Bu çalışmanın pratik bir amacı vardır: çalıştıkları kuruluşlarda iç iletişimi geliştirmek isteyen herkes için hızlı bir referans malzemesi olmak. İç İletişimde bir Yönetim organize etmek ve ona hak ettiği değeri vermekle ilgilidir.
Giriş
İç mekanda iletişim, iş ilişkilerinde samimiyet, dinleme ve bilgi dolaşımı ortamı geliştirmektedir. Bunun için öncelikle katılımcı tanıların ve planlamanın uygulanması önemlidir. Diğerini dinleme yeteneği teşvik edilmezse, geri bildirim yoktur ve anlam kaybolur. Prieto Castillo'nun (1999) dediği gibi "iletişim entropisi" meydana gelir. Nasıl dinleyeceğinizi bilmiyorsanız, kimsenin çok ilgilenmediği bilgileri iletme riskiyle karşı karşıya kalırsınız ve yaratıcılık ve takım ruhu üretmek için başka bir değişim yolu kesilir.
İç iletişim, kuruluşun misyonunun ve tarihinin herkes tarafından paylaşılmasına yardımcı olur. Yönetime bağlı akışlarda bu "kişisel motivasyon" ile bağlantılıdır. Genel çalışma planlarını göz ardı etmek çoğu zaman kişinin bir kuruluştaki eylemlerinin anlamının parçalanmasına ve cehaletine yol açar.
Bir plan uygulamadan önce, organizasyonu bilmeniz, teşhis koymanız gerekir. Bu durumda, yalnızca İç İletişim ile ilgili olduğu için şunları yapabilirsiniz:
- İletişim teklifleri ve taleplerinin bir anketini ve analizini yapın Üyelerle yapılan görüşmeler Belge analizi: belgelerle kuruluşun çeşitli formatlarda kullandığı tüm normatif veya yayma materyallerini tanımlarız ve SWOT Gözlem Diyagramını (Güçlü Yönler, Fırsatlar, Zayıf Yönler ve Tehditler Analizi) destekleriz.)
Bu aşama tamamlandığında, işlenen malzeme analiz edilecektir. Verilerin yorumlanmasından, bilgi üreten ve alan aktörler, bilgi akışları, aldıkları ve ürettikleri bilgilerin hacmi ve türü, potansiyel talepler tanımlanacaktır.
İletişimi Yönet nedir?
İletişimi yönetmek, kuruluşların çalışmalarını desteklemek için çeşitli iletişim kaynaklarının dağıtıldığı bir dizi eylem ve prosedürün tanımlanmasını içerir.
İç İletişim Yönetimi aracılığıyla, personel için tüm iletişim cihazlarının konuşlandırılması aşağıdakiler için kolaylaştırılmıştır:
- Üyeler arasındaki iletişimi teşvik edin Kişisel ve kurumsal başarılar arasında entegrasyonu kolaylaştırın Üyelerin uyumunu güçlendirerek iç çatışmaların odağını azaltın Bilgi, katılım ve fikir alanlarının yaratılmasına katkıda bulunun
Unutmamalıyız ki, herhangi bir örgütün İç İletişiminin Örgüt Kültürü'ne daldığını. Yani, değerler, referanslar, alışkanlıklar, ayinler, işaretler vb. Hangi kuruluşun kendi anlayışını destekler. Bu kültür, iletişimi şartlandırdığı için bir yönetimin uygulanması için bir başlangıç noktası ve çerçeve olarak alınmalıdır.
Alıcılar
"İç Halktan" bahsederken, yalnızca belirli bir kuruluşun personeline yönlendirilir. Ancak, stratejide, kurumun günlük rutinini dolaylı olarak paylaşan ve onunla özdeşleşebilen sağlayıcılar veya personelin aile üyeleri gibi tüm yakın halkları dikkate almak da önemlidir.
Bu bağlamda, dış iletişimin iç iletişim ile de ilişkisi olduğunu belirtmek gerekir. Dışarıdan, medya aracılığıyla iletilen her şey iç halkı da etkiler. Kurumsal bir reklam kampanyası tasarlarsak, kapalı kapılar ardında dolaşan mesajların aksine, büyük çatışmalar ortaya çıkabilir.
