Kalite yönetimi ve sürekli iyileştirme

1. Kalite kontrol ve iyileştirme kavramı

Kalite, üretim ve pazarlama zincirindeki bireysel rolüne göre farklı kriterlerle ilişkili bir kavramdır ve kalite olarak görselleştirilen şeyden, tüketiciler, ürüne dayalı ölçütte veya kullanıcıya dayalı ölçütte (Evans, 2000).

Kalite, tüm düzey ve sorumluluk alanlarını kapsayan sürekli iyileştirme için bir stratejidir. Temel yönetim tekniklerini, mevcut iyileştirme çabalarını ve özel teknik araçları birleştirir. Maliyet hedefleri, kalite, teslimat ve artan müşteri memnuniyeti gibi geniş kavramları tatmin etmeyi amaçlayan sürekli iyileştirme sürecidir;

Geleneksel kalite faaliyetlerinin kapsamı, artık kalitenin üretkenlik ve Rekabetçilik, müşteriye odaklanır, sürece odaklanır, sistemiktir ve sonuçlara göre ölçülür.

2. Kalite kontrol ve iyileştirmenin felsefi prensipleri

Kalitenin felsefi ilkeleri, şirketlerde işin nasıl yapıldığını gösterir; Crosby, Deming gibi, "kalite ekonomisinin" öncülünü destekleyen ve "ürün ve hizmetlerin ilk seferde doğru yapılması" ve "sıfır ile" üretkenlik ve rekabetçilik ilkelerini göz önünde bulundurun Kusurlar ”, kusurların tespit edilmesi ve ölçülmesini gerektiren kusurları tespit etmek ve düzeltmek yerine kusurları önlemeye ve önlemeye odaklanmak anlamına gelir. (Evans, 2000).

Süreçteki hataları azaltmak için, sorunların nedenlerini ortadan kaldırmak, bu kusurların tekrarlanmasını önlemek için düzeltici ve önleyici önlemler alınmalıdır.

Juran, kalite üçlemesi olarak bilinen kalite ilkelerine üç ana unsur ekler: 1.- Kalite planlama; belirlenen kalite hedeflerine ulaşmak için bir kalite planı hazırlama sürecini dikkate alır. 2. Kalite kontrolü; bu, üretim sürecindeki kalite hedeflerine uymak için yapılması gereken faaliyetleri gösterir. 3.-Kalite iyileştirme; performans seviyelerini ve üretim süreçlerinin mevcut kalite standartlarını aşmayı ifade eder. (Evans, 2000).

Sürekli iyileştirme, karşılaştığınız sorunlara göre hareket etmeyi, süreci iyileştirmeyi ve üretim sürecinin daha iyi performans göstermesini önerir; bu da önerilen bir üretkenlik hedefindeki varyasyonları azaltmak için harekete geçmek anlamına gelir.

Juran, tanı aşamasında veri toplama araçlarını, istatistiksel araçları, problem çözme araçlarını ele aldığı ortak bir keşif, organizasyon, teşhis, düzeltici eylem ve kontrol duygusunun ardından yıllık kalite iyileştirmelerinin geliştirilmesinin önemini vurguladı., telafi edici eylemlerin uygulanması ve faydaların kontrol edilebilir yollarla sürdürülmesi. (Evans, 2000).

3. Kalite Kontrolün Tanımı

Kalite kontrol, oluşturulan kalite gerekliliklerine uyumu sağlamak için kullanılan operasyonel nitelikte bir dizi yöntem ve faaliyetten oluşur (Gutiérrez, 2004).

Kalite kontrolü, özel varyasyon nedenlerini tanımlamak ve uygun olduğunda düzeltici önlem alınması gerektiğini bildirmek için kullanılır. Özel nedenler mevcut olduğunda süreç kontrolden çıkarılmıştır (Evans, 2000).

3.1 Kalite kontrolü ve istatistiksel süreç kontrolü

İstatistiksel süreç kontrolü (CEP), süreçlerin standartlara uygun olmasını sağlamak için yaygın olarak kullanılan bir istatistiksel tekniktir. Tüm süreçler belirli değişkenlik derecelerine tabidir, bu nedenle doğal nedenlerden ve atfedilebilir nedenlerden dolayı varyasyonları ayırt etmek, bunları ayırmak için basit ama etkili bir araç geliştirmek gerekir: kontrol tablosu.

İstatistiksel süreç kontrolü bir sürecin performansını ölçmek için kullanılır. Bir varyasyonun yaygın (doğal) nedenler olduğu bir sürecin istatistiksel kontrol altında çalıştığı söylenir. İşlem, her şeyden önce, istatistiksel olarak kontrol edilmeli, özel (atfedilebilir) varyasyon nedenlerini tespit etmeli ve ortadan kaldırmalıdır.

Bunu takiben operasyonu tahmin edilebilir ve tüketici beklentilerini karşılama yeteneği belirlenebilir. (Gutiérrez, 2004).

Proses kalitesinin istatistiksel kontrolü; süreçlerin kalitesini ölçmek ve geliştirmek için istatistiksel teknikler kullanır, tanılama araçları, örnekleme planları, problem çözme teknikleri ve önerilen iyileştirme tekniklerini kullanır.

3.2 Proses kontrolü ve sürekli iyileştirme döngüsü

Tedarikçi, kaliteyi etkileyen imalat ve / veya kurulum prosedürlerini planlamalı ve kurmalı ve kontrollü koşullar altında yürütülmesini sağlamalıdır (Gutiérrez, 2004).

Kalite kontrolü teftiş artırılarak elde edilmez.Bu yaklaşım başarısız olur, çünkü genellikle kusurların nedenlerini ortadan kaldırmaz, yani tespit eder ancak engellemez. Kusurlarda önemli ve uzun süreli bir azalma elde etmek için, kusurların ana nedenlerine saldırmak, yani üretim sürecinde önemli iyileştirmeler yapmak için yapılandırılmış bir süreç gereklidir.

