Örgütsel değişim için iletişim yönetimi

Bugün, küreselleşme ile yüzleşmenin ve daha fazla rekabet gücünün elde edilmesinin bir yolu olarak, dünya çapındaki şirketler tarafından satın alınanların ve birleşmelerin aldığı patlamayı görebilirsiniz. Bu değişim süreçleri, şirketin yaşamında, yani organizasyon içinde hem resmi hem de gayri resmi olarak düşünme ve düşünme biçiminde bir değişiklik içerir. İnsan kaynaklarındaki değişim aynı şekilde sunulur, bu da genellikle iletişim süreçleri, karar verme ve problem çözme yoluyla örgüt üyelerinin tutum ve davranışlarının değişmesini, bireylerin birlikte çalışmasını istemeyi içerir. mümkün olan en etkili yol¨. (Robbins, 1996).

Söz konusu çalışma, bir şirketteki değişimi iletmekten sorumlu olanlar için bir başlangıç noktası olarak hizmet etmeye çalışan bir model sunmaktadır. Bu model, örgütsel değişim bağlamında, özellikle şirket satın alımlarında, bir iletişim sürecine başlarken dikkate alınması gereken bir dizi unsuru ana hatlarıyla belirtir. Öte yandan, Venezüella şirketlerinin yabancı gruplar tarafından artan satın alımının bir örneği olarak hizmet veren Venezuela'daki bir özel sektör şirketinin iletişim yönetimi üzerine bir çalışma gerçekleştirildi; Böyle bir şirket Banco de Venezuela / Grupo Santander'dir.

iletişim yönetimi modeli-for-örgütsel-değişim-ve-iletişim-yönetim-küçük harf banka-of-venezuela-grup-santander

BÖLÜM I:

SORUN FORMÜLASYONU

1.- Sorunun formülasyonu:

En önemli sosyal gruplardan biri, kazayla veya kendiliğinden oluşmayan organizasyonlardır, çünkü bir veya daha fazla kişi, bir dizi insanın koordineli eyleminin bireysel eylemin izin vermediği bir şeyi başarabileceğini algılar. Organizasyonlar, "bir grup insanın ortak bir amaç veya amaca ulaşmak için, iş ve işlevler bölümü aracılığıyla ve yetki ve sorumluluk hiyerarşisi yoluyla planlanan koordinasyonunu" oluşturur (Schein, 1995).

Her sosyal organizasyon, onu tanımlayan, karakterize eden, farklılaştıran ve ona bir imge veren kendi kültürüne sahiptir. Bir şirketin kültürünü bilmek, genişletmek ve pekiştirmek önemlidir, çünkü ortak hedeflere yönelik davranışları bütünleştirir, faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde rehberlik eder, kurallar oluşturmak için normların ve politikaların detaylandırılması, kısacası, kültür küresel operasyonu yönlendirir örgütün eylemlerini yönlendiren küresel öncelikleri ve tercihleri gösteren yapı. Bu bağlamda, her bir şirketin kültürünü tanıtmak, genişletmek ve pekiştirmek için önemli bir aracın araştırılmasına yaklaşmak son derece önemlidir. Bu araç Örgütsel İletişimdir.Bu tür iletişim, ortaya çıkabilecek kültürel şokun yanı sıra, dikkate alınması gereken bir dizi öğenin devreye girdiği bir satın alma sonucunda örgütsel değişim bağlamında ele alındığında daha büyük önem taşımaktadır.

Venezuela'daki ticari bankacılık, son on yılda ortaya çıkan kültürlerdeki değişiklikleri dikkate alarak, bir dizi birleşme ve devralmanın ürünü olan Organizasyonel İletişim'in oynaması gereken öncü rolün bir örneğidir. Bir örnek Banco Consolidado ve Banco del Orinoco'nun karma sermayeden oluşan Corp Group tarafından devralınması; çoğunlukla Şili. Diğer bir örnek ise Banco de Venezuela; Santander Grubu aracılığıyla İspanyol başkentleri tarafından satın alınan bu araştırmanın şirket hedefi.

Burada, bir örgütte değişimi yönlendiren ve ılımlı kılan güçlerin varlığını açıkladığı Kurt Lewin Kuvvet Alanı gibi değişim teorileri dikkate alınmalıdır. Teorik bir çerçeve olarak bu ve diğer bazı değişim teorileri göz önünde bulundurularak, hem süreç olarak iletişim hem de göstergebilim yoluyla iletişim kuramlarına eklenen, örgütsel iletişimin, bir satın alımdan kaynaklanan değişimi yönlendirmek için ana odak noktası. Böyle bir model çağrıldı: Örgütsel Değişim için İletişim Yönetimi ModeliÇalışılan şirketin iletişim yönetimine eklenen, örgütsel değişim bağlamında iletişim konusunda dikkate alınması gereken temel unsurların görselleştirilmesine izin verecektir.

Bu anlamda şu soru sunulmaktadır:

Bir Satınalmadan Kaynaklanan Değişim bağlamında bir Kurumsal İletişim Yönetiminde dikkate alınması gereken unsurlar nelerdir?

İletişim olması için, iletişim sürecinde yer alan kişiler arasında ortak sembollerin değiş tokuşunu ima eden ortak bir referans sembol sistemi gereklidir. İletişim kuranlar minimum düzeyde ortak deneyime ve ortak anlamlara sahip olmalıdır Fernández (1999).

Amacına gelince, Aristoteles zamanındaki iletişimin ana amacının ikna olduğunu, yani konuşmacının başkalarının aynı bakış açısına sahip olmalarını sağlama girişimi olduğunu açıkça ortaya koyuyor. Berlo (1979) diğer insanları etkilemek ve kasten etkilemek için iletişim kurduğumuzu belirtmektedir. Aynı şekilde, 'temel amacımızın (iletişimde) organizmamız ve çevremizdeki çevre arasındaki orijinal ilişkiyi değiştirmek olduğunu teyit eder.

İletişimci: Fikirleri, niyetleri, bilgileri olan ve iletişim kurmayı amaçlayan kişi. Kodlama: Communicator'ın fikirlerini, Communicator'ın izlediği hedefi ifade eden bir dilde sistematik bir sembol setine dönüştüren bir süreçtir. Mesaj: Kodlama işleminin sonucudur. Bu, iletişimcinin izlediği hedefi ve alıcıyla iletişim kurmayı umduklarını ifade eder. medya: Ortam mesajı iletişim cihazından alıcıya gönderir. Bir organizasyonda medya şunlar olabilir: kişisel görüşmeler yoluyla, telefonla, grup toplantıları yoluyla, faks, notlar, reklam panoları, telekonferanslar ve diğerleri. Mesajların, vücut duruşu, yüz ifadeleri, el ve göz hareketleri yoluyla da sözlü olmayan bir şekilde temsil edilebileceğini belirtmek gerekir. Bir gönderenin iletişimi çelişkili olduğunda (sözlü olmayan mesaj sözlü ile çelişir), alıcı genellikle aldığı iletişimin sözlü olmayan içeriğine daha fazla önem verir. Bu tür oral olmayan davranışlar, gönderenin alıcısını ikna etme kabiliyeti ile ilgilidir. deşifre etmek:İletişim sürecinin tamamlanması ve alıcının mesajı yorumlaması gerekir. Alıcılar mesajı önceki deneyimlerine ve referans çerçevelerine göre yorumlar (kodunu çözer). Alıcı: Mesajı alan ve kodunu çözen kişidir. Geri bildirim: Mesajın alıcı tarafından yanıtlanması ve iletişimcinin mesajlarının alınıp alınmadığını ve istenen yanıta yol açıp açmadığını belirlemesini sağlar. Geri bildirim iletişim hatalarının varlığını gösterebilir. Gürültü: Mesajın izlediği niyeti bozan ve iletişimin tüm unsurlarında meydana gelebilecek herhangi bir faktör olarak tanımlanabilir.

Tüm bu unsurların iletişimin gerçekleşmesi için gerekli olduğunu ve bağımsız olarak düşünülmemesi gerektiğini belirtmek gerekir.

1.3- İletişim Modelleri

1.3.1- Bir süreç olarak iletişim:

İletişime olan ilgi, açıklamalarda ve unsurlarda farklılık gösteren süreç modellerinin çeşitliliği ile sonuçlanmıştır. Hiçbiri tam olarak tanımlanamaz; bunun yerine, bazıları herhangi bir zamanda daha yararlı veya diğerlerinden daha fazla karşılık gelecektir. İletişim modelleri açısından iki yön veya eğilim vardır, bir yandan sürecin kendisine odaklananlar, diğer yandan göstergebilim (Fiske, 1982).

Birincisi, bir süreç olarak iletişimdir ve iletişim sürecine oldukça bilimsel ve tam bir açıdan odaklanır; burada merkezi kavram, sırasıyla iletici ve alıcıların oynadığı kodlayıcıların ve kod çözücülerin rolünün oldukça alakalı olduğu “mesajların verimli bir süreç yoluyla iletilmesi” dir (Berlo, 1979).

İkinci husus göstergebilimsel bakış açısından başlar, mesajın içeriği ve mesajın alıcısında üretilen davranışlardaki sosyokültürel etkileri ile ilgili olması nedeniyle toplumsal değerlerin yaratılmasına ve istikrarına katkıda bulunur. Bu yönü, iletişimi örgütsel değişimle mücadele aracı olarak incelemeyi amaçlayan bu araştırmada büyük önem taşımaktadır.

