Lojistik stratejileri, operasyonları ve yaklaşımları Greko-Latin ve askeri kökenlidir. Birkaç on yıl önce, bu terim, bir tedarik zincirindeki ilk tedarikçinin işlenmesi, depolanması, gönderilmesi ve dağıtılmasından, son tüketicinin bitmiş ürünü aldığı yere ve sürece kadar uzanan geniş bir kavramlar ve süreçler dizisini kapsadı. sergi mekanınızın satış noktasında veya çevrimiçi olarak talep ettiğinizde (bu, lojistik zorlukları zorlayan yeni pazarlama kanalı). (2.4).
Lojistik, sektördeki profesyonelleri bir araya getiren, entegre lojistik zinciri ya da tedarik zinciri ya da tedarik zinciri kavramının çerçevesini oluşturmak için en önemli kurumsal merkezler tarafından yeniden tanımlanmak zorundaydı.
Mevcut koşullar altında, lojistiğin kurumsal tanımı:
Entegre lojistik zincirinin, malzeme akışındaki verimliliğin, depolanması ve ilgili bilgi hizmetlerinin, menşe noktasından tüketim noktasına kadar planlandığı, uygulandığı ve kontrol edildiği kısmı, müşteriler. (On bir)
Bu tanım, hiç kimsenin lojistik yönetimini tedarikçilerinden ve müşterilerinden ayrı olarak yapmadığını göstermemize izin veren bir kavram olan tedarik zinciri olarak da anlaşılabilir, bu nedenle lojistik, zincir yönetiminin önemli bir stratejik ve operasyonel parçasıdır. herhangi bir şirketin temini.
Yukarıdaki kavramlara dayanarak, tedarik zincirinin, tedarikçilerin tedarikçisinden müşterilerin müşterisine nihai bir ürünün üretilmesi ve dağıtılması ile ilgili çaba olduğu özetlenebilir. Arz ve talebin yönetimi, hammadde ve bileşenlerin satın alınması, bunların üretim ve montajı, depolama ve envanter yönetimi, gelir ve sipariş yönetimini içeren dört temel süreç, Planla, Satın Al, Yap ve Dağıt, tüm kanallar üzerinden dağıtım, müşterilere nihai dağıtım. Bu geniş tanım nedeniyle, entegre lojistik zincirinin veya tedarik zincirinin yönetimi karmaşık bağımlılıklara sahiptir ve fabrika kapılarının ötesine uzanan şirketler yaratır. Bugün malzeme tedarikçileri,tedarik kanallarındaki ortaklar, toptancılar, distribütörler, perakendeciler ve tüketicileri, bilgisayar sistemleri ve program geliştiricileri, lojistik zincirinin tamamında kilit öneme sahiptir (7, 15).
İşletme yönetimi için önemli iş cephelerinden biri, tedarikçi tabanının seçimi ve kalıcı değerlendirmesini, satın alımını, malzemelerin taşınmasını ve depolanmasını kapsamlı bir şekilde kapsayan kaynak faaliyetleri etrafında dönmektedir. hammaddeler (8).
Tedarik ve tedarik fonksiyonu.
Lojistik için tedarik aşamasının önemi göz önüne alındığında, yürütülmesinde ilk ve temel adımlardan biri olduğu için, bu sayede yeterli bir işlevle girdi elde edilmesi sağlanır. Tedarikçilerden tedarikler alınmakta, bu tedarik fonksiyonuna daha iyi hakim olma ihtiyacı artmaktadır. Ancak, tedarik fonksiyonunda daha büyük bir ustalık, uygun tedarikçilerin daha iyi bir seçiminin yapılması konusundaki ilgiyi de etkiledi. (13, 20, 21)
Satın alma yönetimi: gereklilik mi yoksa basit formalite mi?
