Her girişimci veya yönetici, şirketinin veya kuruluşunun geleneksel kanonlara cevap verip vermediğini veya zaten yeni kavramlar içinde odaklanmış olup olmadığını bilmek zorunda ve ihtiyaç duyar. Çok yakın zamana kadar iş yapmaya ve stratejik avantajlar elde etmeye hizmet eden paradigmalar, onlarca yıldır yararlı olmaktan çıkmıştır, ancak bugün bu, yalnızca şirket düzeyinde faaliyet gösterenlere değil, tüm şirketlere ve kuruluşlara uzanmaktadır. uluslararası rekabet ve dünyanın en büyük şirketleri arasındadır.
Küresel ekonominin tam patlaması, kıt kaynaklardan en iyi şekilde yararlanma ihtiyacı, bilgi teknolojisinin büyük gelişimi ve İşletme Okullarının yanı sıra danışmanlar ve şirketler tarafından desteklenen yeni araçlar ve metodolojiler ipucu, kuruluşların yönetiminde bir öncesi ve sonrası arasındaki net bir ayrım çizgisini işaretlemeleri gerekir.
Bu farklılıkları açıkça anlamak için, bazı konularda geleneksel bir yaklaşım ve diğerleri için belirgin bir evrim ve yüksek rekabet edebilirlik eğilimi gösterebilecek olan şirketin nasıl yönetildiğinin açıkça farkında olabilmek için farklılıklarını yönleriyle analiz etmek gerekir..
- Kalite. Geleneksel şirket parçaların veya üretilen nihai ürünlerin incelenmesini ve daha sonra düzeltilmesini tercih ederken, yeni rekabetçi şirket önlemeye öncelik verir, böylece iç ve dış arızalardan dolayı maliyetlerde önemli düşüşler meydana getirir. Geleneksel şirket, ürünleri art arda ayarlamalar ve yeniden düzenlemeler yoluyla üretirken, yeni ihtiyaçlar, ürünleri “ilk kez” üretme, yani süreçleri tasarlama ve ayarlama, personel yetiştirme ve üretim mekanizmaları oluşturma yükümlülüğünü açıkça işaret ediyor ürün düzeltmesi gerektirmeyen, hatasız ürünler. Bunun nedeni, geleneksel şirketlerin yöneticilerinin kaliteyi yalnızca hataları tespit etme ve tüketiciye ulaşmalarını engelleme görevi olarak görmesidir.Öte yandan, yeni yönetimde amaç, yukarıda belirtildiği gibi, ilk defa ürün ve hizmet üretmeyi amaçlayan önleme amacını hedeflerken, geleneksel kuruluşlar daha yüksek kalitenin yüksek maliyetlere bağlı kalmayı ima ettiği bir paradigmaya sahipken, Yeni kuruluşlar, kalitedeki iyileşmenin daha düşük maliyetler için bir neden olduğunu açıkça görüyorlar. Daha iyi kalite, daha yüksek üretkenliğe ve dolayısıyla daha düşük maliyetlere yol açarak şirket için daha fazla karlılığa neden olur. Mümkün olan en düşük kalite maliyetiyle uyumlu bir kalite düzeyinde üretim ihtiyacı göz önünde bulundurulurken, şu anda Sıfır Hataya ulaşmanın, en düşük kalite maliyetine ulaşmayı ima ettiği, bu kalite seviyesine ulaşmanın güçlü bir artış sağladığı gösterilmiştir. satış.Geleneksel batı şirketi kısa vadeli sonuçlara odaklanırken, rekabetçi şirketler çabalarını süreçlerini sürekli iyileştirmeye odaklamaktadır. Bu nedenle, birincisi kısa vadeye odaklanırken, ikincisi çabalarını uzun vadeye odakladığı söylenir.Personel ve yöneticilerin eğitimine gelince, geleneksel şirket bunu bir masraf olarak görür. Yeni bir konsepti, gelecekte pozitif fon akışını artıracak bir yatırım olarak görüyorlar, geleneksel şirketler fonksiyonlar etrafında örgütlenirken, rekabetçi yeni şirketler bunu süreçler etrafında yapıyorlar. Bu nedenle, ilki işçilerin ve çalışanların uzmanlaşmasını vurgular,İkincisi çok yönlülüğün önemini vurgularken, geleneksel şirketler operasyonlarını bireysel görevlerin toplamına dayandırırlar. Aksine, rekabetçi olanlar çabaları ekip çalışmasına dayandırır: Personelin