İşaretler ve anlamlar biliminden başlayan bu eğilim; Göstergebilim, iletişimin "… anlam üretmek için insanlarla etkileşime giren mesajların üretimi ve değişimi" olduğunu varsayar (Fiske, 1982). Bu perspektiften, bir metnin alıcı olarak hareket eden birey üzerindeki kültürel etkisi dikkate alınmaktadır, çünkü vurgu sürecin aşamalarına değil, işaret ve / veya önem gibi kavramlara vurgulanmaktadır.

a- Lasswell:

1948'de Lasswell kitle iletişiminin kişilerarası iletişimden farklılaşmasının etkilerini dikkate alır. Kitle iletişimi her zaman bir stratejiye yanıt verir ve her zaman yüksek düzeyde niyetle bir etki elde etmeyi amaçlar. Grafik bir şema önermez; daha çok sayıda insana yönelik bir iletişim planlarken dikkate alınması gereken bir dizi değişkeni gösterir.

DSÖ? NE DİYOR? NEDEN KANAL? KİME? NE ETKİSİ İLE?

İletişim sürecinin Lasswel'e göre analiz değişkenleri.

İletişim çalışmalarına giriş, 1982. s. 24

b- Shannon ve Weaver:

1949'da Shannon ve Weaver girişim kavramını tanıttılar ve bunu iletim ve alım arasındaki sinyale eklenen herhangi bir şey olarak tanımladılar. Bu girişim Shannon ve Weaver İletişim Süreci Modelinde belirtilmiştir:

Kaynak: Shannon ve Weaver / Fiske J. İletişim çalışmalarına giriş, 1982. s. 3.

Müdahalenin verdiği süreçte üretilebilecek problemler arasında Shannon ve Weaver üç problemi sınırlar:

SEVİYE A

Teknik Sorunlar: İletişim sembollerinin uygun kanallar üzerinden ve uygun işaret sistemi altında iletilebildiği doğruluğu ifade ederler.

SEVİYE B

Anlamsal Sorunlar: İletilen ve iletmek istediğiniz şey arasındaki tutarlılığı ifade ederler.

SEVİYE C

Etkililik Sorunları: Gönderenin niyetleri ile alıcının davranışı arasındaki tutarlılığı ifade ederler.

Bu üç seviye iletişim sürecinde verimliliğin elde edildiği mekanizmaları belirtir.

c- Norbert Wiener:

1949'un aynı yılında, Norbert Wiener'ın araştırması, o zamana kadar yapılan iletişim çalışmalarında fark edilmeyen ve bugün iletişim sürecinde temel bir değişken olan Geribildirim fenomeni ile bir evrimi işaretledi.

Wiener, araştırmalarında iletişimin alıcı üzerindeki etkisi ve sonraki eylem üzerindeki etkisi üzerinde özellikle durmaktadır.

d- Newcomb:

Newcomb, doğrusal olmayan bir modeli temsil eder ve tüm iletişimin gömülü olduğu sosyal çevre ve sosyal ilişkiler sisteminde denge lehine oynadığı rolü yansıtır.

Newcomb'un iletişim süreci modeli. Kaynak: Newcomb / Fiske J.

İletişim çalışmalarına giriş, 1982. s. 25.

e- George Gerbner:

Gerbner, 1956'da iletişim sürecinde aktif bir faktör olarak bir gerçeği göz önünde bulundurarak modelinde Shannon ve Weaver modeliyle ilgili yeni bir yenilikçi unsur tanıttı. Çalışmasında süreci iki boyutta görselleştirir: algısal (yatay) ve iletişimsel (dikey).

Nerede:

H: Gerçek gerçek

M: Çevre

S: H bilgisini kim alır

SH ₁: Gerçekle ilgili ifadenin algılanması

George Gerbner'ın İletişim Süreci Modeli. Kaynak: Gerbner / Fiske J.

İletişim çalışmalarına giriş. 1982. s. 19.

1.3.2- Göstergebilimle İletişim

a. - Schramm:

Bu açıdan Schramm'ın iletişim modelini buluyoruz.

Kaynak: Schramm / Fernández. İnsan İletişimi, 1995. s. 35.

Schramm, gönderen ve alıcının iletişim akışındaki rollerini defalarca değiştirdiğini düşünerek sürecin daha dinamik bir vizyonunu sunar. İleti ile ilgili olarak iletişim, şifreleme, yorumlama, deşifre etme ve algılamayı dikkate alır.

Sistem Olarak Organizasyonlar

2.1.- Sistem ve Organizasyon Kavramı:

Profesör José I. Urquijo " Endüstriyel İlişkiler Teorisi" (1996) adlı çalışmasında çeşitli sistem tanımlarından bahsediyor;

"Birbirleriyle ilişkili ve harmonik olarak eşlenik öğeler kümesi." (Ferrater Mora, José.)

"Bir sistem parçaların bütünlüğüdür." (Herbert G. Heneman)

"Nedensel bir ağda doğrudan veya dolaylı olarak ilişkili karmaşık bir öğe veya bileşen kümesi." (Walter Buckley)

Son olarak, C. West Churchman'a göre, "sistem" terimini tanımlayan herkes, bir dizi hedefe ulaşmanın bir dizi koordineli parça olduğu konusunda hemfikirdir.

Sistem kavramı bilindikten sonra, örgütü bu şekilde tanımlamaktan bahsedebiliriz, bu da "istihdam ettikleri insanlar ve diğer kaynaklar aracılığıyla önceden belirlenmiş hedef ve hedeflere ulaşmak için tasarlanmış bir sistem" olarak kavramsallaştırılabilir (Kendall ve Kendall).

Kuruluşlar, birbiriyle ilişkili alt sistemlerden oluşan büyük kuruluşlardır; burada örgüt kültürleri ve alt kültürleri, insanların farklı alt sistemlerde birbirleriyle olan ilişkisini etkiler. Organizasyonların karmaşık sistemler olarak kavramsallaştırılmasının anlamı, sistem prensiplerinin organizasyonların çalışma şeklini araştırmamıza izin vermesidir. Bu nedenle, düzgün çalışması için bilgi gerekliliklerini yeterli bir şekilde tanımlamak amacıyla kuruluşu bir bütün olarak ele almak büyük önem taşımaktadır.

Fernández (1999) için Örgüt iki veya daha fazla kişiden oluşur:

Belirli hedeflere sadece işbirlikçi faaliyetlerle ulaşıldığını bilirler, çevreden malzeme, enerji ve bilgi alırlar, kaynakları dönüştürmek için faaliyetlerini bütünleştirir, koordine eder ve dönüştürürler.

2.2 Resmi ve Gayri Resmi Organizasyon

Örgüt terimi kasıtlı ve biçimsel bir rol yapısını ifade eder; Başka bir deyişle, birlikte çalışan insanlar, gerekli faaliyetlerin yürütülmesini ve kesintisiz olarak grup olarak çalışabilmelerini sağlamak için rasyonel olarak tasarlanmış belirli rolleri yerine getirmelidirler;

Resmi organizasyon

Resmi örgütlenme, resmi olarak örgütlenmiş bir şirkette kasıtlı rol yapısı olarak görülmektedir. Resmi olarak tanımlanan bu organizasyon doğal bir esneklik anlamına gelmez, aksine yaratıcı yeteneklerden yararlanmak ve bireysel tercihleri ve yetenekleri tanımak esnek olmalıdır.

· Resmi Olmayan Organizasyon

Klasik yönetim kitabının (Yürütmenin İşlevleri) yazarı olan Chester Barnard'a göre, gayri resmi bir organizasyon, kolektif sonuçlara katkıda bulunsa bile, bilinçli bir kolektif amacı olmayan herhangi bir ortak kişisel etkinliği düşünmektedir. Daha yakın bir tarihte Arizona Eyalet Üniversitesi'nden Keith Davis "gayri resmi örgütü" resmi örgüt tarafından kurulmamış ya da zorunlu kılınmamış, ancak insanlar birbirleriyle birleştikçe kendiliğinden ortaya çıkan kişisel ve sosyal ilişkiler ağı "olarak tanımlamaktadır. Bu nedenle, resmi olmayan organizasyonlar (bir organizasyon şemasında yer almayan ilişkiler), atölye grubunu, altıncı kat grubunu, sabah kahvesindeki "düzenli" katılımcıları ve diğerlerini içerebilir.

Kaynak: (KOONTZ ve WEIHRICH, Yönetim Küresel Bakış Açısı, 1996)

Değişimi başlatmak için, ılımlı güçlerin azaltılması veya ortadan kaldırılması ve daha sonra yeni bir denge seviyesine geçilmesi tavsiye edilir.

Lewin'e göre değişim süreci üç adımdan oluşur:

Çözülme: Değişim için motivasyon yaratılır. İnsanlar mevcut durumdan rahatsızlarsa, değişim ihtiyacını görebilirler. Hareket veya değişim: Kendi içinde bir değişikliktir ve yeni bilgilerin asimilasyonu, yeni kavramların açıklanması veya farklı bir perspektifin geliştirilmesi yoluyla ortaya çıkabilir. Yeniden dondurma: Burada değişiklik stabilize olur. Etkili olabilmesi için kişinin kendisiyle ve değerleri ile tutarlı olması gerekir. Değişiklik örgütün diğer üyelerinin tutum ve davranışlarıyla tutarsızsa, kişinin önceki davranışa dönme olasılığı vardır. Bu nedenle, yeni davranışı güçlendirmek gerekir.

Schein (1991) kendi adına, değişim sürecini gerçekleştirmek için üç aşamalı bir sıralı model önermektedir, adımlar aşağıdaki gibidir:

Defrost: Bu, bireyin, grubun veya şirketin kolayca görüp kabul edebilmesi için değişim ihtiyacını açıkça ortaya koymaktır. Hazırlanan bir değişiklik aracısı atayın: Kuruluştaki değişiklik sürecine liderlik etmek ve rehberlik etmek için bir kişi seçmeyi ifade eder. Yeniden dondurma: Destek veya takviye mekanizmaları ile yeni davranış modelini yerine koymak, böylece mevcut norm haline gelir.

