Mükemmellik için kalite yönetimi

Uluslar, şirketler ve bireyler arasındaki rekabet gücünün her geçen gün arttığı bir dünyada, eylemlerdeki etkinlik ve verimlilik, özellikle tüm kaynakların daha iyi kullanılmasını gerektiren ciddi ekolojik sorunlardan önce temel önem kazanmaktadır.

Küresel rekabet edebilirlik arayışında olan şirketler, ürün ve hizmetleri en düşük maliyetle, en iyi kalite seviyesinde ve hem zamanında hem de miktarda talebe cevap verebilme ihtiyacına sahiptir (CQD - kalite, maliyet, teslimat)). Tüm kaynakların optimum kullanımı için yapılan bu aralıksız araştırmada, çeşitli metodolojilere ve sistemlere başvururlar ve her ikisi de kalite için yüksek kalite seviyelerine ulaşmak için temel ihtiyacı vurgulamayan en yeni ve en modern yönetim teknikleri arasında hiçbiri yoktur. Kendi başına ve bunun tüketiciler için ima ettiği memnuniyet, aynı zamanda daha yüksek verimlilik ve daha düşük üretim maliyetleri elde etmek, böylece şirket için daha yüksek karlılık seviyeleri elde etmek.

Bu, kaliteye iş stratejileri içinde merkezi bir yer vermek anlamına gelir, ancak aynı zamanda, iş adamlarının stratejik vizyonunun olmaması gibi sektörel çıkarların bir sonucu olarak çoğalan bir dizi çarpık kavramı netleştirmek zorunda kalmak anlamına gelir.

kalite yönetimi-for-mükemmellik-GCE

Sürekli değişen bir dünyada, yeni kaygı ve ihtiyaçlara cevap verebilmek için yönetim teknikleri ve yöntemleri güncellenmelidir. Yaratıcılık mevcut en büyük kaynaktır ve güçlü yeni yönetim araçları ve araçları oluşturmak için uygun şekilde kullanılmalıdır.

Bu, yönetim alanında yeni düşünce yapıları üretme ihtiyacının ve Latin Amerika kültürü ve ekonomisinden fikir üretmenin acil ihtiyacı, bu yeni proje için kalite projelerini görme ve üretmenin bu yeni yolunun ortaya çıkmasıdır. mükemmellik. Mükemmellik için Kalite Yönetimi bu adımı atmayı, yalnızca merkezi ülkeler tarafından üretilen araçları kullanmayı bırakmayı ve kendi güçlü yönetim metodolojilerimizi üretmeye başlamayı hedefliyor. Bu, büyük öğretmenler ve kalite danışmanları tarafından yapılan önemli katkıları bir kenara bırakmak anlamına gelmez, bunlara Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum, Oakland, Taguchi ve Mizuno deyin, ancak bu alandaki katkılarına ve deneyimlerine dayanarak olgusal,kalite ve yönetimi açısından nitel bir sıçrama yaratmaya çalışın.

Merkezden gelen fikirler göz önüne alındığında, sadece Latin Amerikalı işadamı ve tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamaya değil, aynı zamanda şirketlerimizin rekabetçi artışı için temeller oluşturmaya başlayan yeni fikirler üretmeliyiz.

2. Tanımlar ve kavramlar

Kaliteyi "ilk denemede tüketicinin gereksinimlerini tam olarak karşılayan ürün veya hizmeti yapmak" olarak tanımlamalıyız.

Bu tanımı kısaca analiz edelim. Ürünü veya hizmeti ilk denemede doğru yapmak, kalitenin yalnızca tüketiciye teslim edilecek bir konumda kusursuz bir ürünü değil, aynı zamanda sadece dış müşterilerin gereksinimlerini değil, aynı zamanda stajyerler. Başarısız dahili süreçler nedeniyle herhangi bir yeniden çalışma görevi, daha yüksek maliyetlere ve verimlilik kayıplarına, yani rekabet yeteneğinde bir azalmaya yol açar. Bir ürünü daha sonraki montajı için doğru şekilde üretmek, daha yüksek maliyetler, daha düşük üretim seviyeleri, daha uzun bekleme süreleri ve daha az güvenilir ürünler üreten düzeltmeler veya ayarlamalar yapmak zorunda olmamanız anlamına gelir.