Katılım: köşe taşı
Bazı kuruluşlar tarafından çok korkulan katılım esastır ve sadece neler olduğunu bilmekle sınırlı değildir. Örgütlerde değer yaratmayı, üyeye ait olma ve üyeye insan kaynağı olarak değer vermeyi amaçlayan süreçlere sahip olmayı, bunlara katılmayı ve bunlara katılmayı kolaylaştıran gelişmekte olan iletişim alanlarının sağlanması gerekmektedir. Başka bir deyişle, ikna etmek ve dayatmak yerine dahil etmek, kendi üyelerinin deneyimlerine dayanarak karar vermeyi teşvik etmek, kurumsal ve bireysel hedefler arasındaki entegrasyonu teşvik etmek, kaynak olarak personele sahip olmakla ilgilidir. sadece montaj hattında bir bağlantı olarak değil, aynı zamanda dahili bir müşteri olarak stratejik (en son kurumsal pazarlamayı farklılaştırmak istedikleri gibi).
Katılım örnekleri, farklı taahhüt derecelerini içeren üç düzeyde ayırt edilir:
- Bilgi: Kuruluş hakkında bilgi sahibi olmak, her üyenin nerede durduğunu bilmesine izin verir Görüş: kuruluş üyelerinin deneyimlerinin dahil edilmesini kolaylaştırmak. Bazı yazarlar buna “maddi olmayan duran varlık” diyorlar. Bütün bunlar kurumsal gelişme arayışında. Görüş, bilgi bilgisini gerektirir. Bu, bakış açıları eklemek, başkalarının gözlemlemediği sorunları tanımlamakla ilgilidir Karar Verme: her alanda gerekli özerkliğin geliştirilmesine bağlıdır. En yüksek katılım seviyesidir ve önceki iki seviyeyi varsayar.
Teşhis ve planlama:
Bizi çağıran yönüne göre, iç iletişimin analizi ayrıcalıklı olacaktır:
Önerir:
- - Kurumsal iletişim görevlerinden sorumlu aktörleri tanımlamak - Aktörlerin kendi görevlerine ilişkin algılarını, kurum imajlarını, kuruluşun diğer üyelerini ve muhataplarını algılamasını tanımak - Arasındaki ilişkileri tanımlamak ve analiz etmek organizasyon grupları - Mesajların içeriğini ve biçimini analiz edin - İletişim akışlarını ve kaynaklarını değerlendirin
Teşhis, kuruluşun katılımcı sürecini inşa etmenin bir yolu olduğu sürece, görüşlerin karmaşıklığı onu daha zenginleştirdiğinden, tek bir kişi tarafından değil, bir grup tarafından gerçekleştirilmesi uygundur. Pichón Riviere'nin ifadesiyle, "heterojenite ne kadar büyük olursa, verimlilik de o kadar büyük olur".
İzlenecek adımları tanımlayın:
- Ön tanı: Tanının fizibilitesini ve fizibilitesini değerlendirin. Teşhis sürecine başlamak için siyasi ve maddi koşullar mevcut mu? Genel ve özel hedefler: Genel hedef, neyi teşhis etmek istediğinizi belirler ve analizin amacını açıklar. Bu amaçtan özel hedefler ortaya çıkmaktadır Kavramsal çerçeve: bunlar iletişim durumunu analiz etmek için kullanılan teorik kavramlardır. İletişim alanına, teşhisin amaçlarına veya sosyal teorinin diğer disiplinlerine atıfta bulunurlar Metodolojik çerçeve ve araçlar: bilgi araştırması için kullanılacak teknikleri (nitel veya nicel) ve araçları seçer İletişim gerçekliği: durumları tanımlar iletişim ve aktörler,Daha sonra, zayıf yönler ve güçlü yanlar, yönetim üzerindeki etkilerine göre analiz edilecek ve değerlendirilecektir. Bu şekilde, aktörlerin her birinin karmaşık sosyal ilişkiler ve uygulamalar ağında nasıl oluşturulduğunu anlamak mümkün olacaktır. Tüm bunlar örgütsel süreçleri anlamak için nihai hedeftir: Zayıf yönler, güçlü yanlar ve belirleyici nedensel yollar: yönetim, yakın bağlam ve toplumun yapısal düzeni ile ilgili zayıf yönleri ve güçlü yanları tanımlayın. Zayıf yönler ve güçlü yönler, yönetim için pozitif veya negatif olarak kabul edilen olgulara, durumlara, kapasitelere, başarılara işaret eder.Tüm bunlar örgütsel süreçleri anlamak için nihai hedeftir: Zayıf yönler, güçlü yanlar ve belirleyici nedensel yollar: yönetim, yakın bağlam ve toplumun yapısal düzeni ile ilgili zayıf yönleri ve güçlü yanları tanımlayın. Zayıf yönler ve güçlü yönler, yönetim için pozitif veya negatif olarak kabul edilen olgulara, durumlara, kapasitelere, başarılara işaret eder.Tüm bunlar örgütsel süreçleri anlamak için nihai hedeftir: Zayıf yönler, güçlü yanlar ve belirleyici nedensel yollar: yönetim, yakın bağlam ve toplumun yapısal düzeni ile ilgili zayıf yönleri ve güçlü yanları tanımlayın. Zayıf yönler ve güçlü yönler, yönetim için pozitif veya negatif olarak kabul edilen olgulara, durumlara, kapasitelere, başarılara işaret eder.