4.6– Örgütsel Değişim için İletişim Yönetim Modeli (Contreras / Tacoronte)

Kurt Lewin gibi değişim teorileri; klasik ve etkileşimci iletişim kuramları, iletişimin örgütsel değişim için ana destek gücü olarak dikkate alındığı bir modelin oluşturulmasında temel teşkil etmiştir. Bu model, bir şirkette iletişim yönetimi ile örgütsel değişim arasında kapsamlı bir yaklaşım sunmayı amaçlamaktadır.

4.6.1 - Modelin Genel Tanımı

Örgütsel Değişim için Bu İletişim Yönetimi Modeli, örgütsel değişimin, bir edinim durumunda, kendi kültürünün yanı sıra bir şirket stratejisi, politikaları sunan Yeni Bir Direktifin girişiyle başladığı fikrine dayanmaktadır. ve şirkete ve insan kaynaklarına tanıtmak isteyecekleri prosedürler.

Değişimin yeni direktif tarafından uygulanması, şirketteki Kurumsal İletişimden sorumlu departman dışında gerçekleşmeyecektir. Bu departman, bu yeni direktiften yayılan tüm bilgileri kodlamak ve daha sonra değişik mesajlar veya kanallar aracılığıyla değişiklik mesajını şirketin insan kaynaklarına göndermekle yükümlüdür.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM İÇİN İLETİŞİM YÖNETİM MODELİ (CONTRERAS / TACORONTE)

4.6.2- Model elemanları

Modeli oluşturan unsurların açıklanması için üç ana bloğa ayrılmıştır: (I) Yeni Direktif, (II) Örgütsel İletişimden Sorumlu Daire ve (III) İnsan Kaynağı.

I.- Yeni Direktif

Bu Yeni Direktif, bir satın alımdan kaynaklanan örgütsel değişim konusunu ele aldığı için modelin başlangıç noktasıdır. Bu yönerge aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

Creole: Tamamen satın alınan şirket ile aynı ülkeden insanlar. Bu durumda, değişim süreci daha kolay gerçekleşir çünkü aynı ulusal kültür yönetilir, fakat aynı şekilde örgüt kültüründe farklı olabilir. Karışık: Bu kurul iki veya daha fazla milletten insanlardan oluşuyor. Bu durumda, kültürel bir karışım sunarak değişiklik daha zor hale gelir. Yabancı: Tamamen satın alınan şirketinkinden farklı bir ülkeden insanlar. Bu durumda, değişim süreci daha sert ve karmaşıktır, çünkü iki farklı ulusal kültürün çatışmasını ve muhtemelen farklı organizasyon kültürlerinin yanı sıra sunar.

Kültürün bu yönü bu model içerisinde büyük önem taşımaktadır; çünkü birbirlerinin ortak inançları ve yeni kurul üyelerinin ortak değerleri ile ilgili. Aşağıdakileri ayırt edebiliriz:

Ulusal Kültür: Bir ülkenin davranış modeli (değerler ve inançlar) olarak anlaşılır ve bu nesilden nesile aktarılır. Örgüt Kültürü: Genel olarak ulusal kültürle ilgili olan bir örgütsel yapı içindeki davranış biçimi (değerler ve inançlar).

Bunu örneklemek için, birbirleriyle etkileşim halindeyken kayıt dışılığı ve insanlar arasındaki yakınlığı yoksun bırakan bir kültüre sahip bir ülke olan Venezuela örneğinden söz edebiliriz; Bunu birçok şirkette veya ulusal organizasyonda aynı şekilde görebiliriz.

Şirket satın alındıktan sonra, yeni kurul kendi kurumsal stratejisinin yanı sıra yeni politika ve prosedürleri de geliştirmeye çalışacaktır. Şirket stratejisi dahilinde aşağıdakiler ayırt edilebilir:

Vizyon: Şirket tarafından takip edilen, ulaşılabilir ve ölçülebilir bir rüya veya meydan okuma olarak anlaşılır. Misyon: Şirketin raison d'être ile tespit edilir ve kalıcı olarak sürdürdüğü sonuçlara karşılık gelir.

Hem misyon hem de vizyon bir örgütün tüm üyeleri tarafından yazılması ve paylaşılması gereken ifadelerdir. Burada örgütsel iletişimin önemi yeterli düzeyde yayılmayı sağlamak ve aynı zamanda şirket üyeleri arasında bir bağlılık ve aidiyet duygusu yaratmak için takdir edilmektedir.

II.- Örgütsel İletişimden Sorumlu Bölüm

Bu modelde Örgütsel İletişim, değişikliği gerçekleştirmek için ana güç olarak görselleştirilir ve bunu söz konusu iletişimden sorumlu departman aracılığıyla yapar. Organizasyonlarda bu departmana verilen isim değişir; bazı durumlarda, çalışılan şirkette olduğu gibi, İç İletişim olarak adlandırılır, diğer durumlarda İnsan Kaynakları departmanının kendisi bu görevden sorumludur.

Bu departman, (a) önceden belirlenmiş bir strateji, politikalar ve işlevler ile planlama ve (b) şirketin eski organizasyon kültürü hakkında önceden bilgi gerektiren Yeni Direktiften çıkan tüm bilgileri kodlama görevine sahiptir. bilgilerin kodlanması için bir temel oluşturmak ve böylece değişim mesajının insan kaynağına etkili bir şekilde ulaşması için edinilmiştir.

a.- Planlama: Planlamayı ¨ bir şirketin amaçlarını, kurallarını, prosedürlerini, stratejilerini, senaryolarını, bütçelerini belirleyip seçmeyi içeren, doğası ve anlayışında entelektüel ve düşünsel bir süreç olarak tanımlayabiliriz. geleceklerini hazırlama ve başarma işlevinde ¨ (W. Medina, 1999). Örgütsel İletişimden sorumlu departman, geleceği öngörmek ve sürekli hareket etmek ve doğaçlama yapmak için stratejiler, politikalar ve bir dizi önceden belirlenmiş fonksiyonlar aracılığıyla böyle bir planlamaya sahip olmalıdır.Söz konusu departman, mümkün olduğu kadar uygulama arayışının yanı sıra sahip olduğu iletişim araçları ve kanalları hakkında da açık olmalıdır; o an için sahip değilseniz; zamana uyarlanmış ve şirketin iletişim ihtiyaçlarına etkin bir şekilde cevap veren teknolojik bir platform.

Eski örgüt kültürü bilgisi: Bu nokta, bu modelde son derece önemlidir, çünkü çoğu durumda zaman veya ilgi eksikliği nedeniyle, bir şirket satın alırken ve bir süreci başlatırken derinlemesine gerçekleştirilmez. değişiklik. Bu, şirketteki mevcut organizasyon kültürünün (inançlar, paylaşılan değerler, ritüeller…) derinlemesine incelenmesini gerektirir, bu bilgi değişim mesajını kodlarken ve insan kaynaklarında etkili bir sonuç elde etmek için çok önemlidir. sadece farklı örgüt kültürlerinden değil, aynı zamanda farklı ulusal kültürlerden de söz ettiğimizde.

Fernández (1999) için örgütün kültürü ve üyeleri arasında kurulan iletişim yönergeleri birbiriyle yakından ilişkilidir. Birincisi ikincilerini etkileyecek ve çoğu durumda sıklıklarını, kalitelerini, formalite derecelerini ve yönlerini belirleyecektir. Mesajların tüm yönlerde serbestçe akması veya esasen bazılarında (örneğin, azalan dikey) meydana gelmesi; resmi iletişimin yüksek derecede güvenilirliğe sahip olduğunu ya da daha doğrusu personelin dikkatini çeken söylentiler olduğunu; iletişimin açık, açık, gayri resmi veya katı ve protokol olması; doğrudan dil kullanılır ya da örtmece kullanılır; geribildirim aranıp aranmayacağı örgütsel inanç ve değerlerden kaynaklanacaktır. Hatta daha fazla,Bunlar örgütün o kültüre dayalı iletişim tarzını tanımlayacaktır.

Örgütsel kültür, çalışanların çok çeşitli ortak deneyimleri olduğunda, sanki sayısız incelikleri iletebilecekleri mihenk taşlarıymış gibi gelişir. Bu ortak payda onlara kısa bir iletişim şekli sağlar.

Şimdiye kadar söylenenler, kültürü ve iletişimi birleştiren bağların çok güçlü olduğunu göstermek için yeterlidir. Sonuçta, ikincisinin gerçekleşme şekli kültürün tezahürlerinden biridir. Aşağıda, bir kuruluşun üyelerinin iletişim biçimiyle ilgili olan ve bir edinim sürecinde iç iletişimden sorumlu kişi tarafından dikkate alınması gereken bazı davranışsal belirtiler bulunmaktadır:

Dil Sözsüz Davranış Ritüel Etkileşim Şekilleri

Fernández (1999) dili, bir örgütün üyelerinin sözlü veya yazılı olarak sözlü olarak iletişim kurmak için kullandığı kelimeler, deyimler, anahtarlar, vb. Olarak tanımlar. Her kuruluşun sadece bir şeyler yapmakla kalmayıp aynı zamanda bunları söylemenin belirli bir yolu vardır. Bir örgütün üyeleri tarafından kullanılan deyimlerin, ifadelerin birçoğunun bulundukları ülke, bölge ve yöreden, bir yanda, insanların sosyal sınıfından ve eğitim düzeyinden geldiğini belirtmek gerekir. Ancak bu değişkenlerin üstünde, o kuruluşa özgü bir dil bulabilirsiniz.