Kontrol süreci, belirli bir zamanda, belirli bir hedefe mümkün olduğunca verimli ve ekonomik bir şekilde ulaşmak veya sürdürmek için organize bir kusur doğrulama süreci gerektirir.

Kalite iyileştirme süreci, hedefler belirlemek ve hedeflere ulaşmak için veri, gerçekler elde etmeyi içeren bir arıza teşhisi gerektirir.

İyileştirme projeleri, ilgili çözümleri oluşturmak için analiz edilen ve doğrulanan nedenler üzerine teoriler olan semptomların incelenmesinden oluşan tanı aşaması ile başlar (Ketola, 2005).

İyileşme döngüsü, 1951'de Deming tarafından Japonya'ya tanıtılan süreci, 1950'deki istatistiksel kalite kontrol derslerinde kontrol etmek için kullanılır. Bu döngü, nasıl geliştirileceğini öğrenmek için bir süreçtir. Aşamalar Japonlar tarafından planlanmak, yapmak, kontrol etmek ve hareket etmek olarak adlandırılmıştır.

Shewart Circle

Shewart ve Deming'e göre, bir süreç geliştirilmeden önce kararlı olmalıdır. İstatistiksel kontrol olmadan sürekli tekrarlanabilir bir süreç yoktur. Kararlı sonuçlar için, süreci kontrol etmek üzere bir geri besleme döngüsü gereklidir.

Planlama aşamasında, kontrol ve iyileştirme planlamasının, süreci kontrol etmek ve iyileştirmek için ekip oluşturabilecek tedarikçileri ve tüketicileri tanımlamak gibi bir dizi faaliyet gerektirdiğini gösteren bir PHACA döngüsü önerilecektir.

Süreci kontrol etmek için, üretim süreçlerinin adımlarını ve işlevlerini görselleştirmeye ve yolu görmeye yarayan akış diyagramları ve süreç haritalama araçlarının kullanılmasının uygun olduğu sürecin bir analizinin yapılması önemlidir. bunların organizasyon içinde ilişkili olduğu. (Damelio, 1999).

Akış şemalarında, potansiyel olarak problemli anahtar aşamalar tanımlanır, bunlar ölçülür ve sürecin müşterinin gereksinimlerine uyup uymadığını belirlemek için veriler elde edilir.

Verileri elde ettikten sonra, kolaylıkla gerçekleştirilebilmeleri için iyi tanımlanması gereken kalite iyileştirme hedefleri oluşturulmalıdır.

Sunulan iyileştirmeler, tekrar gözden geçirilmeleri ve daha iyi standartlarla değiştirilmeleri için yeni kalite standartlarının oluşturulması gereken yeni iyileştirmeler getirmenin başlangıç ​​noktası olarak düşünülmelidir. (Gutiérrez, 2001).

Derhal, iyileştirmeler, şirketin parçası olan diğer tüm departmanları da dahil etmeye çalışarak, kuruluş genelinde kurumsallaştırılmalı ve standartlaştırılmalıdır.

4. Kontrol ve sürekli kalite iyileştirme sistemi olarak Japonca Kaizen yöntemi

Kaisen yönteminin beş temel sistemini uyguladığı düşünülen hususlar şunlardır: (Imai, 1992)

1. Toplam kalite kontrol / Toplam Kalite Yönetimi Tam zamanında üretim sistemi Toplam üretken bakım Politika dağıtımı Bir öneri sistemi Küçük grup faaliyetleri

4.1. Toplam Kalite Kontrol / Toplam Kalite Yönetimi

Japonlar için kalite "tüketici kullanımına uygun" anlamına gelir. Teknik yenilik, ürünü tüketicinin bakış açısından düzeltmeyi amaçlamaktadır ve kendi başına bir amaç değildir. (Imai, 1992).

Japon yönetiminin ilkelerinden biri, başlangıçtaki gelişiminde kalite süreç kontrolünü vurgulayan Toplam Kalite Kontrol (TKY) olmuştur. Bu, yönetimin tüm yönlerini kapsayan bir sistem haline geldi ve şimdi Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak biliniyor. Toplam kalite yönetimi, mevcut tüm insani ve sermaye kaynaklarını kullanarak, bir organizasyonun her fonksiyonel alanındaki tüm operasyonel seviyelerde performansı sürekli olarak iyileştirmenin bir yoludur. İyileştirme maliyet, kalite, pazar payı, projeler ve büyüme gibi geniş hedeflere ulaşmaya yöneliktir. (Imai, 1992).

Toplam kalite yönetimi, bir felsefenin yanı sıra sürekli iyileştirmede bir kuruluşun temelini temsil eden bir dizi yol gösterici ilkedir. Toplam kalite yönetimi, bir kuruluşa sağlanan malzeme ve hizmetleri, kuruluş içindeki süreçleri ve günümüzde ve gelecekte tüketici ihtiyaçlarına yanıt vermek için nicel yöntemlerin ve insan kaynaklarının uygulanmasından oluşur. Toplam kalite yönetimi, temel iyileştirme yöntemlerini mevcut iyileştirme çabaları ve teknik kaynaklarla, sürekli iyileştirmeye yönelik düzeltilmiş bir yaklaşımla bütünleştirir. (Imai, 1992).

TKY / TKY hareketini kaizen stratejisinin bir parçası olarak ele almak, bize Japon yaklaşımını daha iyi anlamamızı sağlar. Japon kalite yönetimi kesinlikle bir kalite kontrol faaliyeti olarak değil, daha fazla rekabet gücü ve karlılık elde etmek için yönetime hizmet etmeyi amaçlayan ve böylece işin tüm yönlerini iyileştiren bir strateji olarak düşünülmelidir.

