Kalite politikalarının uygulanmasındaki zararlar ve faydalar
Önsöz
Sadece cehaletle kalitenin kapasitesini bir disiplin olarak önyargıya aldım. Konuyla ilgili herhangi bir bilgi olmadan, cehaletime dayanarak cümle kurabileceğimi düşündüm.
Yanlışlıkla ISO 9000'in işleri otomatikleştirme işini kolaylaştırdığına inandım. Mühendisler için bir makine oluşturma işini basitleştirin. Yani, bir iş yapmak için en uygun yolun ne olduğunu bilmeyi başarırsa, o zaman ilgili prosedürü yazın ve "insan hatasını" azaltmak görevi "etkin" olarak yerine getiren bir makine oluşturur.
Bu doğrusal düşüncenin birkaç (insan) hatası vardır: birincisi, bir işi yürütmek için en uygun yolu bulmak mümkün değildir, çünkü performansındaki iyileşme sürekli olmalıdır ve bildiğimiz gibi, bir makineye şunu söylemek zor ve pahalı hale gelir: yeni bir prosedür öğrenmek. Makine başka biri tarafından değiştirilmeli veya yuvarlak olarak değiştirilmelidir (yatırım). İkinci hata, hatalarını düzeltmek için insandan daha fazla kimse olmadığı ve ayrıca bir insanın öğrenebileceği şeyleri ayırt etme ve öğrenme yeteneğine sahip hiçbir makine olmamasıdır. Bu cehaletten doğan bir ifade olmasına rağmen, bu kadar çok yönlü bir makinenin varlığı hakkında kulaklarıma hiçbir bilgi gelmedi.
Bu inançlara rağmen, ateşli bir kalite savunucusu oluncaya kadar konuyu çok ciddiye aldım. Muhtemelen kararın, kalite lehine bulabileceği iddiaların miktarı ile ilgisi vardı. Daha az çaba gerektiren şeylere meyilli olduğumuz biliniyor ve Senge, Deming, Porter, Toffler ve diğer yazarlar kendilerini kalite için tartışmaya adamışlarsa, bu argümanları almak ve kendi düşünmelerini yapmaktan daha kolay onları tartışırken.
Bu çalışma ilk bakışta garip görünebilecek bir yapıya sahip, ama değil. İlk bölüm, Senge'nin diğer yazarların ifadelerini onaylayan veya onunla çelişen eklemelerle yaptığı çalışmaların bir sentezidir. Bu birinci bölüm, ülkemizdeki kalitenin gerçekliğinin sentetik analizinin bir denemesi olan ikincisine bir argüman olarak hizmet eder.
Giriş
Kalitenin yeni ve kesinlikle yenilikçi bir disiplin olduğu varsayılabilir, ancak gerçekte değildir. Medeniyetin başlangıcından itibaren, insan görevlerini yerine getirmenin en etkili yolunu aradı ve oradan buraya her şey “sürekli gelişme” ya da evrim oldu. Bilginin Peter Senge'nin emrettiği ve karakterize ettiği şekilde sipariş edilmediği de doğrudur ve aslında Senge'nin organizasyonu o kadar açık ve yararlıdır ki, tüm fikirleri nasıl hayata geçireceğinizi açıklayan bir kitap vardır. "Beşinci disiplin" kitabında ifade ettiği kavramlar. Daha sonra bu kitabın yazıldığı sıraya göre, kısa bir analiz yapmak ve neden bu kitapta kavramsal olarak ifade edilenlere yönelik bir eleştiriyi takip etmeyeceğiz.
Birinci bölüm: Kalite disiplinleri
Bu ilk bölümde, Peter Senge tarafından incelenen ve sipariş edilen, kendilerini kaliteye de adamış diğer yazarların unsurları eklenecek olan disiplinleri kısaca gözden geçireceğiz. Senge'nin bir örgütün öğrenme kapasitesini teşvik etmek için temel disiplinler olan ve kesinlikle dört değil beş olan merkezi disiplinler olarak adlandırdığı disiplinler üzerinde bir analiz yapılacaktır.
Disiplinler, hayatımıza entegre ettiğimiz ve bu nedenle günlük gerçekliğimizin bir parçası olduğumuz faaliyetlerdir. Kişisel bir değerlendirme yaparak, kalitenin tek bir disiplin olduğuna inanıyorum ve Senge beş disipline ayrılmayı seçse de (ve Deming on dört önemli pragmatik noktayı analiz ediyor) bir kalite çalışmasının özerk ve benzersiz bir disiplin olarak yapılabileceğini düşünüyoruz.
İlk disiplin: Kişisel alan adı
Peter Senge, büyüme ve kişisel öğrenme disiplini kişisel kontrolünü çağırıyor. Buna rağmen, sistemin bölümlerini bireysel olarak öğrenmenin aynı olmadığı ve öneminden dolayı bir bölümde ele alınacak olan grup öğrenme veya takım öğrenme ile aynı etkiye sahip olmadığı açıklığa kavuşturulmalıdır. arayla. Bununla birlikte, bu bireysel öğrenme örgütsel veya grup düzeyinde öğrenmenin ilk aşaması olarak düşünülebilir, çünkü Alexander Pope'un dediği gibi:
"Her şey muazzam bir bütünün parçalarıdır."
Kişisel kontrol konusunda açık olmamız gereken ilk şey, bizim için önemli olan şeyler, temel fikirlerimiz, gerçekliğimiz ve geleceğimize dair vizyonumuzun kişisel bir vizyona sahip olmasıdır. Sadece bu temelde kişisel olarak öğrenip büyüyebiliriz. Senge tarafından alıntılanan ve güçlü bir kişisel vizyona sahip olma gücünü özetleyen bir Bernard Show alıntısı var ve bu durumda bu vizyonun aynı zamanda tüm kuruluş tarafından paylaşılan bir vizyonun bir parçası olduğu gerçeği çağrılıyor:
"Bu, yaşamın gerçek sevincidir, kendinizi güçlü olarak tanıdığınız bir amaç için kullanılmalıdır… dünyanın olmadığından şikayet eden küçük, ateşli ve bencil bir sıkıntı ve kin dolgusu yerine doğanın bir gücü olmak. onu mutlu etmeye adamış ”
İkincisi (ama en önemlisi) gerçeklik hakkında gerçek bir eleştirel yargıya sahip olmalıyız. Bu şekilde izlediğimiz yolun geleceğimiz ve günümüz için doğru ya da yanlış olduğuna karar verebileceğiz; ve bizi çevreleyen mevcut gerçekliğin örüntüsünü verir. Öte yandan, eleştirel bir kararın varlığı bizi önce gerçeğe, yani bilinçaltımıza, sonra başkalarına karşı bir taahhüde sahip olmaya zorlar. Gerçeğe ulaşmak için zihinsel modellere ayrılmış bölümde daha sonra analiz edeceğimiz bir dizi önyargının uyarlanması gerekir.
