Bu çalışma, inovasyon yönetiminde ve şirketlerde insan yönetiminde temel unsurların önemini ortaya koymaktadır. Öğrenme ve bilgi, yaratıcılık ve yenilikçiliğin teşvik edilmesinin, fikirden yeniliğin tanımına doğru yolculuğa, yenilikçi bir sürecin uygulanması için şartlara, aşamalara ve yönergelere göre gerekli katılımı dikkate alınır.
Son olarak, strateji, mimari veya idari yapı, örgüt kültürünün temel unsurları, inançlar ve değerler ve bunların yetkinliklerle bağlantısı yoluyla sunulmaktadır. Ayrıca, inovasyon yarışmasının tanımları ve davranışsal göstergeleri sunulmaktadır. Bu nedenle strateji, yapı, kültür ve inovasyon rekabeti arasındaki uyum aranmaktadır.
Bu belgenin amaçları doğrultusunda, İnsan Yeteneğinin Entegre İnovasyon ve Yönetimi Modeli bir referans çerçevesi olarak kabul edilir; oradan, İnovasyon Yönetimi boyutu devreye girer. Model grafiğinin altında.
İnovasyon yönetimi
Entegre modelin geliştirilmesine devam etmek için, inovasyon yönetimini desteklemek için temel bir girdi olarak yeniliğin temelini öğrenme ve bilgi bağlamından vurgulamak uygundur.
1.- Öğrenme ve Bilgi
Bir referans noktası olarak, yazar Ardila Ruben dikkate alınacaktır. (1982). Öğrenme Psikolojisi. Düzenle. XXI yüzyıl. Syf. 15-22; Bu yazar, öğrenmeyi "uygulamanın sonucu olarak ortaya çıkan davranışta nispeten kalıcı bir değişiklik" olarak tanımlar.
Söz konusu değişiklik, İnovasyona işaret eden süreç, olay veya olguların gerçekleştirilmesine yansır veya tezahür eder; ve sonuç olarak, pratikte öğrenilenlerin kullanılması veya kullanılması sonucunda ortaya çıkar.
Örgütsel bağlamda, yazarlar Nonaka Ikujisu ve Takeuchi Hirotaka (1995), şirkette öğrenmenin yaratılmasının, deneme yanılma, zihinsel modelleme ve başkalarından öğrenme deneyimine dayanan bir örgütsel kapasite olduğunu savunmuşlardır. Organizasyonel bilgi yaratma, şirketin bir bütün olarak yeni bilgi yaratma, onu organizasyonun her tarafına yayma ve ürün ve hizmetlere dahil etme yeteneğidir.
Buna ek olarak, kuruluşlarda örtük bilgi (herkes tarafından bilinmeyen, ancak her biri bunu üretir ve saklar) bilgisinin ve açık bilginin (herkes tarafından bilinen ve paylaşılan bu bilgiler: kılavuzlar, belgelenmiş deneyimler ve belgelenmiş öğrenme) olduğunu korur..
Bilgi yaratma sürekli yeniliğe yol açar ve bu da rekabet avantajlarının geliştirilmesine yol açar. Bu nedenle, bu yazarlar "Bilgi tabanlı akıl" ı (bilgiye dayalı akıl) yönetme yeteneğinin bu dönemin yönetici kritik yeteneği haline geldiğini vurgulamaktadır.
Yazarlar Davenport Thomas ve Prusak Laurence (1998), bilginin edinilen deneyimler, değerler, bağlamsal bilgi ve uzmanlık anlayışının, işçiler. Organizasyonlarda genellikle bilgi sadece bilgi dokümanlarında veya depolarında değil, çalışma rutinlerinde, standartlarında (yazılı ve yazılı olmayan) ve yönetim uygulamalarında bulunur.
Bu anlamda, bilgi üreten faaliyetler şunları içerir:
- Bilginin karşılaştırılması. Sonuçların tanımlanması. Bilgi arasındaki bağlantılar. Konuşmalar.
Bu durumda uyarı işlemi aşağıdaki işlemleri içerir:
- Deneyim: yeni durumların görselleştirildiği tarihsel bir bakış açısı sağlar. Gerçek hayattaki gerçekler (Ground Truth): belirli bir iş bağlamında gerçekten neyin işe yaradığını bilmek: altın kurallar. Karmaşıklık Yönetimi: Deneyimin ve altın kuralların önemi, karmaşıklıkla başa çıkma yeteneğinin bir göstergesidir. Kararların oluşturulması.
