İşletmelerde lojistiğin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi rekabetçi bir avantaj sağlar çünkü lojistiğin genel amacı, müşteri hizmetlerini daha düşük maliyetlerle artırmak veya sürdürmektir.
Bu yaklaşım, kuruluşun temel maliyetlerinin, örneğin düşük maliyetlerle yakından bağlantılı olan tedarik yönetimi, dönüşüm süreç yönetimi, fiziksel dağıtım, fiziksel, finansal ve bilgilendirici akışlar gibi entegre çalışmasına yönelik olarak tasarlanmıştır. ve kurum içi ve kurum dışı müşterilerin daha fazla memnuniyeti (Conejero González, 1997).
Bu işlevlerin kuruluşun küresel bir stratejisine entegrasyonu, onu rekabetçi seviyesini artıracak bir konuma getirir.
Müşteri hizmetleri ve stok yönetimi arasında yakın bir ilişki vardır, çünkü diğer unsurların yanı sıra stok dağılımı azaltılarak geliştirilir. Bu, envanterde tutmak için en çok tüketilen ürünlere yönelik aşırı satın alma çabalarına dönüşür.
Rakamlarla bir hizmet seviyesi oluşturularak, belirlenmiş bir envanter kırılması kabul edilir ve bu nedenle, malzemeleri yönetme politikası, maksimum ve minimum envanter seviyeleri aralığında ve daha önce belirlenen bir güvenlik envanteri çerçevesinde garanti edilir. kurulan hizmet düzeyi. Bu satın alma politikasından elde edilen maliyet aralığı, kuruluş için yeterli performansı garanti eden sınırlar içinde olmalıdır.
Tedarik zincirinin başlangıç noktası ve girişi tedarik yönetimidir. Bu bakış açısından önemi, örgütün diğer işlevlerinin ve sonraki performansının bu işlevin sonucuna bağlı olması gerçeğinde yatmaktadır.
Tedarik yönetiminin amaçları arasında aşağıdakilerden bahsedebiliriz:
- İç müşteriye, gerekli miktar ve kalitede ürün ve malzemelerin, uygun zamanda ve mümkün olan en düşük maliyetle, doğru yerde teslim edilmesini garanti altına alın..Stok yatırımlarını koruyun ve kayıpları en aza indirin.Kalite standartlarını koruyun.Yeterli tedarikçileri bulun ve koruyun. Satın alınan ürünleri standart hale getirin. Organizasyonun rekabetçi konumunu korumak Organizasyonun diğer departmanları ile verimli ve uyumlu çalışma ilişkileri sağlamak.İdari maliyetlerin olabildiğince düşük olmasını sağlayarak tedarik hedeflerine ulaşmak. (Crous ve diğerleri, 2005; Hernández Ávila, 2004)
Şirketleri bu hedeflere ulaşmak için organize etmek zordur, çünkü sadece içsel ihtiyaçları değil, dış dünyanın ihtiyaçlarını da dikkate almanız gerekir. Hem satın alma departmanı hem de depo, pazarla doğrudan temas halinde çalışmak ve çözümünüze cevap vermek zorundadır.
Bu nedenle, bu çalışmanın amacı, tedarik ve alımları yönetmek, müşterilere dayalı olarak sunulan hizmetin kalitesini yükseltmek için teknikler ve araçlar sağlamaktır.
gelişme
Önerilen yöntem ve tekniklerin her biri, metodolojik belgeler hazırlamak için doğru ve etkili bir araç olduğundan, basitleştirilmiş bir faaliyet ağına dayanacaktır. Ayrıca, takip edilecek adımların sırası, bağlantılar veya bağlantılar, sıralı ve hiyerarşik sıralama, bunun tüm aktivitelerini birleştirir. Ayrıca, bir faaliyetin girdi bilgisinin önceki faaliyetin çıktı bilgisi olduğu ilkesi uygulanarak hazırlanır.
Talep tahmini hesaplama yöntemi.
Tahmin yapmamıza izin veren birkaç nitel ve nicel yöntem vardır, bu yöntemlerden birinin bilgisayar yardımıyla yürütülmesi basit ve hızlıdır ve ayrıca kısa vadede tanımlanmış değişiklikleri hızlı bir şekilde tespit edip yanıtlayabilmektir. Alfa (α) değerini kontrol etmek için uzmanlar tarafından izlendiği sürece üstel yumuşatma yöntemi.
Aşağıda, belirli bir ürünün geçmiş serilerinden talep tahminlerini hesaplamamızı sağlayacak bir dizi adımı listeliyoruz.
Şekil 1.1 Talep tahminlerini hesaplamak için faaliyetler ağı.
Aşama 1.
Tahmin yapılacak ürünlerin seçimi. Bunun için kullanım değeri değişkenini seçeriz ve hangilerinin daha büyük miktarlarda talep edildiğini bulmak için Pareto yöntemini uygularız.
Adım 2.
Düzeltme sabiti alfa (α) değerlerini 0 ile 1 arasında tanımlayın. Gerçek talep istikrarlı davranış gösteriyorsa, sabitin (α) nispeten küçük bir değerini seçmeliyiz ve kısa vadede önemli değişiklikler gösteriyorsa, değer daha büyük ol.