yönetime katılım düzeyi, bir organizasyon türü ile diğerleri arasında önemli bir fark yaratır. Bazıları (geleneksel olanlar) bunu çok kısıtlı bir şekilde vermemekte ya da yapmamakta, diğerleri ise verimliliği ve kaliteyi geliştirmek için temel bir araç haline getirirken, eski yönetim yolları işçinin görevlere bağlı kalmasını gerektirmektedir. Şu anda, hem fiziksel hem de zihinsel görevler gerekiyor. İşçi, her gün beynini şirketin girişine bırakıyor.Geleneksel olarak, denetçiler performanslarına, neye karşılık geldiğinde ve şu anda tavsiye edildiğinde, onları liderlik ve motivasyon yeteneklerine göre seçmektir. Bu nedenle ilk durumda denetçiler emirlerin denetlenmesine ve iletilmesine odaklanırken, ikinci durumda kolaylaştırıcı olarak ilham vermek, motive etmek, desteklemek, koordine etmek ve hareket etmekle ilgilidir Geleneksel şirketlerde sistematik olarak engellenir yaratıcılık, ultra rekabetçi firmalarda ise, sadece eğitilmedikleri, aynı zamanda Çevreleri gibi araçlarla kurumsallaştırıldığı fikir ve yeniliklerine katkıda bulunmak için engelleri yıkma ve personeli motive etme eğilimindedir. Kalite Kontrol ve öneri sistemi.Geleneksel organizasyonlarda, rekabet gücü yüksek kurumları yönetirken göz önünde bulundurulması gereken, örgütsel davranışlar dikkate alınmazken, geleneksel şirketler veya kuruluşlar yeni rekabetçi şirketler Teorisi "X" uygulayarak personeli yönetir. bunu "Y" Teorisi altında yaparlar. İlki, bireyleri, davranışlarının ve endüstrilerinin yakından kontrol edilmesi gereken, tembel, temkinli, motivasyondan yoksun olarak görür. Teori "Y", bireyleri tam tersi olarak görürken, yani çalışmaları boyunca aşmak isteyen, iş sorumluluklarının farkında olan ve yeteneklerini ve yaratıcılarını şirketin hizmetine uygulamak isteyen insanlardır.Tipik olarak geleneksel şirketler, şirketi ve çevresini çeşitli akademik veya teknik geçmişlerine göre görmekten oluşan "eğitimli engel" den muzdarip yöneticilere sahiptir. Bu, farklı sektörler arasındaki iletişimde akışkanlık eksikliği ve şirketin gerçeğe ve değişikliklere adaptasyon eksikliği eksikliği, çünkü şirket genellikle şirketi kimin yönettiği konusunda kendi yaklaşımını benimser. Dolayısıyla, CEO bir Finans Lisansı ise, şirketin faaliyeti ne olursa olsun, geleneksel bir profili takip ederse, şirketin yönetimi finansal düşünme ve analiz etrafında dönecektir. yeni organizasyonların şirketteki insan ilişkilerini yönetmesi,tüm bunlar, çalışma hayatının kalitesi ve artan üretkenlik anlamına gelirken, geleneksel olanlar bu tür ilişkilerin gerekli yönetimine izin vermez.İşçiler, geleneksel yönetim modellerindeki patronlarını karşılama eğilimindedirler. iç ve dış müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmak. Bu ikinci versiyonda patronlar, müşterileri tam olarak tatmin etmek için gerekli tüm kaynaklara sahip olmaları için çalışanlara ve işçilere hizmet etme eğiliminde olanlardır.Geleneksel şirketler örgüt kültürünün yönetimini bir kenara bırakırken İkincisi, yönetim ve gelişimlerine büyük önem veriyorlar.Geleneksel şirketler üretim ve satış odaklı,bunun yerine bugünün ve geleceğin talepleri, pazarlama yoluyla tüketiciye odaklanmaya zorlar. Geleneksel olanların üretime odaklanmış olmaları, yüksek verimlilik seviyelerine sahip oldukları anlamına gelmez. Bu da satışlarında önemli bir artışla karlarını artırmak istemelerine yol açıyor, gerçekte atık seviyelerini azaltarak çok daha iyi sonuçlar elde edebildikleri