Davenport ve Prusak, bir İngiliz Petrolü vaka çalışmasından aşağıdaki bilgi yönetimi ilkelerini önermektedir:
- Bilgi insanların zihinlerinden kaynaklanır ve bunlarda bulunur. Bilgi paylaşımı güven gerektirir. Teknoloji yeni davranışları mümkün kılar. Bilgi paylaşımı teşvik edilmeli ve ödüllendirilmelidir. Yönetim ve kaynak desteği esastır. Girişimler bir pilot programla başlamalıdır. Kalitatif ve kantitatif önlemler almak gerekir. Bilgi yaratıcıdır ve beklenmedik şekillerde teşvik edilmelidir.
Daha somut bir şekilde, yazar Garvin David. (2000), örgütsel öğrenmenin bir araştırma ve açıklık gerektirdiğini savunur; yöneticilerin ve karar vericilerin varsayımlara meydan okuma ve geleneksel bilgeliğe ve önerilere saldırma istekleri:
1.- Edinme: bilgi, gözlem ve verileri bilgilendirme, yapılandırma ve düzenleme. Anahtar sorular:
- Hangi bilgileri toplamalıyız, hangi kaynaktan? Nasıl ve kim tarafından edinilmeli?
2.- Yorum: kesin bakış açıları, pozisyonlar ve anlayış üretmek için: kilit sorular:
- Bilginin anlamı nedir, hangi kategorileri kullanmalıyız? Hangi sebep-sonuç ilişkisi çalışıyor?
3.- Bilgilerin kullanımı veya uygulanması: görevler, faaliyetler ve yeni davranışlarla meşgul olma. Bu noktada analiz eyleme dönüşür. Önemli sorular:
- Hangi yeni faaliyetler uygundur? Hangi davranışlar değiştirilmelidir? Kuruluştan nasıl toplu bir yanıt üretebiliriz?
Bu aşamaların her biri kendi görevlerini ve zorluklarını getirir.
Öğrenmenin gerçekleştiği faaliyetler:
- Rekabetçi istihbarat yapın. Araştırma yapın. İsteyin (fırsatları belirleyin, cevap arayın). Gözlemek. Tecrübe etmek. Deneyimlerden öğren. Keşfetmek.
Bu faaliyetler inovasyon sürecine katkıda bulunur ve organize edilmeli, yönetilmeli ve yönlendirilmelidir. Bu anlamda yazarlar Probst Gilbert'ın katkısı; Raul Steffen ve Romhardt Kai. (2001), bilgi yönetimi için temel süreçleri önerirken bir kılavuzdur:
- Bilginin tanımlanması. Bilgi edinme. Bilgi geliştirme. Bilgiyi paylaşın ve geliştirin. Bilginin kullanımı. Bilgi saklama.
Bu yazarlar, yukarıda belirtilen süreçleri kullanarak her biri için göstergeleri öneren bilgi yönetimi için bir değerlendirme aracı önermişlerdir. Bu tekniğin ürünü, belirli bir kuruluşun bilgi profilini elde etmektir.
Bilgi yönetimi ve yönünün mutlaka bu belgede önerilen modelin boyutları arasında bir uyumu veya uyumu hak ettiği unutulmamalıdır. Probst, Steffen ve Romhardt. (2001), profil oluşturmanın kültür, teknoloji, ölçüm sistemi ve liderlik ile tutarlı olması gerektiğini önermektedir.
Yazarlar Yeung Arthur, bilgi yönetimi ve yönetimi konusunda ek bir avantaj sunmaktadır; Ulrich Dave ve diğerleri. (2000), öğrenme örgütleri modeli ile bu bakış açılarının aşamaları şunlardır:
- Etkili fikirler üretin: Şirket, sürekli ürün yeniliğine yol açan bir öğrenme ortamı nasıl yarattı? Fikirleri etkili bir şekilde genelleştirin: Kuruluş genelinde kullanılan bilgileri nasıl paylaşır ve uygularsınız? Öğrenme güçlüklerini belirleyin: Engeller nelerdir ve bunların üstesinden nasıl gelinir?