Sözel olmayan davranışlarla ilgili olarak, birçok yazar gözlemlerinin eski örgüt kültürünün en zengin bilgi kaynaklarından biri olabileceğine, bu durumda iç iletişimden sorumlu kişi için olduğuna ikna olmuştur. Bunun nedeni, etkileşimde bulunan insanlar tarafından alanın (fiziksel yakınlık), vücudun hareketlerinde, duruşlarda, dokunsal davranışta, yüz ifadelerinde, dış görünüşte (fiziksel görünüm ve kıyafet) görünüş genellikle bilinçsiz yönergelere yanıt verir, ancak aynı zamanda anlam bakımından zengindir. Örnek olarak, Venezüella, büyük fiziksel yakınlığa dayanan sözel olmayan davranışlara sahip olduğu Japonca veya Almanca ile karşılaştırılabilir,diğer yandan, Japonca veya Almancada çok sık dokunma davranışı ve çok az rijit duruş ile tam tersi geçerlidir.

Sözel olmayan iletişim, kültürel bir sistemin üyeleri tarafından kontrol edilmesi, benimsenmesi ve paylaşılması zor bir davranış olduğundan, analizi, organizasyonel iletişimden sorumlu kişiyi, organizasyonun gerçek kültürünü oluşturan birçok değer ve inancı çıkarmaya yönlendirebilir.

Ritüel sözel olmayan davranışlarla yakından ilişkilidir, ancak işlevi törenseldir. Bir örgütün ayinlerini ve törenlerini gözlemlemek, kültüre yaklaşmak için genel olarak sözsüz davranışları gözlemlemek kadar yararlı olabilir. Tanımlamak önemlidir:

İşinizdeki seçkin insanları nasıl tanıyorsunuz? Kuruluşta nasıl toplantılar gerçekleştiriyorsunuz? Üst düzey yöneticilere erişim için ne gerekiyor?

Bu ve diğer sorular ritüeller ve onlar aracılığıyla ifade edilen kültür ile ilgilidir.

Son olarak, etkileşim biçimleri birbiriyle ilişkili her durumda iletişimsel anahtarı sunan örtük kurallara atıfta bulunur. Herhangi bir kuruluşta, belirli kurallar tarafından yönetilen ve bu nedenle her biri için uygun davranış ve iletişim kalıpları gerektiren sonsuz sayıda durum vardır. Bu iletişimsel anahtarı, yani her durumda beklenen davranışı bulmak, örgütsel iletişim yönetiminden sorumlu kişiye, satın alınan şirketin kültürel sisteminde paylaşılan ve onun yönetimini yönlendiren birçok değer ve inancı bilmesine yardımcı olacaktır. üyeler.

Kodlama işlemi / medya veya kanallar

Eski örgüt kültürü bilindikten ve uygun planlama yoluyla, Organizasyonel İletişimden sorumlu departman mesajı kodlamaya devam eder. Kodlamayı “önceden düşünülmüş bir fikrin kaynak tarafından iletilecek uygun bir mesaja çevirisi” olarak tanımlayabiliriz (Fernández, 1999).

Bu modelde kodlama, kaynaktan çıkan tüm bilgilerin işlenmesi olarak tanımlanır (Yeni Direktif) ve daha sonra amacını ve niyetini yansıtan ve ele alındığı halk tarafından kolayca çözülebilen bir mesaja yoğunlaştırılır.

Mesajı kodlama işlemini gerçekleştirdikten sonra, Kurumsal İletişimden sorumlu departman, iletilecek bilgi türüne ve istenen tedaviye ve kapsamına bağlı olarak sahip olduğu araçları veya kanalları kullanır. Fernández (1999) kanalların kitle iletişim araçlarına, kamuya ve kişilerarası medyaya ayrılabileceğinden bahsetmektedir. Bu model, biçimsel iletişim olarak bilinen çerçevede son iki çerçeveyi içerir; yani bir örgütün biçimsel yapısı içinde gerçekleşen iletişimdir. Bu öğeler aşağıda tanımlanmıştır:

İzleyiciler: Fernández'e (1999) göre, bir kaynak ve nispeten büyük bir grup insan arasındaki iletişime izin verenlerdir. Bunların Organizasyonel İletişimden sorumlu bölümün, bilginin yayılmasında daha geniş bir kapsam gerektiğinde ve özel veya daha fazla doğrudan tedavi gerekmediğinde kullandığı araçlar olduğunu söyleyebiliriz. Bu araçlar şunları içerir:

§ Dahili bültenler veya dergiler

§ Reklam panoları

§ İntranet

§ Görüşmeler veya bilgilendirme toplantıları

Kişilerarası: Bir anlaşma gerektiğinde kullanılanlar

mesajın alıcısıyla özel ve doğrudan, bir kişi hakkında konuşabilmek veya

küçük bir grup insan. Bunlardan bahsedilebilir:

Memorandum Yüz yüze görüşme Telefon İntranet Küçük grup toplantısı (yönetici toplantısı, danışman gözetiminde)

Resmi iletişimin yanı sıra gayri resmi iletişim buluyoruz; demek ki, örgütün resmi yapısının dışında ortaya çıkanlar, bahsetmek:

Söylentiler Koridorlar Kafetin Dinlenme saatleri

Örgütsel iletişimin teknolojik bir yolu olarak intranet

Bu araştırmada, zamanımızın şirketlerin İntranet kullanımına verdiği önem ve kullanımı vurgulamakta fayda var. İntranet, İnternet teknolojisini kullanan bir şirket tarafından kurulan özel bir kurumsal bilgi ağıdır. Kökeni yakın zamanda ortaya çıktı ve şirketteki bilgi ve hizmetlerin yayılması için oldukça sık ve etkili bir yol haline gelen güçlü bir aracı temsil ediyor (iş vizyonu ve misyonu, iş kanıtı, faydalar, forumlar ve basın haberlerinin özeti, diğerleri arasında) ve mesajların entegrasyonu ve birliği için (Bonilla, 1999)

Sonuçların analizi ve tartışılması bölümünde, Banco de Venezuela / Grupo Santander'deki Intranet'e verilen büyük kullanımın bir örneğini görebilirsiniz.

III. - İnsan Kaynakları

İnsan Kaynakları, bir kazanımdan kaynaklanan tüm örgütsel değişim sürecinin "kurbanı" olarak düşünülebilir; çünkü yeni direktif gibi, birbiriyle iyi tezat oluşturabilecek kendi ulusal ve örgütsel kültürüne sahiptir ve burada örgütsel iletişim yönetimi temel bir rol oynamaktadır. İnsan kaynakları, verimli iletişim yönetimi için çalışmamızın ve dolayısıyla bu yeni direktif ve şirket için bir fayda elde etmemizin ana nedenidir.

Burada iletişim süreci mesajın kodunun çözülmesi ve eksik olmaması gereken geribildirimler ile kapanır. Geri bildirim, alıcının kaynak tarafından gönderilen mesaja yanıtı olacaktır ve bunun tersi de iletişimin dinamik ve çift yönlü bir süreç olmasına izin verecektir (Fernández, 1999). Geri bildirimi kolaylaştıran araçlar arasında şunları buluyoruz:

Öneri kutularıIntranetBillboardsİç bültenler veya dergilerKişisel toplantılar veya konuşmalar

BÖLÜM III: METODOLOJİK ÇERÇEVE

1.- Araştırma türü

Bu araştırma deneysel olmayan, tanımlayıcı bir çalışmadır, çünkü endişesi burada sunulan modeli oluşturan unsurları ve aynı zamanda Bankacılıkta temel bir değişim aracı olarak kurumsal iletişim yönetiminde mevcut olan özellikleri tanımlamaktır. Venezuela Grupo Santander, değişkenler arasında herhangi bir açıklama veya korelasyon yayınlaması amaçlanmadığı için, sadece doğal bağlamlarında meydana geldiklerinden sadece fenomenler gözlemlenecek ve daha sonra değişkenlerin ve boyutların kasıtlı manipülasyonu olmadan analiz edilecektir.

. Elde edilecek bilgi türü nitel olacaktır, çünkü araştırma kaliteyi ifade eden ve belli bir sınır içinde anlaşılan ya da anlaşılmayan farklı sayısal olmayan değerleri alabilen, amaç zenginlik, nicelik ve standardizasyon değil bilginin derinliği ve kalitesi (Hernández R.; Fernández C.; Baptista P., 1995).

Son olarak, seçilen şirketin iletişim yönetimi ile Örgütsel Değişim için İletişim Yönetimi Modeli arasında karşılaştırmalı bir analiz yapılmıştır. Bu analizin amacı, bir edinimden kaynaklanan değişim bağlamında örgütsel iletişim yönetimi tarafından dikkate alınması gereken unsurlar hakkında genellemeler elde etmektir. Bu analizin sonuçları, başarılı bir Örgütsel İletişim Yönetimi'ni değişim, satın alma ürünü bağlamında ele alırken bir temel oluşturacaktır.

2.- Nüfus ve örnek

Bu çalışmayı gerçekleştirmek için Banco de Venezuela / Grupo Santander, satın alma sonucunda yıllar boyunca örgütsel bir değişim sürecinden geçtiği için seçildi. Buna karşılık, söz konusu şirketin İç İletişim Yönetimi, yöneticisi Adriana Azpurúa başkanlığında örnek olarak alındı.

İlke olarak, Corp Banca'nın örneği oluşturan kuruluş olduğunu, ancak kuruluş tarafından son dakika reddi gibi unsurların, planlanan araştırmanın geliştirilmesinde çok açık bir sınırlama haline geldiğini belirtmek gerekir. başlangıç. Son olarak, Banco de Venezuela / Grupo Santander'de olduğu gibi, bizim için kapıları açmışlarsa, personel düzeyinde daha derinlemesine bir çalışmaya izin vermememize rağmen, böyle bir organizasyonla bu sürece devam edildi. yönetim düzeyiyle ilgili her şeyde.