zaman, makineler, ekipman ve tesislerin bakımında geleneksel şirketler, Sorunları ortaya çıktıkça düzeltme duygusu. Rekabetçi örgütler tarafında, varsayılan tutum tam tersidir, önleme ve tahmin önceliklidir.Kısmen kalite sorunları nedeniyle,yüksek hazırlık sürelerinin yarattığı dezavantajlar, yüksek arıza sayısı, tedarikçilerin güvenilirliğinin düşük olması, iç süreçlerin organizasyonu ve üretken kapasitenin en üst düzeye çıkarılması, düşük ciro seviyeleri ve sonuç olarak stokların ve ürünlerin işlemde tutulması için yüksek maliyetler, bu da daha düşük karlılık düzeylerini motive eder. Bir muadili olarak, oldukça rekabetçi şirketler çabalarını, güvenlik envanterlerinin veya sürecin özelliklerinden kaynaklanan stokların varlığından kaynaklanan temel nedenleri çözmeye odaklanmakta ve aynı zamanda özel taleplerine göre mal üretmektedir.Geleneksel olanların "itme" ile ikincisi, "sürükleme" ile ikincisi bu şekilde tanımlanır.Geleneksel şirketlerin, her türlü arz için, aşağıdakiler gibi nedenlerle: tedarikçiler tarafından girdiler veya işçi grevleri; hem fiyatları hem de hizmetleri iyileştirmek için tedarikçileri birbirleriyle rekabet ettirmek. Yeni rekabetçi modellerde talep, her bir tedarik için birim teklif sahiplerine odaklanma eğilimindedir ve yalnızca girdilerin fiyatlarından değil, aynı zamanda kalitelerinden, güvenilirliklerinden kaynaklanan toplam maliyetlerin azaltılmasını vurgular. şartlar ve miktarlar bakımından teslimatların,ve yeni ürünlerin tasarım aşamalarında tedarikçilerin taahhüdü. Buna ek olarak, uzun vadeli maliyet azaltımları genellikle deneyim eğrisinin ardından programlanır.Geleneksel şirketler üretim süreçlerini süreçlere (aynı görevlere adanmış makinelerin gruplandırılması) odaklarken, yeni üretim sistemlerinde süreçler Ürünler: Geleneksel şirketler yüksek hazırlık sürelerine sahiptir, bu nedenle envanter birikimini motive eden uzun seriler halinde üretirler. OC'ler, üretimi daha esnek hale getirdikleri hazırlık sürelerini minimuma indirir, hatta ortadan kaldırır, kısa serilerde daha düşük stoklara yol açan ürünler üretir.Tam makinelerin tam kullanımı ile maliyetleri düşürmeyi amaçlayan üretim,geleneksel kuruluşlar durumunda ekipler ve personel, belirli bir talebin böyle bir ihtiyaç yarattığı ölçüde kaynakların kullanılmasına karşılık Rekabetçi kuruluşlar, çabalarını atık üreten tüm bu süreçleri ve faaliyetleri ortadan kaldırmaya odaklarlar. Müşteriler için katma değer üretmemekle aynıdır. Buna karşılık, rekabetçi modele cevap vermeyen organizasyonlar, gereksiz ve verimsiz süreç ve faaliyetlerin varlığına ve yaratılmasına yol açmaktadır, eski şirketler sürekli iyileştirme çalışmaları yapmamakta, bu nedenle rakipleriniz. Yeni yönetim ruhu ile iç içe olan örgütler, sürekli iyileştirmeyi temel bir stratejik hedef haline getirir,Eski yönetim modellerine yanıt veren firmalar, değerinin bir kısmını geri kazanmak için atıkları satarken, yeni kuruluşlar tutumlarını bu tür atıkların nedenini veya nedenlerini amaçlarla analiz etmeye odaklarlar. Bir türün ve başka bir şirketin değişmesine yönelik tutum ile ilgili olarak, eski (geleneksel) açıkça reaktif bir tutum benimser, diğerleri ise proaktif bir tutum benimseyerek değişimi yönetir. geleneksel organizasyon modelleri yüksek piramitler etrafında yapılandırılmış olma eğilimindeyken, kontrol sürelerinin azalmasıyla,Karar verirken yüksek düzeyde merkeziyete sahip dikey organizasyonu ayrıcalıklı hale getirerek, rekabetçi