DÖNÜŞTÜRÜLECEK HUSUSLARIN TEMEL AMAÇLARI AMAÇLARA YÖNELİK İNSANLARIN ORGANİZASYONU OLARAK KOOPERATİFE YANSITMAK İÇİN KATILIMCI ALMAKTIR
Bu amaç göz ardı edilemeyecek iki boyuta sahiptir; kooperatifin kökenini açıklayan üye üyelerden açıkça sosyal olan biri ve sosyal işlevi yeterli bir şekilde yerine getirmek için operasyonun kârlı olması gerektiği anlamına gelen başka bir ekonomik üye. Bu nedenle, iyi ekonomik işleyiş, kooperatifin sosyal amacının yerine getirilmesi için bir gerekliliktir;
Kooperatif bir kuruluştur: özünde bir kuruluş, işlev görmesi ve var olma nedeninin amacını yerine getirmesi için etkileşime giren iki büyük unsurdan oluşur:
Bu nedenle, performansı, sonuçları, işte büyümeyi vb. İyileştirmeye yönelik her türlü çaba için başarılı olmak. mutlaka her iki öğenin de çalışmasının iyi anlaşılmasını gerektirir ve her ikisiyle birlikte çalışmak ve eklemlemek gerekir, aksi takdirde sağlam veya kalıcı sonuçlar elde edilemez.
İşleyişin iyileştirilmesi: Örgütsel gelişime geleneksel yaklaşımlar, temelde süreçleri iyileştirerek şeylerin iyi çalışması ve insanların davranış unsurlarını küçümsemeleri inancından kaynaklanmaktadır; Başarılı organizasyonların çok pratik deneyimi, bu inancın tamamen yanlış olduğunu açıkça göstermiştir. Bugün, sonuçların katma değerine katkıda bulunanlar, örgütün beşeri sermayesi olan insanlar, operasyonun yaratıcılığını ve rekabetçiliğini sağlayan, verimli ve etkili süreçleri yöneten ve yöneten insanlar tartışmalıdır.
Ancak yüksek sonuçlar sadece iyi süreçlerle elde edilemez; komuta ve çalışma ekibi seviyelerinde yüksek performanslı davranışlar oluşturulmalı ve geliştirilmelidir. Bu bağlamda, kilit hususlar, çeşitli komuta seviyelerinde liderlik kapasitesi, örgüt üyeleri arasındaki konuşma iletişiminin etkinliği, bağlılık ve motivasyonun nasıl yönetileceğini bilmek ve izin veren bireysel grup iyi uygulamalarının teşvik edilmesi etrafında dönmektedir. organizasyonda yaşam boyu öğrenmeye açık verimli bir iç kültür oluşturmak ve pekiştirmek.
Şeylere bu şekilde bakmak, bu atölyede sunduğumuz her şeyde mevcut olan şeydir ve bir Kooperatif değişikliğinde operasyonu geliştirmek ve profesyonelleştirmek için yukarıdan aşağıya doğru gerçekleşmesi; Yönetim Kurulundan kuruluşun geri kalanına.
Konuların her biri hakkında konuşmaya başlamadan önce, hepimizin bildiği bir şeyi akılda tutmak iyidir: GERÇEKLİK VERİLMEMEKTEDİR, ancak BİZİM ARASINDAKİ YAPIYORUZ…
Konu 1: CAC'lerin iç kültürü; Örgüt kültürü ve grup davranışı
Örgüt kültürü, örgütün farklı seviyelerinde var olan ve yapılar, kontrol ve ödül sistemleri, semboller, mitler ve uygulamalar gibi örgütsel yaşamın geniş bir yelpazesinde ortaya çıkan inanç ve davranışları içeren bir olgudur. operasyonel hale getirilmesi ve ölçülmesi çok zor olan insan kaynakları
"Kültür" teriminin birçok anlamı ve çağrışımı vardır. Örgüt terimi ile birleşimi genellikle kavramsal karışıklık yaratır, çünkü kültür çoğunlukla nüfus grupları, ülkeler veya ülke grupları, etnik gruplar, uluslar vb.
Akademik bir analize girmeden bu kavramı anlamak için, bunların CAC üyeleri arasındaki ilişkide meydana gelen düzenli olarak gözlemlenen davranışlar olduğunu, takımlardaki veya alanlardaki insanların davranışlarını yöneten örtülü normlar olduğunu söyleyebiliriz. çalışma, bilinçsizce çalışan ve temel bir yorum olarak şirketin kendisinin ve çevresinin sahip olduğu vizyonunu tanımlayan bir kuruluşun üyeleri tarafından paylaşılan temel varsayım ve inançlardır.
Not: Varsayımla ispat edilebilecek ya da kanıtlanamayacak doğru, bağımsız bir ifade kastediyoruz.
Bu varsayımlar ve inançlar, örgüt üyelerinin karşılaştıkları sorunlar ve durumlar karşısında öğrendikleri yanıtlardır.
Örgüt kültürü kavramı belirli bir örgütün üç yönü ile gözlemlenebilir; kuruluşun siyasetini yönlendiren inançlar, şirket tarafından kabul edilen baskın değerler ve bu yönlerden bir veya daha fazlasının örtülü veya açık bir şekilde var olup olmadığına bakılmaksızın çalışma gruplarında geliştirilen davranış normları.