Birçok büyük şirket geçen yüzyılın 90'larında satın alma yönetimini geliştirerek önemli tasarruflar yapmanın hala mümkün olduğunu keşfetti. Ancak, kuruluşun büyüklüğü her zaman performansının kalitesiyle ilişkili değildir, ancak daha fazla kaynağa sahip olmanın her zaman bir avantaj olduğu tartışılmazdır. Bununla birlikte, çoğu küçük ve orta ölçekli şirket hala iyi organize edilmiş satın alma yönetimi ihtiyacını anlamamaktadır (7, 11, 12) veya bunun yalnızca ürün veya hizmet talep etmek için tedarikçilerle telefonla iletişim kurmayı içerdiğini düşünmektedir. gereklidir.
Büyük şirketlerin gelirlerinin% 50 ila% 80'ini hammadde, malzeme ve hizmet alımı için harcadıklarını düşünürsek, bu alandaki herhangi bir tasarrufun kuruluş üzerinde önemli bir etkisi olacağını görmek kolaydır.
İlk adım, müşteriler tarafından alınan ürün veya hizmetin kalitesini etkileyenlerin bu şekilde değerlendirilmesine dayanarak, şirket için kritik hammaddeler, malzemeler veya hizmetler olanları tespit etmektir.
Genel olarak şirketin müşterileri tarafından ihtiyaç duyduğu üç temel unsur, bunun karşılığında şirketin tedarikçilerinin ihtiyaç duyduğu şeydir. Bunlar şunlar olabilir:
• Ürün / hizmetin kalite özellikleri.
• teslim süresi.
• Fiyat.
Ancak etkin satın alma yönetimi sağlamak için işletmenin tedarik zinciri iyi tanımlanmalıdır. Bunu başarmak için şirketler, stratejilerine, üç aşamalı bir yoldan geçişe dahil olmalıdır: örgütün her alanının işlevsel entegrasyonu, bir iç tedarik zinciri oluşturan fonksiyonel alanlar arasındaki iç entegrasyon ve tedarikçiler arasındaki dış entegrasyon., iç tedarik zinciri ve müşteriler. Bu nedenle, bugün lojistik yaklaşımı, tedarikçi-şirket-müşteri üçlüsünün sağlam bir entegrasyonuna dayanan, değer yaratan bir ajan haline gelir.
Tedarikçi: gerekli bir ortaklık.
Herhangi bir kuruluşun lojistiğinin iyi yönetimi, en iyi tedarikçilerle başlar, bu yüzden bunları yeterli bir şekilde seçmek zorunludur.
O zaman sağlayıcı nedir? Çok güncel bir anlayışla, tedarikçi (19) olarak tanımlanabilir:
Ürün veya hizmet sağlayan kuruluş veya kişi. (Hizmet veya bilgilerin bir ürün veya sağlayıcısının Üretici, Dağıtıcı, Satıcısı)
Ancak bu tanım içinde, bulunduğu tedarik durumuna bağlı olan kategoriler oluşturulur, bu nedenle en az bir sözleşme yapılanlara gelince bir Akım Tedarikçisi ile uğraştığımızı söyleyebiliriz. (Değerlendirme, Değerlendirilmiş ve Etkin Değil) ve Potansiyel Tedarikçinin mevcut tedarikçisinden daha yüksek veya benzer bir davranışı olması beklenen mevcut tedarikçilerle rekabet etme imkanına sahip yeni tedarikçidir.
İyi bir tedarikçi, talep eden şirketin ihtiyaçlarına ve ne zaman alınması gerektiğine, taleplerine ve yürütülmesine izin veren şartlara göre malzeme, ekipman, yedek parça, hizmet ve diğer malzemeleri tedarik edebilmelidir. ürün ve hizmetlerini, müşterilerinin talep ettiği kalite ve şartlarda, belirlenen zamanda üretmek ve teslim etmek için farklı işlemleri uygun bir şekilde yürütmek (10).