şirketler, yüksek düzeyde ademi merkeziyetçi yatay organizasyonun ayrıcalıklı olduğu geniş kontrol bölümlerine sahip düz bir organizasyonel piramit gösterme eğilimindedir. Genellikle yüksek teknoloji şirketleri tarafından temsil edilen daha yüksek bir rekabet gücü düzeyine sahip modellerde, organizasyonel yapı bir ağın yapısına veya konformasyonuna sahiptir.Organizasyonların piramit yaklaşımına gelince, geleneksel şirketler tipik bir piramidi üst tabakada siparişlerin üretildiği bir şirketin niteliğini ima ederek, bunların uygulanması için daha düşük seviyelere iner.Yeni örgütsel modellerde piramit ters çevrilir, yani örgütün en yüksek hiyerarşik seviyeleri günlük olarak kurumun dış müşterilerine ve tüketicilerine çalışmalarıyla hizmet etmesi gerekenleri desteklemelidir. Bu model aynı zamanda genellikle dairenin merkezinin tüketiciler tarafından işgal edildiği eşmerkezli dairelerle temsil edilir, bu da kuruluşun tüketiciler ve hizmetleri etrafında dönmesi gerektiğini ima eder.TG'lerin (geleneksel kuruluşlar) Diğer yandan, finansal yönler, OK'ler (rekabetçi kuruluşlar) finansal ve operasyonel yönlerin yanı sıra tüketiciler, personel ve rakiplerle bağlantılı bilgi sistemleri kurmaktadır (kıyaslama).OT'ler, kişisel güçlerini arttırmak için yönetim ve merkezlerdeki bilgileri tekelleştirme eğilimindedir, OK'lerde bilgi akışları doğal olarak güçlendirmeyi tercih eder. OT'larda aksine stratejik planlama ve yönetim yoktur. Temel bir rol üstlendikleri CO'lar. CO'larda değerler, vizyonlar ve görevler etrafında, OT'lerde olmayan bir şey planlanır ve yönlendirilir. Yanal, organik ve sistemik düşüncenin de yer aldığı OK'ler, OT'larda problem çözme ve karar verme sistemi yoktur. CO'lar daha iyi problem çözme ve karar verme amaçlayan sistem ve yöntemleri kullanırlar.yeni organizasyon türleri çalışanların, müşterilerin ve yatırımcıların sadakatini kritik bir öneme sahipken, iç denetim esasen OT durumunda geleneksel finansal kalemlerin iç kontrolüne ve korunmasına adanmıştır. Vizyon, doğrudan veya dolaylı olarak finansal çıkarımları olan tüm unsurları da kapsayarak herkesin bildiği gibi genişlemektedir.Özler ağırlıklı olarak finansal denetimler gerçekleştirirken, diğer yandan, OK'ler daha önce belirtilenler dışında kalite ve operasyonel denetimler gerçekleştirmektedir. OT'lerde yöneticiler çalışmalarını ofislerinde yürütürler ve operasyon alanlarına sırtları ile hareket ederler.CO'larda yöneticiler, uygulanabilir iyileştirme faaliyetlerini veya süreçlerini belirlemeye çalışmak için sistematik olarak işyerini ziyaret ederler; Endişeler hakkında bilgi edinmek için çalışanlar ve ön büro çalışanları ile doğrudan temas kurmanın yanı sıra, OT'ler genellikle hedefler tarafından yönlendirilen CO'ların aksine yüksek düzeyde standartlaşmış kuruluşlardır ve böylece çalışanlar için daha fazla yetkilendirmeyi tercih ederler. OT'larda hem istatistiksel analiz hem de istatistiksel süreç kontrolü (SCP) bulunmaz, aksine OK'ler analiz, problem çözme, karar verme ve süreç iyileştirmeyi istatistiksel veriler ve istatistiksel süreç kontrolüne dayandırır. geleneksel maliyet sistemi ise CB'lerin ABC (Faaliyet Tabanlı Maliyetleme) gibi sistemleri,Yatay Muhasebe, Kaizen Maliyetleme ve Düşük Kalite (veya Kalite) Maliyetleme Sistemleri OT'ler, ana hedefleri olarak kısa vadeli faydalar peşinde koşarken, PO'lar tüketicileri için en yüksek derecede memnuniyet sağlamaya çalışmaktadır. ilişki: kalite / fiyat ve bununla