Bu iki unsurla kişi, temel fikirlerine ve kişisel vizyonuna (veya kişisel tutkusuna) ve net bir gerçeklik algısına sahip olduğu yargısına dayanarak öğrenme ve ilerleme mesleğini üretir. Bu iki karşıt öğenin sonucu, Senge'nin yaratıcı gerginlik dediği şeyi üretir ve öğrenme arzusu, yaratıcı gerginliği sürdüren ve motive eden şeydir.
Yaratıcı gerginliğin iyi bir kişisel ustalık seviyesi aramak için önemli bir neden olduğu açıktır, ancak bu yeterli değilse, daha kişisel ve samimi bir neden eklenir: B. O'Brien'a (Senge tarafından alıntılanmıştır) göre Tam kişisel gelişim kişisel mutluluk üzerinde büyük bir etkiye sahip olabilir. Bu, insanların zihinlerinde devrim yaratabilecek harika bir fikir. Sadece profesyonel başarının kişisel mutluluk getirdiğini düşünmek son derece asil bir fikirdir. Dahası, bu yapılanların kendisinden daha çok takdir edilmesini sağlayacak ve işe ayrıcalıklı bir karakter kazandıracaktır (Senge'nin dediği gibi: iş sosyolojik anlamda kutsal bir faaliyet haline gelir).
Bu son fikir ayrı bir yansımayı hak ediyor ve öte yandan, bu çalışmanın ikinci bölümünde ele alınacak. İnsanların etkili profesyonel ve / veya iş performansı ile ilgili ruh hali insidansından tekrar tekrar bahsedilmiştir, ancak bu tam tersidir, kişisel yaşamın yönlerinde profesyonel başarıların insidansıdır. Bu iki gerçek, ilginç olandan daha fazla bir geri bildirim tekerleği oluşturur, çünkü şirketlere sadece kişinin teknik eğitimi ile değil aynı zamanda mutlulukları ve kişisel memnuniyeti ile de ilgilenmeleri gerektiğini işaret eder.
Tüm bu argümanlar çok olumlu bir şey gösteriyor gibi görünüyor, ama hayatın hepsi "pembe" olmadığını biliyoruz. Herhangi bir sistemde olduğu gibi, iyileştirme mekanizmalarını dengeleyen (ve bazen yavaşlatan) inhibitörler, mekanizmalar vardır. Senge buna "duygusal gerginlik" diyor ve bu duygusal gerginliğin tehlikesi bazı vasat insanların buna "gerçekçi" dediği ve çoğu zaman "çok kötü olmadığımız için" ekledikleri, ancak istedikleri gibi değil, hak ettikleri gibi değil.
Son olarak, bu noktayı son olarak bırakmak istedik çünkü tüm disiplinler birbiriyle ilişkili olmasına rağmen, kişisel alan ve zihinsel modeller arasında çok özel bir birlik noktası olduğuna inanıyoruz. Bir veya diğer bölüme yerleştirilirse, kitabın anlamını kökten değiştirmezdi.
"Bilinçaltı" konusuyla son derece dikkatli olunmalıdır çünkü gerçekte bilinçaltı hakkında Freud ve Jung tarafından yapılanların ötesinde büyük bir araştırma yoktu.
Her şeyden önce, bilinçaltı ile çalışmanın gerçek bir "çift uçlu kılıç" olduğu açıklığa kavuşturulmalıdır, çünkü çok güçlü bir araç olmasına rağmen tehlikelidir. "Hemen hemen tüm manevi gelenekler, gerçek bir arzuyu geliştirmeye devam etmeden zihinsel gücü arttırmak için teknikler benimsenmesinin uygun olmadığı konusunda uyarıyor. “Senge söylüyor ve aklın geniş kapasitelerini kullanma tehlikesinin nerede olduğunu açıkça gösteriyor.
Bilinçaltının karmaşık görevler için bir öğrenme alanı olarak kullanılması, insanların eylemlerini farkında olmadan görevleri yerine getirme yeteneğinden kaynaklanır. Hiçbir (normal) kişi, belirli kasları gülümsemeye (karmaşık bir görev olarak kabul edilebilir) hareket ettirmeleri gerektiğini düşünmez, basitçe yaparlar ve Senge tarafından verilen bir örnekte, bir dansçı hazırlanmayan biri için son derece karmaşık adımlar ve figürler uygular, toplam doğallık ve zarafet ile.
Tabii ki, bu yıllarca süren eğitim ve öğretim yoluyla elde edilen bir beceridir, ancak eğitim olmadan kalite olmadığını ve kalitenin yıllar boyunca sonsuz eğitimden başka bir şey olmayabileceğini biliyoruz.
Ancak paradoksal veya en azından çarpıcı olan bir nokta vardır. Bilinçaltı (aynı zamanda bilinçsiz veya otomatik zihin olarak da bilinir) bilinçli zihni kullanmadan, yani bilinçli çaba göstermeden, mantık dediğimiz şeyi kullanmadan düşünmenin bir yoludur; aksine, kaliteye eğilimli olan disiplinler, çabaların rasyonel kullanımını, yani rasyonalize etmeyi (kullanım nedeni) amaçlamaktadır. Bu açık çelişki, bu iki rasyonel (rasyonel ve irrasyonel) yolun, farklı kalite konularına uygulandığını anlayarak açıklanmaktadır; insanlar görevlerini bilinçaltında yerine getirmelidirler (zihinsel yorgunluktan kaçınılsa bile) ve sistem kaynaklarını bilinçli, rasyonel olarak yönetmelidir.