Kaynak bulma veya tedarik yönetiminde dikkate alınması gereken birçok faktör olmasına rağmen, göze çarpan faktör tedarikçi ilişkileri. Hizmet ve ürünlerine katkıda bulunmanın yanı sıra, farklı türde hizmet ve ürünler gerçekleştirip sunduklarında veya bir veya daha fazla ürün hattında uzmanlaşan veya tek bir ürün türünde uzmanlaşan genel olabilecek tedarikçiler, genellikle destek Kuruluşun envanterler aracılığıyla finanse edilmesi, aynı zamanda satış gücü eğitimine ve eğitimine katılarak, müşterilere haber sunma ve ticari danışman olarak hareket etmenin yanı sıra, katılım ve eğilimler ve pazar (1).
Tedarikçilerin yönetimi ile ilgili olarak, teknik ve uygulama durumundaki eğilim, sistem süreçlerinin entegrasyonunu kolaylaştıran işbirliği anlaşmalarına dayanan gerçek stratejik ittifaklara dayalı ilişkilerin güçlendirilmesi gerektiğini göstermiştir. tedarikçi-Müşteri. Bu eğilim şu anda dünya standartlarında yönetim uygulamalarından biri olarak kabul edilmektedir.
Yakın bir Müşteri - Tedarikçi ilişkisi şu şekilde karakterize edilir:
• Kurumun amaçlarına ulaşmasında sağlayıcının öneminin
bilinmesi • GANA-GANA ilişkilerinin geliştirilmesi
• Açık, güvenilir ve dürüst davranışın benimsenmesi.
Tedarikçi seçimi
Tedarikçilerin oynadığı baskın rol, tüm iş lojistiği için başlangıç noktası oldukları için tartışılmazdır, bu yüzden çok iyi bir seçim yapmak gerekir. Ancak uygun Tedarikçilerin seçimi kolay bir iş değildir, çünkü çok sayıda kriter içerir. Bu gerçek, tedarikçinin kalitesini gerçekten tanımlayanlar ve performansını değerlendirmek için hangi yöntemlerin ideal olduğu konusunda bir çatışma yaratan çoklu kriterleri içerir. Seçim daha sonra çok açık yönlerde yapılmalıdır, aralarında Álvarez ve Calandro'nun (1) işaret ettiği çok sayıda şey dikkate alınabilir:
• Ürün ve hizmetlerin kendisi
• Kalite
• Fiyatlar
• Kuruluşunuz
• Sundukları teknik destek
• Sorumluluk
• Mevcut kaynaklar
• İş referanslarınız
• Müşteri hizmetiniz
• Talep kabul süreçleriniz
• teslimatlarınızın ele alınması
• Teslimat sıklıkları
• Siparişlerin durumu
• Güvenilirlik ve teslimat kolaylığı
• Maliyetler
Tedarikçi Seçim Formları
1. - Kamu İhalesi ile.
2.- Davet ile.
3.- tedarikçi tarafından promosyon
Tedarikçi seçiminin on ilkesi
İlke 1: Hem müşteri hem de Tedarikçi kalite kontrol sistemleri arasında karşılıklı anlayış ve işbirliği ile kalite kontrolün uygulanmasından tamamen sorumludur.
İlke 2: Müşteri ve Tedarikçi birbirinden bağımsız olmalı ve bağımsızlığa karşılıklı olarak saygı göstermelidir.
İlke 3: Müşteri, tedarikçiye neyin gerekli olduğu hakkında açık ve yeterli bilgi sağlamaktan sorumludur, böylece tedarikçi neyin üretileceğini tam olarak bilir.
İlke 4: İş işlemlerine girmeden önce Müşteri ve Tedarikçi miktar, kalite, fiyat, teslimat koşulları ve ödeme yöntemi ile ilgili rasyonel bir sözleşme yapmalıdır.
İlke 5: Tedarikçi, Müşteri için tatmin edici bir kalite sağlama sorumluluğuna ve Müşterinin talebi üzerine gerekli ve güncellenmiş verileri sağlama sorumluluğuna sahiptir.