Müşteriyi tamamen tatmin etmek, tüketicileri satın alımlarını tekrarlamaya teşvik eden daha fazla değer üretmek için zorunludur. Ancak bunları tam olarak karşılamak için, gereksinimlerinin ve ihtiyaçlarının ne olduğunu güvenilir bir şekilde bilmek gerekir. Ne işveren ne de yönetici varsayımlarına göre bu şartların ne olduğunu bildiğini iddia edemez. Bu nedenle, yüksek kaliteli ürünler üretmek söz konusu olduğunda, çalışma ve pazar araştırması temel bir silahtır.

Bu tam memnuniyet sadece şirketin pazarladığı ürün ve hizmetleri değil, aynı zamanda tatmin edici hizmet seviyesini oluşturan tüm temas noktalarını ve diğer hususları da içermektedir. Bu nedenle, bir şirket mükemmel tasarım ve birinci kalite ürünler üretebilir, ancak müşteri hizmetleri yetersizse, fatura yanlışsa, ürünler öngörülen süre içinde teslim edilmezse ve ihmal edilirse, müşterileri ile ciddi sorunları olacaktır. ambalajın kalitesi, bu yüzden birçok öğe müşteri tarafından hasar görür.

Yukarıda belirtilen nedenlerden ötürü, Mükemmellik için Kalite Yönetiminin uygulanması gerekmektedir. Şimdi, mükemmelliği ne anlamalıyız? Mükemmellik, bu amaç için ve ölçüm amaçları doğrultusunda, hem iç hem de dış müşterilerin kritik faktörlerini göz önünde bulundurarak, üretilen binlerce veya milyonlarca ünite için sıfır hataya ulaşma hedefi olarak belirlenmiştir. Sıfır hata bir hedeftir ve bunun için bu hedefe sürekli yaklaşmak için açık bir sürekli iyileştirme politikası oluşturmak gerekir. Bunu başarmanın maddi imkansızlığı hakkında düşünme gerçeği, kusurları en aza indirmeye çalışmak anlamına gelmez, ne de personeli tahliye etmek için bir sebep de değildir, çünkü kaliteyi mutlak maksimum üretemezler. Amaç açık,Küresel rakiplerin kusurları veya başarısızlıkları açısından bir ölçütten başlayarak, şirket eşitleme ve müteakip iyileştirme için hedefler oluşturmalı, ardından kendi markalarını sürekli olarak aşmaya çalışmalıdır.

Diğer markalara ulaşmak ve onu aşmak, ardından sürekli kendi markanızı aşmak disiplin, çalışma ahlakı, liderlik, güçlü motivasyon ve çok fazla cesaret gerektirir. Bu yorucu bir görev olarak değil, şirketin tüm üyeleri için kişisel bir büyüme biçimi olarak düşünülmelidir, çünkü markaları yenmek sadece daha fazla çalışmak değil, her şeyden önce daha yaratıcı ve Öte yandan, şirketin ve ona bağımlı olanların hayatta kalması için her zaman rekabetçi kalmaya ihtiyaç vardır.

Rekabetin yüksek olduğu bir şirket kurmayı başarmak, insan ilişkileri, problem çözme sistemleri ve karar verme, iç politik düzeyler, işyerinde duygusal zeka, şirket içi süreçlerin nasıl işlediğini çok iyi bilmek anlamına gelir. aynı zamanda tüketicilerin varlık ve davranış biçimlerini anlamak anlamına da gelir. Bu nedenle, kalite oluşturmak için yönetim araçlarının kullanımı, üretim süreçlerinin anlaşılması ve kalite seviyelerinin ölçülmesi artık yeterli değildir. Bugün, örgütsel davranışların yanı sıra tüketici davranışlarını da bilmek çok önemlidir. Birçok toplam kaliteli projenin başarı eksikliğine neden olan bu profillerin ihmaliydi.

Kalite açısından başarıya ulaşmak, yukarıda belirtildiği gibi güçlü liderlik gerektirir, ancak aynı zamanda mükemmelliğe ulaşmayı bir hedef olarak değil, bir seyahat yolu olarak da mümkün kılan çok berrak stratejik düşünmeyi kullanır.