Örgüt kültürü, o zaman sorumluların baskın inançlarına ve değerlerine dayanarak insanların hareket etme ve karar verme yoludur; iç kültür yukarıdan aşağıya dayatılır ve daha sonra aşağıdan yukarıya etki vardır.
Ve bu, bir organizasyonun sürekli değişen ortama uyum sağlamasına ve rekabetçi (akıllı organizasyon) olmasına izin veren, büyümeye, yaratıcılığa, yeniliğe, sürekli öğrenmeye açık bir iç kültüre sahip olabilmesidir ve diğerleri sadece kapalı bir kültüre sahiptir, ki bunlar büyümeyen, sadece hayatta kalan, durgunlaşan ve sonunda yok olanlardır.
Toplamda; İç kültür, herhangi bir organizasyon için birinci sınıf öneme sahip önemli bir unsurdur.
CAC'lerin örgüt kültürü nasıl değişime direnç göstererek karakterize edilir? Bununla birlikte, daha rekabetçi olmak, iş dünyasında büyümek, daha yüksek gelir elde etmek için gelişmekle ilgilidir.
Operasyon açısından, çeşitli taraflardan yeterli düzeyde profesyonellik ile çalışmadığı, genel olarak etkinliği ve verimliliği artırmaları gerektiği, iş modellerini modernize etmeleri, stratejik planlama geliştirmeleri gerektiği… kısacası, hem stratejik hem de operasyonel performansın kalitesi.
Ancak, Konseyin yaptıklarını yapmanın modern yollarını benimsemeye karar vermesi zordur; Günümüzde anlaşılan terimlerle rekabetçi bir iş modelinin uygulanmasına direnç var.
Sözel olarak, çoğunlukla, performansı modernleştirme ve değişiklik yapma konusunda anlaşma vardır, ancak karar verilirken, Kurulun bazı üyelerinde aksine görüşler ortaya çıkar, böylece değişiklikler daha sonra bir niyet olarak kalır.
Özetle; değişime karşı direnç Kooperatifin Yönetim Kurulu kısmında belirgindir… ve başlangıçta belirtildiği gibi, operasyonu iyileştirmek ve profesyonelleştirmek için değişiklikler yukarıdan aşağıya doğru meydana gelir; Yönetim Kurulundan kuruluşun geri kalanına.
Karar vericilerin, yani Yönetim Kurulunun bakış açısıyla değişime karşı olası direnç faktörleri
- Olumsuz sonuçların algılanması: değişikliklerin onları olumsuz etkileyeceğine, bilinmeyen korkusuna, pozisyon kaybına, yetki kaybına kooperatifin görülme şekli: Konsey üyeleri bunu daha çok, kârlı bir şekilde iş yapmak zorunda olan, bu nedenle değişikliklerin büyümesini istemeyen bir kuruluş olarak Mevcut alışkanlıklarda değişiklik yapmak zorunda kalmak: CAC'ı profesyonelleştirmeyi amaçlayan bir değişiklik süreci, Konseyin uyguladığı mevcut kontrol yöntemini değiştirmeye ve karar vermeyi içerebilir. istemedikleri kooperatifin işleyişi Bir değişim sürecinin etkisi: Bir değişimin iş kollarında büyümesi ve daha rekabetçi olması için üyelerin ekonomik faydaları hakkında yeterli bilgi yoktur,bu nedenle onaylanmamışlar İstikrarlı ekonomik durum: kuruluşun kayıpları rapor etmediği ölçüde, değişme çabası için açık bir motivasyon yoktur, biri kasayı tercih eder, değişiklik kimin risk altında olduğu anlamına gelebilir Kim bir değişim süreci gerçekleştirmelidir: Kooperatifin performansını daha rekabetçi ve profesyonel hale getirmenin ve bunun için harici danışmanlıklara harcamamamanın yöneticinin sorumluluğunda olduğunu düşünün.Bir önceki noktadan yola çıkarak: CAC'yi daha rekabetçi hale getirmenin veya daha rekabetçi hale getirmenin gerektiren özel bir danışmanlık görevi olduğu konusunda net bir anlayış yoktur. yöneten ve aynı zamanda örgütsel değişim konusunda uzman bir danışman olamayacağı için yöneticiden beklenemez ve yazışması beklenemez. Yeni iş modeline karşı pozisyon:yukarıdakilere de bağlı olarak, CAC'nin yeni bir iş modeline ihtiyaç duymadığını, sadece yöneticinin ve alan başkanının sorumluluğuna sahip olanın iyi çalışmasını sağlamak için düşünüyorlar.
O zaman CAC'yi geliştirmek, profesyonelleştirmek için ne yapmalı ? Yönetim Kurulu üyelerinin inanç ve algılarını değiştirerek başlayın! yapılabilecek "neyin var" sorusunu geliştirmek
Nasıl ? Yönetim Kurulu üyeleri için özel olarak tasarlanan ve stratejik ve taktiksel karar verme süreçlerinin yanı sıra yönetimin gözetimi ve performansı ile operasyonel süreçlerin etkinliği konularında etkin bilgi düzeyi sağlayan bir eğitim süreci aracılığıyla
Konu 2: Kişilerarası iletişim ilişkileri ve geri bildirimin etkinliği
Bir çalışma ekibinin iyi işlemesi, kişilerarası iletişimin kalitesine bağlıdır, çünkü konuşmaların gerçekleştirilme şekli, sevilebilecek veya sevilmeyen, kabul veya katılmama, tezahür veya gizli, değerlendirme veya devalüasyon algıları üretir. Konuşan ve dinleyen, nihayetinde kişilerarası ilişkinin verimli mi yoksa çatışmacı mı olduğunu belirler… üretken olmaktan daha çelişkilidir.