İlke 6: Müşteri ve Tedarikçi, her iki taraf için kabul edilebilir ve tatmin edici olan bir makale değerlendirme yöntemi üzerinde önceden anlaşmalıdır.
İlke 7: Müşteri ve Tedarikçi, herhangi bir sorun ortaya çıktığında olası tutarsızlıkları dostane bir şekilde çözmelerini sağlayan sözleşmelerine, sistemlerine ve prosedürlerine yer vermelidir.
İlke 8: Müşteri ve Tedarikçi, karşı tarafın bakış açısını göz önünde bulundurarak, daha iyi bir kalite kontrolü yapabilmek için gerekli bilgileri paylaşmalıdır.
İlke 9: Müşteri ve Tedarikçi, ilişkilerinin dostane ve tatmin edici bir şekilde sürdürülmesi için sipariş, üretim ve envanter planlaması, ofis işleri ve sistemler gibi iş faaliyetlerini her zaman kontrol etmelidir.
İlke 10: Müşteri ve Tedarikçi ticari işlemlerinin geliştirilmesinde daima “tüketicinin çıkarlarına” dikkat etmelidir.
Tedarikçi değerlendirmesi.
Bir tedarikçi seçildikten sonra, düzenli olarak büyük hacimli gönderiler göndermeye yetkili olmadan önce bir dizi ürün yeterlilik ölçütünü karşılamanız gerekir. Bunlar büyük ölçüde değişebilir ve yeterlilik sürecinin karmaşıklığı, ürünün karmaşıklığına, kullanılan teknolojinin yenilikçiliğine, ürünün kullanımının müşteri için sahip olduğu öneme ve benzer birçok faktöre bağlıdır.
Doğru bir seçimin teyidi, seçilen her tedarikçi için yapılandırılması ve gerçekleştirilmesi gereken değerlendirme sürecinin sonucudur.
Değerlendirme kriterleri belirlendikten sonra, bunlara yaklaşımı değerlendirmek için bir yöntem uygulanacaktır. Kantitatif yöntemlerin kullanımı, her bir kritere atanan puanlarla birlikte en çok önerilen ölçütlerin yanı sıra belirlenen kriterlere göre bir öncelik sırası oluşturmak için kullanılan ağırlıklandırma sistemleridir (18). Her bir sağlayıcı için puan, elde edilen yanıtlara ve yapılan ağırlığa göre belirlenir.
Tedarikçileri değerlendirmek için yararlı bir araç, kriterlerin yorumunun her iki taraf için ortak olduğunu doğrulamak için denetimler yapmaktır. Bu, ürün veya hizmetin kalitesini etkileyen işlemlerin tedarikçi tarafından üçüncü taraflara taşeron olması durumunda kaçınılmaz bir gereklilik haline gelir (17).
Elde edilen sonuçlara göre, tedarikçiler ihalenin verilmesinde veya alımların yapılmasında temel olarak kullanılan kategoriler halinde gruplandırılmaktadır (9, 18). Değerlendirme sabittir, tedarikçinin en yüksek ağırlığa sahip kriterlere uygunluk derecesinin yeniden değerlendirilmesi ile sürdürülür. Bu sürekli süreçte, herhangi bir tedarikçinin kategorisini değiştirmesi gerekip gerekmediği veya tedarikçide değişiklik yapılması gerekip gerekmediği belirlenir.
Tedarikçi ile zamanında bilgi akışı garanti edilmelidir, böylece her değerlendirmeden sonra, ikincisi performansları hakkında net ve tutarlı bir şekilde bildikleri raporlar alacaktır (19). Bu ayrıntılı bilgi, yinelenen sorunları çözmede, bir satıcının uzun vadeli performansını izlemede ve alandaki performans sorunlarını araştırmakta çok yardımcı olabilir.