Modelin kendisi aşağıdaki boyutları dikkate alır ve Bölüm III'te açıklanmaktadır. Pg.66:
- İş bağlamı. Öğrenme yeteneği. İş performansı: Yenilik ve Rekabetçilik. Fikirden tanıma
Bir fikir olarak inovasyon, yeni, yeni ve özgün bir şey yaratma sanatıdır. Bir hikaye "İdeal arabayı aradım, ama bulamadım: Bu yüzden kendim yapmaya karar verdim" Prof. Dr. HC Ferdinand Porshe. (Alıntı yapan Valdés Luigi. 2003)
Bir kavram olarak inovasyon, bir fırsatı diğerlerinden önce görselleştirme ve bunu gerçek, somut ve satılabilir bir ürün veya hizmete dönüştürme cesaretine sahip olma yeteneği olarak kabul edilir. (Gene Landrum. 1990. Luigi Valdés'ten alınmıştır. 2003), "Herhangi bir yenilikçi diskin başarısının, buluşun kendisi değil, pazarın kabulü olması gerektiğini" belirtir.
Tanıma daha yakından bakıldığında, Luigi Valdes (2003) "İnovasyon, bir şirketin bir ürününü, hizmetini veya iş modelini müşteri tarafından olumlu algılanacak şekilde geliştirmek için sistematik bir süreçtir."
Profesör Viana Horacio. (2004), “Bir şirket için yeni bir ürün, hizmet, süreç veya sistemle genel olarak anlaşılan, ulusal veya uluslararası düzeyde mutlaka yeni olmayan bir yeniliktir. Sadece büyük ilerlemeleri değil, aynı zamanda kademeli veya kademeli iyileştirmeleri de içeriyor. ”
Michael Tushman gibi diğer yazarlar için. (1998), inovasyonun bir değişim, fakat sürekli bir radikal değişim olduğu anlamına gelir. John Jordan, Direktör. Gemini Ernest ve young "yenilik, yat kulübüne giden korsan gemisi" diyor. (Yenilik, yat kulübünde yelken açan bir korsan gemisi gibidir ”).
Kısacası: yaratıcılık, yeni fikirler ve bağlantılar üretme yeteneğidir. Yenilik, bu fikirleri piyasada ve organizasyonda uygulama ve uygulama yeteneğidir.
Yazar Kao John (1997: XV) yaratıcılığı “Fikirlerin üretildiği, geliştirildiği ve değere dönüştürüldüğü süreçlerin toplamı” olarak tanımlamaktadır. İnovasyon ve girişimcilik tarafından genel olarak neyin anlaşıldığını anlıyor… hem yeni fikirleri hayata geçirme hem de bunları gerçekleşen değer aşamasına geliştirme sanatı anlamına geliyor ”.
Bu belgenin odağında, inovasyon aşağıdaki perspektiflerden anlaşılabilecek bir süreçtir:
a.- Bir pazar, müşteriler veya tüketiciler için faydalı ve değerli hizmetlerin veya yenilikçi ürünlerin geliştirilmesi, oluşturulması, test edilmesi ve üretilmesi için fikirlerin analizi, sentezi, yeniden düzenlemeleri ve yeniden bağlantılarına dayanan bir dizi sistematik ve bütünleyici faaliyet olarak.
Sistematik olarak kasti faaliyetler oldukları ve sağduyu düzenini izledikleri (mantığın genellikle hüküm sürdüğü) anlamına gelir; ancak bu sağduyu dışı bir karşılama vardır (yaratıcılık, sezgi).
Entegratör tarafından, analiz, sentez, geliştirme, yaratma, test etme, uygulama ve değerlendirme sonuçlarının, katılımcı ekip veya inovasyon üreteci, organizasyonun çalışanları için katma değerlerden sürekli olarak yararlanan bilgi ve öğrenmeyi artırması amaçlanmaktadır., müşteriler, hissedarlar (özel sektör), vatandaş (kamu sektörü) ve ulus için.
b.- Yaratıcılık ve inovasyon sürecini mümkün kılan ve ayrıca şirketin stratejisine bağlı olarak organizasyondaki kişilerin deneyiminden ortaya çıkan bir süreç olarak. Bu yüzden inovasyonun tesadüfen gelmediği tartışılıyor!
3.- Yenilik koşulları
Profesör Viana'ya (2003) göre, inovasyon sürecinin yönetimi aşağıdaki koşulları karşılamalıdır:
- Stratejik yaklaşım Etkili uygulama mekanizmaları Olumlu organizasyonel iklim Etkili dış bağlantılar.