Bununla birlikte, bu herkes için açıktır, ancak insanlar konuşma iletişimine gereken önemi vermez, eğilim, başkalarıyla nasıl iletişim kurmamız gerektiğinden endişe etmeden işlerin iyi anlaşılması gerektiğini varsaymaktır, böylece gerçekten iyi olur kişilerarası anlayış.
Konuşma iletişiminin insanlar arasındaki bir dizi ilişkisel öğeden oluşan karmaşık bir konu olduğu unutulmamalıdır.
Bu fırsatta iki unsurundan bahsedeceğiz; geri bildirim ve dinleme becerileri ile ilgili kararların değişimi.
Birincisi ile ilgili olarak, bir örgütün üyelerinin karar alışverişinde bulunma şeklinin iyi iletişim için belirleyici bir faktör olduğu ortaya çıktı.
Bu bağlamda, geri bildirim birinci düzenin bir rolünü oynar ve geri bildirimi, başkalarının ilk iletişimine tüm yanıtları ve görüş alışverişi olarak anlayarak, kendisi ve herkes tarafından verimli bir şekilde kullanılabilen bir rol oynar.
Karar alışverişi, çalışma ekibi arasında geri bildirim sağlar; Neler yapıldığını, nelerin yanlış yapıldığını, neyin iyileştirilmesi gerektiğini, neyin iyi yapıldığını analiz etmemize izin verir, bu nedenle, bunu sürdürmek ve teşvik etmek, belirli zor durumların nasıl ele alınacağını, rekabetin nasıl yapıldığını gözlemlemek, sonunda elde etmek öğrenme, etkin takip, operasyon izleme ve değerlendirme, vb. vb.
Etki perspektifinden bakıldığında, başarıların ve hataların bireysel ve toplu olarak öğrenilmesi, ne yapıldığını ve nasıl yapıldığını iyileştirmek, yaratmak ve yenilik yapmak, daha teknolojik olarak rekabetçi, üretken, ticari olarak, Kısacası, kuruluşun büyümesi için .
Kısacası, üretken geri bildirim iyi iletişim gerektirir ve iyi iletişim, bir kuruluşun niteliksel (teknoloji, yenilik, çalışma sistemi) ve nicel (satış, ürünler) gelişimi için bir koşuldur.
Sadece bu geri bildirim, karar veya fikir alışverişi ile el ele giden bir konudur.
Ancak karar alışverişinde bulunmak kolay bir mesele değildir; özellikle söz konusu olduğunda
kritik yargılar
Bir ekibin üyeleri arasında kritik kararlar almanın yolu, kuruluştaki insanların performansı üzerindeki etkisi nedeniyle son derece önemlidir:
- Grubun duygusallığını ve çalışma istekliliğini etkiler Kişilerarası ilişkilerin kalitesini etkiler Ekip üyeleri arasındaki güveni etkiler Öğrenmeye zihinsel açıklık düzeyini etkiler
Eleştirel yargıların değiş tokuş edilmesi kolay bir mesele değildir, çünkü genellikle eleştirilere direniriz.
İlk reaksiyon genellikle savunmacıdır, sorgulanmış hissetmekten hoşlanmayız, üzgün ve hatta kırgın hissetmekten kaçınamayız
İyi yapmadığımızı açıklamanın ve gerekçelendirmenin yollarını arıyoruz, hatamız veya “gaf” konusunda net olup olmadığımızdan bağımsız olarak, eleştiriden kaçınmak, bize karşılık gelenleri önlemek için her türlü argümanı kullanıyoruz. Öne sürdüğümüz nedenlerin mantıklı olup olmadığına veya çok fazla gerçek temele sahip olup olmadığına bakılmaksızın eleştiri…
"Kalın" sorun, savunma tutumları tüm ekip üyeleri tarafından paylaşıldığında ortaya çıkar; her biri parmağını dışa doğru çevirir ve birisi parmağını ona doğrulttuğunda defansif tepki gösterir…
Bu durumda, hiç kimse bir şeyle ilgilenmez...
Bilinçli veya bilinçsiz olarak bir şey hakkında suçlu hissetmemeye çalışırız
Bu kalıtsal kültürümüzün, varlık biçimimizin bir parçasıdır
Bu tutumla, sadece ekip üyelerinin bireysel öğrenmeleri olumsuz etkilenmekle kalmaz, aynı zamanda örgütün bir bütün olarak öğrenilme olasılığı sınırlıdır, diğer olumsuz etkilerin yanı sıra tepki verme, büyümeyi geliştirme yeteneğini sınırlar.
Bir organizasyon olarak sürekli iyileştirme için ana kaynağın, kesin olarak işe yaramayan şeyin sorumluluğunu üstlenmeye, performansın gösterdiği yetersizliklerden kaynaklandığını düşünmek ciddi bir engeldir.