Bir kalite yönetim programı şunları gerektirir: (Imai, 1992)

1. Üst düzey yöneticilerin özverisi, bağlılığı ve katılımı: Sürekli iyileştirmeye adanmış bir kültürün geliştirilmesi ve sürdürülmesi, Tüketicinin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasına odaklanın Her bireyi kendi çalışma süreçlerinin iyileştirilmesine dahil edin. takım çalışması ve yapıcı çalışma ilişkileri Personeli en önemli kaynak olarak tanımak, en faydalı yönetim uygulamalarını, araçlarını ve yöntemlerini kullanmak.

Stratejik kalite vizyonunu mümkün kılmak, aralarında sahip olduğumuz çok sayıda araç ve metodoloji gerektirir: (Imai, 1992)

1. Sadece sonuca yönelmek yerine sürece doğru yönelim. Süreç odaklı olarak, sonucu ilk aşamada etkileyebiliriz. Süreç yönelimi, şeylerin neden belirli bir şekilde yapıldığını yeniden düşünmemizi gerektirir. Sürecin kalitesinin iyileştirilmesi sonucun kalitesini artırır.Yukarıdan uygulamayı başlatın ve herkesi dahil edin. Kalite yönetimi daha önce üst yönetim seviyelerinde uygulanmalı ve bir şelale olarak organizasyon yapısından geçmelidir. Bu dağıtım, yöneticilerin personeli üzerinde bulmayı ve değerlendirmeyi beklemeden önce kalite yönetimi ilke ve yöntemlerini anlamalarını, göstermelerini ve öğretmelerini sağlar. Art arda gelen etki tedarikçilere de ulaşmalıdır.Üst yönetim seviyelerinden taahhüt. Bu liderlik, sürekli iyileştirmeye sıkı ve sade bir bağlılık sağlar. Maliyetlerdeki azalma, programlara uyum, tüketici memnuniyeti ve yapılan görevdeki gurur, açık bir özveriden kalıcı iyileştirmeye kadar. Bu taahhüdün bir gösterimi, değişiklikleri mümkün kılmak için öneriler temelinde faaliyet göstermemizdir.Etkili ve kesintisiz dikey ve yatay iletişim. Bu tür bir iletişimin kullanılması, sürekli iyileştirme çabaları için çok önemlidir. Kalite yönetim yöntemleri, liderler ve astları arasındaki iki yönlü bilgi akışını kolaylaştırarak iletişim engellerini ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır.Bu, şirketin amaç ve hedeflerinin kurum içinde açıkça tanımlanabilmesini ve dağıtılabilmesini sağlar. Dikey ve yatay iletişimi teşvik etmek için çok çeşitli araç ve teknikler mevcuttur.İç ve dış tüm ürün ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesi. Kalite yönetiminin temel amacı, görevin kendisinin her yönünün sürekli iyileştirilmesidir. Bahsedilen amaç, her bir işlemi mükemmelleştirmek için düzeltilmiş ve sıralı bir yöntemle uygulanır. Kalite yönetiminde, sorunları tanımlama ve çözme araçları, hedeflerin tutarlılığı ve paylaşılan bir vizyon aracılığıyla başarısızlıkların önlenmesi üzerinde durulur. Her kuruluşa bir dizi ilke veya ortak bir hedef rehberlik etmelidir.Amacı ne olursa olsun, tüm personel onu tanımalı ve ona doğru çalışmalıdır. Tutarlılık çok önemlidir, uyumsuz hedefler başarısızlığa yol açacaktır Müşteri sorumludur. İster dahili bir müşteri ister harici bir müşteri olsun, müşteri en önemli şeydir. Her işçi bir şekilde müşteridir. Tüketiciler veya kullanıcılar tanımlanmalı ve ihtiyaçları, istekleri, beklentileri ve istekleri açıkça tanımlanmalı ve tatmin edilmelidir. Tüketiciler ve ihtiyaçları bir şirketin var olmasının tek sebebidir. Herhangi bir şirketin en önemli ve değerli yatırımı personelidir. İşçiler, sürekli iyileştirme sürecinin temel bileşenidir. Eğitim, ekip oluşturma,ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışanların başarılı bir şekilde gelişebileceği, deneyim ve kapasite kazanabileceği ve şirketin büyümesine katkıda bulunabileceği bir durum yaratmada önemli unsurlardır.Kalite yönetimi eğitim ile başlar ve biter. Tüm personeli kalıcı olarak eğitmek gerekir. Sözlü veya yazılı iletişim ve ekip oluşturma kavramları gibi duyuşsal becerileri geliştirmek uygun olabilir; veya istatistiksel kalite kontrol gibi bilişsel becerileri arttırmak. Ekip çalışması olmadan, kalite yönetimi uygulanmadan önce başarısızlığa mahkumdur. Modern ekipman tek bir varlık olarak birlikte çalışır,ve bir ya da belirli bir üyenin görevi yerine getirdiği ya da yönlendirdiği bir komite olarak değil, hepsinin amaçları belirlemeye ve iletmeye katılırlar. Çalışanlar kendileri için belirledikleri hedefleri paylaşmak zorundadır. Diğerleri kendilerini etkileyebilecek hedeflerin farkında olmalıdır.

Kaizen için kalite yönetimi, hem politikaların uygulanmasını hem de kalite güvence sistemlerinin inşasını, standardizasyon, eğitim ve öğretim, maliyet yönetimi ve kalite çevrelerini içerir.