3.- Çalışılan şirketin satın alma sürecinin tarihsel açıklaması

27 Nisan 1993'te, yaklaşık üç yıllık bir stok çatışmasının bir sonucu olarak, Banco de Venezuela'nın kontrolü, Konsolide Bank tarafından yönetilen ve Progreso ve Unión Finans Grupları tarafından desteklenen bir mali ittifak tarafından ele alındı. Bu, önceki idari yönetimin bozulmasına neden oldu.

Bahsedilen mali ittifakın 15 aylık yönetiminden sonra, Venezuela Devleti 9 Ağustos 1994'te Banco de Venezuela'nın çoğunluk hissesini millileştirmeye ve devralmaya karar verdi. İki yıl sonra Banka 103.345 MM (217 MM ABD Doları) özkaynağa sahipti ve özelleştirmeye hazırdı. Aralık 1996'da Fogade, Santander Grubu'nun kurumun paylaşım paketinin% 93,38'ini 351,5 MM ABD Doları karşılığında aldığı bir eylem olan Banka açık artırmasını gerçekleştirdi.

O andan itibaren, bu şirket yukarıda adı geçen satın alma sürecinin sonucu olan Banco de Venezuela / Grupo Santander olarak bilinir.

4.- Çalışma birimi ve analiz birimi

Hernández, Fernández ve Baptista (1995), araştırma nesnesini, bu durumda araştırılan şirketin iç iletişim yönetimine karşılık gelen araştırmanın amacına atıfta bulunmak için kullanırlar. Analiz birimi ile ilgili olarak, bunu 'ölçülecek unsurlar' olarak tanımlarlar, bu araştırmada, seçilen şirkette (Bayan Adriana Azpurúa) iç iletişimi yönetmekten sorumlu kişiye karşılık gelir. görüşme yoluyla sağlanan bilgiler, hem önceden oluşturulmuş ankete karşılık gelen bilgiler hem de sağlanan iletişim materyallerine ek olarak yapıdan kaçan ancak gerekli olan bilgilerdir.

5.- Araştırma Tasarımı

Araştırma tasarımının adımları aşağıdaki gibidir:

Bibliyografik çalışma Kılavuz teorilere ve özel hedeflere dayalı enstrüman tasarımı Enstrüman validasyonu Enstrüman uygulaması Veri tablolama ve işleme Sonuçların analizi ve tartışılması Sonuçlar ve öneriler

6. - Ölçüm cihazı

Ölçme, abstract soyut kavramları ampirik göstergelerle ilişkilendirme süreci Hernández (Hernández ve ark. 1995), mevcut verileri araştırmacının aklındaki kavram açısından sınıflandırmak için açık ve organize bir plan aracılığıyla gerçekleştirilen bir süreçtir. Bu araştırmada yarı yapılandırılmış görüşme kullanılmıştır (bilgilerin bir kısmının oldukça hassas bir şekilde belirtilmesi lehine kapalı sorular ve diğer ilgi duyulan konularda daha fazla derinlik ve genişlik isteyen açık sorular).

7.- Ölçüm cihazının validasyonu

Seçilen numuneye uygulanacak cihazın geçerliliğini garanti etmek için uzmanların kararına sunulmuştur. Her biri, elde etmek istedikleri bilgilere dayanarak sunulan enstrümanı gözden geçirdi ve gerekirse önemli ve resmi değişiklikler yaptı.

Ölçüm cihazını doğrulayan hakimler:

Mauricio Rangel (İnsan Kaynakları Müdürü TOYOTA CARS) Rafael Linares (prof. Dil ve İletişim. UCV) Alberto Rodríguez (Venezuela Yatırım Fonu Kontrolörü)

8.- Yarı yapılandırılmış görüşme

Araç onaylandıktan ve hakimler tarafından önerilen değişiklikler yapıldıktan sonra, son versiyon aşağıdaki gibidir (bakınız Ek A)

9.- Cihazın uygulanması

Araç hakimler tarafından onaylandıktan sonra, iç iletişim yöneticisine usulüne uygun olarak açıklanmış ve daha sonra görüşme yapılmıştır.

10.- Veri işleme

Bir sonraki adım, ölçüm cihazından elde edilen verilerle bir matris geliştirmekti, böylece seçilen şirketin İletişim Yönetiminde tanımlanan unsurların şirket için İletişim Yönetim Modeli unsurlarıyla karşılaştırmalı bir analizini yapmak kolay olacaktı. Örgütsel değişim.

BÖLÜM IV: SONUÇLARIN ANALİZİ VE TARTIŞMASI

Sonuçların analizi ve tartışılması

Bu çalışma için gerekli tüm bilgiler elde edildikten sonra, ölçüm cihazı uygulanarak, bu bilgiler daha önce gerçekleştirilen değişken operasyonelleştirme tarafından sağlanan iki ana değişkene bölünmüş genel bir veri matrisinde gruplandırılmıştır (bkz. Ek A)..

Daha sonra, çalışılan şirketin iç iletişiminden sorumlu kişi ile yapılan görüşmeden elde edilen bilgiler ile Örgütsel Değişim için İletişim Yönetimi Modelinde yer alan unsurlar arasında karşılaştırmalı bir analiz yapılmıştır. Analiz, aşağıda incelenen iki ana değişkene bölünmüş olarak sunulmuştur:

Örgütsel iletişim

Şirket, Banco de Venezuela / Grupo Santander okudu, hem birbirine bağlı hem de yakın bir ilişki ile bir dış iletişim yönetimi ve başka bir iç iletişim yönetimi sunuyor. İç iletişim yönetimi, örgütsel iletişimin iç sürecinden sorumlu olduğu için burada sunulan modele karşılık gelen yönetimdir. Bahsedilen yönetim, aşağıdakilerin öne çıktığı bir dizi önceden belirlenmiş işlev sunar: a. - direktiften çıkan tüm bilgilerin işlenmesi, uyarlanması, yayılması, kanalize edilmesi ve yönetilmesi, b. - aşağıdakileri oluşturan bir grafik ve edebi söylem birimi oluşturulması de Venezuela / Grupo Santander kültürü. Buna karşılık, gerekli planlamaları var,Görüşülen kişiye göre, çoğu zaman doğaçlamaların zaman nedenleriyle kullanılması öngörülmeyen durumlar vardır.

Benzer şekilde, direktiften yayılan tüm bilgilerin, bu bilgilerin doğru kodlanmasından ve yukarıda bahsi geçen işlem, uyarlama, yayma, kanalize etme ve yönetme işlevlerinden sorumlu olan bu bölümden geçtiği öğrenildi. Şirket için, tüm iletişimlerinde hem grafik hem de edebi söylemin bir birimi olması çok önemlidir, çünkü Santander Grubu çeşitli ülkelerde mevcuttur, çünkü tüm dergiler, logolar, haber odası ve iletişim, aynı şekilde, menşe ülkeden bağımsız olarak kolayca tanınabilirler.

Kullanılan araçlar veya kanallarla ilgili olarak, burada sunulan modelin sunumları sunulmaktadır, ancak şirkete kurulmakta olan İntranet olarak çalışan Lotus Notes'un kullanımına dikkat çekilmektedir. Lotus Notes çalışan bir araçtır ve iç postada% 75, genelgeler, prosedürler, forumlar, günün en önemli bilgileri içeren gazete servisi vb. İntranet şirkete kurulduktan sonra, dahili posta için% 50, hizmetler için% 50 kullanılması, iş kanıtı sunması, işçiler için zamandan tasarruf etmesi ve diğerlerinin de planlanması planlanmaktadır.

Lotus Notes veya Intranet gibi bu araçlar, zamanımızın şirketlerinin iç iletişiminde standardı belirliyor. Çalışılan şirket gibi şirketlerin bu araçları vermesi, böylece kağıt üzerinde büyük miktarda para tasarrufu sağlaması ve aynı zamanda şirketin iç iletişiminde büyük bir hız ve verimlilik elde etmesi çok etkileyici. Buna ek olarak, iş kayıt hizmetleri sağlandığından, zaman tasarrufu sağlanır, böylece işçiler talep etmek için insan kaynakları departmanına gitmek için ofisten ayrılmak zorunda kalmazlar. Öte yandan, personel ülkenin en önemli gazetelerinde yer alan günün en önemli haberleri hakkında bilgilendirilmektedir.

Lotus Notes, hem ön bürodaki kişiye mesaj göndermek hem de tüm şirkete bir bildirim göndermek için kullanılabileceğinden, hem genel bir ortam hem de mesaj iletmek için kişilerarası bir ortam olarak hizmet eder. Kısacası, tıpkı internet gibi, bunlar zamanımızın iletişim araçlarıdır, çünkü röportajın sözlerine göre: ¨ işe geldiğinizde yapılacak ilk şey bilgisayarı açmak ve Lotus Notes'a bağlanmaktır.

Öte yandan, iç dergiler, aylık olarak tüm personele dağıtılan ve şirket hakkındaki bilgileri vurgulayan ve personele açıklanan Clave Interna adıyla sıkça kullanılan bir başka kamu aracıdır. şirkette çalışıyor.

Bu dahili dergiler büyük bir motivasyon aracı olarak işlev görmektedir, çünkü tam bir sayfa, 'Key People' adlı bir bölüm aracılığıyla personele tanınmaya adanmıştır. Bu bölümde şirket çalışanları, sahip oldukları pozisyonu ve yaptıkları işlevleri açıklamakta; benzer şekilde, kişisel yaşamlarının gözden geçirilmesi, böylelikle emek bölümünü insan kısmı ile ilişkilendirir.