Seçilen yumuşatma sabitinin değeri 0,3'tür, çünkü bir önceki yıl ürüne olan gerçek talep istikrarlı bir şekilde davranmıştır.
Aşama 3.
Bir EXCEL e-tablosu yardımıyla aşağıdaki formülü uygulayın.
Nerede:
Ft: Öngörülen Talep.
At: Gerçek Talep.
α: Düzeltme sabiti
4. Adım
Seçilen yumuşatma sabitinin değerinin doğru olup olmadığını kontrol etmek için, ortalama tahmin hatasının bir ölçümünü sağlayan MAD (Mutlak Ortalama Hata) ve tahminin tahminden sapmasını ölçen İzleme Sinyali (TS) hesaplamalıyız. Aşağıdaki ifadelerle matematiksel olarak tanımlanan talepte varyasyon:
Sinyalin
İzleme Sinyali (TS), paydaki eğilimin, en son MAD tahminine bölünmesiyle hesaplanır, bu nedenle talep edilen varyasyonların rastgele olduğu varsayılırsa, ± 6 kontrol limitleri izleme sinyali, yalnızca maksimum% 3 olasılıkla bu sınırların tesadüfen aşılmasını sağlar.
Bu şekilde, izleme sinyali ± 6 aralığının dışında olduğunda, tahmin yöntemi durdurulmalı, talep yeniden izlenmeli ve (α) 'nın başka bir değerinin seçilmesiyle tahmin edilebilir.
Önerilen yöntemin gösterilmesi.
Not: Bu prosedür Merkezi Demiryolu Şirketi'ne ait bir depoda, özellikle laminat ailesine uygulanmıştır.
Aşama 1.
Ton olarak ifade edilen ürünlerin yıllık tirajını bilmek için envanter tabakalandırmasının sonuçları Ek 1'de görülebilir. Aşağıda yıl içinde en çok talep gören ürünler yer almaktadır.
Tablo 1.1 Tonlarca "A" ailesi ürün tüketimi: laminatlar.
En alakalı ürünler ve en çok talep edilen ürünler tanımlandıktan sonra, 2015 yılı için bu ürünlere olan talebin tahminini hesaplamaya devam ediyoruz, bu durumda 200mm U-Beam'i tüketimimiz var. önceki yıla göre aylık.
Adım 2.
Seçilen yumuşatma sabitinin değeri 0,3'tür, çünkü bir önceki yıl ürüne olan gerçek talep istikrarlı bir şekilde davranmıştır.
Aşama 3.
Formülün uygulanmasının sonucu aşağıda gösterilmiştir, Ocak ayı için gerçek talebin ilk tahmin (Şubat) olarak alındığına dikkat edin, bunun nedeni, yöntemin uygulanması için bir ilk tahmin (veya başlangıç noktası) ve sık sık önceki döneme ait gerçek veriler seçilir.
Tablo 1.2 200 mm U-kiriş ürünü için talep tahmini.
4. Adım
Aşağıda MAD ve SR'nin sonuçlarını görebilirsiniz, burada SR'nin + - 6'yı geçmediği görülebilecek bir özet var, bu nedenle tahmin kabul edildi.
Tablo 1.3 MAD ve TS hesaplaması.
Envanter yönetimi prosedürü.
Envanter yönetimi parametrelerinin tasarımı için basitleştirilmiş faaliyetler ağı aşağıda ve göstergelerinde yer alan faaliyetlerin nasıl ilişkili olduğu gösterilmiştir.
efsanesi.
Şekil 1.2 Stok yönetimi için faaliyet ağı.
| 1. Şirket ve çevresinin incelenmesi. | 9. Sipariş grubunu hesaplayın. |
| 2. İsimlendirmenin analizi. | 10. Sipariş verme maliyetlerinin hesaplanması. |
| 3. katmanlama yöntemi uygulayın | 11. Bakım maliyetlerinin hesaplanması |
| 4. Bölgeye göre uzmanlara danışın. | 12. Siparişin ekonomik lotunu belirleyin. |
| 5. Envanter yönetimi yönteminin seçimi | 13. Güvenlik stoğunu hesaplayın. |
| 6. Yöntem Q. Hesaplanacak parametreleri belirleyin. | 14. Değiştirme seviyesini hesaplayın. |
| 7. Yöntem P. Hesaplanacak parametreleri belirleyin | 15. Parametreleri uygulayın ve kontrol edin |
| 8. Gerekli Stoku Belirleyin | 16. G. Inv. tasarım parametreleri ile. |
LEGEND
Envanter yönetimi parametrelerini tasarlama prosedürü.
- Şirketin ve çevresinin özelliklerinin incelenmesi.
Depoların dağılımı, boyutları, hizmet verdiği iç müşterilerin kurumsal amacı ve en önemli müşterilerin tüketim seviyeleri açısından şirketin özelliklerini bilmelisiniz. Ana tedarikçilerin ve müşterilerin yerlerini de dikkate almak önemlidir.
- İsimlendirmenin analizi. Katmanlama yöntemini uygular.
İkinci adım, ürünlerin isimlendirilmesinin, fiziksel-kimyasal özelliklerinin, depolama gereksinimlerinin, kontrollü bir ortama (sıcaklık ve nem) ihtiyaç duyulması, kullanım değeri değişkeninin seçilmesi ve ABC yönteminin uygulanmasıdır.