"Kalite önce gelir, kâr değil." Bu söyleme, CTC'nin (Toplam Kalite Kontrolü) ve Kaizen'in doğasını, kalite uğruna kaliteye olan inancı ve Kaizen uğruna Kaizen'i ortaya çıkaran her şeyden daha iyi ortaya çıkarabilir. CTC, kalite güvencesi, maliyet azaltma, verimlilik, toplantı teslim zamanlamaları ve güvenlik gibi şeyleri içerir. Kalite, tüm alanlarda iyileştirmeyi ifade eder. (Imai, 1992).

Japon şirketlerinde, ürün kalitesini artırma çabası, üretim sürecinde kalite kontrolü için de geçerlidir ve çeşitli kalite kontrol türlerinden faydalanır. "Sıfır hata" kavramının, neredeyse tamamen başarısızlık elde edilinceye kadar, yetersiz üretimin köklerini tanımlaması amaçlanmıştır. "Kalite kontrol çemberleri" tekniği, iletişim kanallarını ve çalışanları ürün ve süreçleri geliştirmek için yaratıcı fikirler önermeye teşvik eden ortak bir kelime dağarcığı sağlamayı amaçlamaktadır.

Çalışanlar çeşitli işler yapmak üzere eğitildiklerinden, kalite kontrol, bir önceki işte yapılan çalışmaları inceleyerek çalışmalarına başlamaları gerektiğini ima eder. Bu önlemlerin bir sonucu olarak, hattın sonundaki kalite kontrol müfettişleri milyon fırsat başına kusur tespit eder.

4.2. Tam Zamanında Üretim Sistemi (JIT)

Kökeni Toyota otomotiv şirketinde vardı ve bu nedenle dünya çapında Toyota Üretim Sistemi olarak biliniyor. Bu sistem, değer katmayan her türlü faaliyetin ortadan kaldırılmasına ve müşteri siparişlerindeki dalgalanmaları karşılayacak kadar çevik ve esnek bir üretim sisteminin gerçekleştirilmesine yöneliktir.

Şirketlerin günlük yaşamında bir dezavantajı temsil eden, etkin faaliyetlerini ve minimum maliyetini engelleyen olgular aşağıda sıralananlardır: (Imai, 1992).

• yüksek depolar; aşırı teslim tarihleri; gecikmeler; çeviklik eksikliği, reaksiyon hızı; ekipmanın yetersiz yerleştirilmesi, çok uzun yollar; takım değişikliklerinde aşırı zaman; güvenilir olmayan tedarikçiler (teslim tarihleri, kalite); arızalar; kalite sorunları; atık yığınları, düzensizlik, hatalar, eksik parçalar, atık (erkek, zaman, malzeme, ekipman, bina).

Bu eksiklikler aşağıdakilerin ürünüdür:

1. Hatalı makine yerleşimi ve çok uzun stroklar. Takım değişikliklerinin süresi, Arızalar, Kalite sorunları. Tedarikçilerle ilgili zorluklar.

Bu şekilde firmalarda düşük performansa neden olan temel nedenlerin şunlar olduğunu söyleyebiliriz (Imai, 1992).

1. Makinelerin uygun olmayan durumu ve yolculukların uzunluğu Alet süresi değişiyor, ekipmanın güvenilirliği yetersiz, yeterli kalite eksikliği Tedarikçilerden kaynaklanan zorluklar.

Bu nedenle, Tam Zamanında uygulama, bu tür anormalliklerin bastırılmasını ima eder.

Bu sistem, takt zamanı, kanban, U-şekilli hücreler, özerklik ve yapı azaltma gibi araçlar ve kavramlarla desteklenmektedir.

Tam Zamanında uygulanabilir hale getirmek, işyerindeki (gemba) değişiklikleri (atıkları) ortadan kaldırmaya yardımcı olan sürekli iyileştirme faaliyetleri yürütmeyi içerir. Bu değişiklikler daha önce atıfta bulunulan eksiklikler ve hatalardır.

JIT sisteminin dayandığı ve tüm üretim felsefesinin geliştirildiği temel kavramlar şunlardır: (Imai, 1992).

1. İşçilerin sayısını ve işlevlerini talebin varyasyonlarına uyarlamayı sağlayan işteki esneklik (shojinka), personel sürecinde yenilikçi fikirlerin (soifuku) tanıtımını, üretim sürecinde sürekli iyileştirmeler elde etmek için. kusurlu birimlerin üretim akışlarına girmesini önlemek için üretim süreçleri tarafından kusurların kendi kendini kontrol etmesi (jidoka).

4.3. Toplam Üretken Bakım (MPT)

Toplam verimli bakım, ekipmanın ömrü boyunca etkinliğini en üst düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır. MPT bir departmandaki ve her seviyedeki tüm çalışanları içerir; insanları küçük gruplar ve gönüllü faaliyetler yoluyla bitki bakımı için motive eder ve bir bakım sistemi geliştirme, temel bakım eğitimi, problem çözme becerileri ve kesintileri önleme faaliyetleri gibi temel unsurları içerir. (Imai, 1992).

TPM, Japonya'da Bitki Bakım Enstitüsü'nün (JIPM), önemli bir otomasyon seviyesine sahip bitkilerdeki ekipmanı kontrol etme sistemi olarak gösterdiği çabalar sayesinde ortaya çıktı. TPM'nin geldiği Japonya'da, daha önce operatörler aynı anda bakım ve üretim görevlerini yerine getirdiler; ancak, üretken ekipler gittikçe daha karmaşık hale geldikçe, Kuzey Amerika'nın ilgili departmanlara bakım emanet sistemine doğru türetildi; bununla birlikte, temel amacı rekabet gücü açısından verimlilik olan sistemlerin ortaya çıkması, çok daha gelişmiş yönetim sistemlerine rağmen, bir ölçüde geçmişe dönüşü temsil eden TPM'nin ortaya çıkmasını sağlamıştır.