3. Şirkette insan ilişkileri ile başlayalım

Hepsi olmasa da pek çok teknisyen ve kalite uzmanı ve girişimci, kalitenin yalnızca istatistiksel teknikler, yönetim araçları, ISO standartları ve katılım sistemleri ile geçtiğine inanıyor ve insan ilişkileri gibi önemli bir konuyu bir kenara bırakıyor. hem verimlilik hem de kalite ve en yüksek tüketici memnuniyeti için önemi.

Bir yandan çalışma ekipleri var, ister şirketin çeşitli üretim süreçlerine, faaliyetlerine veya alanlarına karşılık gelenler olsun, diğer yandan özel ekiplerimiz var, bu Geliştirme Takımları veya Kalite Kontrol Çevreleri diyoruz, ama aynı zamanda şirket olarak bir bütün olarak. Bu doğrudan sektörleri ayıran duvarları yıkma ve enerjilerini şirketin üstün hedefleri yerine kendi hedeflerine ulaşmalarına odaklama ihtiyacı ile ilgilidir. Takım olarak çalışmak, herhangi bir şirketin temel sloganı olmalı ve maksimum rekabet gücü elde etmek için en uygun ekip çalışması için, spor takımlarında çok konuşulan kimyayı,üyeleri arasında iyi insan ilişkilerinin açıkça şart olduğu.

Her üyenin sadece kendi yeteneklerini ortaya çıkarmayı ve sadece bireysel parlaklığı elde etmeyi umduğu herhangi bir spor takımından olacağını düşünelim, bir merkez ileriye sadece takımı başarılı olmazsa gol atma konusunda endişelenmenin yararlı olduğunu düşünelim. Eğer takım şampiyon olarak çıkamazsa, şampiyonada en iyi golcüye sahip olmak takıma ne iyi gelir. Aynı şey bir şirket için de geçerlidir, bir ürünün en iyi tasarımı, üretimi zor ve pahalıysa, bu da pazarlamayı zorlaştırırsa işe yaramaz. Bir satıcının sadece şirketin üretim kapasitesini dikkate almadan satış yapmayı düşünmesi veya sadece komisyonlarını düşünmesi, gelecekte müşterileriyle şirket arasında kötü bir ilişki yaratarak müşterilere ürün satmasıdır.

Bu şekilde, şirketi bir ekip olarak düşünme ihtiyacı netleşir, çünkü şirketin bu şekilde rekabetçi olması ve üyelerinin iş kaynaklarını korumalarına izin vermesi mümkündür. Ancak bir sonraki adım, insan ilişkilerinde mükemmellik elde ederek ilk ve temel şeyin başlayacağı yüksek performanslı bir çalışma ekibinin nasıl yaratılacağıdır. Sadece ilişkilerdeki mükemmeliyetten başlamak, kalite seviyelerinde sürekli iyileştirme stratejisine rehberlik edecek ortak bir vizyon oluşturmanın nasıl mümkün olacağıdır.

Bir şirket, yüksek maaşlar ödeyebilir, çalışanları için rahat olanaklara sahip olabilir, sayılabilir veya gelişmiş teknolojik bileşenlere sahip olabilir, ancak üyeleri arasındaki ilişkiler iyi değilse, faaliyet sonuçları zayıf olacaktır. Saygı eksikliğinin, kötü muamelenin, destek eksikliğinin ve karşılıklı yardımın hüküm sürdüğü, düşmanlıklar, konsantrasyonlar, düşüşler ve motivasyonda bir düşüş yaratan bir ortam. Bu olaylar, daha fazla dikkat dağıtıcı unsurlar, işsizlik, düşük verimlilik oranları, daha fazla sayıda hata ve hata, müşterilerin memnuniyetsizliği ve şirkete daha az bağlılık ile sonuçlanacaktır.

Bu tür bir davranış değişikliğini şirket üyeleri için uygulanabilir kılmak, hem örneklerine göre öğretim ve eylem için temel teşkil etmesi gereken üst düzey yöneticiler tarafından bir karar, hem de duygusal zeka ve grup dinamikleri.