İkinci disiplin: zihinsel modeller
İnsanlar kendi iyiliği için düşünmezler, ne de herhangi bir şekilde ne de herhangi bir şekilde düşünmezler, fikirlerini ve teorilerini belirli bir şekilde düşünürler ve üretirler, fikirlerini zihinsel modellerine kısıtlarlar. Senge şunları söylüyor: “Aklımızda görüntüler, varsayımlar ve hikayeler taşıyoruz. “Ve bazen abartılı görüntüler, asılsız varsayımlar ve kurgusal öykülerdir. Bu, zihinsel modellerimizi kötü yapmaz, ancak çok iyi ve yenilikçi fikirlere açıklanamayacak şekilde karşı çıkmalarına neden olur. Bir önceki başlıkta bu konuyu önceden tahmin etmiştik, çünkü aklımızda var olan unsurlar gerçeklik vizyonumuzu çarpıtır ve bu nedenle, eleştirel gerçeklik yargımızın kararlarını etkiler.
Zihinsel modeller ilerlemeye ve öğrenmeye karşı çıkabilirken, onu teşvik edebilir ve hızlandırabilirler. Bu nedenle, zihinsel modelleri ayırt etmek, değiştirmek ve genellikle karşılaştığımız farklı durumlara uyarlamak için gerçek bir endişe olmalı. Mükemmel bir örnek, Senge'nin Shell tarafından yöneticilerine uygulanan senaryo planlama tekniğine atıfta bulunmasıdır. Bu, yöneticileri zihinsel modellerini belirlemeye, onları değiştirmeye ve problemlere uyarlamaya teşvik eden farklı görgü kurallarının simülasyonundan oluşuyordu, böylece gelecekte, önceki varsayımlar düşünülemezdi.
Zihinsel modellerimizi oluşturan varsayımları tanımlamak, belirli bir "kişisel alan" alanı gerektirir, çünkü gerçeği ifade etme taahhüdümüz olduğunda zihinsel modeller ortaya çıkar. Zihinsel modellerin tanımlanmasına yanıt olarak, Senge bazı sonuçları ifade eder: “Çoğu yönetici, yaşamda ilk kez, sadece zihinsel modeller aracılığıyla dünyayı her zaman göreceğimiz varsayımlarına, asla gerçeklere sahip olmayacaklarını anladıklarını beyan eder ve zihinsel modeller her zaman eksiktir ve özellikle batı kültüründe kronik olarak astemiktir. ”
Modelleri tanımlamak aşkın bir ilk adımdır, o zaman onları farklı durumlara uyarlamak ve aynı sorunun farklı bakış açılarını elde etmek için bunları değiştirme görevini ele almalıyız.
Eğitim
Eğitim sonsuz bir tartışma konusudur ve diğer yandan tüm disiplinlerde ortak bir noktadır. Ancak, özellikle daha önce tartışılan iki disiplinde mevcuttur.
Sadece teknik eğitime yönelik ciddi bir eğilim vardır, ancak önceki iki disiplinden teknik olmayan yöntemlerde eğitimin bir organizasyonda öğrenme görevi için şart olduğu açıktır.
Bir eğitim planı yapılandırmak için, eğitim görevlerine odaklanmak için net bir paylaşılan vizyona, kuruluşun tüm sektörlerinden yeterli tavsiyeye ve kuruluşun tüm üyelerinden gerçek bir bağlılığa sahip olmanız gerekir. Rummier ve Brache diyor ki: "… şirket yöneticilerinin çoğu şirket çalışanlarının faaliyetlerini ve performanslarını etkileyen değişkenlerin ne olduğunu bilmiyor veya anlamıyor…" ve bazı durumlarda eğitim planlarının enstrümantasyonu ve organizasyonu ile işbirliği yapabilen ve işbirliği yapması gereken aynı çalışanlar olan Toffler, "… sadece ödevlerini yapabilmek için ne bilmeleri gerektiğini biliyorlar…" Ancak, Rummier ve Brache'nin ifadesinden daha fazla bir şey ortaya çıkıyor,ve en iyi sonuçları elde etmek için nerede hedef alınacağı veya nerede "kaldıraç" olacağı her zaman bilinmemektedir. Bu bakımdan Senge şunları söylüyor: “yapılardaki eylem ve değişikliklerin önemli ve kalıcı iyileştirmelere yol açabileceği nokta bulunmalıdır. “Ve görüşümüze göre kalite için eğitimden daha önemli bir hareket yoktur.
İçerikle ilgili olarak, Senge tarafından önerilen disiplinlerin gelişimi ve olgunlaşması için bazı temel temalar ihmal edilmemelidir. Örnek vermek gerekirse, kişisel ustalık geliştirirken, Maslow'un teorileri hakkında konuşmaktan kaçınamazsınız, Freud'un bilinçaltı ile ilgili çalışmaları daha azdır (her ikisi de zamanında belirtilmiştir). Zihinsel modellerle ilgili olarak, eski ve çağdaş filozofların yansımaları ve genellikle insan davranışlarına bir çerçeve veren modern sosyolojik teoriler hakkında analiz yapmaktan (veya kısaca raporlamaktan) kaçınamazdı.
Üçüncü disiplin: Paylaşılan Vizyon
Muhtemelen bu, listelenen beş içindeki en önemli disiplindir. Bence disiplinlerin geri kalanı az ya da çok çalışma süresiyle öğrenilebilir, ancak bir grup vizyonu yaratmayı, yorumlamayı ve paylaşmayı öğrenmek çok zordur.
Senge, paylaşılan vizyonu "yüce bir hedef" olarak adlandırır; vizyonlar, bir organizasyonu sıradanın üzerine çıkaran kıvılcımı ve heyecanı yaratır. “Ve biz bu ifadeyi tamamen paylaşıyoruz. Paylaşılan vizyon, bir akım üretmek için gerekli potansiyeldeki farkı yaratan şeydir (fiziksel analojiye izin verilirse). Ancak fizikte olduğu gibi, eğer iyi bir bataryaya ve iyi bir devreye sahip değilse, akım dolaşmaz ve bir şirketin iyi bir lideri ve iyi bir üretim sistemi yoksa, vizyon "net değildir" ve potansiyel öldü.