Tedarikçiler için daha basit bir puanlama sistemi teslimatları zamanında veya zamanında derecelendirebilir. Bir derecelendirme sistemi geliştirilirken karşılaşılan en sık karşılaşılan problemler arasında, gerekli olan verilerin genellikle çeşitli departmanlara ve hatta birkaç kuruluşa dağılmış olması, sistem devreye girinceye kadar düzeltilmesi gereken bir durumdur. en etkin tedarikçiler için ve tedarikçinin performansının gerçeğe uygun değerini sağlamaktır (16).
Kalıcı işbirliği ilişkileri kurmak için, her şeyden önce, en iyi tedarikçileri, kuruluşun operasyon stratejisinin ve müşterisinin dikkate aldığı kriterler etrafında sundukları kapsamlı performans seviyesine göre kalıcı olarak değerlendirmek gerekir. önemli.
İş yapmak için sarf malzemelerinin veya unsurların satın alınması, evrensel bir ihtiyaç olduğu kadar, şirketin müşterilerinin memnuniyeti ve açıkça iç operasyonlar (kontroller ve teftişler, talepler, iadeler) üzerindeki tartışılmaz etkisidir. Bu nedenle, önemli olanın tedarikçilerimizin kim tarafından sunulan kaliteye güvenebileceği sorusu yoktur. Houlihan, (10) kayıp bir müşterinin 1 ABD Doları'nın değiştirilmesinin 10 ABD Doları olduğunu tespit etmiştir.
Tedarikçi değerlendirmesi, hangi tedarikçilerin ürün kalite özellikleri, teslim süresi ve fiyat ile ilgili gereksinimleri karşılamak için en iyi konumda olduklarını belirlemeye olanak tanıyan bir süreçtir. Değerlendirme için kullanılacak kriterler, şirketin neyi öncelik olarak belirlediğini veya neyi düşündüğüne ve bunların göreli ağırlıklarına bağlıdır. İlk başta, bir satın alma tanımlamak için tek geçerli kriterin fiyat olduğu, bunun hala savunucuları olduğu, hammadde, malzeme veya hizmet satın alma söz konusu olduğunda "ucuz pahalı" ifadesinin geçerli olmadığı düşünülmüştür.
Yarım asırdan fazla bir süredir, E. Deming, toplam maliyeti en aza indirmek yerine, iş yapma uygulamasını fiyat temelinde sona erdirmenin gerekli olduğunu savundu. Uzun vadeli sadakat ve güven ilişkisi olan herhangi bir ürün için sadece bir tedarikçiye sahip olma eğilimindedir. »
Tedarikçi yönetimi ve kalite maliyetleri.
Daha önce de gördüğümüz gibi, lojistik işletme giderlerinin yüksek bir yüzdesini oluşturmaktadır. Bu önemli bir faaliyet olduğundan, ortaya çıkardığı maliyetleri azaltmak için çalışmalar yapılmalıdır. Tedarikçi yönetimi bunu önemli ölçüde etkileyebilir.
Bir tedarikçi kritik bir ürünün teslimatında geride kalırsa ne olur? (12, 22)
Teslimattaki gecikme şunlara yol açabilir:
• Diğer ürünlerin teslimat tarihlerine uyulmaması.
• Hammadde / gerekli girdinin acil satın alınması.
• Dağıtım planındaki değişiklikler.
• Ek yük.
Aynı şey, gerekli kalite parametrelerini karşılamayan hammadde veya malzemelerin iadesi veya kullanılmamasından kaynaklanacaktır.
Ancak yanlış seçilmiş bir tedarikçi, kalite maliyetlerini aşağıdaki gibi unsurlardan da etkileyebilir:
• Teknik yardımda eksiklik veya gecikme.
• Çözümlenmemiş talepler.
• Mali sorunlar nedeniyle teslimatların askıya alınması.
• Teslimatların başka nedenlerle askıya alınması
Çoğu zaman tek bir tedarikçiye sahip olmak mümkün değildir, ancak toplam maliyeti en aza indirmek sadece mümkün olmakla kalmaz, bunu yapmak da önemlidir. Toplam maliyeti en aza indirmek, fiyatla birlikte diğer değerlendirme kriterlerinin dikkate alınmasını gerektirir. En çok kullanılanlardan bazıları:
• Sağladığı ürün / hizmetlerin kalitesi, yani tedarikçinin ürün / hizmetlerinin özelliklerinin ihtiyaç ve beklentilerimize göre nasıl ayarlandığı.