- Nedensel yolları, diğer bir deyişle, nedensel ilişkilerle birbiriyle ilişkili zayıflıklar ağını tanımlayın Kritik düğümler, yani başkaları üzerindeki insidansları nedeniyle daha fazla ilgili olan zayıf yönleri oluşturun ve gelecekteki eylem cepheleri olma olasılığı vardır.. Ayrıca, derhal harekete geçilmesi önemlidir.
Planlama
Planlama, organizasyon için yol gösterici bir araçtır. Önceki tanıya dayanarak adımları ve araçları sıralar. Teorik çerçeveye göre, üç tür planlama farklılaştırılmıştır:
- Geleneksel veya normatif Stratejik Aday
Katılımı önemli bir eksen olarak alan açık politikaya göre, uygun planlama üçüncü sıradadır. Prospektif Planlama, planlamayı katılımcı bir eğitim süreci çerçevesinde kolektif bilgi üretimi için bir fırsat olarak görür. İnsanlar ve kuruluş, yönetim kapasitelerinde üyeler, kuruluş ve toplum arasında karşılıklı taahhütlerin üretilmesinden güçlenir. Gelecekteki alternatifler, hem mevcut durumu analiz etmek hem de dönüşüm için alternatifler formüle etmek açısından bilgi üretiminin kollektif örneklerinden tasarlanmıştır.
Planlama adımlarının içeriğini belirleyin:
- Genel ve özel hedefler: genel hedef, ona ulaşmanın yollarını gösteren ve geliştirilecek programlara rehberlik eden özel hedefler aracılığıyla işlenir Hedefler ve beklenen sonuçlar: hedefler, belirli planlama hedeflerine ulaşılmasının nicel ifadesidir. Beklenen sonuçlar, programlamada öngörülen faaliyetlerden üretilmesi beklenen hizmetlerin ve / veya ürünlerin açıklanmasıdır Politik ve stratejik eylem kriterleri: ilki misyon, vizyon, örgüt kültürü ve iletişim ideali. Kuruluşun yürütülmesi sırasında gözlemlemek istediği yol gösterici ilkeler ve beklenen değerlerdir. Bunun yerine, stratejik eylem kriterleri,Tanıda tanınan belirli iletişim durumlarını ele almak için ana eylem çizgileri Programlama: kuruluşumuzda amaçlara, beklenen sonuçlara ve hedeflere ulaşmak için istediğimiz şeyleri sipariş etmeyi ve tanımlamayı içerir. Planlamada plan, programlardan ve projelerden ayrılır. Bir program birbiriyle ilişkili bir dizi projedir ve bir dizi somut faaliyettir: Yazışma tabloları: spesifik hedefler, beklenen sonuçlar ve projelerde yer alan faaliyetler arasındaki yazışmaları kontrol edin. daha sonraki takibi.beklenen sonuçlar ve hedefler. Planlamada plan, programlardan ve projelerden ayrılır. Bir program birbiriyle ilişkili bir dizi projedir ve bir dizi somut faaliyettir: Yazışma tabloları: spesifik hedefler, beklenen sonuçlar ve projelerde yer alan faaliyetler arasındaki yazışmaları kontrol edin. daha sonraki takibi.beklenen sonuçlar ve hedefler. Planlamada plan, programlardan ve projelerden ayrılır. Bir program birbiriyle ilişkili bir dizi projedir ve bir dizi somut faaliyettir: Yazışma tabloları: spesifik hedefler, beklenen sonuçlar ve projelerde yer alan faaliyetler arasındaki yazışmaları kontrol edin. daha sonraki takibi.Takvim: bir sonraki izleme için etkinlikleri kronolojik olarak sıralar.Takvim: bir sonraki izleme için etkinlikleri kronolojik olarak sıralar.
- Proje değerlendirme: bir projenin gerçekleştirilip gerçekleştirilmeyeceğini ve nasıl yapılması gerektiğini sorar Sürekli değerlendirme: sürecin yürütülmesini gözlemler. Sonuçların değerlendirilmesi: projenin amacına ne kadar ulaştığını (hedefler ve beklenen sonuçlar) ve yan etkilerin neler olduğunu belirler.