- Bölgeye göre uzmanlara danışın ve 4. Ürün katmanlarını ayarlayın.
Bu iki etkinlik birlikte analiz edilir, çünkü biri diğerine yol açar ve uzmanlarla yapılan analiz, önceden belirlenmiş katmanları dahil etmek ve genişletmektir; ayarlama, konsültasyon ile neredeyse aynı anda gerçekleştirilir. Ulaştırma alanında, ABC'nin şematik uygulaması ciddi ihmaller getirebilir, bu nedenle uzmanlara danışılmalıdır Konsültasyon, kendileri için gerekli olan ürünleri dahil edebilmeleri için ABC'nin sonucunu dolaştırmaktan ibarettir. Daha sonra bu ürünler A tabakasına eklenir ve buna ek olarak C'de olan bir ürün söz konusu olabilir ve bunun B'de olması gerektiği anlaşılır.
- Ürüne göre stok yönetimi yönteminin seçimi.
Envanterleri yönetmek için çeşitli yöntemler vardır, örneğin tedarikçilerin şirket depolarına teslim ettiği ürünler için, yönetilen ürünler için “P” veya periyodik gözden geçirme yöntemi ve (Q) veya sürekli envanter yöntemi önerilmektedir. ihtiyaçlara göre satın alın.
- Yöntem S. Hesaplanacak parametreleri belirleyin.
Bu Sabit Lot Sisteminde, sürekli envanter veya “Q” yöntemi belirlenir. ekonomik sipariş lotu formülü aracılığıyla; Adından da anlaşılacağı gibi, sipariş verme ve stok bakım maliyetlerinin dengelendiği yerlerde satın alınabilecek en ucuz ürün miktarıdır. Bu öğeyi hesaplamak için matematiksel formül aşağıdaki gibidir:
Nerede: LEP: ekonomik sipariş lotu
A: ürünün yıllık tüketimi
k: formül ile belirlenen sabit:
Burada B bir sipariş verme maliyeti ve bir envanter muhafaza maliyetidir. Her iki unsur da ters orantılıdır, yani bir sipariş verme maliyeti ne kadar yüksek olursa, envanter bulundurma maliyeti o kadar düşük olur veya bunun tersi de geçerlidir.
Bu aktiviteden Ağın mantıksal sırasını takip etmek için, Q yöntemini veya Daimi Envanteri kullanarak parametrelerin hesaplanması sürecini ele alan ve 11,12,13,14 ve onbeş.
- Stok bakım maliyet hesabı.
Envanter bakım maliyeti aşağıdaki unsurları içerir:
- Hareketsizleştirilmiş paranın maliyeti Eskime nedeniyle oluşan kayıplar Elleçleme ve depolama maliyeti Koruma Hasar ve bozulma Filtrasyon ve raterizm Sigorta ve vergiler Kontrol maliyetleri Enerji Enerji ve ekipman ve tesislerin amortismanı.
- Sipariş verme maliyetlerinin hesaplanması.
Emir (B) çıkarmanın maliyeti aşağıdaki hususları içerir:
- Sipariş formunu işleme maliyeti:
- Siparişin hazırlanmasıSiparişin miktarının belirlenmesi Tedarikçilere fiyat teklifinin talep edilmesi
- Siparişi izleme ve zamanında teslimatını garanti etme maliyeti:
- Telefon görüşmeleri Faks Siparişin teslimatını sağlamak için alıcılar tarafından yapılan seyahat.
- Siparişi alma maliyeti:
- Boşaltma maliyeti Kalitatif ve kantitatif muayene Malzemelerin depolama alanına aktarımı Kabul raporlarının hazırlanması Alınan malzemelerin kayıtlarına giriş.
- Faturaların işleme maliyeti:
- Faturaları makbuz raporu ile karşılaştırma işlemleri Ödeme ve müteakip denetimi gerçekleştirme
- Siparişin ekonomik lotunu belirleyin.
Ekonomik sipariş lotunu aşağıdaki matematiksel formül aracılığıyla sipariş verme ve stok bakım maliyetlerinden belirleyin
LEP = 2 * YSÖP * DT
i C
I = ix C
B = D x S
Nerede:
Q *: Ekonomik Sipariş Lotu.
S: Sipariş Verme Maliyeti.
D: Analiz edilen dönemde toplam ürün talebi.
C: Ürün birimi edinme maliyeti
i: Envanter Oranı. Toplam Yıllık Maliyet ile ilgili Depolama Maliyetini temsil eden%.
- Güvenlik stoğunu hesaplayın.
Hizmet düzeyi, stok düzeyi ve güvenlik envanteri
Hizmet seviyesinin (NS) göstergelerinden veya sayaçlarından biri, ürünün veya hizmetin kullanılabilirliğidir, bu nedenle öngörülemeyen olaylar karşısında belirsizliği göz önünde bulunduran bir hizmet seviyesi sağlayarak talebi karşılamayı sağlayan bir güvenlik envanterinin tutulması önerilir.. Güvenlik envanterini haklı kılan belirsizlik kaynakları şunlardır:
- Belirsizlik talebi. Normalde en önemli belirsizlik kaynağı olan beklenen ve gerçek talep arasındaki farklar. Tahmin hatası bu belirsizlik kaynağından kaynaklanır.Teslimdeki belirsizlik (teslim süresi).Kalite belirsizliği, yani siparişteki kusurlu ürünlerin miktarı, genellikle küçüktür.