4. Duygusal zeka

Daniel Goleman, “İş kuralları değişiyor. Şimdi yeni normlara göre yargılanıyoruz: artık sadece sarkıklık, hazırlık ve deneyim değil, kendimizle ve başkalarıyla nasıl başa çıkacağımız "diyor ve sonra" Yeni önlem yeterli entelektüel kapasiteye sahip olduğumuzu ve iş başında yapmak için teknik hazırlık; bunun yerine, inisiyatif ve empati, uyarlanabilirlik ve ikna gibi bazı kişisel niteliklere odaklanır. "

Bu nedenle kuruluşun bu becerileri destekleyip desteklemediğini analiz etmek gerekir. Organizasyonel iklimin bu güçleri desteklediği ölçüde şirket daha verimli ve üretken olacaktır. Grubun zekası maksimize edilecek, her birinin en iyi yeteneklerinin sinerjik etkileşimi.

Duygusal zeka dört temel bileşenden oluşur, bunlar şu şekildedir:

1. Duyguları doğru bir şekilde algılama, değer verme ve ifade etme yeteneği: Belirli duyguları, kendisinin veya başka bir kişinin anlaşılmasını kolaylaştıracak ölçüde deneyimleme veya üretme yeteneği. Duygusal ve entelektüel büyümeyi teşvik etmek için duyguları düzenleme yeteneği.

Önemli iş danışmanları, teknik uzmanlık veya akademik çalışmalar değil, mükemmelliğe ulaşmaya yardımcı olan duygusal zeka olduğunu kabul eder.

Araştırmalar, şirketlerin personelini dinleme ve liderlikten ekipler düzenlemeye ve değişimi yönetmeye kadar belirli yönlerde hazırlama biçimindeki derin zayıflıkları ortaya koyuyor.

Öte yandan, gittikçe daha fazla işveren, çalışanlarda sosyal beceri eksikliğinden şikayet ediyor. Eleştiriyi kabul edemeyen birçok kişi var; Yaptıklarına dair yapıcı yorumlar yapıldığında, savunmacı veya düşmanca olurlar. Geri bildirime kişisel bir saldırı gibi tepki veriyorlar.

Şirketin tüm üyelerinde duygusal zekanın gelişimi, bir yandan kişisel becerileri (özdenetimi belirleyen) ve diğer yandan sosyal becerileri ((ilişkilerin yönetimini belirleyen).

Sahip olduğumuz kişisel beceriler arasında:

Sistemik düşünme, bu amaç için büyük bir katkı sağlar, çünkü süreçlerin, faaliyetlerin, bireylerin, normların ve parçaların nasıl bir şekilde birbirleriyle ilişkili olduğunu ve sistemin bir parçasındaki değişiklik veya kusurların kalanı. Bu nedenle metodolojiyi Sistemik Kalite olarak da adlandırabiliriz.

Yukarıda belirtildiği gibi hata yapılmasını önlemeyi amaçlayan önleme faaliyetleri arasında örnek olarak var:

• Kalite Planlama Eğitim ve Tasarım Tasarım Şartname Değerlendirmeleri Ürün Değerlendirmesi Müşterilerden Beklentilerini Beklemekle İrtibata Geçme Teknik Kılavuzlar Üretim Öncesi İncelemeler Kusur Önleme Faaliyetleri Süreç Standartlarının (Standartlarının) Hazırlanması Hata Analizi Kalite Süreçleri, Prosedürleri ve Standartları Süreç İstatistiksel Kontrol Tedarikçiler Personel seçimi Güvenlik kontrolleri Önleyici bakım Temizlik ve sipariş (5 “S”) Kaliteyi artırmak için otomasyon

Tüm bu faaliyetler maliyet yaratır, ancak bunların artışı dış ve iç başarısızlıklara ve ayrıca değerlendirmelere karşılık gelen maliyetlerde orantılı bir düşüşe yol açar.

Önleme maliyetleri, geliştirme mühendisliği, satış, ürün mühendisliği, imalat, kalite güvencesi, programlama, personel vb.Dahil olmak üzere hataların şirketin tüm işlevleri tarafından yapılmasını önlemek için harcanan maliyetlerdir.