TPM'nin amacı, şirketin tüm üyelerinin katılımıyla arızaları, kusurları ve kazaları ortadan kaldırarak, üretim sistemlerindeki ekipmanın genel verimliliğini en üst düzeye çıkarmaktır. Personel ve makineler sıfır arıza ve sıfır hata koşullarında stabil bir şekilde çalışarak düzenli bir sürekli akış sürecine yol açmalıdır. Bu nedenle, TPM'nin hatasız üretimi, “tam zamanında” üretimi ve operasyonların kontrollü otomasyonunu teşvik ettiği söylenebilir.

TPM'nin kuruluşunun nihai sonucu, bir dizi daha verimli üretim ekipmanı ve tesisi, gerekli yatırımlarda bir azalma ve üretim sisteminin esnekliğinde bir artış olmalıdır.

4.4. Politika dağıtım

Politika dağıtımı, şirket genelinde Kaizen politikalarını en yüksekten en düşüğe doğru başlatma sürecini ifade eder. Yönetim, her bir kişi için bir rehber görevi gören açık ve kesin hedefler belirlemeli ve böylece hedeflere ulaşmayı amaçlayan tüm kaizen faaliyetleri için liderlik sağlamalıdır. Üst yönetim, orta vadeli stratejiler ve yıllık stratejilerle ilgili ayrıntılı bir uzun vadeli strateji geliştirmelidir. Üst yönetimin stratejiyi, üretim bölgesine ulaşana kadar sonraki yönetim düzeylerinden geçirerek bir plan yapması gerekir. Strateji alt kategorilere doğru ilerlerken, plan giderek daha spesifik eylem planları ve faaliyetleri içermelidir. (Imai, 1992).

Yıllık kar ve Kaizen hedefleri, şirketin uzun ve orta vadeli hedefleri esas alınarak belirlenir. Üst düzey yöneticilerin bu yıllık hedefleri formüle etmek için buluşmasından birkaç ay önce, üst yönetim ve bölüm müdürleri ile bölüm ve bölüm müdürleri arasında bir ön dikey danışma vardır. (Imai, 1992).

Politikanın dağıtımının önemli bir yönü önceliğidir. Öncelik ayarı, genellikle KK daire etkinliklerinde kullanılan Pareto grafiğinin doğal bir parçasıdır ve aynı kavram hedef belirleme için de geçerlidir. Harekete geçirilebilecek kaynaklar sınırlı olduğu için önceliklerin belirlenmesi esastır. Bu yapıldıktan sonra, daha düşük yönetim seviyelerinde giderek daha açık ve spesifik bir önlem ve eylem planları listesi görüntülenebilir.

Hedefler aşağı doğru ilerledikçe, üst yönetim politikası beyanları giderek daha spesifik ve eyleme yönelik hedefler olarak yeniden düzenlenir ve sonuçta kesin nicel değerler haline gelir. Dolayısıyla, siyasetin konuşlandırılması, yüksek idare görevinin daha düşük seviyelerde yürütülmesi için bir araçtır.

4.5. Öneri sistemi

Öneri sistemi, bireysel odaklı kaizenin ayrılmaz bir parçası olarak çalışarak, olumlu çalışan katılımı ile ruh halini yükseltmenin faydalarını vurgulamaktadır. Yöneticiler ve amirler, ne kadar küçük olursa olsun, personelini önerilerde bulunmaya teşvik etmeli ve motive etmelidir. Bu sistemin temel amacı, disiplinli, kaizen düşünen çalışanlar geliştirmektir. (Imai, 1992).

Öneri sistemi, bireysel odaklı Kaizen'in ayrılmaz bir parçasıdır. Üst yönetim, öneri sisteminin dinamik olmasını sağlamak için iyi tasarlanmış bir plan uygulamalıdır.

Japon şirketlerinin ana önerileri önem sırasına göre sıralanmıştır: (Imai, 1992).

• Kendi çalışmalarındaki gelişmeler, enerji, malzeme ve diğer kaynaklardaki tasarruflar, çalışma ortamındaki gelişmeler, makine ve süreçlerdeki gelişmeler, eserler ve araçlardaki gelişmeler, ofis çalışmalarındaki gelişmeler, ürün kalitesindeki gelişmeler. yeni ürünler, hizmetler ve müşteri ilişkileri.

Öneri sistemleri, çalışanları Kaizen'den haberdar etmenin yanı sıra, çalışanlara amirleri ve birbirleriyle konuşma fırsatı da sunmaktadır. Aynı zamanda, yönetimin işçilere problemlerle baş etmelerine yardımcı olmak için bir fırsat sunarlar. Bu şekilde, öneriler hem atölyede hem de çalışanların kendi kendilerini geliştirmeleri için iki yönlü iletişim için değerli bir fırsattır.

4.6. Küçük grup etkinlikleri

Kaizen stratejileri, en yaygın olanı Kalite Çemberi olan küçük grup faaliyetlerini içerir. Sadece kalite ile ilgili değil aynı zamanda maliyet, güvenlik ve üretkenlik ile ilgili konuları da takip ediyorlar. (Imai, 1992)

Bu nedenle şunu sormak mümkündür: kalite çemberi nedir?

1. Kalite çemberi, benzer görevleri yerine getiren ve kalite ya da üretkenlik açısından işin kendi sorunlarını tanımlamak, analiz etmek ve çözmek için bir araya gelen küçük bir işçi grubudur. Misyonu, çalışma yöntemlerini ve sistemlerini iyileştirmek için yönetim önerilerine iletmek olan şirketin organizasyonunun desteğine sahip ekip Kalite çevreleri bir iş problemini veya olası ürün geliştirmeyi incelemek için bir araya gelir ancak başarısızlıkları veya iyileştirilecek yönleri tanımlamak yeterli değildir. Çemberin misyonu analiz etmek, aramak ve çözüm bulmak ve yönetime en uygun teklifi sunmaktır.Kalite çevreleri, çalışanların sadece kas çabalarına değil, aynı zamanda beyinlerine de katkıda bulunduğunu varsayar.yeteneği ve zekası.