Bu disiplindeki liderin figürü son derece önemlidir ve Deming bu konuya büyük önem vermektedir. "Kalite, verimlilik ve rekabetçilik" kitabında yer alan on dört noktanın üçünde liderlik konusuna değiniyor. "Krizin çıkışı". Özellikle kısaca analiz edeceğimiz 2, 7 ve 11. maddelere atıfta bulunuyoruz.
İkinci nokta, Deming tarafından "Yeni felsefeyi evlat edin", diğeri ise yeni felsefeyi benimsemeli ve taahhüt etmeli önce lider olmalı.
Yedinci nokta doğrudan "Liderliği benimseme ve uygulama" için bir "niyet" dir ve özellikle liderlik anlamına gelir. Diyor ki: "yönetim, iyileştirme kaynakları, ürün ve hizmet kalitesi fikri ve fikirden tasarıma ve gerçek ürüne çeviri üzerinde çalışmalıdır…", bir liderin işlevlerini benzer bir şekilde tanımlamalı Rummier ve Brache tarafından tanımlandığı gibi "… yönetmenin asıl işi, temas noktalarını yönetmektir…", her bir fonksiyondan şirketin farklı alanları arasındaki temas noktalarını ifade eder.
Deming ekliyor: "… üretime odaklanmayı kaldır ve liderliği yerine koy…".
Son olarak, on bir noktada Deming, işgücü için sayısal kotalar ve yöneticiler için sayısal hedefler gibi üretimin en feci uygulamalarından bazılarının ortadan kaldırılmasını ifade eder. Bu bağlamda, fikirleri özetlediğini düşündüğüm iki cümle kaldı:
- Kota, kalitenin ve verimliliğin artırılmasını engelleyen bir güçtür. (Deming, operatörler için kotalara referansla)
- Lider olmak için lider olmalısın. Lider olabilmek için sizin ve personelinizin sorumlu olduğu işi anlamalısınız. (Deming, yöneticilere referansla)
Asıl soru, bu konuda çok konuştuktan sonra: liderlik nedir? Bunu düşündükten ve üzerinde meditasyon yaptıktan sonra, liderliğin bir insan kalitesi, oluşumlarının bir özelliği, muhtemelen esnek ve açık bir zihinsel modeli olan bir kişi olduğuna inanıyoruz. Bu yüzden ortak vizyonun en karmaşık disiplin olduğuna inanıyoruz, lider olmayı öğrenmek gerçekten zor ama kesinlikle gerekli, dedi Mackenzie King: “İş sermaye olmadan hiçbir şey yapamaz, sermaye sermaye olmadan hiçbir şey yapamaz. Emek, emek ve sermaye, yönetimin yönlendirici dehası olmadan hiçbir şey yapamaz. ”
Daha önce de söylediğim gibi, lider sadece "kıvılcım" ın jeneratörü değil, aynı zamanda her çalışanın vizyonu oluşturma sorumluluğunu üstlenmesi gerekir ve bu her bireyin taahhüdüdür. Senge kitabında Ed Simon'dan kopyalar: “Bir vizyona daltığımızda ne yapacağımızı biliyoruz. Ama çoğu zaman bunu nasıl yapacağımızı bilmiyoruz… ”, kişi nereye gittiğiyle ilgili net olmalıdır. Yolu bilmiyor olabilirsiniz, ama hedefi bilmelisiniz, çünkü bu size rehberlik eden pusula. Bu bağlamda, sonuç verebilecek bir fıkra vardır:
“… bir zamanlar Hindistan'dan çamurla dolu çalkantılı bir nehre giren Büyük İskender'e, ona karşı savaşan orduyu izlediklerini söylüyorlar ve ortadayken atlar ayaklarını kaybetti, bu sular donmuş ve döndü meslektaşlarına ve dedi ki: -Bana saygı duyman için ne yapmam gerektiğini anladın… ”
Tuhaf görünebilir ama değil. Alejandro'nun tarihin en tanınmış askeri liderlerinden biri olmasına rağmen, onun gerçek bir lider olmadığını, ama ne büyük bir karizmatik, ne de cesur ve pervasız bir adam olduğunu seçebilir ve onaylayabiliriz, ancak bunu biliyoruz. Bu gerçek bir lider olmak için yeterli değildir.
Buna rağmen, İskender'in ordularının her zaman komuta etmesinin bir sonucu olarak elde edilen, ordusunun ona verdiği saygı gibi, ilgili olabilecek bazı özellikler vurgulanmalıdır. Bu tutum fikirlere açık bir bağlılık gösterir ve bu bir lider için önemli bir özellik veya başarı olabilir. Daha az önemli olmayan, Alexander'ın astları olmadan önce riski alması, bu ona önemli derecede yetki verir ve kesinlikle halkının takdirini kazanır. Ancak en önemli şey, Alejandro'nun her zaman örneğiyle, taahhüdüyle aktarmaya çalışmasıdır.
Şimdi, "paylaşma" ve "aktarma" arasında bir fark yaratmak gereklidir, çünkü bazı durumlarda karıştırılabilirler. Vizyonun paylaşılması gerekir, yani kuruluşu oluşturan insanların her birinin ayrılmaz bir parçası olmalıdır. Aksine, vizyon aktarılırsa, insanlar sadece ona bağlı kalırlar, ancak kişiliklerinin bir parçası değildir ve hedeflere gerçek bir bağlılık yoktur.
Bu bağlamda Senge, insanların bir vizyona karşı farklı tutumlarını kataloglamıştır:
| Bağlılık: | Vizyonu hayata geçirmeye çalışır ve onu gerçekleştirmek için gerekli yapılar yaratılır. |
| enlistment: | Vizyon kabul edilir ve kişiden beklenenler ve daha fazlası iyi yapılır. |
| Gerçek uyumluluk: | Görmenin bazı faydaları görülür. Yapı içerisinde kişiden ne beklenir yapılır. |
| Resmi uygunluk: | Faydaları görülür. Beklenen şeyi yapar ve başka bir şey yapmaz. |
| İsteksiz uyumluluk: | Görmenin faydalarını görmezsiniz, ancak işinizi kaybetmek istemezsiniz. |
| İtaatsizlik: | Yararlar görülmez ve kişiden ne beklendiği yapılmaz. |
| apati: | Ne için ne de karşı. Ne ilgi, ne enerji var. |
Ve çoğu insanın bir taahhüt veya askere alma seviyesine sahip olması tavsiye edilir.