Bu nedenlerden ötürü, talebin ne kadarını karşılamak istediğinize, yani işletmenin hangi envanter dökümü sıklığıyla karşılaşmaya istekli olduğuna, yani hangi hizmet düzeyinin istendiğine karar vermek çok uygundur. Buna karşılık, ürünün mevcudiyeti, analiz edilen dönemdeki toplam günler arasında varolan günlerin oranı ile belirlenirken, envanter kırılması karşılıklı olacaktır ve hizmet dışılık oranını ölçecektir. Örneğin,% 90 hizmet seviyesi belirlemeye karar verirseniz, siparişlerin% 10'unda bir envanter sonu kabul edilir.
Tahmin talebinde belirsizlikle başa çıkmak için bir güvenlik envanteri oluşturma söz konusu olduğunda şunları bilmeniz gerekir:
- Literatürde farklı yöntemler olan rastgele dalgalanmalar nedeniyle talebin belirsizliğinden kaynaklanan bir tahmin hatası ölçüsü (bkz. Diğerleri arasında, Medina León / Nogueira Rivera 2003). Ne düzeyde bir hizmet kurmak istiyorsunuz?
Bir hizmetin optimum düzeyini veya bir ürünün kullanılabilirliğini belirlemek, envanteri kırmanın maliyetine bağlıdır. Örneğin,% 10'luk bir riski kabul etmek için değerlendirilmelidir, eğer kırılma riskini% 10'dan% 5'e düşürmeye karar verilirse, bunun temsil ettiği avantajların, arttırmak zorunda kalacağı ek maliyeti telafi edip etmediğini kontrol etmek gerekecektir. güvenlik envanteri ve dolayısıyla envantere yatırılan para miktarı daha fazla olacaktır.
Bununla birlikte, kar kaybı ve her şeyden önce müşteriler gibi gelecekteki siparişlerin iptali ile ölçülmesi zor unsurları içerdiğinden, arıza maliyetini hesaplamak zordur. Bazı durumlarda, her bir güvenlik envanteri seviyesi için kaybedilecek olası operasyon sayısını değerlendiren arıza maliyetini tahmin etmek mümkündür.
Bu analiz için, talep frekans dağılımının, ortalama ve standart sapma karakteristik değerleri ile normal dağılımın bir eğrisine uyduğu varsayılmaktadır.
Standart talep sapması, tahminin temeli olarak alınan tarihsel serideki ortalamadaki dalgalanmanın bir göstergesi olduğundan, artması ve bu merkezi eğilimden sonraki ayrılması bir tahmin hatası oluşturur ve depolanan şey pahasına talebin karşılanması gereken dönemdeki hizmet (stok dökümü) (sistem Q'daki tedarik süresi ve tedarik süresi artı sistem P'deki revizyon süresi). Güvenlik envanteri ile telafi edilmesi gereken bu tahmin hatası, Z'nin bir fonksiyonu olarak tahmin edilebilir.
(Normalize edilmiş standart sapma):
- DEĞİLSE, yürütülen faaliyetler gözden geçirilmez.
Bu, prosedürün geri bildirimlerinin karşılandığı bağlantıdır, beklenen hizmet düzeylerinin karşılanmadığı takdirde, her etkinliği gözden geçirmek gerekir.
- GI'yi tasarım parametreleriyle uygulamaya devam edin.
Belirli bir süre veya mevsimde her bir ürünün performansını görmek için periyodik olarak gözden geçirilecekler, ayrıca yeni edinilen ürünleri izlemenin yanı sıra daha önce incelenmemişlerdir.
Önerilen prosedürün gösterilmesi.
İsimlendirmenin analizi.
Nomenklatürün analizi, her bir ürünün değerlendirilmesi için temeldir, daha sonraki envanter çalışmaları için ürün aileleri tarafından her bir çeşitliliği tanımlamak için ürün yelpazesinde yapılmalıdır. Dolayısıyla, aşağıda listelenen ve açıklanan faaliyetler her zaman bu ayrıntı düzeyini ifade eder.
Ürünleri listeleyin: Bazen benzer operasyonel özelliklere göre gruplandırmanın rahatlığı önerilir, ayrıca ürünle ilgili farklı verilerin daha sonra yerleştirileceği bir tabloda listelenmesi önerilir.
Dolaşım koşullarının karakterizasyonu: Yıllık dolaşım seviyesini, yani para birimlerinde ifade edilen toplam ürün miktarını belirlemek önemlidir.
ABC envanterinin tabakalandırılması: Temel (lamine) ürünlerin hangileri olduğunu ve stokta eksik olamayacağını bilmek için, bu kriterler dikkate alınarak bu ürün ailesine Pareto Yöntemi uygulanır:
- Değerli ürün tüketimi. Her bir ürün grubunun depo çıkışlarını bir yıl içindeki değerlerle ifade eder.
Aşağıda, seçilen kriterlere göre, bu aileyi oluşturan 87 ürünün toplamının kriterlerinin% 80'ini temsil eden A ürünleri bulunmaktadır.