Kurum İçi Kurumsal İletişim Planına Doğru
Bir organizasyon çeşitli boyutların birleşmesinin ürünüdür: amaçları, organizasyon mekanizmaları ve ekonomik. İletişim kurum genelinde her boyutta kesiliyor. Sonuç olarak, kuruluşlardaki çeşitli iletişim alanlarını tanıyabiliriz:
Bilginin kapsamı: Kuruluşun tanımlanan hedefe göre çalışmasını sağlayan kurallar ve verilerden oluşur.
Açıklamanın kapsamı: insanları yakalamak, ikna etmek, onları ikna etmek ve kurumun amaçlarına iradesini eklemek isteyen haber ve unsurlardır. Bültenler, yayınlar, uygulanabilecek unsurlardan bazılarıdır.
Eğitim ve sosyalleşmenin kapsamı: kurum kültürünü açıkça güçlendirmeyi amaçlamaktadır. Bu çerçevede eğitim faaliyetleri, rekreasyon faaliyetleri ve kutlamalar yer almaktadır.
Katılımın kapsamı: Her biri için kendini ifade etmek, ona söz vermek ve tanınmasını teklif etmek için yapılan katılımdır. Bu, ekip çalışmasını, girişimlerin tanınmasını, önerileri ve teklifleri içerebilir.
Bir Plan kendi içinde kurumun vizyonunu, amaçlarını ve değerlerini iletmeyi içerir. Gelişimi ve yürütülmesi için, en yüksek otoritenin siyasi kararına sahip olmak gerekir, aksi takdirde bir çekmecede kalacak ve çaba boşa çıkacaktır.
Norberto Chavez'e göre İletişim Yönetimi için niteliklerin onayı:
- Alaka düzeyi: kuruluşun kimliğine ve amaçlarına uyum sağlamak Sinerji: mesajlar arasında karşılıklı destek. Biri diğerini destekliyor. Reklam ve bir şirketin basını arasında klasik bir sinerji oluşur Sentez: konsantrasyon ve özgüllük. Etkili iletişim yüksek derecede konsantrasyon ve özgüllüğe sahiptir. İçerik üzerinde yoğunlaşma ve içerik ve fırsatlarda özgüllük. Mesajın içeriği mesajı tanımlar, anlam sağlar Dinamiklik: kalıcı uyarlanabilir evrim. İletişim, stil kaybetmeden sürekli olarak adapte edilmelidir.
Yönetim araçları
İletişimin daha zengin olması için farklı Dahili İletişim Destekleri oluşturmak önemlidir. Sözlü, yazılı, görsel-işitsel, dijital vb. Olabilirler. Yeni Bilgi ve İletişim Teknolojileri (NTIC), çok çeşitli olanakları açıyor ve Multimedya ve Hiper Ortam destekleri üreten farklı modaliteleri entegre ediyor. Bu son konunun gelişimi ayrı bir bölümü hak ediyor.
Personele Mektup:
Mektuplar kısa ve okunaklı olmalıdır. Sonuçlar, kuruluştaki değişiklikler vb. Gibi önemli bilgileri yaymak için kullanılırlar. Avantajı, geliş hızı ve gönderenin neden olduğu etkide yatmaktadır. Bu nedenle, ortak bir alıcıyla birden fazla kez gerçekleştirilmemesi, kişiselleştirilmesi tavsiye edilir.
Billboardlar:
Bu eski fakat etkili iletişim aracı, personel için güvenli bir geçiş yerine yerleştirilmelidir. Genel bilgiler, kurumsal düzenlemeler ve personel tarafından alınıp verilen bilgiler içerebilir. İçeriğinizin görsel olarak okunabilecek ve bilgilerinizin periyodik olarak değişebileceği şekilde sıralanması gerekir. Yanlış anlamaları önlemek için gönderenleri ve tarihlerini her mesajda kaydetmek gerekir.
Hoşgeldiniz Kitapçığı:
Yeni bir Kuruma giren herkes, nereye katıldıklarını bilmelidir. Bu amaçla, bazı kuruluşlar geçici olarak içerebilecek bu materyali tasarlar: tarihsel bir sentez, iç kurallar, organizasyon şeması, üyeleri, vb.
Stil kılavuzları:
Bunlar teknik, organizasyonel, tarihsel bilgi vb. Toplayan kurumsal prosedürlerin sistematik kılavuzlarıdır. Etkinlikleri organize etmeye ve koordine etmeye yardımcı olurlar. Ayrıca, iletişim boyutu geniş olduğu için, dolaylı olarak görüntüde işbirliği yaparak sözlü olması gerekmeyen söylemlerin sinerjisini yaratır; çelişkilerden kaçınmak.