Sonuç olarak, eleştirel kararları paylaşma olanakları sınırlıysa, gelişme, öğrenme, büyüme, yenilik yapma yeteneği de sınırlıdır.
Bu, örgütün etkinliği ve rekabet gücüne “sert bir darbe” verir.
Kesinlikle; Performansı hakkında eleştirel kararların nasıl değiştirileceğini bilmeyen, hatalarından ve yetersizliklerinden pek öğrenemeyecek, üstesinden gelmekle sınırlı olmayacak, istenen ölçüde ilerlemeyecek bir işlevi sürdürmeyecek, verimlilik ve rekabet edebilirlik.
Bu nedenle insanlara eleştirel kararlar verme ve alma becerisi kazandırmak önemlidir.
Açık soru: “hiç kimsenin hiçbir şeyden sorumlu olmadığı” bu, Yönetim Kurulu üyelerinde kendini gösteren bir tutumdur? cevap Konseyin her üyesinde.
Ve kısaca değineceğimiz iletişim alanının ikinci yönü dinlemektir.
Dinleme yeteneği, kişilerarası ilişkilerin kalitesini, çalışma ekiplerindeki ilişkilerin kalitesini, uygulanabilecek geri bildirim türünü doğrudan etkilediği için ilk bakışta göründüğünden daha ilgili bir bireysel tutumdur. ve genellikle insanlarla olan tüm ilişkilerimizi etkiler.
Anlaşılan, çoğunlukla söylediklerimizi duymak ve daha az bir ölçüde aktarmaya çalıştığımız şeyleri dinlemek için pratik yapıyoruz
İşitme ve dinleme arasındaki farkı anlamak için yeterli olan kısa bir açıklama yapacağız:
Dinleme, aldığımız mesajı kimin konuştuğunu ve bu şekilde bize ne anlatıldığını anlamaya çalışarak analiz etmeye çalışan bir tutum anlamına gelir. Aynı nedenle kendimize ne aktarmak istediğimizi daha objektif bir şekilde analiz edebiliriz.
İşitme, mesajı yakalamak, ancak perspektifimizi veya konumumuzu güçlü tutmak anlamına gelir, böylece parçayı zihinsel olarak "vazgeçiririz", diğerinin iletmeye çalıştığını yansıtır veya analiz ederiz.
“Dinleme” tutumundayken, aslında neye cevap vereceğimize ve bize iletilen şeyin geçerliliği veya makul derecesine daha az odaklanıyoruz.
Bu durumda, çoğu kez hızlı müdahalelerin güçlü savunma dozları ile ortaya çıkma, kısmen konuyu muhataplarımızdan iyi veya daha iyi bildiğimizi gösterme veya görüşümüzü ifade etme veya neden olduğumuz imaj hakkında endişe duyma eğilimindeyiz. "kazanmak için kazanmayı" veya sözlü gösteriler yapmayı düşünmeden söylediklerini sakince düşünmek yerine ortaya çıkıyor.
Bu nedenle, fark ne zaman ki ben "duymak" Ben sözcükleri anlama ediyorum ama aynı nedenle odak Benim açımdan, I kolayca "çıkarma" hızlı tepkiler ne zaman oysa, pozisyonumu korumaya çalışırken şeytana uymak temelde ben "dinlemek", öyleyim önce bana söylediklerini analiz edip “çiğnemem” ve sonra fikrimi ifade ettim.
Konuşma iletişimi ve geri bildirimlerde etkili ve üretken olmak bunun konuyla ilgili bir konu olmadığı açıktır.
Konu 3: CAC'lerin ticari büyümesi: özel istek mi yoksa nesnel ihtiyaç mı?
Bu konuya CAC'lerin durumu hakkında bir açıklama yapıp daha sonra açıklayıcı bir örnek olarak ekonomik ve finansal başarısı olan bir Kooperatif, bir diğeri de belada olacak.
Kısaca c iş dünyası derken kastettiğimizi belirtin : geniş anlamda, organizasyon tipi (bireylerin performansını iyileştirmeyi ve kilit iş süreçlerini düzene sokmayı amaçlayan) ve pazarlama (stratejik planlamanın geliştirilmesi) amaçlı çeşitli eylemler anlamına gelir. üyelerine daha fazla ve daha iyi hizmet sunmak ve artan getiri elde etmek için kooperatifi iş tabanını genişleterek güçlendirmek.
Bu hedefe ulaşmak için, kooperatifin bir bütün olarak daha rekabetçi olması gerekir; bu, bir sistem veya bütünleşik bir çalışma şekli olarak iş modelinde geniş ayarlamalar ve iyileştirmeler yapmak anlamına gelir; insanların genel performansını kolaylaştırmak (operasyonel-idari seviyeler olarak komut seviyeleri), kooperatifin kilit süreçlerini ve sistemlerini modernize etmek, etkili bir pazarlama planı geliştirmek ve uygulamak.
Hatasız olarak, iş büyümesinin ve faaliyet etkinliğinin iyileştirilmesinin, kooperatifin faaliyet gösterdiği pazarda kalıcılığını sağlamak için nesnel bir gereklilik olduğu sonucuna varılabilir.
Konu 4: Yüksek performans ve sonuçlar için ne yapmalı?