Tablo 1.4 Ailenin «A« ürünlerinin değerlerinde tüketim: laminatlar.
Envanterin değişkenlerinin (parti büyüklükleri) belirlenmesi.
Daha sonra, yukarıda örnek olarak alınan ürüne ilişkin envanterin değişkenleri belirlenecektir (U ışını 200 mm), Satın alma işleminin ortaya çıkan ihtiyaçlara göre yönetildiği ürünler için en uygun yöntem olduğu için «Q» yöntemi seçilir.
Ekonomik sipariş lot büyüklüğünü (LEP) belirlemek için envanter bakım maliyeti (I) ve sipariş verme maliyeti (B) daha önce hesaplanmıştı.
Stok bakım maliyeti.
I = ix C
Yıllık stok bakım ücreti
i =% 13
Bir ton 200 mm U-kirişin edinme maliyeti.
C = 4935,17 ABD doları
I =% 13 x 4935,17 ABD doları
I = 641,57 dolar.
Sipariş verme maliyeti.
B = D x S
Ürün için toplam talep.
D = 61.089 Ton.
Sipariş vermenin maliyeti.
S = 10,60 ABD doları
B = 61,089 x 10,60 ABD doları
B = 647,54 dolar
Önceki iki maliyet hesaplandıktan sonra, daha sonra ekonomik sipariş lotunun değerini belirlemek için "K" belirlemeye devam ediyoruz.
Siparişin ekonomik partisi.
Örneklenen ürün siparişinin ekonomik grubu 779.68 $ 'dır, çünkü sipariş verme ve stok bakım maliyetlerinin dengelendiği bu seviyededir.
Emniyet stoku hesaplaması.
Beklenen ve gerçek talep arasındaki fark bir belirsizlik kaynağıdır ve bu boşluk belirli bir ürünün kullanılamamasına neden olabilir, tahmin tahmini hatasını oluşturur ve güvenlik envanterinin değerini oluşturur.
Bu durumda, daha önce bölüm 3.1'de hesaplanan MAD (mutlak ortalama sapma) alınacaktır (Bkz Ek 7)
Güvenlik stoku = 4.935 ton
Değiştirme seviyesi hesaplaması.
Ortalama günlük talep (D) = 0.286 ton
Teslim süresi (Ps) = 6 gün
Güvenlik stoku = 4.935 ton
Nr = D x Ps + SS
Nr = 0.286 x 6 + 4.935
Nr = 6.651 ton
Envanter 6.651 tona düştüğünde, daha önce hesaplanan siparişin ekonomik lotuna eşdeğer yeni bir sipariş verilmelidir.
Tedarikçilerin ihalesine ilişkin öneriler.
Literatürde bu uzak, zorlu, sert konumunu sürdürerek karakterize edildi tedarikçiler ile uğraşan, 1970'li yıllar önce olduğu gibi yansır , alıcı "denek olarak onun tedarikçileri tedavi bir "kral" gibi oldu, sonra belirtilen süreden sonra ,iş faaliyetlerini yöneten kalkınma paradigmaları ve rekabet gücü değiştiğinde, kalite kriteri üretici tarafından değil, müşteri tarafından uygulanır ve müşteriye odaklanma işin “pusulası” ise, tedarikçilerle değişim ve ilişkiler kurulur dayanıklı ve insancıl, gerçek bir güven ve “kazan-kazan” felsefesi ile onları organizasyona dahil etmek ve giderek daha talepkar olan son müşteriyi daha iyi karşılamak için stratejik ittifaklar yaratmak.
Tedarikçileri değerlendirme prosedürü.
Tedarikçilerle iyi bir ilişkinin, aşağıda listelenenler gibi önemli rekabet avantajları sunduğu pratikte kanıtlanmıştır:
- Daha kısa çevrim süreleri olan prosesler İşletme maliyetlerinin azaltılması, Fazla stokların ortadan kaldırılması ve öngörülmesi, Uygun stok seviyelerini korurken depolama alanlarının kullanılması, Teslimat döngülerinin garantisi, Nakliye sırasında malların etkin kontrolü, Kontrol maliyetlerinin azaltılması. teslimatların artan güvenilirliği nedeniyle kalite.
Bununla birlikte, tedarikçilerle gerçek güven bağları ve stratejik ittifaklar oluşturmak için, hoş olmayan deneyimlere ve sürprizlere sahip olmamak için onları incelemek ve iyi tanımak gerekir.
Tedarikçileri değerlendirmek için, farklı yazarlar aşağıda belirtilen bir grup kriter üzerinde hemfikirdir:
Tedarikçi değerlendirme kriterleri.
Konumlandırma: - ürün imajına yatırım.
- tedarikçi itibarı.
Ürün - ürün yelpazesi: - hattın genişliği.
- çizginin derinliği.
- Kalite.
- Rekabet v / s yeni ürünler sunma yeteneği.
Tedarik: -Envanter kullanılabilirliği.
-Tedarikçinin depolarını kullanabilme.
- Hızlı teslimat.
- Teslimat sürelerine uygunluk.
- Bilginin kalitesi. vb.
Fiyatlar: - Fiyat.
- İndirimler.
- Finansman.
İletişim: - Tedarikçi-tüketici reklamı.