Yazar Adair Jhon tarafından önerilen koşullar. (1992), inovasyon sürecinin bir organizasyonda gelişmesi için:
1.- Yönetim taahhüdü.
2.- Stratejik düşünme.
3.- Uzun vadeli bir bakış açısı.
4. - Değişime duyarlılık.
5.- Riskin kabulü.
6.- İç ortamın etkinleştirilmesi. (Örgüt iklimi)
4.- İnovasyonun aşamaları
Ayrıca Adair Jhon. (1992), inovasyon odaklı kuruluşların aşağıdaki aşamaları ele almaları gerektiğini savunmaktadır:
1.-
Potansiyel yeniliklerin belirtileri için çevrede (iç ve dış) gözetim ve arama.
2. Kuruluşun
kaynaklarını adayacağı sinyallerin stratejik seçimi.
3. Bir fırsatı gerçeğe dönüştürmek için gerekli kaynakların tahsisi.
4.- İnovasyonun uygulanması.
5.- Önceki aşamalara yansıma.
Son olarak, yeniliklerin geliştirilmesi için kapılar ve aşamalar yöntemini önerin: Viana tarafından referans verilen Cooper ve Edgett'den (1999):
Aşama 1. - İhtiyaç / problemin tanımlanması. Fikir üretimi.
Kapı 1.- Aşama 2.- Kavram geliştirme ve ön analiz.
Kapı 2. - Aşama 3. - Ayrıntılı inceleme. İş planının hazırlanması.
Kapı 3. - Aşama 4. - Ürün veya hizmet geliştirme.
Kapı 4. - Aşama 5. - Test.
Kapı 5. - Aşama 6. - Fırlatma.
Tushman M. YO´reilly C. (1998) inovasyonun organizasyonlarda stratejik bir değişiklik anlamına geldiğini iddia etmektedir. Çalışmalarını analiz ederek, yenilikçi sürecin aşağıdaki aşamalarını önerir:
1.- Doğrudan evrim ve şirketlerde devrimci değişim.
2.- Sorunların ve fırsatların tanımlanması.
3.- İdari sorunların çözümü (Uyum Analiz Modeli).
4.- Örgüt kültürünün oluşumu.
5.- Eşzamanlı inovasyon akışlarını yönetin.
6.- Stratejik değişimin uygulanması.
Bu yazarlar tarafından önerilen süreçteki anahtar kavramlar arasında uyum ve tesviye düşünen uyum modelini ifade eder: Sf.59
- Önemli görevler (bileşen görevleri, iş akışı / süreç).
- Kültür (beceriler, normlar, değerler, iletişim ağları, gayri resmi fonksiyonlar, gayri resmi güç).
- Resmi organizasyon (stratejik gruplama, resmi bağlar, ücret, bilgi sistemleri, İK yönetim sistemi, vb.)
- İnsanlar (kapasiteler).
Yazar, bu boyutların ve göstergelerin analizinden, örgütün stratejik değişimini daha iyi yönetebileceğini ve yönetebileceğini önermektedir.
Öte yandan, çok yönlü bir organizasyon önermektedir; Bu, şirketin ve bir başkasının gelecekteki ufuklara yönelik stratejik değişim, yenilik ve gelişmeyi ele alan iyileştirme, optimizasyon ve operasyonlarından sorumlu olacak bir alan gibidir.
Bu bölümün sonunda, Araştırma ve Geliştirme (Ar-Ge) veya (Ar-Ge) sürecini yaygın olarak kurulmuş kısaltmalar ile birleştirmek için bir pencere açılır.
5.- Yenilikçi bir süreci uygulama yönergeleri
Bu nedenle, aşağıdaki yönergeleri dikkate alan bir çalışma programı yapılandırmak uygundur:
- Riskleri memnuniyetle karşılayan ve yeni fikirleri teşvik eden bir kültürü teşvik edin. Özel performans hedefleri belirleyin; Bakınız: Suamson Richard; Holton III. ve diğerleri (1999). Farklı türde yeni ürün ve hizmetlerin dengeli bir portföyünü geliştirmek. Yeni fikirler geliştirmeden önce müşteri ihtiyaçlarını belirleyin. Bu kriterleri göz önünde bulundurarak yenilikçi fikirlerin iş planı için gerekli kaynakları atayın:
- Stratejik yeterlilik Teknik fizibilite. Pazar fizibilitesi. Fırsat.