4.7 Kaizen ve stratejik hedefi

Büyük hedef kalite, maliyet ve teslimat (QCD, kalite, maliyet, teslimat) açısından optimum seviyeye ulaşmak için yukarıda belirtilen sistemleri kullanmaktır.

Kalite sadece bitmiş ürün veya hizmetlerin kalitesini değil, aynı zamanda söz konusu ürün veya hizmetlerle ilgili süreçlerin kalitesini de ifade eder. Maliyet, ürün veya hizmetlerin tasarımını, üretimini, satışını ve tedarikini içeren toplam maliyeti ifade eder. Teslim, istenen hacmin zamanında gönderilmesi anlamına gelir. Bu şekilde, kalite, maliyet ve teslimatın üç koşulu karşılandığında müşteriler tamamen tatmin olur. (Imai, 1992).

4.8. Kaizen'in özü

En “sadece Japonca” idari uygulamaların özü, üretkenlik artışı olsun, Toplam Kalite Kontrol faaliyetleri, kalite kontrol çemberi, diğerleri arasında, tek kelimeye indirgenebilir: KAIZEN. Kaizen, bu felsefi ve stratejik çerçeve içerisinde, organizasyonda sürekli iyileştirmeye izin veren çok sayıda uygulama ve araç içeren bir şemsiye konseptidir. Sürekli iyileştirmeyi ve yüksek rekabet gücünü gerçeğe dönüştüren araçlar, yöntemler ve araçlar arasında şunlar bulunmaktadır: (Imai, 1992).

1. Müşteri OdaklılıkToplam Kalite KontrolRobotikKalite Kontrol ÇevreleriÖngörme SistemleriOtomasyonKomisyon İşyerinde DisiplinKolektif İstihbaratToplam Üretken BakımKanbanKalite İyileştirmeSadece Zamanında KusurlarSayısal Yönetim Analiziİnşaat Kalitesi Yönetim Araç Kiti Süreçleri değer mühendisliği Hedef maliyet Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Altı Sigma İç Kontrol Matris Sistemi Dengeli Puan Kartı Sıfır Temel Bütçe Hızlı Öğrenme Organizasyon Deneyimi Eğri Tespit Sistemi,Atık Önleme ve Kalite İşlevinin Ortadan Kaldırılması AMFEA Otonomasyonu (Jidohka) Deming Döngüsü (PREA - EREA) * 5 S

* PREA şu anlama gelir: “Planla - Yürüt - Değerlendir - Akım”, EREA ise “Standartlaştır - Yürüt - Değerlendir - Kanun”.

Yukarıda listelenen araçlar ve yöntemler arasında, Japon şirketleri tarafından kullanılan klasik enstrümanların bir parçası olan ve Batı'da üretilen yeni enstrümanlar, şirketlerin performansını sürekli olarak iyileştirmek için kaizen kavramsal çerçevesi içinde katkıda bulunmaktadır..

Kaizen'in özü, üretim ve yönetim sistemlerinin standartlarını iyileştirmenin bir aracı olarak sadeliktir. Analiz etme, motive etme, yönlendirme, kontrol etme, değerlendirme yeteneği kaizen olmasının nedenini oluşturur. "Daha basit ve daha basit daha iyi."

Standartların iyileştirilmesi, daha yüksek standartların belirlenmesi anlamına gelir. Bu yapıldıktan sonra, idarenin bakım çalışmaları yeni standartlara uyulmasını sağlamaktır. Kalıcı iyileşme sadece insanlar daha yüksek standartlarda çalıştıklarında elde edilir. Bu nedenle, bakım ve iyileştirme çoğu Japon yöneticisi için ayrılmaz hale geldi.

Kaizen, iyileştirilmiş sonuçlar elde edilmeden önce süreçlerin iyileştirilmesi gerektiği için süreç odaklı düşünme üretir.

Süreçlerin ve şirketin müşteri memnuniyetinde daha rekabetçi olmasına olanak tanıyan küçük olmalarına rağmen günlük faaliyetlerle sürekli iyileştirme sağlanır. Değişimin hızı, günden güne gerçekleştirilen iyileştirme eylemlerinin sayısına ve bunların gerçekleştirildiği etkinliğe bağlı olacaktır, bu nedenle sürekli iyileştirmenin, tüm üyelerinin davranışlarında tamamen içselleştirilen bir fikir olması önemlidir. örgütlenme, iş ve yaşam felsefesi olma.

4.9. Büyük atlama odağına karşı kademeli odak

İlerlemede iki zıt yaklaşım vardır: kademeli yaklaşım ve büyük ileriye dönük yaklaşım. Birincisi, Kaizen sistemi olan sürekli iyileştirme kavramı, ikincisi de süreç yeniden yapılandırması olarak da adlandırılan süreç yeniliği. (Imai, 1992).

İnovasyon, büyük idari ve teknolojik değişikliklerin ortaya çıkmasını ima eden büyük değişiklikler gerektirirken, Kaizen daha az dramatiktir ve şirketteki farklı ölçüm seviyelerini sürekli olarak iyileştirmeyi amaçlayan bir eylemler ve faaliyetler zinciri anlamına gelir.

Kaizen'in yönlerinden biri, karmaşık teknikler veya ileri teknolojiler gerektirmemesidir. Kaizen'i uygulamak için, yedi kalite kontrol aracı gibi sadece basit, geleneksel tekniklere ihtiyaç vardır.