Bu departmanın en sık kullandığı kişilerarası medya ile ilgili olarak, Lotus Notes aracılığıyla dahili postanın büyük ölçüde kullanılmasının yanı sıra, her departmanın yöneticileri ve üyeleri arasında telefon ve aylık bilgilendirme toplantıları bulunmaktadır.

Gayri resmi iletişim konusunda şirket buna büyük önem vermektedir, çünkü genellikle koridorlarda ve dinlenme saatlerinde meydana gelen tüm bu bilgi veya söylentiler genellikle yöneticilere ulaşmaktadır. Onlara gereken önem verilir ve duruma göre gerekli önlemler alınır. Aynı zamanda, Lotus Notes'un sahip olduğu forumlar ve görüş sayfaları ve iç dergide her üç ayda bir yapılan değerlendirmeler yoluyla geri bildirim mekanizmaları vardır.

Örgütsel değişim

Çalışılan şirkette, özellikle geçtikleri gibi bir satın alma sürecinde üretilen örgütsel iletişim yönetimine büyük önem verildiği açıkça biliniyordu. Entegrasyon, motivasyon, aidiyet duygusu, örgüt kültürü ve insan kaynaklarının şirket için önemi ile ilgili konuların yaygınlaştırılmasına öncelik vermektedir. Görüşülen kişi, modern örgütün kendisini ortak bir hedefe (kar etme) yönelik bir pozisyona sokması için, onu oluşturanların çabaları koordine etmek için bir dizi karşılıklı ilişki kurması gerektiğinin farkındadır. Bu nedenle, grup içi ve gruplar arası iletişim akışlarının oluşturulması gerekmektedir. Bu nedenle iletişim, bugünün şirketinin sinir sistemini oluşturur.

Edinilen şirketin eski örgüt kültürünün ön bilgiye sahip önemini ile ilgili olarak , o düzenledi yana, gerekli önemli ama olup olmadığı, çalışılmış şirketin iç iletişim yöneticisi için herhangi bir bilgisi olmadan pozisyona söyledi. adı geçen kültürden önce.

BÖLÜM V: SONUÇLAR VE TAVSİYELER

Sonuç ve Öneriler

Bu araştırmada, bir şirketteki değişimi iletmekten sorumlu olanlara temel teşkil etmeyi amaçlayan bir iletişim modeli sunuldu, ancak bu modelin kuruluşun özelliklerine, çalışanlarına ve faaliyetine bağlı olacağına dikkat etmek önemlidir. adamak. Öte yandan, finans sektöründe bir şirketin bir satın alma süreciyle karşı karşıya kalması gereken iletişim yönetimi üzerine bir çalışma yapılmıştır. İlgili karşılaştırmalı analizi yaptıktan sonra, bir değişim bağlamında örgütsel iletişim yönetimini üstlenirken dikkate alınması gereken bir dizi unsur hakkında genelleme yapabilirsiniz, bu durumda bir satın alma ürünü:

Yeni bir Direktifin varlığı: Creole, karışık veya yabancı olabilir; yani, satın alınan şirketin aynı ülkesinden, farklı milletlerden veya tamamen başka bir ülkeden insanlar olabilir. Bu insanların da kendi ulusal ve örgütsel kültürleri var. Kurumsal strateji / norm ve prosedürleri: yeni direktif getirdiği ve kendi vizyonu ve yeni örgütlenme ufku damgasını vuracak iş, misyonuyla birlikte teşvik etmek için size başvurulacaktır. Bunlar usulüne uygun olarak yazılmalı ve üyeleri tarafından açıkça bilinmelidir. Örgütsel iletişimden sorumlu bölüm:Satın alınan şirketin eski organizasyon kültürü hakkında sahip olması gereken önceden bilginin yanı sıra, bir dizi işlev ve önceden belirlenmiş kurallar ile gerekli planlamayı yaparak şirketteki değişikliği belirtmekten ve tanıtmaktan sorumlu olacak, böylece bu şekilde mümkün olacaktır. direktiften yayılan tüm bilgilerin etkin bir kodlamasını yapmak ve böylelikle değişiklik mesajını bilgiye vermek istediğiniz muamele ve kapsama bağlı olarak mevcut araçlar veya kanallar aracılığıyla yaymak. Bir iletişim aracı olarak İntranet:Kağıt ve zamandan tasarruf etmenin yanı sıra sahip olduğu tüm hizmetler için büyük avantajları nedeniyle günümüzde organizasyonlarda en önemli ve sık kullanılan teknolojik araçtır. Çağdaş örgütlerin eğilimi, Intranet gibi teknolojik bir platforma sahip olmak. Gayri Resmi İletişim: Koridordaki söylentiler, tuvaletlerde veya dinlenme saatlerinde yapılan konuşmalar, her şirkette dikkate alınması gereken ve duruma bağlı olarak resmi iletişim kullanılarak harekete geçilmesi gereken bir iletişim türüdür. Geri bildirim: İnsan kaynakları ve şirket arasında herhangi bir şirketin gelişimi ve bu şekilde personelin sapmalarından ve uygunsuzluklarından kaçınmak esastır.İnsan Kaynakları: sonunda, en çok etkilenen ve değişim sürecinin tüm ağırlığını taşıyan kişidir. İyi iletişim yönetimi, söz konusu sürecin ve şirketin başarısı veya başarısızlığı arasındaki farkı yaratacaktır.

Bu araştırma boyunca, örgütsel iletişimden sorumlu kişinin bir edinim sürecinde karşılaşması gereken öncü rolün yanı sıra yerine getirmesi gereken önemli rolü bilmek de mümkün olmuştur: örgütün kurumdaki kültürünü bilmek Sistemin iletişim yönergelerini belirlediğinden ve dolayısıyla iletişim yönetiminden sorumlu kişiyi işlerinde başarıya yaklaştırmaya çalıştıkları için çalışır. Bütün bunlar, üyelerinin birbirleriyle nasıl iletişim kurduğunu gözlemlemek için uygun teknikleri kullanarak. Bununla birlikte, onu yaymak, güçlendirmek ya da değiştirmek, yönettiği programlar ve araçlar aracılığıyla, organizasyonun değerlerini ve inançlarını bilmek de çok az yararlı olacaktır.Kuruluşun hedeflerine daha hızlı ve verimli bir şekilde ulaşması için.

Öte yandan, bu araştırma, Endüstriyel İlişkilerin herhangi bir organizasyonun iletişim yönetimine girişimi, özellikle de şu anda sık kullanılan süreçlerden geçenlerde, devralmalar ve birleşmeler.

KAYNAKÇA REFERANSLAR

BARTOLI, A., İletişim ve Organizasyon. İletişim Organizasyonu ve Organize İletişim. Ediciones Paidós Ibérica, İspanya, 1992.BERLO, D., İletişim Süreci. Editör Ateneo, Arjantin, 1979. ECO, U., TEZ NASIL YAPILIR. Araştırma, çalışma ve yazma teknikleri ve prosedürleri. Editoryal Gedisa, İspanya, 1992FERNANDEZ, C., Örgütlerde İletişim. Editoryal Triller, Meksika, 1999. FISKE, J., İletişim Çalışmasına Giriş. Editoryal Norma, Kolombiya, 1982. GARCIA & URREA, Karakas Büyükşehir Bölgesi Özel Sektör Şirketlerinde Örgütsel İletişim Yönetiminin Analizi. UCAB Sosyal İletişim, 1997.GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY, Organizasyonlar: Davranış, Yapılar ve Süreçler. Editöryal IRWIN, 1996.HERNÁNDEZ R.; FERNÁNDEZ C; BAPTİST P,Soruşturma metodolojisi. Mc Hill Hill Yayıncılık. Meksika, 1995. KATZ ve KAHN, Örgütlerin Sosyal Psikolojisi. Editoryal NAMA, Meksika, 1990.KOONTZ ve WEIHRICH, Yönetim Küresel Bakış Açısı. Mc Graw Hill, 1996.KREPS, GL, Örgütlerde İletişim. Addison-Wesley Iberoamericana, İspanya, 1995. MASCAREÑAS, J. Şirketlerin Birleşme ve Devralmalar El Kitabı, Mc Graw Hill, İspanya, 1993. MEDINA, W., İnsan Kaynakları Yönetim El Kitabı, UCAB, 1999. PASQUALI A., Anlama İletişim, Monte Avila Editörleri, 1978URQUIJO, JI, Endüstri İlişkileri Teorisi. Ex Libris, Caracas, 1996.SHEIN, EH Y BENNIS, ÇG, Grup Metodları ile Kişisel ve Örgütsel Değişim. Wiley, New York, 1995. SHEIN, EDGAR, SALK, JANE VE DİĞERLERİ., Kültürel ve Örgüt Birleşmeleri ve Devralmaları. İspanya,Organizasyonlar Çalışma Merkezi, 1991.

DİĞER REFERANSLAR

www. bancodevenezuela.com

EK (PDF'ye bakınız) :

EK B: YAYINLAR

Banco de Venezuela / Santander Grubu'nun Vizyonu

Venezüella finansal sistemindeki referans bankası olmak, yılda% 25'ten fazla dolar cinsinden özkaynak getirisi elde etmek ve hem mevduat hem de kredilerdeki pazar payını yıllık en az bir noktaya yükseltmek ve bakiyenin kalitesini korumak. Bu, müşterilerimizin mükemmel ihtiyaçlarını karşılamak ve etkin insan kaynakları ve yüksek mesleki etik ile desteklenen, hizmet mükemmelliğine odaklanmış küresel bir bankacılık felsefesi ile başarılmaktadır. Banco de Venezuela / Grupo Santander vizyonunu gerçekleştirmek için çalışanlar, müşteriler, hissedarlar ve dahil olduğu şirket için özel stratejiler tanımlanmaktadır.