Yazar Kuczmarski Thomas. (1997), inovasyon oluşturmak için sekiz (8) blok önermektedir:
1.- Bir vizyon yaratın ve yeniliğin ön taslağını oluşturun.
2.- Bir inovasyon stratejisi geliştirin.
3.- Bir inovasyon teknolojisi portföyü tasarlayın.
4.- Bir teknoloji ve yenilik geliştirme süreci tasarlayın:
- Tüketici ihtiyaçlarının ve sorunlarının araştırılması. Fikir üretme ve problem çözümleri. Konsept geliştirme. İş analizi. Prototip geliştirme. Üretim için bitki testi. Piyasa testi. Ticarileştirme. Lansman sonrası inceleme.
5.- İnovasyon ekipleri oluşturun.
6.- Ücretlendirme sistemleri kurmak.
7. - İlerlemeyi ve geri dönüşleri ölçün.
8.- İnovasyon standartlarını ve değerlerini aşılayın.
6.- İnovasyon için yeterlilikler
Bu yazarın deneyiminden gelen ilginç noktalardan biri, inovasyon ekiplerinin gerektirdiği yetkinliklere; aralarında öne çıkan:
- Deneyim çeşitliliğine sahip olmak. İyimser ol. Sağlıklı kendine güven dozu. Problem çözme eğilimi. Yeni şeyler yaratmak için içsel bir tutku talep edin ve iletin. Deneyimli başarısızlıklar ve bunların üstesinden gelme yeteneği; diğerleri arasında.
Çalışma ve inovasyon sürecinde uygulama ve analiz etmenin bir yönü ekip çalışmasıdır. Muhtemelen yenilikçi bir ruh ve çevrenin gelişimine katkıda bulunan güçlerden biridir; çünkü inovasyon yolunda nasıl çalışılacağını ifade eder. Bu anlamda, yenilikçi süreçte bu yetkinliğin gelişimini vurgulayan yazarlardan biri Adair Jhon'dur. (1992), ekip yaratıcılığı için organizasyon önermekte, yol gösterici kriterler olarak değerlendirilmesini önermektedir:
- Düzen ve Özgürlük: (örgütler düzen ve özgürlük arasındaki düzenlemelerdir) Yaratıcılığı sanayiye entegre etmek: büyük bir kurum grubundaki araştırmacılar arasında iyi iletişim şarttır; birçok yaratıcı gelişme, başkalarının ayrı olarak düşündüğü teknolojileri birbirine bağlayarak üretilir. Peter Senge, çeşitli teknolojilerin sinerjik birleşiminden yeni bir disiplinin doğduğunu düşünüyor.Doğru dengeyi sağlamak: Yeni fikirlerin anlayışına ve geliştirilmesine göreceli katılımlarına göre kurumların bir sürekliliğini öneriyor:
-
İnovasyon için Liderlik: Bu bağlamda, muhafazakar, yavaş, bürokratik ve içe dönük bir kurumdan genç bir kuruluşa geçişin liderlik ve yönetim becerilerinin nadiren ele alınması gerektiğini savunuyor.
Aşağıdakiler, İnovasyon yeterliliğinin dahil edildiği yeterlilik modelinin kullanımına bir örnektir. Söz konusu model, Mükemmel Performans adlı bir programda çerçevelenmiştir ve denetçi veya entegratör için olduğu gibi çalışan veya ortak çalışan için bir yeterlilik değerlendirme kılavuzu sunar:
-Venezuela'da bir şirkette somut bir rekabet durumu:
Tapa Amarilla Corporation çalışanlarının temel yeterlilikleri (jenerik isim)
TA tarafından tanımlanan temel yeterliliklerin kapsamı, tüm çalışanlarını içerecektir.
Bu kılavuz bu yetkinlikleri açıklamakta ve yetkinlik temelli gelişim sürecinin bir parçası olan davranışların gözlemlenmesini ve değerlendirilmesini kolaylaştıracak örnekler sunmaktadır.
Bu kılavuz iki bölüme ayrılmıştır: yeterliliklerin tanımları ve yeterliliklerin değerlendirilmesi.
1. Yeterliliklerin tanımları:
Tanımlar rekabete ilişkin temel eylemleri içerir ve rekabetin AT'nin temel büyüme stratejilerine nasıl eşlik ettiğini açıklar. Bu bölümde verilen açıklamalar tüm Teknik Yardım çalışanları için geçerlidir ve kuruluş içindeki konumlarına bakılmaksızın değişmez.