• Kalite Yönetim Sisteminin varlığı / özellikleri.
• İddiaları çözme yöntemi.
• Üretim kapasitesi.
• Kullanılan teknoloji.
• Süreçteki kontrol özellikleri.
• Teknik Yardımın varlığı ve / veya özellikleri.
• Hijyen ve Güvenlik Sisteminin varlığı / özellikleri.
• Çevre Yönetim Sisteminin varlığı / özellikleri.
• Mutabık kalınan teslimat koşullarına uyulması.
• Tepki hızı.
• Finansal güç.
• Personel eğitimi.
• Tarihsel performans.
• İletişim kolaylığı.
• Ticari anlaşmanın özellikleri.
• Yenilik.
Yeni bir sağlayıcıyla uğraşıyorsanız bu kriterler farklı olacaktır. Ölçütleri tartmak, böylece göreceli önemlerini belirlemek uygundur.
Araştırma-geliştirme kurumunun deneyimi. Vaka Analizi.
Sosyal hedefi hayvan, bitki ve insan sağlığı için araştırma ve ürün geliştirme olan bir kurumun kalite sisteminin sürekli iyileştirilmesi stratejisinin bir parçası olarak Tedarikçi Yönetimi için bir metodoloji geliştirilmiştir
Böyle bir merkezin koşullarında, araştırma, bilimsel-teknik hizmetler ve farmasötik üretimlerin geliştirilmesi için tüm kritik malzemelerin tedarikçilerini tanımlamak, değerlendirmek ve sınıflandırmak için iyi yapılandırılmış bir sisteme sahip olmak esastır. Bu faaliyet, önemli tasarruf potansiyeli nedeniyle stratejik bir rol oynamaktadır.
Değerlendirmek için hangi kriterler önemlidir?
Şekil 1, tedarikçiler tarafından değerlendirildiği düşünülen kriterleri (yeniden değerlendirme) ve potansiyel olarak tedarikçi olabilecek
kriterleri göstermektedir.Bu kriterler şirketin özellikleri, amaçları ve kurmayı planladığı ilişki türünden türetilmiştir. tedarikçileri.
Değerlendirmeyi yapma kriterleri, bazı yazarlar tarafından bildirildiği üzere, bunların çok iyi bir seçimini yapmak için çok açık yönlere cevap vermelidir (5, 9)
Değerlendirme, hammadde ve ambalaj malzemesi tedarikçileri için zorunludur ve
uzman, yeniden değerlendirmeden sorumlu olan tedarikçileri ve ilk değerlendirmeleri için onaylanan tedarikçileri de içerecek şekilde her yıl Tedarikçi Değerlendirme Planı için bir teklif hazırlayacaktır. Teklif, denetimler yoluyla değerlendirilecek tedarikçileri açıkça belirleyecektir. Merkezin önceliklerini ve kaynakların kullanılabilirliğini dikkate alarak. Kalite Yönetimi, Denetim Planına karşılık gelecek planı onaylayacaktır. Bu bilgiler Yıllık Tedarikçi Değerlendirme Planında açıklanacaktır.
Tedarikçilerin değerlendirilmesi (baş harfleri veya yeniden değerlendirmeler), her bir kriter için gerekli verileri toplayacak olan aktivite uzmanı tarafından koordine edilecektir. Bunlar bir kayıtta yakalanacaktır: Tedarikçi performans endekslerini hesaplayan veriler. Her tedarikçi için kriterlerin davranışı bu verilerden hesaplanacaktır (bu amaç için tasarlanan tabana girilir).