Sonuç için insanların davranışları ve kritik çalışma süreçleri arasında etkili bir eklemlenme elde edin
Yüksek performanslı çalışma ve sonuçlar için temel unsurlar
- Etkili bir stratejik taktik pazarlama planı geliştirmek ve uygulamak Yönetim amaç ve hedeflerine motivasyon ve bağlılık Stratejik liderlik faktörü ve takım liderleri Proaktif davranış ve alışkanlıkların oluşumu Örgütsel modernleşme ve operasyonel süreçler Kritik süreç; bilgi sistemi, göstergeler, karar verme Kritik süreç; toplama yönetimi, risk yönetimi Dengeli Puan Kartı aracı
için. Etkili bir stratejik taktik pazarlama planı geliştirmek ve uygulamak (kendi yaklaşımı)
Stratejik-taktik Pazarlama Planlama Yaklaşımı CAC'leri: Aşağıda, ilk aşama A'nın ilk beş aşamasının her biri kısaca açıklanmıştır, ikinci aşama B kilit süreçleri modernize etmek ve pazarlama planını uygulamaktır. Bunun, çeşitli finansal kuruluşlarda doğrudan deneyime sahip Kooperatifler için geliştirilen kendi yaklaşımı olduğuna dikkat edilmelidir.
ben). İlk aşama-hedef: Stratejik Planlama Sürecinin amaçlarını Kooperatifin en yüksek makamlarıyla doğrulayın
R ise u l tados: Tanımlar, İşletme geçmek katılımcı-PE ve diğer operasyonel yönlerini sürecini izleme ve onay örneği avans, kapsamını, önemini, bağlılık, iş hedeflerine, katılımla ilgili Yönetim konsensüs -board valide sürecin ikinci aşaması.
ii). İkinci aşama-amaç: Kooperatifin "şu anda olduğumuz yer" olduğu mevcut durumu yeterli ve verimli bir şekilde, örgüt kültürü, değerleri, hedefleri, insanların davranışları, süreç verimliliği ve diğerlerinin bakış açısından belirlemek iç performans durumunu karakterize eden unsurlar.
Tüm bunların geleneksel yöntem ve teknikleri (teşhis, örgüt ikliminin ölçülmesi, grup toplantıları, vb.) Kullanarak belirlenmesi çok zaman ve kaynak tüketir. Uzun yıllar bu teknikleri kullanma ve bunların çeşitli sınırlamalarını gözlemleme deneyiminden, kuruluşun durumu hakkında daha etkili bilgi edinmek için kendi yönteminizi geliştirin; Operasyonun performansı, davranışları ve operasyonel süreçleri ile ilgili mevcut durumun tutarlı ve hızlı bir şekilde oluşturulmasına ve değerlendirilmesine olanak tanıyan ve sonuçları iyileştirilmesi gereken kritik yönlerin (insanlar ve süreçler) hızlı bir şekilde tanımlanması için sağlam bir temel sağlayan bir yöntem. organizasyon.
R ise u l tados, insanlar ve süreçlerin organizasyon kültürü baskın performansa dayalı kimlik belirli durum ve: olarak (yeniden) kurumsal değerleri formüle ve aşağıdaki fazın faaliyetler devam temeli.
iii). Üçüncü aşama-amaç: (yeniden) Değerleri, misyonu, kurumsal hedefleri formüle etmek; üye-müşteri ve iş piyasası perspektifinden kooperatifin eylemi için bir ufuk olarak "nereye gitmek istediğimizi" kurmakla ilgilidir. R es u l tados: Kooperatifin en üst makamları tarafından onaylanan değerlerin, misyonun, kurumsal hedeflerin tanımı
iv). Dördüncü aşama-hedef: Kurulu kurumsal değerleri ve hedefleri olan kişilerin bağlılığını ve motivasyonunu geliştirmek ve örgütün proaktif bireysel grup davranışlarını güçlendirmek.
Bu faaliyet, Stratejik Planlama sürecine herhangi bir geleneksel yaklaşımın parçası değildir; Organizasyonun stratejik iş vizyonuna ulaşmak için ihtiyaç duyduğu değerlerin türünü ve örgüt kültürünü oluşturmakla sınırlı kalmaz, aynı zamanda insanlarda istenen örgüt kültürünü ve bağlılığını oluşturmak için eylemlerin geliştirilmesiyle devam eder.
R ise u l tados: sosyal beceriler konusunda eğitim komuta düzeyleri kurşun ve tahrik anahtarı proaktif ticari büyüme ve operasyonel düzey personelin süreci yapan ve yeni vizyon ve örgütün stratejik hedefleri ile motive etti.
h). Beşinci aşama-hedef: İş stratejisinin merkezi kılavuz ilkelerinin tasarımı.
R ise u l tados: Güç, güçlü, zayıf yönleri, fırsatlar, tehditler (GZFT) eylemleri belirten iş stratejisini uygulamak için belirlenir (kurumsal geliştirme, süreçleri, performans kişi) almaya geliştirmek için iş hatları materializes.
b. Yönetim amaç ve hedeflerine motivasyon ve bağlılık
Motivasyon + Bağlılık = organizasyon ve hedefleri ile "gömleği" olan insanlar, yaptıklarında ellerinden gelenin en iyisini yaparlar, bu nedenle özel bir dikkat gerektirir.