birlikte müşteriler ve tüketiciler için üretilen değer OT'ler, beceri analizine odaklanan yeni organizasyonların aksine, OTS'lerin personel seçimini birçok kez cronizm veya iç politikaya dayandırır. Adayların tutumları: OT'lerin bütçeleri tarihsel verilere dayanırken, OK'ler bütçelemeyle birlikte temel bir hedef olarak iyileşmeyi sürdürmektedir.Ortak Mühendislik temelli ürün ve süreçlerin tasarımı ve geliştirilmesi, bölümlere ayrılmış çalışmaların ve geleneksel şirketlerin tipik işlevlerinin aksine, rekabetçi yeni şirketlerde görülen şeydir. Bu şekilde Toyota gibi şirketler, çoğu batı otomobil şirketinin genellikle ortalama 3 yıl sürdüğü 2 yıldan daha kısa bir sürede bir tasarım geliştirmeyi başarıyorlar.Şu anda ve daha da fazlası, ekolojik faktörler hem temel bir sorun olacak. ürünleri ve hizmetleri tasarlarken, ilgili üretim süreçlerini tasarlarken ve geliştirirken olduğu gibi. Bu nedenle OC'ler, süreçlerini ISO 14000 standartları ile belgeleyen ekolojiye büyük değer ve önem verirken, OT'ler çok yüksek standartlarda mallar üretirken,Rekabetçi şirketler, her bir bireyin veya pazar segmentinin gereksinimlerini karşılamaya çalışırlar.Yüksek rekabetçi şirketler, geleneksel şirketlerin yapmadığı markaları rahatlıkla yönetir.Önceki durumda olduğu gibi, rekabetçi şirketler entelektüel sermayeyi yönetir. OT'lar riskleri yönetmez veya sistematik olmayan ve eksik bir şekilde yaparlar. CB'ler, karar verirken ve durumu analiz ederken risk yönetimine tercih edilen bir yer verir.Rekabetçi şirketler, rakiplerinin görüşlerini kaybetmemek veya durmak için sistematik olarak kıyaslama yaparlar. piyasada geliştirilen en iyi uygulamaları bir yana.Oldukça rekabetçi şirketler, işletme ekonomisi, finans mühendisliği, lojistik, yöneylem araştırması ve ekonomi mühendisliği, performanslarını artırmak için temel araçlar teorisini ve pratik uygulamasını yapar. OT'ler bu konuları tamamen ihmal ediyorlar, böylece operasyonlarının uzun vadeli ortalama karlılığını artırmak için birçok fırsatı kaybediyorlar.Yüksek rekabetçi şirketler, internet ve İntranet'i analiz ve stratejik projelerinde temel bir eksen haline getirmektedir.Sonuç olarak, operasyonlarının uzun vadeli ortalama karlılığını artırmak için birçok fırsatı kaçırırlar.Yüksek rekabetçi şirketler, internet ve İntranet'i analiz ve stratejik projelerinde temel bir eksen haline getirir.Sonuç olarak, operasyonlarının uzun vadeli ortalama karlılığını artırmak için birçok fırsatı kaçırırlar.Yüksek rekabetçi şirketler, internet ve İntranet'i analiz ve stratejik projelerinde temel bir eksen haline getirir.
Devam eden şirketinizin nokta nokta değerlendirmesinden, yönetim açısından ne kadar geleneksel veya rekabetçi olduğunu bileceksiniz. İşletmeniz açmak üzereyse, şirketinizin en başından itibaren oldukça rekabetçi bir şirket olması için tüm önemli hususları göz önünde bulundurabilirsiniz.
Araştırmalara ve araştırmalara göre, geleneksel bir şirketin cirosunun yüzde 25 ila 35'ini temsil eden verimsizlikleri var. Ortalama olarak, gerekli işgücünün iki katını, rekabetçi şirketlerin ortalamadan dört kat daha fazla fiziksel alanı kullanırlar ve süreçlerinde OK'lerden çok daha yüksek zaman dilimleri vardır.
Birini diğerinden ayırt etmenin en iyi yolu onları Alvin Tofler'in modelleri ve parametreleri aracılığıyla görmektir, çünkü birincisi İkinci Dalga'nın temsili örgütleri olarak sınıflandırılabilirken, ikincisi Üçüncü Dalga örgütleri olarak adlandırılabilir.