Kalite kriterinin, tüm tedarikçilerin değerlendirilmediğini hesaplamak için birkaç endeksi vardır, eğer kritik bir malzeme değilse, numunenin kalite endeksi hesaplanmayacaktır. Dizin Kullanım sırasında malzemelerin davranışı. Bu kriter en büyük ağırlığa sahiptir, çünkü satın alınan malzemenin kullanımında en yüksek insidansa ve dolayısıyla işlem veya hizmetin nihai sonucuna sahiptir (5, 10) Aynı şey bir hizmet olduğunda geçerlidir, bu yüzden sadece hesaplanacaktır hizmet uygunluk endeksi.
Denetim kriteri, birkaç yazar tarafından bildirildiği üzere, yerinde denetimlerde veya bir büro denetimi olarak toplanan verilerle değerlendirilebilir (1, 14, 19). Değerlendiricinin sorumluluğu nedeniyle herhangi bir denetim yapılmaması durumunda, bu kritere karşılık gelen toplam puanlar değerlendirme tedarikçisine tayin edilecektir. Denetim planlanmış ancak tedarikçinin doğasından kaynaklanan nedenlerle devam etmiyorsa, kriterin toplam puanları çıkarılacaktır.
Ticari performans kriteri söz konusu olduğunda, ulusal tedarikçiler için, zaman içinde sunulan Gösterge Endeks Teklifleri değerlendirilmeyecektir, bu nedenle ticari performans kriterinin toplam 25 puanı gösterge göstergeleri arasında dağıtılacaktır. Miktar ile uyumluluk. Anlaştı ve. Teslim süresi davranışı. Fiyatla birlikte tedarikçinin kabulünü belirleyen kriterler olmasına rağmen, bu kriter arzın garantilenmesindeki öneminden dolayı ikinci ağırlıktır (7, 12).
İddialar için Performans Kriterleri, iyi bir tedarikçiyi ayırt etmek için çok önemlidir. Değerlendirmenin yapıldığı dönemde tedarikçiye herhangi bir hak talebinde bulunulmadığı durumlarda, üreticilerin kriterlerinde (11, 13) bir tür başarısızlık için düşük yanıt taleplerinin yanı sıra yanıt hızı, toplam kabul edilecektir. ölçüt puanları.
Sağlayıcı kategorileri şu şekilde olabilir: Mükemmel Geçti, Geçti, Geliştiriliyor ve Onaylanmadı. Ek B'de yer alan Tablo 2, değerlendirmelerde aldıkları puanların yüzdesi ve bunun geçerliliğinin yanı sıra değerlendirmeler arasındaki süreye karşılık gelen sağlayıcılar için tanımlanan kategorileri göstermektedir.
Geliştirme aşamasında ve ürün ve / veya hizmetlerinin satın alınmasının değerlendirmesinin son parçası olarak yetkilendirilmiş potansiyel tedarikçilere (ilk değerlendirme), bu kategori bir yıl boyunca geçerli olacaktır. En az bir sözleşmeyi tatmin edici bir şekilde kapattıklarında Onaylı sayılacaktır.
Materyal / hizmet satın alınan ve kurumun çıkarına devam eden değerlendirilmeyen tedarikçiler Merkez Yönetimince satın almaya yetkili olacak ve değerlendirildiği tespit edilecektir.
Onaylı bir tedarikçinin yeniden değerlendirme zamanına ulaşması, ancak aynı zamanda bu süre zarfında hiçbir ürün veya hizmet satın alınmaması durumunda, onu bir yedek tedarikçi olarak tanımlayacaktır. Tedarikçi olarak kullanılmadan bir yıl geçerse onaylı tedarikçiler listesinden çıkarılır.
Değerlendirme sonuçları resmi olarak her bir Tedarikçiye bildirilecektir. Onaylı olarak değerlendirilen tedarikçilere, bu kategorileri korudukları veya edindikleri kanıtları da sağlanacaktır. Bu belge her yeniden değerlendirmeyle yenilenir Tedarikçi değerlendirmesini gerçekleştirmek için kurum tarafından bu amaçla oluşturulan bir veri tabanı kullanılabilir ve gerekli tüm bilgiler bu belgeye kaydedilecektir.
ek 1
tablo 1
Ağırlıklı kriterlerin analizi ile tedarikçileri değerlendirme yöntemleri.