Kurumsal değerler

Banco de Venezuela / Grupo Santander'in Değerleri, kuruluşumuzun davranışlarını yönlendiren ve çalışanların ortaya çıkan koşullardan bağımsız olarak yollarını kaybetmemelerini sağlayan ilkeleri temsil eder.

Bütünlük

Banco de Venezuela / Grupo Santander çalışanları, her durumda en yüksek etik ve ahlaki duyguyu yansıtan, ahlaki ilkelere bağlılık konusunda uzmanlaşmıştır. Günlük işimizin yürütülmesi sırasında iyi niyetle ve ön motivasyon olmadan hareket edeceğiz

mükemmellik

Hissedarlarımız, çalışanlarımız, müşterilerimiz ve toplum için mümkün olan maksimum değeri yaratmak için bilgi ve becerilerimizi her zaman uygun şekilde uyguluyoruz. Bu anlamda, rekabet gücümüzü ve iş verimliliğimizi artırmak için sürekli olarak en iyi çözümleri arıyoruz.

Saygı

Banco de Venezuela / Grupo Santander olarak insanlara güveniyoruz ve onlara saygı duyuyoruz; Kurumumuzun temel gücü ve canlılığının insan faktörüne bağlı olduğunu düşünüyoruz. Bu nedenle, çalışanlarımızın haklarına ve haysiyetine saygı göstererek, yönetim ve çalışanlar arasında açık ve akıcı bir iletişimi sürekli olarak teşvik ediyoruz. Ayrıca bu prensipleri müşterilerimizle olan ilişkilerimizde uyguluyoruz.

Takım çalışması

Banco de Venezuela / Grupo Santander çalışanları tamamlayıcı beceri ve bilgiye sahiptir, tek bir vizyonu, performans hedeflerini ve kendimizi karşılıklı olarak sorumlu gördüğümüz ortak bir yaklaşımı paylaşırız. Bu yüzden maksimum verimlilik elde etmek için ekip olarak çalışıyoruz.

Karşılıklı taahhüt

Banco de Venezuela / Grupo Santander, kurumumuz ve çalışanları arasında karşılıklı gerçekleştirmeyi ve ortak hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlayan adil ve eşitlikçi ilişkiler temelinde karşılıklı bağlılığı teşvik eder. Kurum, bir yandan çalışanlarına insani ve mesleki haysiyetlerine, iş istikrarlarına ve her bireyin işlerinin ve yeteneklerinin kalitesine göre ilerleme kaydetme araçlarına saygı duymaktadır. Öte yandan çalışanlar, şirketin amaç ve menfaatleri ile kendimizi belirleme konusundaki kararlılığımızı ifade etmekte ve sonuçlara ulaşmak için gereken en büyük çabayı göstermekteyiz.

Sosyal projeksiyon

Banco de Venezuela / Grupo Santander olarak ülkemizde ilerleme hedefleri, hedefleri ve umutları ile tam olarak özdeşleştiğimizi hissediyoruz. Bu nedenle, ilerlemelerini teşvik eden somut eylemlerle etkileşime girdiğimiz sektörlerin ihtiyaçlarına özel önem veriyoruz.

1 Ağustos 1890'da Banka faaliyetlerine 8.000.000 Bs sermayeli ve Raimundo Andueza Palacio hükümeti altında başlamıştır. Başlangıçta hükümetin toplayıcısı ve finansörü olarak hizmet vermiş ve finansal alanda belirli faaliyetler yürütmüş, temel olarak cari hesaplarda ticarete borç vermiştir.

İlk yıllar, özellikle görevdeki hükümetlerle olan ilişkilerinden dolayı zor. Joaquín Crespo iktidara geldiğinde durum biraz istikrar kazanıyor, ancak fon ihtiyacı hala normalden daha yüksek. Banka'nın işleri genişletildi ve 1897'de 15 milyon Bs'lik sermaye artışı sağlandı.

1917 yılında Kurum, ticari müşterilerine ticari kağıtlar için yeni indirim hizmeti (kabuller ve senet) sunarak finansal konularda genişlemeye başlamıştır. 1920'lerde Banka çok sayıda tüccara ve çiftçiye kredi kullandı.

Sayı Bankasından Ticari Banka'ya 1930-1950

Bu dönem, 1936-1940 yılları arasında General Eleazar López Contreras hükümeti tarafından oluşturulan önemli kurumlar ve yasalar sayesinde, ülkenin 20. yüzyıla kurumsal girişini işaret eder, örneğin: Banco Obrero, Banco Central de Venezuela, Cumhuriyet Baş Denetçisi, İş Hukuku, Hidrokarbonlar Kanunu ve diğerleri arasında Zorunlu Sosyal Güvenlik Kanunu.

1936 yılında, operasyonel çeşitliliğinin bir parçası olarak, Banka Hükümet adına altın işine aktif olarak katılmaktadır. 1938'de, yeni İş Kanunu nedeniyle Tasarruf Departmanı kuruldu ve bu Mevduat faiz ödemesinin başlangıcını işaret ediyor.

Kentsel Operasyonun Konsolidasyonu

1961'de Banka sabit vadeli mevduat almaya başladı ve 1967'de Venezüella ticari bankasının ilk online bankacılık işlemini gerçekleştirdi. 70'lerin on yılı ulusal ve uluslararası coğrafi genişleme ve finansal çeşitliliktir.

1976 yılında Banka Karakas'taki Los Ruices ofisi olan 100 numaralı ofise geldi. 1977'de Bankanın ilk uluslararası birimi 1978'de ajans haline gelen New York'ta kuruldu. Bunu 1979'da Curaçao'da Banco de Venezuela NV'nin kurulması izleyecek.

1970'lerin sonunda, Banka'nın mali işleri,% 16.22'si tarımsal faaliyet için tahsis edilen 5.369.909.39 Bs sırasıyla tasarlanan krediler aracılığıyla ifade edilmiştir. ülkedeki özel ilgi konusudur.

1981 yılında geniş ve çeşitlendirilmiş bir uluslararası hizmet sunmak için Banco de Venezuela Uluslararası olarak kuruldu. 1984 yılında Banka yeni merkezini modern ve gelişmiş bir yapı ile işgal etmektedir. 1987 yılında Banco de Venezuela, hisselerin geniş dağılımına kurumsal bir şekil vererek SAICA oldu.

1988 yılında Kredi Kartları, Mastercard ve Visa piyasaya sürüldü. Ayrıca, Autobanks, ATM'ler, Autocajeros, Kişiselleştirilmiş ATM'ler, satış noktası terminalleri ve İnteraktif Videolar ağımız aracılığıyla 24 saat boyunca müşterinin hizmetindeki Elektronik Bankacılıktaki gelişmeler dikkat çekicidir.

Son aşama 1993-2000

Santander Grubunun stratejisine uygun olarak, Banco de Venezuela yeni ve başarılı ürünler tanıttı: Süper Libreta, Süper Otomatik, Finansal Kiralama, Inversión 7, Inversión Total, Süper Nómina, Faktoring / Onaylama, Süper Depósito, Ahorro Supreme, vb.

15 Ocak 1999'da Banco Central Hispanoamericano SA ve Banco Santander SA Yönetim Kurulları, Genel Kurul Toplantılarına iki bankanın birleşmesini önermeyi kabul etti. Birleşme, 1 Ocak'tan itibaren ekonomik etkileri olan Banco Santander Hispanoamericano SA'nın her 5 hissesi için 3 hisse Banco Santander SA hisse değişiminde, ikincinin emilim tekniği ile gerçekleştirildi. 1999.

Banco Santander Orta Hispano, İspanya ve Latin Amerika'nın önde gelen finans grubudur ve Euro bölgesinde piyasa değerinin en büyük bankalarından biridir. 31 Aralık 1999 tarihi itibariyle Banco Santander Central Hispano'nun yönetilen fonları 340 milyar ABD Doları ve aktifleri 260 milyar ABD Dolarıdır. Latin Amerika'da bölgedeki 12 ülkede bulunan en geniş ticari bankacılık ağına sahiptir ve ana finans merkezleri de dahil olmak üzere 37 ülkede 22 milyon müşteri ve operasyonu bulunmaktadır.

Mart 1999'da, Latin Amerika'da ilk finansal hizmetler serisinin oluşturulmasına izin verecek olan Project America adlı 3 yıllık bir stratejik plan tanımlandı. Amaç, kendi kendini yönetme yoluyla ölçek ekonomileri ve sinerjilerden tam olarak faydalanan bölgeler-üstü bir banka modeli yaratmaktır.

110 yılı aşkın tecrübesi ve Santander Central Hispano Grubu'nun sağlam desteğiyle Banco de Venezuela / Grupo Santander artık yeni binyılın zorluklarıyla yüzleşmek ve yeniliklerle standardı belirlemeye devam etmek için gerekli araçlara her zamankinden daha fazla sahip finansal ve ileri teknoloji. Şu anda, Banco de Venezuela / Grupo Santander'in ülke çapında 200'den fazla ofisi ve ülke çapında 4.000'den fazla çalışanı bulunmaktadır.

Banco de Venezuela / Santander Grubu. 2000

Sayı Bankasından Ticari Banka'ya 1930-1950

Kentsel Operasyonun Konsolidasyonu

1981'de geniş ve çeşitlendirilmiş bir uluslararası hizmet sunmak için Banco de Venezuela International'a dahil edildi. 1984 yılında Banka yeni merkezini modern ve gelişmiş bir yapı ile işgal etmektedir. 1987 yılında Banco de Venezuela, hisselerin geniş dağılımına kurumsal bir şekil vererek SAICA oldu.