- Sağlayıcı-tüketicinin tanıtımı.
- Satış güçlerinin eğitimi.
- Şirket reklamlarında tedarikçi işbirliği.
Tedarikçileri değerlendirme prosedürü.
Yakın gelecekte, tedarikçilerin değerlendirilmesi, daha iyi verimlilik ve etkililik arayışında olmak üzere, işletmede ve özellikle demiryollarının çok sayıda tedarikçiyi karşılamak için tedarikçileri seçmek için birçok seçeneğe sahip olmamaları için bir gereklilik olmalıdır. ancak yukarıda belirtildiği gibi, devlet şirketlerinin tedarik süreçlerine kademeli olarak dahil edilen Kılavuzlara uyum çerçevesinde farklı türden kooperatiflerin ortaya çıkması, yeni ürün ve hizmetler için fırsatlar sağlayacaktır. Bu nedenle şirketler, talep edilen farklı ürünleri tedarik etme işlevini yerine getirmek için uygun tedarikçiyi seçmeye hazır olmalıdır.
Bu sorunu çözmek için, faaliyetlerin sırayla ve hiyerarşik olarak düzenlendiği ve karşılık gelen açıklamada tarif edildiği Şekil 3.2'de Faaliyet Ağı'nda gösterilen prosedür önerilmektedir.
Şekil 1.3 Tedarikçileri değerlendirmek için faaliyetler ağı
Önerilen prosedürün açıklaması .
- Tedarikçiye ihtiyaç veya gereksinimleri belirleyin.Her bir elemanın ağırlıklı değerlerini nokta dağılımı ile belirleyin.Her tedarikçideki elemanların veya gereksinimlerin her birinin 5 - 1'ini, her tedarikçiye atanan değeri belirleyin ve hepsini karşılaştırmalı olarak değerlendirin Performansı ayarlamak için her tedarikçi ile elde edilen sonuçları karşılaştırın.
Egzersiz yapmak. # 1: Tedarikçi için gerekenler:
1 - Envanter kullanılabilirliği.
Tedarikçinin bir ürün talebine olumlu yanıt verme kabiliyeti, hiçbir stoklama olmamasıdır.
2 - Ürün kalitesi.
İstemcinin gerektirdiği tüm parametrelere uyun. Bu parametreler ürüne ve müşteriye göre değişebilir.
3 - Teslimat hızı. Sipariş - teslim döngüsünün yerine getirilmesi.
Sipariş teslim döngüsü, siparişin verildiği tarihten müşterinin deposuna ulaşana kadar geçen süredir. Bunun gerçekleşmesi, provizyonun zamanında gelmesi olasılığıdır.
4 - Siparişlerin güvenilirliği.
Talep edilen tüm çeşitlerin ve istenen miktarlarda teslim edilmesi tatmin edicidir. Sevkıyatlardaki hatalar çok yaygındır ve talep edilmeyen veya sipariş edilen miktarlarda olmayan ürünler gönderilir.
5 - Yeni ürünler v / s rekabeti sunma yeteneği.
Bir tedarikçinin çok önemli bir kapasitesi, yeni ürün taleplerine cevap vermek zorunda oldukları çevikliktir, çünkü tüketici zevklerindeki değişiklik, otelleri yeni müşterilerle acil durum siparişleri vermeye zorlar ve güvenebilmek çok önemlidir hızlı ve etkili yanıtları garanti eden sağlayıcılar.
6 - Tedarikçinin depolarını kullanma imkanı.
Tedarikçinin kendi depolarındaki stok seviyelerini "kaydetme" yeteneği, daha az stok bakım maliyetine sahip olacağı için müşteriye rekabet avantajı sağlar, 7 –Siparişlerle ilgili zamanında bilgi.
Müşterilerin verilen bir siparişin durumunu bilmesi yaygındır, bu nedenle sağlayıcıya telefon, e-posta veya faks, bulunduğu durum, yanıt hızı ve kesinliği değerlerdir. müşterinin takdir edeceğini, çünkü tüketicilerine rekabetçi yanıtlar vermesini sağlayacak önemli kararlar vermesini sağlayacaktır.
8.- Fiyatlar.
Açıkçası benzer kalitede ürünleri daha iyi fiyatlar için elde etmek her zaman çok cazip bir avantajdır, ancak çevremizde çoğu durumda fiyatlar pazarlık konusu değildir, bu nedenle değerlendirmelerde kilo verirler. Ancak, bu koşullar değişirse, dikkate alınması gereken çok önemli bir unsurdur.
9.- Ulaşım Olanağı.
Tedarikçi tarafından sağlanan nakliye hizmeti, müşterinin tedarik için nakliyeye sahip olmasına rağmen, avantajlı bir fiyattaysa rekabetçi bir avantaj oluşturabilir, daha karlı olduğu için üçüncü taraflarla sözleşme yapmak genellikle daha uygundur. Bu her zaman böyle değildir, ancak her bir sağlayıcı dikkate alınarak bu olasılığı analiz etmek önemlidir.
Bunlar, uzman literatüründe bulunabilen tedarikçiler için en yaygın talep veya gereksinimlerden bazılarıdır, ancak Küba ortamı tedarikçileri değerlendirirken dikkate alınması gereken belirli özellikler sunar, bu nedenle bunlara tabi tutulmalıdır. Satın alma ve satın alma işlevine bağlı olan şirket uzmanlarının, karar vermede önemli olacakları belirleyecek bir analizi.