Özünde; yöneticiler ve komuta seviyeleri, bunun için gerekli olan diğer unsurlarla birlikte proaktif liderlik yoluyla insanların motivasyonlarını ve bağlılıklarını yönetebilmelidir.
Motivasyon ve bağlılık üreten insanlara liderlik etmek kolay bir iş değildir, kimin yoksa, onlara sahip değilse, tüm insanlarla değil, aynı zamanda çok sayıda durumda, kendi kendini geliştirme için güçlü bir karar.
Bu ifade teoriden değil, çeşitli kuruluşlar ve insanlarla uzun yıllar süren uygulamalardan gelir.
Motivasyon basit bir kavram değildir. Psikologların ve uzmanların bir davranışın arkasındaki güdüyü tanımlamaları zordur. Motivasyon, bir kişiyi belirli bir şekilde hareket ettiren ve davranan şeydir.
Genel olarak, iş motivasyonu iş ilişkilerine, iletişim sistemine, iş sistemlerine, örgütün insanlarına ve ekiplerine katılan bir dizi unsurdur ve bu nedenle geliştirilen dinamik süreçler süreçlerin kendilerinin bıraktığı deneyimlere dayanarak bir ya da diğer yöne doğru.
Organizasyonlar, çalışanlarının motivasyon düzeyleri konusunda çeşitli derecelerde endişe duymaktadır; bazıları bu konuda aktif bir endişe duyuyor, personelde sürekli yüksek motivasyon sağlamaktan endişe ediyor, bazıları ise bu yönü düşünmüyor.
İnsanların çalışmasında motivasyon elde etmek için yöntemlerde farklı yaklaşımlar vardır, belirtilenler geneldir:
- İşi ilginç hale getirin; işi zenginleştirerek monotonluğunu en aza indirecek önlemler tasarlar Ekonomik ödülü performansla ilişkilendirir; çeşitli komplikasyonlar nedeniyle organizasyonlar için genellikle kolay olmayan, maaşlara ek bonuslar veren; Değerli ödüller vermek; Çalışanlar için çok motive edici ödüller vardır, örneğin ödüller, tanımalar, güvene dayalı fonksiyonlar, Sadece organizasyonun sayısı kadar değil, insanlara saygı ve muamele temelinde çalışanlarla ilişkiler geliştirmek. çalışanlar,görüş ve önerileriyle ilgili “dinleme” alanları yaratma Çalışma ekiplerinin üyeleri arasında iyi iletişim ve akışkan geri bildirimlerini teşvik etmek, böylece kendilerinden iyileştirmeler veya ilerlemeler elde etmek Hem genel hem de iyi bir çalışma ortamını teşvik etmek. kuruluşun her alanında yukarıdaki hususlarla bağlantılı bir konu
İnsanların örgütün amaçlarına ve ekip çalışması hedeflerine bağlılığı, bir bireyin ve grubun örgütle özdeşleşmesini ve katılımını sağlayan dürtü olarak görülmektedir.
Kuruluşla olan bu bağlantı, yaptığı şeyin ve işyerinde nasıl yapıldığının davranışını ve tutumunu belirler.
Eş anlamlı olarak bağlılık ile motivasyonu gözlemleme eğilimi vardır, ancak müdahalenin her yönünü geliştirmek veya iyileştirmek için hem kavramsal hem de uygulamalı farklılıklar vardır, bu bariz nedenlerden dolayı bu zamana girmeyeceğiz.
Kişinin kuruluşa verdiği bağlılık üç boyutun birleşimi olarak görülür; ekonomik boyut, büyüme boyutu, ahlaki boyut. Her birini çok kısaca göreceğiz:
- Ekonomik bağlılık ; örgüte ait olmanın ana veya tek nedeni, kişiye büyümeye bağlılık sağladığı ekonomik koşullardır ; organizasyona ait olmanın ana ya da tek nedeni, kişiye ahlaki bağlılık konusunda öğrenme ve mesleki gelişim imkânından kaynaklanmaktadır ; kuruluşa ait olmanın temel nedeni, kişinin kuruluşun değerleri ile özdeşleşmiş hissetmesi, paylaştığını hissetmesi ve çalışmaları ile kuruluşun yaptıklarının asil nedenine katkıda bulunması, iç kültür tarafından desteklendiğini hissetmesidir.
Baskın taahhüt türleri ve nedenleri tespit edildiğinde, kuruluştaki kişilerin tutum ve davranışları üzerinde beklenen sonuçların bir haritası oluşturulabilir ve oradan taahhüt yönetimi eylemine rehberlik edilebilir.
Önemli olan, çoğunlukla kuruluşun değerleri ve hedefleri ile uyumlu olmalarını sağlamak için insanların ahlaki bağlılıklarını güçlendirmektir.
c. Stratejik liderlik faktörü ve takım liderleri
Stratejik liderlik kapasitesi (ne) ve taktik (nasıl), özellikle yüksek performans hedefleri belirlenirse, iş hayatında büyürse, daha kârlı olursa, daha fazla pazar mevcudiyetine sahipse, herhangi bir kuruluşun iyi işleyişi için çok önemlidir.
Tersine, proaktif liderlik becerileri olmadığında, neredeyse düşünülemez olmasa da, iyi işlev görmek çok zordur.