Dördüncü disiplin: Takım öğrenimi ve grup çalışması
“Takım öğrenimi, bir takımın üyelerinin gerçekten istediği sonuçları oluşturma yeteneğini hizalama ve geliştirme sürecidir. Ortak bir vizyon geliştirme disiplini üzerine kurulmuştur. Yetenekli ekipler yetenekli kişilerden oluştuğu için kişisel alan üzerine de kurulmuştur. “Senge, öğrenme ve grup çalışmasını da tanımlayarak, aynı zamanda ve temelde uyumlu olmaları gerektiğini de ekliyor.
Bu uyum, grup öğrenmesinin iki bileşeni arasında gerçekleştirilmelidir: diyalog ve tartışma. Görüşümüze göre, bu sırayla birbirlerini takip etmeleri uygundur.
Diyalog, grup üyelerinin tartışılan konular hakkındaki fikirlerini ve görüşlerini sunmaktan çekinmeyin. Ve tartışma, fikirlerin ortaya çıktığı ve tüm üyeler tarafından kabul edilen bir fikre ulaşmaya çalışan bir davanın tartışıldığı aşamadır.
Fikir birliği ve kabul arasında ayrım yapmak önemlidir, çünkü fikir birliği, diyalog ve tartışma sırasında ifade edilen ve birbirini tamamlayan farklı konumlara dayanan bir fikir üretilmesidir. Ve kabul, grubun bir üyesi tarafından, tartışma veya diyalog olmaksızın ifade edilen bir fikre boyun eğmektir.
Bir grubun üyelerinin bir grupta çalışabilmesi için bazı gereksinimler vardır. İlk olarak, takımlar grup düşüncesinde üyelerinin kapasitelerini kullanmayı öğrenmelidir. İkincisi, her üyenin grup ortaklarını tamamlayıcı bir yol bulması gerekir. Üçüncüsü, diğer gruplardaki konumlarını araştırmalıdırlar.
Takım öğrenmesine ulaşmak için yukarıda açıklanan disiplinlerin dahil edilmesi gerektiğini belirtmek önemlidir. Ekip öğrenimi, bireysel öğrenmenin (kişisel alan) varlığını, yeni fikirleri (zihinsel modeller) dinlemek için bir yatkınlığı ve grubun hedeflerini birleştiren bir hedefi (paylaşılan vizyon) varsayar. Grup çalışması için bir dizi öneri ve teknik listelenebilse de, kendimizi sadece bu teorik nitelikteki bu sorulardan bahsetmekle sınırlı kalmayacağız, pratik yönelimlerin bir on sesini değil.
Grup çalışmasının potansiyeli fizikçi Heisenberg'in Senge tarafından aktarılan açıklamasına yansıyor: “Bilim, konuşmalardan kaynaklanıyor. Çeşitli insanların işbirliği son derece önemli bilimsel sonuçlarla sonuçlanabilir ”.
İkinci bölüm: Arjantin'de kalite
Bu ikinci bölümde, Senge tarafından ifade edilen kavramlara dayanarak ülkemizde izlenen bazı politikaların eleştirisini deneyeceğiz.
Kuşkusuz, bu ikinci bölümde ele alınan konular dikenli ve nesnel olarak yargılamak için gerekli tüm verilere sahip olamayabiliriz, bu nedenle bu bölüm bahsedilecek yazarlara dayanan yüksek derecede bir öznelliğe sahiptir.
Konuların tedavisini daha da dikenli hale getirmemek için ulusal politika ile ilgili tüm faktörleri tartışmadan hariç tuttuğumuzu belirtmek önemlidir.
Problemler
Ülkemizde sonsuz sayıda sosyo-emek sorunu var, ancak analizimizi basitleştirmek için diğerlerini kapsayan iki konuya değineceğiz:
- İşsizlik
- Rekabetçilik
İşsizlik
İlk sorunla ilgili olarak, bu konuda son derece önemli iki faktörü ele alacağız. Birincisi, ekonomi üzerindeki etkisini ölçmek için kendinizi aşağıdaki verilerle bilgilendirmek için yeterli olan küçük ve orta ölçekli şirketler: “… 1994'te 3.5 milyon yeni iş yaratıldı, bunların büyük çoğunluğu dört çalışandan az… ”, veriler ABD'den bahseten Alvin Toffler tarafından verildi. Ülkemizde KOBİ'ler verimlilik kaybı ve rekabet gücü nedeniyle kapılarını kapatırken, diğer yandan durumlarını düzeltmek için hiçbir şey yapmıyorlar.
Küçük ve orta ölçekli girişimcilerin ağızlarından sık sık duyulan bazı yanıtlarda temel olarak aynıdır:
- "Maliyetleri düşürmenin tek yolu personel bırakmaktır"
- "Sertifikasyonu zor çünkü birçok talep var ve sonunda çalışmıyorlar"
- "Küçük bir şirkette sertifika almak çok zor çünkü sermayesi yok"
Bu yanıtların altında bazı fikirler var:
1) Büyük bir değişim korkusu var, çünkü iyi bir sonucu garanti edecek kimse yok.
2) Birçok kişi şirketlerini yeniden düzenlemeden önce kapıları kapatmayı tercih eder.
3) Pek çok durumda personeli yeniden yapılandırmanın ya da daha kötüsünün yanlış yapılandırmayı yeniden yaptığını düşünerek kovuyorlar.
Bundan bazı sonuçlar çıkar:
1) Girişimcilerin çoğu değişme konusunda isteksizdir, çünkü iktidarın bir patronda merkezileştirildiği ve geri kalanı emirleri takip ettiği arkaik zihinsel modellere alışmışlardır.
2) KOBİ girişimcilerinin bilgi eksikliği vardır ve bu durum onları aramadıkları için şiddetlenir.