Bir müşteri tarafından değerlendirilebilecek tedarikçilerin farklı yönleri belirlendikten sonra, Orta Doğu Demiryolu Şirketi'nde analiz edilen vaka için en önemli olabilecekleri seçebilmeleri için uzmanlara sunulur.
Bu listeden uzmanlar 5 yönü seçti.
- Envanter kullanılabilirliği Ürün kalitesi Hızlı teslimat Sipariş - teslim döngüsünün yerine getirilmesi, siparişlerin güvenilirliği, nakliye imkanı.
Egzersiz yapmak. # 2 Noktaları dağıtarak her elemanın ağırlıklı değerlerini belirleyin.
Daha sonra nokta dağıtım tekniği uygulanmış ve tedarikçiler 6 uzman tarafından değerlendirilmek üzere 5 yönün her birine 10 puan verilmesiyle başlanmıştır.
| Uzman Kriterleri | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Envanter kullanılabilirliği. | 4 | 5 | 3 | 3 | 4 | iki |
| 2. Ürün kalitesi. | iki | bir | 3 | 1.5 | 2.5 | 2.5 |
| 3. teslimat hızı. Sipariş teslim döngüsüne uygunluk. | 3 | iki | bir | 3 | iki | 3 |
| 4. Siparişlerin güvenilirliği. | 0.5 | 1.75 | iki | 0.5 | bir | 1.5 |
| 5. Ulaşım Olanağı. | 0.5 | 0.25 | bir | iki | 0.5 | bir |
Bu analizin sonuçları:
| 1. Envanter kullanılabilirliği. | 3.50 |
| 2. Ürün kalitesi. | 2.08 |
| 3. teslimat hızı. Sipariş teslim döngüsüne uygunluk. | 2.34 |
| 4. Siparişlerin güvenilirliği. | 1.21 |
| 5. Ulaşım Olanağı. | 0.87 |
Bu sayılar, her tedarikçinin nihai değerlendirmesinde her bir yönün ağırlıklı ağırlığını temsil eder.
Değerlendirmenin her bir yönünün ağırlıklı değeri belirlendikten sonra, tedarikçilerin performanslarına göre derecelendirileceği 5 - 1 puanlarını atamak için tablolar çizilir.
Egzersiz yapmak. # 3. 5 - 1, her bir tedarikçideki elemanların veya gereksinimlerin özelliklerinin her birini değerlendirin.
5 değerlendirme kriteri arasında 10 puan dağıtıldığından ve her bir kriter 5 puana kadar değerlendirilebildiğinden, maksimum puan sayısı veya% 100 50 puandır.
Her seçim kriteri için değerlendirme tabloları aşağıdadır.
- Envanter kullanılabilirliği. makas
Her zaman talep edilen şeyler vardır: ------------ 5
Sipariş, zamanın% 90'ına kadar bulunur. ---- 4
Sipariş, zamanın% 85'ine kadar bulunur.
Sipariş, zamanın% 80'ine kadar bulunur.
Sipariş zamanın% 80'inden az bulunur --- 1
2 - Ürün kalitesi. makas
Kalite gerekli tüm parametreleri karşılar.------- 5
Kalite, gerekli parametrelerin% 95'ini karşılar.----- 4
Kalite, gerekli parametrelerin% 90'ını karşılar ----- 3
Kalite, gerekli parametrelerin% 85'ini karşılar ----– 2
Kalite, gerekli parametrelerin% 85'inden daha azını karşılar. - bir
3 - Sipariş teslim döngüsünün yerine getirilmesi. makas
Teslim edilen sürede teslimatı tamamlayın.------------– 5
Mutabık kalınan sürede 12 saat gecikmeyle teslimat yapar ----- 4
Mutabık kalınan sürede 24 saat gecikmeyle teslimat yapar ----- 3
Kararlaştırılan sürede 48 saat gecikme ile teslim eder ----- 2
+ 48 saat gecikmeyle kararlaştırılan sürede teslimat yapar --– 1
4 - Siparişlerin güvenilirliği. makas
İstenen siparişlerin% 100'ü hatasız olarak teslim edilir ----- 5
Talep edilen siparişlerin% 95'i hatasız olarak teslim edilmektedir ----– 4
Talep edilen siparişlerin% 90'ı hatasız olarak teslim edilmektedir ----- 3
Talep edilen siparişlerin% 85'i hatasız olarak teslim edilmektedir ----- 2
İstenen siparişlerin% 85'inden azı hatasız olarak teslim edilir - 1
5 - Ulaşım İmkanı. makas
Siparişlerin% 100'ü diğer seçeneklerden daha düşük bir maliyetle nakledilir. --– 5
Siparişlerin% 80'i diğer seçeneklere göre daha düşük maliyetle taşınmaktadır. - 4
Siparişlerin% 100'ü diğer seçeneklere eşit bir maliyetle taşınır. --- 3
Siparişlerin% 70'i veya daha azı diğer seçeneklerden daha düşük bir maliyetle taşınır
ve% 30'a eşit veya daha yüksek bir maliyetle. -------------------- iki
Siparişlerin% 50'si veya daha azı diğer seçeneklerden daha düşük maliyetle taşınır
ve% 50'ye eşit veya daha yüksek bir maliyetle. -------------------- bir
Faaliyet 4. Her tedarikçiye tahsis edilen değeri belirleyin ve tüm tedarikçileri karşılaştırmalı olarak değerlendirin.