Ancak, yönetim düzeyinde tek bir lidere sahip olmak değil, daha çok çeşitli komuta seviyelerindeki liderler ve örgütün çalışma ekiplerine katılan üyeler, sorunlarla karşılaşma ve çözüm arama yeteneğine sahip insanlar, motivasyon ve grup taahhüdünü indükleme becerisi ile, ne yapılması gerektiğini iyi bilen veya hesaplanan riskleri bilen, durmadan öğrenebilme yeteneği, bilgiyi ekibe ve diğerlerine iletme yeteneği ile konuşma iletişimi ve geri bildirim bireysel ve grup tutum ve davranışlarını yönetme yönleri.
Dolayısıyla mesele, kurumun çeşitli düzeylerindeki liderleri teşvik etmektir.
Liderliğin yanı sıra motivasyon ve bağlılık konusunda, yaklaşımların ve bakış açılarının sonsuzluğu vardır. Bir kişinin geliştirmesi veya lider olması gereken bireysel özellikleri, tutumları ve davranışları ile ilgili çok sayıda açıklama ve tarif vardır.
Bir grup araştırmacı, konuyla ilgili ünlü uzmanların yazdıklarını analiz ettikten sonra, etkili liderliğin, lider ve takipçiler arasındaki ilişkiye daha fazla ve kişisel özelliklere daha az odaklanan bir sonuç olduğu sonucuna vardı.
Onlar sonuçlandırmak olduğunu " e l iyi niyet takipçileri açıkça liderleri olmayanlar vardır ayıran tek şey var. Liderlerin iyi niyetli takipçileri var, lider olmayanlar da yok. Ve kimse bu takipçileri alana kadar lider değil ”
Bu nedenle liderlik, yönlendirilen kişilere dayatılan bir şey değildir, daha çok onlardan "kazanır" veya gönüllü olarak elde eder, aksi takdirde elinizde lider olmayan kişinin başı olmak, takım üzerinde komuta sahibi olursunuz. ama liderlik değil
Nasıl Lider oldunuz?
Açıkçası, belirli kişilik özelliklerine sahip olmak, böylece herkes lider olamaz, ancak eğer öyleyse, o zaman kişisel kendini geliştirme süreci yoluyla
Kişisel kendini geliştirme süreci destek gerektirir - kişisel iletişim ve davranışların diğer yönlerinin yanı sıra konuşma iletişimi becerileri ve bireysel ve grup yönetiminin duygusal zekasının kilit unsurlar olduğu ve elbette sahip olmaya eklenen hedefli eğitim yoluyla rehberlik bir lider, profesyonel kapasiteyi göstermek zorunda olduğu için etkin ve etkin bir şekilde yerine getirilecek işlev ve görevler konusunda iyi düzeyde teknik bilgi ve uzmanlığa sahiptir.
Son olarak, komuta düzeylerinde etkili liderler oluşturmak için, örgütün liderlerin üretilmesine gerçekten izin veren ve onları teşvik eden iç değerleri etkili bir şekilde üstlenmesi gerektiği anlamında, örgütün iç kültürünün mutlaka bu amaca uygun hale getirilmesi gerektiği vurgulanmalıdır. Aksi takdirde, yönetim kademesi (Yönetim Kurulu) ile liderlik yapmaya karar veren yönetim kademesi arasında çelişkili bir durum olacaktır.
Birkaç kuruluş ağızdan ağıza liderlik etmek istemez, aslında yüksek karar düzeylerinin dolaylı olarak aşağıya doğru ilettiği kültür ve değerler ile yöneticileriyle iletişim kurma ve denetleme biçimleri buna izin vermez. Gerçekte, daha “karar verici” yöneticileri ve patronları, yüksek düzeydeki kararların ne düşündüğü ile “şikayetçi” yanıtlar vermeye teşvik ederler.
Bu tür belirsiz uygulamaların, kuşkusuz, komuta düzeylerinde artan hayal kırıklığı hissi yaratmanın yanı sıra, kuruluşun genel performansı üzerinde olumsuz bir etkisi vardır.
Bu nedenle, insanları yüksek performans sonuçları ve performanslarına doğru tekrarlamak, denetlemek ve yönlendirmek kolay bir iş değildir.