3) KOBİ şirketlerini işleten insanlar bunu yapmak için eğitilmezler, bazen danışmanlara başvururlar, altta yatan problemlerini çözmezler ve danışmanlara bağımlı olmaya başlarlar.
İlk noktaya gelince, Tagliavini girişimciyi işlevlerine göre şu şekilde tanımlar: “… girişimcinin rolü son derece yaratıcıdır, böylece girişimcilerin kendileri bile eylemlerinin sonucu ne tür bir yaratılış olacağını bilmezler. Ve tam olarak, bu cehalet iş işlevine anlam katan şeydir, çünkü mükemmelliğe yaklaşmamızı sağlayan bilgi toplamanın geçerli bir anlamı vardır. Sonuç olarak, girişimcinin faaliyetinin değeri bilinmeyen (ve sonuç olarak planlanamayan) şeydir. ”, Bu tanımı paylaşıyoruz, girişimcinin vizyonunun garantisiyle risk altında olan pervasız bir kişi olması gerektiğine katılıyoruz, ancak açıkça girişimciler bu şekilde anlamıyorlar.Değişiklik yoksa, adaptasyon yoktur, ancak birçok insanın değişmeyi reddettiği ve bunu görmek bile istemediği açıktır ve maalesef değişmeyen zaman geçer.
İkinci ve üçüncü noktaya ilişkin olarak, danışman Jorge Macazaga, “Geçmişte yeniden yapılandırma kavramının eleştirilerinden biri, katma değeri analiz etmesi ve daha sonra uygun şekilde bilgisayarlaştırmasıdır. Ancak örgüt yapısal olarak değişime eşlik etmedi. ", O zaman gerçekte öyle olmadığında teknolojinin insanların yerini aldığı izlenimini veriyor, ama bu teknoloji insanların hizmetinde bir araç. (Daha sonra eşlik eden değişime değineceğiz.)
Aynı alanda, sürecin veya örgütün küresel bir vizyonuna sahip olmadan, dikey bir yapıdaki çalışmanın organizasyonu genellikle ısrar edilir. Macazaga tarafından verilen bir örnek şöyledir: “Özel bir şirkette sık görülen bir durum, farklı alanlardan geçen sipariş alma, faturalama, teslimat ve tahsilat sürecidir. Bir fotoğrafını çektiğinizde, en iyi yazılımın yüklü olmasına rağmen tutarsızlıklar sık görülür: doymuş siparişleri alan kişiler ve iş yükü olmayan süreç içinde diğerleri, süreçte aşağı yönde bulunan bilgi hataları, Resepsiyon ve koleksiyon arasında büyük zamanlar. Bu ahmakların temel nedenlerinden birinin sürecin yatay ve organizasyonun dikey olması; her bölüm feodal bir şekilde davranır,Performansı optimize etmek, ancak şirketin genel bir anlayışı olmadan. " Bu örnekte, prosedürleri uygulayan kişiler tarafından kalite ile ilgili temel kavramların eksikliği görülebilir. Bu şekilde liderlik yapan kişi, akıllı bir organizasyona yönelik bir değişikliği tam olarak yönetemez. Böylece, zeka eksikliğini göstererek, “kaldığı” alanlarda personeli kovuyor ve personel eksikliğinin olduğu süreci hızlandırmaya çalışıyor ve çalışanlarda çok sayıda hataya neden olduğu için çok sayıda hataya neden oluyor.Bu şekilde liderlik yapan kişi, akıllı bir organizasyona yönelik bir değişikliği tam olarak yönetemez. Böylece, zeka eksikliğini göstererek, “kaldığı” alanlarda personeli kovuyor ve personel eksikliğinin olduğu süreci hızlandırmaya çalışıyor ve çalışanlarda çok sayıda hataya neden olduğu için çok sayıda hataya neden oluyor.Bu şekilde liderlik yapan kişi, akıllı bir organizasyona yönelik bir değişikliği tam olarak yönetemez. Böylece, zeka eksikliğini göstererek, “kaldığı” alanlarda personeli kovuyor ve personel eksikliğinin olduğu süreci hızlandırmaya çalışıyor ve çalışanlarda çok sayıda hataya neden olduğu için çok sayıda hataya neden oluyor.
Daha önce, işsizlikle ilgili iki faktörü analiz edeceğimizi, ilki KOBİ'ler, ikincisi komşu ülkelerden gelen göç olduğunu belirttik. Ülkemizin sorunu, diğer ülkeler gibi, "beşeri sermayeyi istikrarlı bir işgücü bağlamına yerleştirme yeteneğidir". Bu gerçek, göçle yakından ilgili değildir, ancak kesinlikle ağırlaştırmaktadır, çünkü ülkemize yönelik son hareketlerin görevleri yerine getirmek için çok nitelikli olmayan kişiler olduğu ve kesinlikle eğitimli kişilere ihtiyaç duyulduğu açıktır (aksine) İspanya'nın bugün önerdiği fenomenin). Bu sorunu çözmek için, tüm insanların eğitilmesi gerektiği çok açıktır ve rekabetçiliği ifade ettiğimizde bu konuyu daha derinden ele alacağız.
Rekabet gücü
Bu ikinci sorun birinciyle yakından ilişkilidir, aslında bu konuyu daha önce bahsetmiştik.
Şirketlerin rekabet gücü bir sorun haline geldi çünkü Rummier ve Brache'nin teşhis ettiği gibi, "tüketiciler tarafından daha yüksek ürün ve hizmet kalitesi için artan bir talep var" ve "bazı kritik kaynakların yetersizliği", örneğin bazıları için eğitimli personel kaliteli görevler.
Rekabetçiliğe atıfta bulunarak ele alacağımız iki konu da vardır: yeniden düzenleme ve eğitim.
İlkine gelince, Michel Hammer Reengineering'in Ötesinde adlı kitabında şunları söylüyor: “… organizasyon da sürece eşlik ediyor. Dikey alanlar yerine, teklif, her biri bir süreç ve müşteri ve ürünlerin sektörleşmesine dayanan yapısal birimler oluşturmaktır. İnsanların (daha önce farklı alanlardan) birbirlerine yardım ettiği, bilgi akışlarının ve dolayısıyla hataların küçük ve hızlı bir şekilde keşfedildiği bir organizasyon. Her bir mini şirket ve müşteri grubu arasındaki birebir ilişki sayesinde, özelleştirmenin mümkün olduğu müşterinin karşı karşıya olduğu gerçek bir mini şirket… ”. Bu görünüşe göre, işletmelerin müşteri hizmetlerini kişiselleştirme eğiliminde oldukları sokakta görülen eğilimin tam tersi.