Kaizen ve inovasyon arasındaki büyük fark, Kaizen'in uygulanması için mutlaka büyük bir yatırım gerektirmemesine rağmen, çok fazla sürekli çaba ve özveri gerektirmesidir. İki karşıt kavram arasındaki fark, bir merdiven ve bir rampa ile karşılaştırılabilir. İnovasyon stratejisinin bir merdiven ilerlemesinde ilerleme üretmesi beklenirken, Kaizen stratejisi kademeli ilerleme sağlar.

4.10. Kaizen ve Toplam Kalite Kontrol

Sürekli iyileştirme yapabileceğimiz yollar çoktur, ancak asıl olan Toplam Kalite Kontrol'dür (CTC).

İlk ve en önemli endişe insanların kalitesine odaklanmalıdır. Personelinde kalite yaratan bir şirket, yüksek kaliteli ürünler üretmenin yarısıdır. İnsanlarda kalite oluşturmak, onların Kaizen'den haberdar olmalarına yardımcı olmak anlamına gelir. Çalışma ortamında çok çeşitli türler ve doğanın sorunları boldur ve insanlara, her iki problem çözme için çeşitli araçların kullanımı konusunda personel yetiştirmek için gerekli olan bu sorunları tanımlamalarına yardımcı olunmalıdır. karar vermede. (Imai, 1992).

Dolayısıyla, bu kavramsal çerçeve içinde CTC, Kaizen ve problem çözme için istatistiksel ve sistematik bir yöntem anlamına gelir. Metodolojik temeli, Kalite Kontrol kavramlarının istatistiksel verilerin kullanımını ve analizini içeren istatistiksel uygulamasıdır. Bu metodoloji, incelenen durumun ve sorunların mümkün olduğunca nicelendirilmesini gerektirir.

Kaizen sistemindeki CTC'nin altı özelliği vardır, bunlar şunlardır: (Imai, 1992).

1. CTC, sadece belirli süreçlerde, sektörlerde, alanlarda veya ürünlerde değil, tüm çalışanların katılımıyla şirket genelinde uygulanmakta, eğitim ve öğretime azami önem vermekte, Kalite Çemberinin faaliyetlerini temel bir araç olarak kullanmaktadır. CTC Denetimi kullanır İstatistiksel yöntemlerin uygulanması Veri toplama ve değerlendirme sistemi.

Müşterileri tatmin eden bir ürün veya hizmet geliştirmek için, müşteri gereksinimlerine ilişkin verilerin önce satış ve pazarlama personeli ile müşteri hizmetleri ve onarım hizmetleri personeli tarafından toplanması gerekir. Bu veriler daha sonra tasarım, mühendislik ve üretim departmanlarına aktarılır. Yeni bir ürün veya hizmetin geliştirilmesi, CTC'nin etkili bir iletişim ağı yoluyla farklı departmanlara yayılmasını gerektirir.

4.11. 5 S

Küresel kalitede bir şirkete ulaşmak söz konusu olduğunda uygulaması vazgeçilmez bir şeydir. 5 S yoğun çalışma ile geliştirilmiştir. 5 S, verimli ve etkili bir şekilde üreterek, optimum bir işyerine ulaşmak için gereken adımları oluşturan beş Japonca kelimeden türetilmiştir. (Imai, 1992).