Son aşama 1993-2000

15 Ocak 1999'da Banco Central Hispanoamericano SA ve Banco Santander SA Yönetim Kurulları, Genel Kurul Toplantılarına iki bankanın birleşmesini önermeyi kabul etti. Birleşme, 1 Ocak'tan itibaren ekonomik etkileri olan Banco Santander Hispanoamericano SA'nın her 5 hissesi için 3 hisse Banco Santander SA'nın hisse değişiminde, ikincinin emilim tekniği ile gerçekleştirildi. 1999.

Mart 1999'da Latin Amerika'da ilk finansal hizmetler franchise'ının oluşturulmasına izin verecek olan Project America adlı 3 yıllık bir stratejik plan tanımlandı. Amaç, öz yönetim yoluyla ölçek ekonomileri ve sinerjilerin tüm avantajlarından yararlanan bir bölgesel-bölgesel banka modeli oluşturmaktır.

EK C: YAYINLAR

5.2 İntranet, yeni şirket ağı

İnternetin organizasyonlarda gerçekleştirilmesi, bir İntranet'in İnternet teknolojisini kullanan bir şirket tarafından kurulan özel bir kurumsal bilgi ağı olduğu İntranetler'dir. Kökeni yakın zamanda ortaya çıkmıştır ve son yıllarda gözlenen evrime dayanmaktadır. İnternetin ticari kullanımı, e-postanın ötesine, iki gruba ayrılabilecek diğer alanları kapsayacak şekilde genişlemiştir: biri internete (eğlence amaçlı hat, bilgi alışverişi, elektronik ticaret vb.) belirli güvenlik parametreleri dahilinde; diğeri ise şirket misyonu için kritik uygulamaları kapsayan ve iş kararlarını destekleyen İntranetlere doğru.

İnternet teknolojisi, bilgi sistemleriyle ilgili tekdüzelik ve standardizasyon sağlar, yayılımı ve hızlı büyümesi, kuruluşların kurumsal ağları (Intranet) ile ilgili yeni bir anlayışa doğru göç etmelerini sağlar; Kurumsal ağların, istemci / sunucu mimarisinin ve grup yazılım teknolojisinin yakınlaşmasının bir sonucu olarak kurumun dahili kullanımı için harici internet teknolojileri, şirkete internete erişim ve şirketten İnternet'e erişim.

Özetle, Intranet temel olarak, grafik İnternet arabirimi ile aynı yönün ve işlemin eklendiği, çalışanların ve diğer kullanıcıların (İnternet'i bir ağ geçidi olarak kullanma) her zaman kullanılabilen bir şirket ağıdır. Giriş).

Novell'de Latin Amerika Satış Başkan Yardımcısı Chad Latimer gibi bazı uzmanlara göre, Intranet aslında Web teknolojisini kurumsal ağlar düzeyinde kullanıyor. Gerçekten önemli olan, internet araçlarının şirketler içinde bulunmasına izin veren bir dizi yazılımın geliştirilmesidir.

İntranet'in bir entegrasyon mekanizması olarak sunduğu faydalar arasında, önceden var olan sistemlerle yüksek performanslı bağlantılar ve müşterilerin bilgiye şeffaf erişimi de vardır, İntranetler İnternet ve WWW'nin altyapısını ve standartlarını kullanır. Ayrıca, gerekli iç altyapı kurulduktan sonra, şirket ağını güçlendirmenin, iç ve dış müşterilere daha iyi hizmet sunmanın yolu hazırlanır.

Intranet, her kullanıcıya günlük işleri daha verimli bir şekilde gerçekleştirmek için gerekli ses, video, veri ve diğer kaynaklara hızlı erişim sağlar.

İntranet'in fikri, kullanıcı için bir bilgi sayfası yerleştirmektir, çünkü Web sayfalarının etkileşim ve dinamizm kapasitelerini artırma eğilimi vardır. Örnek olarak, Satış Başkan Yardımcısı'nın sözlerine göre, şirketin herhangi bir ürünü hakkında herhangi bir veri aramanıza izin veren Novell Intranet'ten bahsedilebilir. Benzer şekilde, şirketin strateji düzeyinde ne yaptığını görebilirsiniz. Kısacası, halk "hemen hemen her şeyi" görebilir, ancak geri kalanı güvenlik duvarları sayesinde güvenli tutulabilen özel bilgilerden oluşur.

İntranetler, İnternet'in birliğinin aksine çoklu ve çok çeşitlidir, anlayışları her kuruluşun gerçekliğine göre değişebilir, ancak erişim, tek bir kanal, İnternet üzerinden yapılır. Bu, her biri kendi özelliğine sahip farklı hedeflere ulaşmanın tek bir yolu olduğu anlamına gelir, ancak en önemli şey, bu erişim yolunun verimli, hızlı ve demokratik olması ve vergisinin nispeten düşük olmasıdır.

5.2.1 İntranet, yeni bir iş yönetimi yöntemi

İnternet-Intranet ikilisi, sezgisel ve kullanıcı dostu iş veri tabanları ile bilgi ve yönetim programlarını birleştirerek iş dünyasında radikal bir hal alıyor. Dataquest, 1996'nın sonuna kadar, Fortune dergi kataloglarının binin en önde gelen şirketlerinin, bilgi sistemleri için bir platform olarak Intranet'e sahip olacağını tahmin ediyor. Benzer şekilde, Forrester Research, 50 büyük ABD şirketi üzerinde yapılan bir araştırmadan sonra,% 16'sının zaten bir Intranet uyguladığı ve% 50'sinin planlarına dahil ettiği sonucuna vardı. Benzer şekilde, Kaliforniya'daki "Araştırma Bölgesi" istatistiklerine göre, Intranets için yazılım satışları 1997'de 4 milyar dolardan ve 1988'de 8 milyar dolardan fazla olacak. Bu yeni platformun ana cazibesi:

Açıklık: herhangi bir platforma uyarlanabilen gerçekten açık sistemler ve yazılım çözümleri Evrensel yapısı: İnternet ve araçları evrensel bir bilgi işlem platformu haline gelmiştir Uygulama sürekliliği: içinde yönetilen uygulamalar arasında süreklilik sağlar kuruluşlar ve kuruluşlar arasında yönetilebilecek kuruluşlar (kuruluşlar arası), uygun güvenlik mekanizmaları kullanılarak.

Bu devrimin kanıt olduğuna dair kanıt, Java gibi araçların geliştirilmesine ekipman, yazılım, veritabanları (Sun, Microsoft, Netscape, IBM, Oracle, vb.) Tedarik eden şirketlerin yatırım yaptığı zaman ve çabadır. Internet / Intranet uygulamaları); Ağ Bilgisayarı (Oracle tarafından evrensel bir iş istasyonu olarak önerilen ekipman); BackOffice, Internet Information Server ve Explorer (Microsoft tarafından desteklenen araçlar).

5.2.2 Kurumsal İntranetlerin temeli olarak Evrensel Dizin

Forrester şirketi tarafından yapılan bir pazar araştırmasına göre, Mart 1996 ayı boyunca, evrensel dizinler Kurumsal İntranetlerin Üssü olacaktı. Bu Dizinler, herhangi bir web tarayıcısından (Netscape, Explorer, vb.) Erişilebilen ortak bir bilgi deposu işlevi görür. Kullanıcıların ihtiyaçlarına göre, evrensel bir dizin doğru yetenekler sağlamalıdır (protokol ve platform bağımsızlığı); standart internet desteği; basitleştirilmiş yönetim ve yönetim; şirketler arasındaki işbirliği; basitleştirilmiş son kullanıcı deneyimi; güvenlik ve elektronik ticaret için güçlü bir temel.

1996 yılının Eylül ayının ortalarında Atlanta'da düzenlenen Uluslararası bir konferans ve sergi olan Networld + Interop'un (N + I) geliştirilmesi sırasında Intranet konusu kurumsal çevre için bir İnternet aracı olarak ele alındı. Konuşmacılardan biri olan James Barkdsdale, internetin kurumlarda uygulamaların gelişimini nasıl değiştirdiğini vurgulayan konferanslara başladı. Yürütmeye göre, şirketler iç ve dış kullanım için ayrı ayrı uygulamalar geliştirmemeli, müşterilere, iş ortaklarına ve çalışanlara aynı anda ulaşmalı, bilgiye erişim ve işbirliği platformu olarak sunulmalıdır.

George Eckel; "İntranet Çalışması"; New Riders Publishing, Indianapolis, 1996. http // www.mcp.com / newriders

“İnternetten İntranete”; “Enterprise Solutions” da yayınlanan makale, Sun'ın Latin Amerika dergisi, Yıl 2, Sayı 3, Haziran 1996, ss 12-13.

. Cf. Froilan Fernández, “Dışarıdan İçeriye”, 16 Haziran 1996 Pazar günü “BYTES'te” bölümünde yayınlanan makale; E / 6

Louis Manuel Dávila; "İnternet değişiyor"; Ağda yayınlanan inceleme; Mayıs 1996.

. "İnternetten İntranete"; Sanat Cit.

.Ibid.

Bu bağlamda, Novell şirketi geçtiğimiz günlerde Novell dizin hizmetleri (DNS) "Kurumsal İntranetler ve İnternet için evrensel dizin" için stratejik yönünü sundu. 1996 sonu ve 1997 ortalarında Novell, Microsoft Windows NT ve UNIX platformlarında NDS yayınlayacak. NDS, kullanıcıların mevcut kurumsal ağ altyapısını kullanan ve açık İnternet teknolojisi standartlarını içeren tam hizmetli İnternet çözümleri geliştirmelerini sağlayacaktır. Etki El Nacional, 12 Ağustos 1996; Cı-5.

.Cfr. Froilan Fernández; 22 Eylül 1996 Pazar günü “en Bytes” bölümünde yayınlanan “La Pelea es en Intranet”; E-6

3.3.- Örgütsel iletişimin teknolojik bir yolu olarak intranet

Orijinal dosyayı indirin