2. Yeterliliklerin değerlendirilmesi:
Bu bölüm, her uzmanlık için yüksek, orta veya düşük bir etkinlik düzeyini yansıtan davranışlar sağlar. Beklentiler bireyin AT'deki rolüne göre değiştiğinden, her bir rol için farklı yetkinlik değerlendirme biçimleri sağlanır (ortak çalışan, bütünleştirici ve stratejist).
Yetkinlik Rehberi:
| Rekabet: | yenilik |
| Tanım: | Çalışma durumlarında yenilikçi çözümler üretmek; işteki sorunlar ve fırsatlarla başa çıkmanın yeni yollarını deneyin. |
| Anahtar eylemler: | · Sorunların veya durumların sunulma ve tanımlanma biçimindeki örtük varsayımları tanımlar.
|
| TA ile bağlantılar: | Temel bir yetkinlik olarak yenilik, TA'nın dikkatini, işteki durumlar veya problemler için yaratıcı çözümler üretmenin önemine odaklamaktadır. İnovasyon TA'yı aşağıdakiler yoluyla destekleyecektir:
|
TA Temel Yeterlilik Kılavuzu
Yetkinlik Değerlendirmesi - Ortak Çalışma
Yenilikçilik: Çalışma durumlarında yenilikçi çözümler üretmek; işteki sorunlar ve fırsatlarla başa çıkmanın yeni yollarını deneyin.
| Çok etkili | etkili | İyileştirme gerekiyor |
| -İşle ilgili hedeflere ulaşmak için daha iyi yöntemler geliştirmek üzere diğer işlevsel alanlardaki veya kuruluşlardaki uzmanlardan bilgi alın.
- Etkinlik yapmanın yeni yollarını deneyin ve etkinliği gerçekleştirmenin belirlenmiş yolunu yöntemle karşılaştırın; en iyi yöntemi benimsemek ve sonuçları hakkında başkalarını bilgilendirmek. - Kuruluşun diğer gruplar tarafından benimsenen süreç ve prosedürleri için yaratıcı iyileştirmeler geliştirin. -İyileştirme fırsatlarının belirlenmesi ve bu fırsatların ele alınması için ilk fikirlerin geliştirilmesi. |
-Başkalarının fikirlerine dikkatlice kulak verin ve bunları temel olarak kullanın.
-İyileşme için bir fırsat görün ve fikirleri için başkalarıyla konuşun. |
- Hemen yenisini atın
kalıcı sorunlara çözümler. -Asla işi tamamlamak için daha iyi yöntemler belirleme fırsatı aramaz |
Yetkinlik Değerlendirmesi - Entegratör
Yenilikçilik: Çalışma durumlarında yenilikçi çözümler üretmek; işteki sorunlar ve fırsatlarla başa çıkmanın yeni yollarını deneyin.
| Çok etkili | etkili | İyileştirme gerekiyor |
| - Kuruluşun diğer çalışma grupları arasındaki süreçler için yeni iyileştirmeler geliştirir ve geliştirir
-Grupunuzda, kuruluşa ve müşterilerine daha iyi hizmet vermek için grup hedeflerinin, süreçlerinin ve yöntemlerinin değiştirilebileceği alanlar hakkında beyin fırtınası yapın. -Yeni fırsatlardan yararlanmak ve onları karşılamak için mevcut ürün veya hizmetlerin yeni kombinasyonlarını oluşturmayı başarır. |
- Kanıtlanmış problem çözme yöntemlerinin ötesinde arama yapın
Yeni veya olağandışı fikirlerin kullanılmasını gerektiren fırsatları tanır ve bunlara göre hareket eder. -Takım süreçlerinde iyileştirme fikirlerini destekler; İlk olarak, esasları ve olası maliyetleri daha fazla araştırmadan fikirleri reddetmez. |
-Önerinin ardındaki mantığı keşfetmeden yeni fikirleri hemen reddedin.
-Doğrudan raporların geleneksel yöntemlerden uzaklaşmak için bağımsız çabalarını teşvik eder |
7.- İnovasyonu teşvik etme metodolojisi
Yenilikçiyi yönlendirmenin ve gerçekleştirmenin bir yolu olan yazar Valdes Luigi (2003), iş modellerinde inovasyon için uygulama metodolojisi yoluyladır ve formüle etmek ve uygulamak için yedi (7) adımlık bir kılavuza odaklanır yeni ve yıkıcı iş stratejileri:
1.- Yaratıcılık ve yenilikçilik için elverişli bir ortam oluşturmak. (Kültür).