Değerlendirme maliyetleri, bitmiş üretimin değerlendirilmesi ve tüm fonksiyonların belirlenen kriter ve prosedürlere uygunluğunu ölçmek için yapılan denetimlerle ilgilidir. Hepsi bir etkinliğin her seferinde iyi yapılıp yapılmadığını belirlemek için harcanan maliyetlerdir.

İç hataların maliyeti, şirketin bir müşteri tarafından kabul edilmeden önce tespit edilen hatalarla ilgili olduğu tek şeydir, çünkü tüm faaliyetler her seferinde iyi yapılmamıştır.

Ve dış hataların maliyeti, üretici tarafından kabul edilen maliyetlerdir, çünkü kabul edilemez ürünler veya hizmetler dış müşteriye sağlanır.

Önleyici faaliyetlerde daha büyük bir artış uygulanmadan önceki ve sonraki maliyetler arasındaki korelasyon aşağıdaki grafikte gösterilmektedir.

1. Kaliteli ekonomik modeller

Geleneksel model

Bir üretim sistemindeki şartnamelere uygunluğu sağlamayı amaçlayan her faaliyet için kalite maliyetleri ortaya çıkar. Bu, hem değerlendirme hem de önleme maliyetlerini içerir ve bunları küresel olarak kaliteyi garanti etme maliyetleri olarak adlandırır. Öte yandan, spesifikasyonlar karşılanmazsa, atık, yeniden işleme ve garanti ayarlamaları gibi kalitesizlikten kaynaklanan kayıplar olacaktır. Bu maliyetlere standartlara uyulmaması sonucu ortaya çıkan maliyetler denir.

Aşağıdaki şekil, kaliteyi garanti etme maliyetleri ile standartlara uyulmaması ile ortaya çıkan maliyetler arasındaki klasik ilişkiyi göstermektedir. Daha iyi kalite güvencesi veya güvencesi sonucunda standartlara uyum daha iyi hale geldikçe, kalite artışını garanti eden maliyetler ve spesifikasyonları karşılamamanın yarattığı maliyetler azalır. Kesinlikle ekonomik bir bakış açısıyla, şirketin toplam maliyetini en aza indiren optimum uyum seviyesi aranır. Bu, toplam maliyetin minimum noktasına yansır. Tatlı noktanın solunda, daha iyi önleme ve daha iyi değerlendirmelerle kaliteyi iyileştirmek için birçok fırsat var. Ancak, sağ tarafta, kontrol maliyeti üretilen tasarruflardan daha fazladır.

Modern Model - Hsiang / Lee Modeli

Geleneksel modelde,% 100'den düşük kalite seviyesindeki operasyonlar haklı çıkar. Hsiang ve Lee, daha önce görülen geleneksel kalite maliyet modelinin bazı önemli gerçeklere baktığını ifade ediyor. Bu (geleneksel) modelde, ürün veya hizmet satışlarının sabit olduğu varsayılmaktadır. Bununla birlikte, kaliteyi iyileştirerek veya kötüleştirerek, ürün veya hizmete yönelik talebin önemli ölçüde değiştirildiğine dair kanıtlar vardır. Memnun olmayan müşteriler, alıcı olarak tekrarlanan müşterilerden memnun olma olasılığından daha düşüktür. Sözlü itibar pazar payını korumak için önemlidir.

Bu nedenle kalitesizliğin nasıl önleneceği gittikçe daha önemli hale geldi, yeni teknolojiler sayesinde malzeme ve ürünlerin başarısızlık sıklığı azaltıldı ve otomasyondaki gelişmeler üretim ve değerlendirme sırasında insan hatasını azalttı. Bununla artık, sonlu bir maliyetle kalitede mükemmellik elde etme olanağına sahibiz ve% 100 uyumluluğa ulaştığında kaliteyi garanti etme maliyetleri sınırsız artmıyor. Bu, toplam maliyet eğrisinin% 100 uyumluluğa ulaştığında minimum seviyeye ulaşmasını sağlar, bu da sürekli iyileştirme felsefesini ekonomik açıdan haklı çıkarır.

Hsiang ve Lee, örneğin otomasyonun haklı gösterilemediği veya kullanılamadığı durumlarda bu modelin her durumda geçerli olmadığını belirtmektedir.