Bu mini şirket kavramı ile Macazaga, değerlendirmenin yolunun ne olduğunu belirtiyor ve "… şimdi girişimciler, sonuçlarla ölçülen ve yapılan monoton işlemlerin miktarıyla değil…" olarak kabul ediliyor ki bu kesinlikle değerlendirmenin en iyi yoludur.. Ancak, otorite ve sorumluluk ile ilgili daha derin ve daha ilginç bir kavram da vardır: "Her mini organizasyonda gerçek gücün (ve aynı zamanda sorumluluğun) gerçek gücün (ve aynı zamanda sorumluluğun) olduğu, normalden daha derin sorumlulukların merkezsizleştirilmesi" Toffler, “Eskiden herhangi bir şirkette en iyi insanların en iyi bilgiye sahip olduğu ve bu nedenle neler olduğunu ve şirketi gerçekten anlayanların en geniş resmine sahip olduğu düşünülüyordu. Bugün gerçek tersidir:daha düşük seviyelerde karşılaşılan sorunlar o kadar karmaşıktır ki, en üstteki insanlar tabanda ne olduğunu anlayamazlar ve bu nedenle daha fazla karar verme yetkisine sahip olmalıdırlar. ”
Bu, Toffler'in şu şekilde ifade ettiği bölümler arası ilişkiler sorununa da getiren grup çalışmasıyla açıkça ilgilidir: “Hiyerarşik bilgi sistemleri değişiyor ve bunu mümkün kılan sistemlere sahip olacak şekilde değiştirilmelidir. şirketteki herhangi bir kişinin hiyerarşi seviyelerini atlayabilen ve diğer departmanlarla çalışabilecek başka bir birime erişebileceğini, böylece şirketin yapısının değişebileceğini… ", Rummier ve Brache"… şirket yöneticilerini (özellikle en üst düzey olanlar) dikkatlerini, farklı departmanlarda yürütülen faaliyetten ziyade, departmanlar arasında ürün, belge ve bilgi akışına veya daha fazlasına odaklamalıdır… ”ve bu yeniden yapılanmaya atıfta bulunan Macazaga,“Bu tür bir yeniden yapılanmanın aynı zamanda daha yüksek üretkenliğe yol açtığını, yani aynı orijinal grupla daha fazla şey yapılabileceği anlamına geliyor. ”, Daha önce tartışılan konularla doğrudan ilgili (işsizlik). O halde, çalışan sayısını azaltmadan üretkenliğin artırılabileceği açıktır, yani rasyonel bir üretim ve organizasyon sistemi kullanırsak ürün artacaktır. Bu şirketin rekabet gücünü artırmak içindir.yani rasyonel bir üretim ve organizasyon sistemi kullanırsak ürün artacaktır. Bu şirketin rekabet gücünü artırmak içindir.yani rasyonel bir üretim ve organizasyon sistemi kullanırsak ürün artacaktır. Bu şirketin rekabet gücünü artırmak içindir.
İkinci nokta olan eğitim, yeniden organize olabilmek için esastır. Yeniden organize etmek için, iki ana unsurun olması gerekir; lider ve eğitimli personel, kalite sistemleriyle çalışabilir.
Di Comite ve De Candia, "üniversite genel merkezinin ve yükseköğretim merkezlerinin dağılımı, bu avantajdan yararlanılması gereken bir avantaj…" Üniversitelerin beşeri sermayenin mükemmelliğinin kaynağı olduğuna şüphe yok. Ancak dikkate almamız gereken bazı detaylar var.
Üniversitelerde iyi teknik eğitim olmasına rağmen, düzeltilebileceğine inandığımız bazı eksiklikler var. Grup çalışması eksikliği dikkat çekicidir, ancak öte yandan mantıklıdır, çünkü tartışma ve diyalog yüklü bir meslek veya uygulama yoktur, çok daha az yansıma. Bizim düşüncemize göre, bu, agresif tartışma için abartılı tutum ve fikirlerin zorla uygulanmasına dayanan bir hobidir. Buna çok sayıda konu hakkında genel bir cehalet ve okumaya koşulsuz direnç davranışı eklenir.
Kaliteli çalışma için bir başka çatışma faktörü iletişim zorluğudur, çünkü kendilerini doğru ifade etmeyen, doğru okuyamamayan, konuşulan dili doğru anlamayan ve bazen anlamayan çok sayıda profesyonel (ve gelecekteki profesyoneller) vardır. nasıl konuşacaklarını biliyorlar.
Bu koşullar altında, bir vizyon paylaşmak, düşünce eksikliği olduğunda yüksek bir hedef bulmak, hırs olmadığında liderlik koşullarını görselleştirmek, modeller olgun olmadığında zihinsel modelleri belirlemek ve endişeler bireysel olduğunda gruplar halinde çalışmak çok zordur.
Öte yandan, işverenlerin eğitime olan ilgisi yoktur, çalışanların ve şirketin ihtiyaçlarına göre eğitim planları geliştirilmemiştir.
Genellikle eğitim planlarının kaldıraç noktasında hata yapar. Vurgu, azaltılmış ve teknik eğitim üzerinedir ve insanlar kalitenin temel ve temel alanlarında eğitilmemiştir. Bu şekilde grupların ve şirketin büyüme olanakları sınırlıdır, kendini geliştirme olanakları da sınırlıdır ve son olarak kuruluşların etkin gelişimi sınırlıdır.
Sonuçlar zaten zamanında ifade edilmiş olmasına rağmen, bir cümle nihai sonuç olarak yargılanabilir:
Kaliteyi sağlamak için fikirler diyalog edilmeli, sorunlar tartışılmalı, çözümler düşünülmeli ve yansıtılmalı ve sonuçta inanç ve bağlılıkla hareket edilmelidir.