1. Seiri: Gerekli olmayanlar arasındaki gerekli unsurları ayırt edin. Gerekli olanı gereksizden ayırmayı ve ikincisini gemba'dan ortadan kaldırmayı veya ortadan kaldırmayı içerir. Gerekli öğe sayısı üzerine bir sınır oluşturulmalıdır. Gemba'da her türlü eşyayı bulabilirsiniz. Yakın bir bakış, günlük işlerde bunlardan sadece az bir kısmının gerekli olduğunu ortaya koymaktadır; diğer birçok nesne asla kullanılmayacak veya sadece uzak gelecekte ihtiyaç duyulacaktır. Gemba, kullanılmayan makineler, elekler, kalıplar ve aletler, kusurlu ürünler, devam eden çalışmalar, hammaddeler, sarf malzemeleri ve parçaları, raflar, konteynerler, masalar, tezgahlar, belge dosyaları, el arabaları, raflar, paletler ve diğerleri ile doludur. öğeler.Pratik ve kolay bir yöntem, önümüzdeki 30 gün içinde kullanılmayacak herhangi bir şeyi kaldırmaktır Seiton: seiri sonrası kalan tüm öğeleri düzenli bir şekilde düzenleyin. Seiton, öğeleri kullanım yoluyla sınıflandırmaya ve arama süresini ve çabayı en aza indirgemek için uygun şekilde düzenlemeye yol açar. Bunu yapmak için her öğenin belirlenmiş bir konumu, adı ve birimi olmalıdır. Yalnızca konumu değil, aynı zamanda gemba'da izin verilen maksimum öğe sayısını da belirtmelisiniz Seiso: makineler ve aletler, zeminler, duvarlar ve işyerinin diğer alanları da dahil olmak üzere çalışma ortamının temizlenmesi anlamına gelir. Seiso ayrıca doğrulama anlamına da gelir. Bir makineyi temizleyen bir operatör birçok arıza bulabilir. Makine yağ, kurum ve tozla kaplandığında,Oluşabilecek sorunları tespit etmek zordur. Bununla birlikte, makineyi temizlerken bir yağ sızıntısını, kapakta oluşan bir çatlağı veya gevşek somunları ve cıvataları kolayca tespit edebiliriz. Bu sorunlar fark edildikten sonra kolayca düzeltilebilir. Çoğu makine arızasının titreşimlerle (gevşek somun ve cıvatalar nedeniyle), toz gibi yabancı parçacıkların girmesiyle veya yetersiz yağlama veya yağlama ile başladığı söylenir. Bu nedenle seiso, makineleri temizlerken birçok yararlı keşif yapabildikleri için operatörler için harika bir öğrenme deneyimi oluşturur. Emniyet ayakkabıları,sağlıklı ve temiz bir çalışma ortamı sağlamanın yanı sıra. Aynı zamanda sürekli ve her gün seiri, seiton ve seiso'da çalışmaya devam etmeyi de içerir Shitsuke: öz disiplin oluşturmak ve standartları belirleyerek 5S'ye girme alışkanlığını oluşturmak. 5 S günlük işimizde bir felsefe, bir yaşam biçimi olarak düşünülebilir. 5 S'nin özü, üzerinde anlaşmaya varılanları takip etmektir. Gemba'da ihtiyacımız olmayan şeyleri atarak başlıyoruz ve sonra gerekli tüm öğeleri gemba'ya düzenli bir şekilde koyuyoruz. Daha sonra, çalışma ortamını temiz tutmalıyız, böylece anormallikler kolayca tanımlanabilir ve önceki üç adımın sürekli olarak sürdürülmesi gerekir.Aynı zamanda sürekli ve her gün seiri, seiton ve seiso'da çalışmaya devam etmeyi de içerir Shitsuke: öz disiplin oluşturmak ve standartları belirleyerek 5S'ye girme alışkanlığını oluşturmak. 5 S günlük işimizde bir felsefe, bir yaşam biçimi olarak düşünülebilir. 5 S'nin özü, üzerinde anlaşmaya varılanları takip etmektir. Gemba'da ihtiyacımız olmayan şeyleri atarak başlıyoruz ve sonra gerekli tüm öğeleri gemba'ya düzenli bir şekilde koyuyoruz. Daha sonra, çalışma ortamını temiz tutmalıyız, böylece anormallikler kolayca tanımlanabilir ve önceki üç adımın sürekli olarak sürdürülmesi gerekir.Aynı zamanda sürekli ve her gün seiri, seiton ve seiso'da çalışmaya devam etmeyi de içerir Shitsuke: öz disiplin oluşturmak ve standartları belirleyerek 5S'ye girme alışkanlığını oluşturmak. 5 S günlük işimizde bir felsefe, bir yaşam biçimi olarak düşünülebilir. 5 S'nin özü, üzerinde anlaşmaya varılanları takip etmektir. Gemba'da ihtiyacımız olmayan şeyleri atarak başlıyoruz ve sonra gerekli tüm öğeleri gemba'ya düzenli bir şekilde koyuyoruz. Daha sonra, çalışma ortamını temiz tutmalıyız, böylece anormallikler kolayca tanımlanabilir ve önceki üç adımın sürekli olarak sürdürülmesi gerekir.kendi disiplinini kurar ve standartları belirleyerek 5S'ye girme alışkanlığını oluşturur. 5 S günlük işimizde bir felsefe, bir yaşam biçimi olarak düşünülebilir. 5 S'nin özü, üzerinde anlaşmaya varılanları takip etmektir. Gemba'da ihtiyacımız olmayan şeyleri atarak başlıyoruz ve sonra gerekli tüm öğeleri gemba'ya düzenli bir şekilde koyuyoruz. Daha sonra, çalışma ortamını temiz tutmalıyız, böylece anormallikler kolayca tanımlanabilir ve önceki üç adımın sürekli olarak sürdürülmesi gerekir.kendi disiplinini kurar ve standartları belirleyerek 5S'ye girme alışkanlığını oluşturur. 5 S günlük işimizde bir felsefe, bir yaşam biçimi olarak düşünülebilir. 5 S'nin özü, üzerinde anlaşmaya varılanları takip etmektir. Gemba'da ihtiyacımız olmayan şeyleri atarak başlıyoruz ve sonra gerekli tüm öğeleri gemba'ya düzenli bir şekilde koyuyoruz. Daha sonra, çalışma ortamını temiz tutmalıyız, böylece anormallikler kolayca tanımlanabilir ve önceki üç adımın sürekli olarak sürdürülmesi gerekir.Gemba'da ihtiyacımız olmayan şeyleri atarak başlıyoruz ve sonra gerekli tüm öğeleri gemba'ya düzenli bir şekilde koyuyoruz. Daha sonra, çalışma ortamını temiz tutmalıyız, böylece anormallikler kolayca tanımlanabilir ve önceki üç adımın sürekli olarak sürdürülmesi gerekir.Gemba'da ihtiyacımız olmayan şeyleri atarak başlıyoruz ve sonra gerekli tüm öğeleri gemba'ya düzenli bir şekilde koyuyoruz. Daha sonra, çalışma ortamını temiz tutmalıyız, böylece anormallikler kolayca tanımlanabilir ve önceki üç adımın sürekli olarak sürdürülmesi gerekir.

kaynakça

1. Buenrrostro, E… Toplam kalite kontrolü parmaklarınızın ucunda. Meksika: Castillo. (bin dokuz yüz doksan altı).

2. Damelio. R. (Süreç haritalama. Meksika. Panorama. 1999).

3. Evans, R. ve Lindsay, W. (Yönetim ve kalite kontrol. Meksika: Thomson. (2000).

4. Galo, B. Müşterinizin değerini keşfedin. Meksika: Prentice Hall (1996).

5. Gutiérrez, H. Toplam kalite ve verimlilik. Meksika: Mc Graw Hill (1997).

6. Gutierrez, M. Kalite idaresi. Meksika: Limusa. (2001).

7. Ketola, J. Corrija, Prevenga, Mejore. Meksika: Panorama. (2005).

8. Lloréis, F. y Fuentes, M. Toplam kalite, temeller ve implantasyon. İspanya: Piramit. (2001).

9. Mullers, E. Hizmet kalitesinin kültürü. Meksika: Triller. (1999).

10. Imai Masaaki KAIZEN Japon rekabet avantajı Meksika'nın anahtarı: CECSA. (1992).

11. www. monografi. com.