Bununla birlikte, sistemik düşüncede sürekli eğitimden kaynaklanan mekanizmalar ve standartlar aracılığıyla hataların veya başarısızlıkların ardışıklığını önlemeye yönelik yöntemlere dayanan kalite yönetiminin, ekonomik bir şekilde, konularda% 100 etkinlik elde etmesini sağladığını düşünmeliyiz. kalite bir maliyet ama en düşük, çok yakın.

% 100'e yakın bir kalite seviyesine ulaşmak için daha yüksek bir toplam kalite maliyetiyle bile, toplam toplam maliyet azalır ve minimum seviyeye ulaşır. Bu, daha yüksek kalite ile elde edilen daha yüksek bir müşteri memnuniyetinin ürünüdür ve bu da onlar için daha fazla değer sağlar. Bu, daha fazla ürün satışını gerektirir ve bu şekilde hem daha düşük üretim maliyetleri hem de öğrenme eğrisi ve ölçek ekonomileri elde edilir.

Kalite arttıkça, verimlilikte bir artışa yol açar, bu da daha düşük maliyetlerle sonuçlanır ve böylece fiyatlar yoluyla rekabet edebilirsiniz. Düşük fiyatlara ve yüksek kaliteye (yüksek memnuniyet seviyeleri) sahip ürün ve hizmetler, Ürün veya Hizmetlerin Yüksek Değerli Bölgede yer almasına neden olur, bu nedenle talepleri daha fazladır. Yüksek Değerli Bölgede ürün veya hizmetlere sahip olmak, satış kaybı olmadan fiyatı artırma ve dolayısıyla daha fazla fayda sağlama imkanı da verir.

Önleyici faaliyet türleri

Önleyici Kontrol

Bir süreçte kullanılan girdilerin kalitesinde ve miktarında herhangi bir sapma olmadığını garanti etmeye yardımcı olan herhangi bir uygulamadan oluşur. Önleyici kontrol faaliyetleri şunları içerir: insanların işlerini yapmak için yeterince eğitimli olmalarını, görevlerini yerine getirmek için gerekli araç ve gereçlere erişebilmelerini ve süreç girdilerinin spesifikasyonları karşılamasını sağlamak. Önleyici kontrol aynı zamanda alınan önlemlerin müşterileri memnun eden ürünlerle sonuçlanacağına dair kanıtlara sahip olmayı da içerir. Bir süreç ne kadar iyi çalışırsa çalışsın, sonunda müşteri ihtiyaçlarını karşılamıyorsa, zaman ve kaynak kaybı olacaktır.

Eş zamanlı kontrol

Eşzamanlı kontrol, çalışanların standartların karşılanmasını sağlamak için sürekli olarak yaptıkları her türlü eylemi ifade eder. Eşzamanlı kontrol aynı zamanda operasyonel kontrol veya yön kontrolü olarak da bilinir. İyi bir benzetme araba kullanmaktır. Sürüş sırasında, direksiyonun arkasındaki kişi yol ve trafik koşullarını dikkatlice izler ve varış yerlerine güvenli bir şekilde ulaşmasını sağlamak için ayarlamalar yapar. Benzer şekilde, kuruluşlarda eşzamanlı kontrol, günlük işleri yapan çalışanların ve süpervizörlerin sorumluluğundadır.

Tutarlı tasarımlar

Ürünlerin başarısız olmasının bir nedeni, tasarımların çok karmaşık olması ve parçaların aşırı veya kontrol dışı koşullara tabi tutulması nedeniyle hizmet dışı kalmasıdır. Bununla başa çıkmak için, ürün geliştiricilerin ürün arızası olasılığını azaltan ve ürün güvenilirliğini optimize eden planlar olan tutarlı tasarımlar sunma hedefi vardır. Tutarlı tasarımlar, müşterilerin aradığı işlevsellikten ödün vermeden karmaşıklığa göre sadeliği ayrıcalıklı kılar; üretim süreçlerinde meydana gelebilecek hata fırsatlarını azaltır ve bir ürünün çok çeşitli kullanım ve çevre koşullarında olması gerektiği gibi çalışma şansını artırır.