Kaynakça ve Yorumlar
- Senge, Peter, "Beşinci disiplin", Ediciones Granica, Barselona, İspanya. (1992) Toffler, Alvin, 21 Mayıs 2000 tarihinde "La Nación" da yayınlanan Gazete makalesi: "Başka bir devrim" Deming, "Kalite, Verimlilik ve Rekabetçilik" Di Comite, Luigi ve De Candia, Michele, "Occupazione e presenza straniera ”makalesi Università degli Studi di Bari tarafından yayınlanan, Cacucci Editore, Bari, 1998. Macazaga, Jorge, 23 Mart 2000 tarihinde“ El Cronista ”da yayınlanan Gazete makalesi,“ Yeni yeniden yapılandırma ”Tagliavini, Alejandro, "El Cronista" da 2 Şubat 2000'de yayınlanan gazete makalesi: "Hangi sanayi politikası" GARummier ve APBrache, "Şirkette performans nasıl iyileştirilir", Ediciones Deusto, Buenos Aires, Arjantin. (1993)
Hem Tagliavini hem de GARummier ve APBrache, ne tam olarak ne de kavramsal olarak dikkate alınmadı. Buna rağmen, GARummier ve APBrache'nin bazı deneyime sahip insanlar olduğu düşünülebilir, çünkü Rummier-Brache Group danışmanlığında ortaktırlar ve fikirlerinin çoğunun beğenmemize rağmen düşünülebilirler. Kuşkusuz, bu kitabın bir kalite sisteminin ne olduğu konusunda çok açık olduğunu okumak uygundur, aksi takdirde kavramsal karışıklığa neden olabilir.
"Gerçeğe ulaşmak" için çok basit görünen bu ifade gerçekte değildir, çünkü kendimize sorabiliriz, gerçek nedir? felsefi, eğer gerçek insanların önyargıları ve önyargıları ile görülen gerçeklik değilse
Bu “kişisel hırs” ifadesi bir açıklamayı hak eder, çünkü hırs genellikle olumsuz anlamda yorumlanan aşırı bir arzu olarak anlaşılır. Hırsların, onu hissedenler tarafından uygun şekilde yönetildikleri sürece derin ve olumlu duygular olduğuna inanıyoruz.
Bu konuyla ilgili olarak, Maslow piramidi veya ölçeği çok önemli bir değerlendirme ve organizasyon aracıdır. Piramidi gözlemleyerek, kendini gerçekleştirmeden veya kişisel başarılardan önce, bir grup aidiyet ile özdeşleşme ve akranlara saygı ve hayranlık gibi kişisel ustalık gelişiminden önce ulaşılması gereken unsurlar olan önceki adımlar olduğu tespit edilmelidir.
"Beşinci Disiplin" de, kişisel alanın disiplininin talihsiz uygulanmasından kaynaklanabilecek bazı sorunların numaralandırılması ve hızlı bir şekilde gözlemlenmesi, verilen örneklerde uygulama tarafından bir şekilde travmatize olan kişilerin ayırt edilebileceği ayırt edilebilir. Bu disiplinden, Maslow ölçeğinde ani sıçramalar yaşarlar (Örn: maaş maaşı ödenen ve temel fizyolojik ihtiyaçlarını değerli bir şekilde karşılamayan bir kişiden, işin yerine getirildiğini hissetmesi istenemez.) yapar.
Mühendislik alanındaki deneyimlerden, bazı dahiyane insanların genellikle onlara verdikleri düşük güç kullanımı nedeniyle güçlü araçların genellikle riskli olduğunu iyi biliyoruz. Açık bir örnek vermek gerekirse, Çernobil trajedisi, kişinin nükleer enerji kullanımı ile tesadüf veya muhalefetin ötesinde, kullanışlı ve güçlü teknolojinin kullanımında ihmalin açık bir örneğidir.
Bunun Platonik felsefe olduğunu söyleyebiliriz, gerçek sadece ideal olduğu için insanların görüşünde değildir. Gerçeklik, erişemediğimiz eşsiz ideal evrensel gerçeğin bir yansımasıdır ve zihinsel modellerimizin bize gösterdiği gerçekleri görmeye "mağara adamı" olarak mahk wem ediliriz.
Operatörlerin, özellikle teknik alanda olmak üzere eğitim planlarının yapılandırılmasına ve geliştirilmesine aktif olarak katılmaları gerektiğine, ancak bazen gerekli olmayan bilginin gerekli olduğu daha yüksek karmaşıklık düzeylerine sahip alanlara katılmaması gerektiğine dikkat çekmeliyiz. operatörlerin eli.
Bu potansiyel fark, biri kişisel perspektiften (yaratıcı gerginlik) diğeri de örgütsel perspektiften görülen yaratıcı gerginlikle bir analoji olarak düşünülebilir.
Andrés Calamaro'nun “Asla Aynı Değil” şarkısında Prof. Antonio Escohotado'nun anlattığı fıkra.
Tabii ki, bu ifade Büyük İskender'in sömürülmesini devalüe etmez, aksine tam tersine çok daha değerlidir. Öte yandan, bu "tarihsel gözden geçirme" girişimi olarak yorumlanmamalıdır, çünkü bunu gerçekten yapamıyorum.
Alvin Toffler "Üçüncü Dalga" kitabının yazarıdır.
Alejandro Tagliavini Mühendis
Jorge Macazaga, Macazaga ve ortaklarının direktörüdür.
Bunun temelde başka bir ülkeden gelen deneyimlere dayanan bir analiz olduğunu ve hiçbir açıdan ülkemize göçmenlik yasağını desteklemediğimizi tekrarlamak önemlidir.
Bari Üniversitesi Di Comite ve De Candia'nın takdiri. (bkz. Kaynakça ve Yorumlar)
Arjantinlilerin fikirlerin zorla uygulanmasına alışkın olduğuna dikkat edilmelidir, ancak “zihinsel model” de bir değişikliğin mümkün olduğuna inanıyoruz.
Fakülte içindeki nitel bir araştırmada, çok az öğrenci teknikle ilgili olmayan konuları okur ve çok daha azı felsefe, psikoloji, sosyoloji ve davranışlarla ilgili diğer çalışma alanlarını düşünür. ve insan kreasyonları bilimdir.
Orijinal dosyayı indirin