Bu prosedür, aşağıda gösterilen sonuçla UEB Logística CE'nin ana tedarikçisine uygulandı.
Bu sağlayıcı, Küba Demiryolları Birliği'ne ait Ulusal Lojistik Şirketi, (yedek parçalar, laminatlar vb.)
| Uzmanlar
Kriterler |
Değil
Ağırlıklı |
bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | Toplam ve Ortalama Değer | Değerlendirme |
| 1. Envanter kullanılabilirliği. | 3.50 | 3 | 4 | iki | iki | 3 | 4 | 3.0 | 10.5 |
| 2. Ürün kalitesi. | 2.08 | 4 | bir | 3 | 3 | iki | 4 | 2.83 | 5,88 |
| 3. Sipariş teslim döngüsüne uygunluk. | 2.34 | 3 | 4 | 4 | 3 | iki | 3 | 3.16 | 7.39 |
| 4. Siparişlerin güvenilirliği. | 1.21 | 5 | 4 | 4 | 3 | 4 | 3 | 3,83 | 4.63 |
| 5. Ulaşım Olanağı. | 0.87 | 5 | 4 | 4 | 3 | 4 | 5 | 4.16 | 3.61 |
| Toplam | 32.01 |
Değerlendirme ölçütlerinin toplamı 32.01 olup, prosedürle değerlendirilen bir tedarikçinin elde edebileceği 50 toplam puan ile ilgili olarak, mümkün olan maksimum performansın % 64.02'sine ulaşacaktır, bu da gönderen başka bir tedarikçiyle karşılaştırılabilecek bir sayıdır. bu prosedür için.
Bu prosedür, belgelendirilmiş ve tartışılan temellerdeki performanslarının iyileştirilmesini değerlendirmek ve onlarla müzakere edebilmek için tedarikçilere uygulanabilir, daha sonra çevre değiştiğinde ve kompleksin yönetimi kimlerin satın alacağına karar verdikten sonra diğer tedarikçilere uygulayacak ve bunu seçecektir. daha iyi bir performansa sahip olmak.
- Performansı ayarlamak için elde edilen sonuçları her sağlayıcı ile karşılaştırın.
Bu hesaplamaları yaptıktan sonra, performansları karşılaştırılır ve değerlendirilir ve şirket için hangisinin en uygun olduğunu seçebilirler.
Sonuçlar
- Basit üstel yumuşatma yöntemini kullanarak talep tahminini hesaplamak, şirkete tahminler yapmanın hızlı ve kolay bir yolunu vererek satın alma işlemlerini daha etkili bir şekilde planlamanızı sağlar. Envanter yönetimi, şirkete bu hesaplamalar için teknik olarak tartışılan bir araç ve bu yönetimin ürünlerin kullanılabilirliğini artırmasını ve dolayısıyla hizmet kalitesini yükseltmesini sağlayacak etkin bir şekilde geliştirmesini sağlar. Ürün isimlendirmesinin sınıflandırılması, şirket için en önemli ve anahtar ürünler hakkında bilgi verir ve bu da karar almada önemli bir unsurdur.Önerilen tedarikçi değerlendirme prosedürü ile tedarikçiler, sözleşme sürecindeki karar verme için uygun bilgileri sağlayarak eksikliklerine dayanarak bütüncül ve bağımsız bir şekilde değerlendirilebilir.
kaynakça
- Albiol, PLV (2005). Depolama işleminin lojistiği. Mükemmellik yönetimine yaklaşım. Havana: Ed. Logicuba Amer, DS (1978). Kar Merkezi Olarak Malzeme Yönetimi. Arbones, J. (1990). İşletme Lojistiği. Barselona: Marcombo Boixareu Editörleri Apple, J. (1972). Malzeme Taşıma Sistemleri Tasarımı, Ronald Press Şirketi. Ballou, RH (1991). İşletme Lojistiği, Kontrol ve Planlama. Ediciones Diez de Santos, SA, İspanya. Buffa, ES (1991). Üretim ve operasyon yönetimi. Limusa Editions, Meksika. Comas, R. (1996). Lojistik, kökeni, gelişimi ve sistemik analizi. Applied Logistics Magazine No. 1. SCLM-ANEC tarafından düzenlenmiştir. Cuba.Comas, (1998). Küba, küreselleşme ve lojistik. Applied Logistics Magazine No. 4. SCLM-ANEC tarafından düzenlenmiştir. Cuba.Companys, R. (1990).Teknolojik Tahmin ve Talep. Editoryal Marcombo SA, İspanya.Conejero, H. (1997). Hammaddelerin Geri Kazanım Esaslarının Teknolojik İzdüşümü, Teknik Bilimler Doktoru Derecesi Almak İçin Tez, UCLV, Küba.Conejero, H., Hernández, N. (2003). Temel hazırlık yönetimi. ITH Genel Merkezine verilen Ticari Yönetim Diplomasından notlar. C. Havana.