Poka Yoke

"Hatalardan kaçın" anlamına gelir (poka = hata ve boyunduruk = kaçının). Kavramsallaştırılması, bir süreçteki hataları belirlemek için testler yapmaktır. Aralarında birkaç teknik vardır:

• Kılavuz bitler - parçalarda eksik deliklerin tanımlanmasına yarar (parça nokta girmezse, tüm delikler orada değildir) Fotoseller - doğru yeri, deliklerin ve bağlantı parçalarının varlığını ve parçaların varlığını veya yokluğunu belirtmek için Kontrol listeleri - operatörün prosedür adımlarına dikkat etmesini sağlamak için Durdurma anahtarları - bir makine bir hata durumu tespit ettiğinde ekipmanı durdurmak için Sayaçlar - tüm parçaların kullanıldığından veya tüm eylemlerden emin olmak için Gerekli tüm veriler girilene kadar bir işlemin tamamlanmasını önleyen otomatik sistem önleme sistemi.

Metodoloji hem mal ve hizmetlerin üretimi hem de idari süreçler ve faaliyetlerde kullanılabilir.

Toplam üretken bakım (TPM)

Ekipman duruşlarını önlemeyi amaçlayan sistem. TPM yaklaşımı, süpervizörlerin ele alabileceği beş başarısızlık nedenini tanımlar:

1. İhmal edilen temel ekipman koşulları Kullanım koşulları gözlenmedi Parçaların bozulması göz ardı edildi, doğal olarak zayıf ekipman tasarımı, yetersiz çalışma ve bakım becerileri.

Kesinti nedenlerinin üstesinden gelmek için tasarlanmış teknikler şunlardır:

1. Temizleyin, sıkın ve yağlayın Ekipmanların nasıl düzgün bir şekilde kullanılacağını öğrenin Tüm parçaları düzenli olarak kontrol edin Tasarımları iyileştirmek için tedarikçiler ve mühendislerle birlikte çalışın Sistematik eğitim ve sertifika programları oluşturun.

Hatalardan kaçınmak için diğer teknikler

Hatırlatma kullanımı. Kontrol listeleri, kılavuzlar, grafikler, özel formlar ve çalışanların ne yapmaları gerektiğini hatırlamalarına yardımcı olan her şeyi içerir.

Kafa karıştırıcı benzerlikleri ortadan kaldırın. İki madde arasında benzerlikler olduğunda, çalışanların hata yapma olasılığı vardır. Bunlardan kaçınmak için, denetçiler ve çalışanlar önce meydana gelen hata türlerini gözden geçirmelidir; Daha sonra şekiller, renkler, konumlar veya karışıklığa neden olan özellikler üzerinde değişiklik yapabilirler. Bu şekilde, benzerlik hatalarının sayısı büyük ölçüde azaltılabilir.

Kısıtlamalar ayarlayın. Kısıtlamalar, insanların bir görevi kötü bir şekilde yerine getirmesini engelleyen fiziksel engellerdir.

Gerçekleştirmek için yeteneği kullanın. Yapma yeteneği, bir işi düzgün bir şekilde yapmayı kolaylaştıran bir ortam veya durumdur.

İç Kontrol Matrisi. Bir yandan bir matriste normlar, yasal veya kalite hükümleri ve diğer yandan süreçler, faaliyetler, alanlar veya ürünler ve hizmetler düzenleme tekniği. Bu şekilde, her işlem, sektör veya ürün için düzenleyici veya yasal hükümlere uygunluk doğrulanacaktır.

Yönetim araçları

Proseslerde hem önleme hem de arıza tespiti için kullanılmalıdır. Bu araçlar arasında klasik araçlar vardır:

1. Pareto Diyagramı Ishikawa Diyagramı Dağılım Diyagramı Histogram İstatistiksel Proses Kontrol Tabakalaşma / Matris Diyagramı Doğrulama Sayfası

Ve yeni yedi, şunlardan oluşur:

1. Afinite Diyagramı İlişkiler Diyagramı Ağaç Diyagramı Veri Analizi Diyagramı Fluxogram Süreci Karar Çizelgeleme Grafiği Ok Diyagramı (Kritik Yol)

1. Süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi

Daha düşük maliyetler, daha yüksek memnuniyet seviyeleri ve daha hızlı yanıt süreleri için hem süreçlerin hem de ürün ve hizmetlerin kalitesi günden güne iyileştirilmelidir.