2.- Mevcut stratejiyi ve iş modelini tanımlar. (Strateji).
3.- İş modelinin temelini oluşturan temel varsayımları tanır. (Değerler).
4.- Strateji ve iş modelleri hakkında yeni bakış açıları oluşturmak. (Değişiklik).
5.- Yeni optiğe dayalı olarak farklı stratejik seçenekler tanımlayın. Araştırma
ve geliştirme.
6. - Üstün orijinal stratejiyi değerlendirin ve seçin. Karar - eylem.
7.- İnovasyonu şirket içinde açık, sürekli ve sistematik bir süreç haline getirin. İç yenilik politikası.
Rekabet avantajı sağlama kaynağı olarak bir yağlayıcı, öğrenme ve bilgi olarak akan İnovasyon sürecinde; çünkü kendisini örgütlerin hayatta kalması ve rekabet edebilirliğinde yeni bir paradigmanın baskın tasarımı olarak pekiştiriyor. Şu anda, epochal işareti bilgi toplumuna işaret ediyor.
Bilgiyi yönetme sürecine girmek, kendinizi diğer kavramsal akımlara ve deneyimlere daldırmayı gerektirir; Bu anlamda Uluslararası Forum “Bilgi Yönetimi” nin belgesel belgelerinin incelenmesi ve değerlendirilmesi tavsiye edilir. Entelektüel sermayenin değer yaratması için güçlendirilmesi ”. 2000 yılı Uluslararası Eğitim ve Gelişim Merkezi Foncied-PDVSA'nın Editör Fonu Basımı
Kaynakça
-Ardila Ruben. (1982). Öğrenme Psikolojisi. Düzenle. XXI yüzyıl. Syf. 15-22.
-Nonaka Ikujisu ve Takeuchi Hirotaka (1995). Bilgi Yaratan Şirket. Düzenle. Oxford.
-Davenprot Thomas ve Prusak Laurence (1998). Çalışma Bilgisi. Düzenle. HBS tuşuna basın. Syf. 1-19.
-Garvin David. (2000). Eylemde Öğrenme. Düzenle. HBS tuşuna basın.
-Probst Gilbert; Raul Steffen ve Romhardt Kai. (2001). Bilgiyi yönetin. Düzenle. Prentice Salonu. Syf. 28-68.
-Genç Arthur; Ulrich Dave. et. (2000). Organizasyondaki öğrenme kapasiteleri. Momentum ile fikir üretmeyi ve yaymayı öğrenir. Düzenle. Oxford. Syf. 29-71.
-Viana Horacio. "Yenilik: Kriz Zamanlarında Güçlü Bir Silah. İçinde: IESA Tartışmalar Dergisi. Cilt VII, No.4 Temmuz - Eylül. 2004. Sf. 24-30.
-Kao John (1997). Sıkışma. İşletmelerde Yaratıcılık Sanatı ve Disiplini. Düzenle. Kural. Giriş, XI - XVIII.
-Adair John. (1992). İnovasyonun Yönetim Zorluğu. Düzenle. Legis.
-Suamson Richard; Holton III. ve diğerleri (1999). Sonuçlar. Düzenle. Oxford.
-Kuczmarski Thomas. (1997). Yenilik. Yüksek Rekabet Piyasaları için Liderlik Stratejileri. Düzenle. Mc Graw Hill. Sf.112.
Valdes Luigi (2003). Yenilik. Geleceği Keşfetme Sanatı. Düzenle. Örgütsel öğrenme merkezi. Sf.113-154.
-Roussel H Philip; Saad Kamal; Erickson Tamara. (1991). Üçüncü nesil Ar-Ge. İşletme Stratejisine Entegrasyonu. Düzenle. MacGraw Tepesi.
-Friedich Von Braun Cristoph. (1997). Endüstriyel yenilik. Düzenle. Prentice Salonu.
-Pirela Arnoldo. (2003). Venezuela'da İnovasyonun Zorluğu. Düzenle. Cendes - Polar Vakfı.
-Avalos G. Ignacio; Bifano Claudio; García Larralde Humberto; et. (2004). Venezuela'da Bilim ve Bilgi Kullanımı. Ed. Polar Vakfı.