d. Proaktif davranış ve alışkanlıkların oluşumu
Takımlarda davranışlar ve üretken alışkanlıklar oluşturmak, yukarıdan aşağıya (patron - takım) yapılan bir şeydir ve patron düzeyinde, takımda iyi uygulamaları teşvik etmek için sahip olması gereken temel yeterlilikler arasında şunlar vardır:
- Bilgi ve çalışmaları; Yönettiği süreç veya faaliyetle doğrudan ve dolaylı olarak ilgili çeşitli operasyonel, teknik ve idari yönler hakkında yeterli düzeyde özel bilgiye sahip olma. Bilgi ve roller ve sorumluluklar; her pozisyon için tanımlanan işlevlerle tutarlı bir çalışma yürütmek için, bu bağlamda bireysel yorumlara yer olmayacak şekilde açıkça belirlenmelidir. Kuruluşun iç sistemi ve politikaları hakkında bilgi;Kuruluşun iç kültürünü, çalışma sistemini, etkililik ve verimliliği uygulama şeklini, ayrıca dahili stratejileri, politikaları, düzenlemeleri ve kuralları ve diğer spesifik yönleri bilir. Öğretim yeteneği; takımınızı operasyonel olarak nasıl eğiteceğinizi bilme (gerekli “nasıl yapılacağını bilme”), takımı açık ve kesin kişilerarası talimatlar ve iletişim yoluyla önerilen hedeflere ve hedeflere ulaşılmasına izin veren yeterli performanslar için teknik olarak nasıl teşvik edeceğinizi öğrenin. Yetenek s ara optimize yöntemleri;ekiple etkileşime geçme - operasyonel süreçleri kendi yönlendirmeleri ve sorumlulukları altında yürütmek için mevcut kaynakların rasyonel ve verimli kullanılmasına izin veren sistemleri, yöntemleri ve çalışma prosedürlerini iyileştirmek için teknik kapasiteye sahip olmak. Liderlik yeteneği; ekibin performanslarına olan güveni yansıtarak nasıl liderlik edeceğini bilmek, böylece ekip adına yüksek derecede güvenilirlik ve işbirliği elde etmek. Motive edebilme; insanlar ve ekip üzerinde tehdit edici bir baskı oluşturmaya gerek kalmadan bir ekibin yaptıklarınızı ve yaptıklarınızın kalitesini motive ve bağlı tutmanızı sağlayan liderlik ve iletişim stratejilerinin nasıl geliştirileceğini bilmek
Görüldüğü gibi, kuruluşun çeşitli komuta seviyelerinde proaktif liderlik kapasitesi anlamına gelir
ve. Örgütsel ve operasyonel süreç modernizasyonu
Bu unsur, yeterli bir iç örgütsel forma ve verimli süreçlere ve çalışma sistemlerine sahip olmadan her şeyi geliştirmek veya iyileştirmek, çünkü insan yönetimi, motivasyon, bağlılık ve liderlik olarak adlandırılan şeyle işlevsel olarak tamamlanır ve ifade edilir. “Bu kooperatifin genel operasyonu üzerinde olumlu bir etki yaratmaz.
Organizasyon yapısının modernleştirilmesi ve kilit iş sistemlerinin ve işletim süreçlerinin daha verimli hale getirilmesi, çeşitli işletim öğelerine müdahale gerektiren insan yönetimi gibi özel bir konudur.
Bu kez bu konuda sadece birkaç noktaya değineceğiz: Örgütü modernize etmek, standart bir şekilde yapılmaması gereken bir şeydir, etkin sonuçlar vermeyeceği için önceden var olan bir planı uygulamaya çalışır; “Müşteriye özel elbise” türünün modernizasyonu geliştirilmeli ve uygulanmalıdır ki bu, ortak-müşteriye verilen hizmetin verimliliğini ve küresel performansın ve büyümenin öngörüldüğü yeni işletmelerin etkinliğini somut bir şekilde geliştirmelidir.
Bunda, koordinasyon-iletişim ilişkilerini geliştirmek - alanlar arasındaki geri bildirim, çalışma ekipleri ve komut seviyeleri arasındaki operasyonel-idari "kısa devreleri" çözmek çok önemlidir. Ayrıca kritik çabalarda etkinliği teşvik eden politikalar formüle edin: risk, kredi, tahsilatlar ve her yılın sonucunun diğer anahtarları.
Son olarak, prosedür kılavuzları uyarlanmalı ve pozisyon profili, fonksiyonlar ve sorumluluklar kılavuzu güncellenmelidir, böylece kooperatifin tüm üyeleri usulüne uygun olarak bilgilendirilir (çevrimiçi olarak erişilebilir) ve yapılan değişiklikleri açıkça anlar.
F. Kritik süreç; bilgi sistemi, göstergeler, karar verme
Kooperatifler işinin doğası gereği, bilgi faktörü özel dikkat gerektiren kritik bir konudur.
Özellikle, bilgi akışının (güvenilirlik, alaka düzeyi, zamanındalık) ve dahili operasyonların izlenmesi-kontrol edilmesi ve denetim organına (Decoop) raporlama için kullanılan göstergelerin etkin kalitesi düzeyi (Decoop)
Küresel anlamda bir Tasarruf ve Kredi Kooperatifi bilgi sistemi, yönettiği bilgi akışları ve raporladığı göstergeler, aşağıdaki süreçlerde sağlam ve etkili bir destek aracı olmalıdır:
g. Kritik süreç; tahsilat yönetimi, risk yönetimi
Sonuçlar için kritik süreçlerin modernizasyonu bağlamında, kendimizi kâğıt üzerine genişletmeyeceğimiz, katılımcı bir şekilde, aşağıdaki sorulara somut cevaplar arayacağımız bir sorun olan risk ve tahsilat yönetimi vardır:
Koleksiyon yönetimini kritik bir faktör yapan nedenler nelerdir?
Koleksiyon yönetiminde en yaygın zayıflıklar nelerdir?
Risk yönetimini kritik bir faktör yapan nedenler nelerdir?
Risk yönetiminin maruz kaldığı en yaygın zayıflıklar nelerdir?
h. Dengeli puan kartı
Kooperatifin genel ve özel performansını planlamak, izlemek ve değerlendirmek için etkili bir araçtır. Uygulanması yaygın olarak düşünülene göre karmaşık değildir
Orijinal dosyayı indirin