Kalite, maliyet ve üretkenlik seviyelerini sürekli olarak iyileştirmek ve böylece mümkün olan en yüksek rekabetçilik seviyesine ulaşmak için bu sürekli ihtiyaçta, hem sonuçları ölçme yeteneğinin hem de bilgi, eğitim ve personel yaratıcılığı, ekip çalışması ve çalışma disiplini ile analitik beceri ve yöntemler.

Hiçbir teknik, ilişkilerinde birleştirilmiş bir insan grubuna güvenmeden en uygun sonuçları vermez, bu da tüm üyeleri arasında bir güven ortamına ve katılımcı bir tavır doğurur.

Bugün, organizasyonun temel bir hedefi olarak tüm süreçlerinin, ürünlerinin ve hizmetlerinin sürekli iyileştirilmesi bugün düşünülemez. Bunu yapmamak, pazar payınızı rakiplerinizin eline yavaş veya hızlı bir şekilde bırakmak anlamına gelir. Bu yeni iş perspektifinde, şirketin nasıl biriktireceğini bildiği entelektüel sermaye kritik önem kazanıyor.

1. Sonuçlar

Bu Kalite Yönetim Sisteminde, toplam kalite sistemlerinin uygulanmasının temeli olarak belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlayacak şirkette insan ilişkilerinin iyileştirilmesi ihtiyacına öncelik verilmektedir.

İkinci olarak, hem en yüksek kaliteyi elde etmek hem de maliyetleri düşürmek ve optimal bir rekabetçi seviyeye ulaşmak için Önleyici Sistemlerin uygulanmasının hayati öneminin altı çizilmiştir. Bu sistemin uygulanması, iç ve dış arızalar için daha düşük maliyetlere ve daha düşük değerlendirme maliyetlerine yol açar.

Üçüncüsü, müşteriler ve tüketiciler için kritik faktörlerden başlayarak, karşılık gelen önleyici tedbirlerle dikkat edilmesi gereken önemli ve küçük kritik başarısızlıkları tespit etmeye devam eden bir kalite yönetim süreci açıklanmaktadır.

Bir kalite puanları matrisi ile izlenmesi gereken stratejik hedef, kritik faktörleri% 100 pozitif puanlara sahip olan, yani kabul edilebilir maksimum değerlerin altında bir seviyede veya minimum seviyenin üzerinde kalite seviyeleri ile aynı.

Önleme sadece mümkün ve gerekli olmakla kalmaz, aynı zamanda daha yüksek seviyeler arayan herhangi bir şirket için de bir yükümlülüktür: yatırım getirisi, çalışan başına katma değer, müşteri memnuniyeti ve pazar payı.

Rekabetçilik mücadelesinde işaretlenmiş küresel bir pazarda, sadece önleyici ve proaktif yaklaşımı olan şirketler orta ve uzun vadede ayakta kalacaktır. Bu çerçevede, kalite ve sürekli iyileştirme stratejisi, planlama ve yönetim kontrolü yoluyla şirketin vizyonunu gerçekleştirme yolundaki ilerlemesini belirleyen ve etkin bir şekilde kontrol eden şirketlere kazanan yanıtlar elde edilmesini sağlayacaktır.

1. kaynakça

• Gibb, Jack R. - Grup Dinamiği El Kitabı - Lümen Yayıncılık - 1996 Besterfield, Dale - Kalite Kontrol - Prentice Hall - 1994 Tawfik - Chauvel - Üretim Yönetimi - McGraw Hill - 1998 Harrington, H. James - Düşük Kalite - Díaz de Santos - 1990 Senlle, Andrés - ISO 9000 Uygulamada / İnsan Yenileme - Yönetim 2000 - 1996 Lefcovich, Mauricio - İç Kontrol Matrisi - www.monografias.com - 2003 Sınırları - Woods - Denetim - Thomson Editores - 1999Weisinger, Hendrie - İşte duygusal zeka - Düzenle. Javier Vergara - 2001Goleman, Daniel - Şirkette duygusal zeka - Düzenle. Javier Vergara - 1999

Orijinal dosyayı indirin