Broşürler:
ART kapsamı gibi belirli konularda veya iş kazası durumunda ne yapmalı? İç farkındalık kampanyaları kapsamında personel için basit ve pratik üç katlı broşürler tasarlanabilir.
Kurumsal Yayın:
Dahili bir dergi personeli bilgilendirir, motive eder ve birleştirir. Önemi, farklı alanlardan bilgileri bir araya getirmesidir. Böylece, yukarı, aşağı ve yanal iletişim vardır. Buna ek olarak, üyelerin içerikleriyle özdeşleştirilmesi, bir yandan kişi olarak değerlendirme ve diğer yandan aidiyet duygusu anlamına gelir. Bu yayınlar birbirlerinin okuma alışkanlıklarına göre düzenlenir ve haber odası ile personel arasında düzenli bir randevu oluşturur.
Toplantılar:
Toplantılar iletişim kurmak için bir alandır: bilgilendirmek, eğitmek, yansıtmak, karar vermek, vb. Önemli olan uygun bir alana sahip olmak ve katılımcıları zamanında çağırmaktır.
Açık Hat veya Direkt Hat:
Herkesin sorularını, önerilerini, korkularını vb. Arayabileceği ve bırakabileceği bir telefon hattıdır. telesekretere. Kuruluşun tüm üyeleri tarafından kullanılabilir ve mesajla birlikte adlarını ve sektörlerini terk etmeleri zorunludur. Mesajlar sorumlu kişi tarafından incelenecek ve birkaç gün içinde mesajların cevaplanması gerekmektedir.
İletişim Posta Kutusu:
Kuruluşun tüm üyelerinin kendilerini özgürce ifade etmelerine ve tekliflerini kuruluşun daha üst düzeylerine bildirmelerini sağlar. Anonim mesajlar dikkate alınmamalıdır.
Elektronik medya
Bilimsel-Teknolojik Devrim bağlamında insan-mekan / insan-insan ilişkileri giderek daha az yüz yüze gelmektedir. Artan sayıda ağ serpiştirilmiş ve etkileşimi organize ediyor. Bundan sadece bireyden kişiye değil, aynı zamanda örgütlenme bir aidiyet alanı olan bireylerin de yeni değişim ilişkileri yaratmak gerekir. Bir şirketin başlayabileceği olanaklar arasında şunları sayabiliriz:
E-posta: avantajları: hız, etkileşim, çok noktaya yayın, alıcıyı ayarlama kolaylığı.
İntranet: dahili bir ağdır. Hızlı ve anlık bir araç olma avantajına sahiptir. Sadece bilgisayarları ağa bağlamanız yeterlidir.
Dağıtım listeleri ve çevrimiçi tartışma forumları: üyeleri bu araçların kullanımında motive etmeye ve üyeliklerini teşvik etmeye hizmet edebilir. İlgili konular kurumsal olacaktır.
Kurumsal web sitesinde, yalnızca kurum üyeleri için sınırlı bir alan sağlayabilir ve forumları uygulayabilirsiniz.
Değerlendirmek:
Gerekirse rota ayarlamaları yapma olasılığını analiz etmek için sürecin periyodik olarak değerlendirilmesi gerekir. Elde edilen veriler gelecekteki eylemlere yol açacaktır. Bu veriler dikkate alınmazsa veya araştırılmazsa, bir iç iletişim yapısının korunması zor olacaktır. En popüler yöntemler iç fikir anketleri ve anketlerdir.
Ayrıca, bir projeye veya plana başlamadan önce, yürütülmesi sırasında ve sonrasında da etkisinin değerlendirilmesi değerlendirilmelidir. Yani, hedefler belirlenirse, hedefler ve beklenen sonuçlar elde edilir.
Kaynakça:
- Daniel Prieto Castillo, Eğitimde İletişim, Ediciones Ciccus La Crujía, Arjantin, 1999. Francois Eldin, İletişim Yönetimi, Edicial SA, Arjantin, 1998.Alejandro R. Balza ve Karina Aphal, İç İletişimdeki Gelişmeler, iletişimciler.com: Jessica Croci, İç Mekan İletişimi, Monografías.comLeonardo Enrique Sayago, Örgütsel İletişimde Araştırma, Licencomunicacion.com.arLic. Mónica María Viada, Kurumsal İletişim: iyi anlaşılmış iletişim evde başlar, licencomunicacion.com.ar