Ancak bu ancak dikkatli bir değerlendirme süreci ile ürün veya hizmet başına tedarikçi sayısı en aza indirildiğinde mümkündür.
|
Gösterge |
Atanan ağırlık. |
indeks |
formül |
Noktalama. |
|
Kalite değerlendirme |
30 |
Örnek kalite endeksi (Icpf) Toplam örneklenen lotlar (LM) Test edilen toplam lot sayısı ((LI) İmtiyaz (SCI) ile uyumlu test edilen toplam parti |
Icpf = LI + LIC / 2x% 100 LM |
15-30 |
| Potansiyel tedarikçiler için |
60 |
Örnek kalite endeksi (Icpf)
Toplam örneklenen lotlar (LM) Test edilen toplam lot sayısı ((LI) İmtiyaz (SCI) ile uyumlu test edilen toplam parti |
Icpf = LI + LIC / 2x% 100 LM |
60 |
| Kullanım sırasında malzeme davranışı endeksi (Imu)
Toplam kullanılan lot (LU) Sorunsuz kullanılan toplam partiler (LUS) |
Imu = LUS / LU x% 100 |
15-30 |
||
|
Ticari performans. |
25 |
Zaman içinde sunulan Endeks Teklifleri (IO)
Toplam Talep Edilen Teklifler (TO) Zamanında gönderilen toplam teklifler (OT) |
IO = OT / TO x% 100 |
iki |
| Mutabık kalınan teslimatlara uyum oranı (IQ)
Toplam teslimat (TE) Gerçekleştirilen miktarlarla birlikte toplam teslimatlar (AT) |
IQ = EC / TE x% 100 |
10-11 |
|
Gösterge |
Atanan ağırlık. |
indeks |
formül |
Noktalama. |
| Teslim süresi davranış endeksi
Toplam teslimat (TE) Zamanında teslimat (ET) |
IE = ET / TE x% 100 |
13-14 |
||
|
Denetimlerde performans |
onbeş |
Uygunluk denetimi |
Evet |
onbeş |
|
Kalite yönetim sistemi. |
10 |
Kalite yönetim sistemi belgelendirme endeksi
Kalite sistemi var Sistem sertifikalı Kalite sistemi yoktur |
Evet Evet |
7 3 5 |
|
40 |
Kalite yönetim sistemi belgelendirme endeksi
Kalite sistemi var Sistem sertifikalı Kalite sistemi yoktur |
Evet Evet |
30 10 yirmi |
|
|
Belgelerin kalitesi. |
9 |
Dokümantasyon kalite endeksi (ID)
Yılda alınan toplam partiler (TL) Analiz sertifikalı parti sayısı (TC) |
Kimlik = TC / TL x% 100 |
9 |
|
İddialara karşı performans. |
6 |
Şikayet ve talep endeksi (IR)
Alınan toplam şikayet (TK) Çözülen toplam şikayet (QS) |
IR = QS / TQ x% 100 |
6 |
| Hizmetler |
5 |
Hizmet dizini (IS)
Zamanında gerçekleştirilen hizmetler Formüle edilen toplam hizmetler |
IS = ST / TS x% 100 |
5 |
Ek 2
Tablo 2
Seçim kriterleri
| Tanımlı Kategoriler | Toplam ağırlıklı puanlar |
Alınan puanların yüzdesi |
Geçerlilik | |
| Kaliteli performans | Ticari performans | |||
| Mükemmel Onaylı | 90-100 arasında | Elde edilen toplam puanın% 15'inden büyük veya buna eşit | Elde edilen toplam puanın% 12'sinden büyük veya buna eşit | Üç yıl |
| Onaylandı | 70-89 arasında | Elde edilen toplam puanın% 15'inden büyük veya buna eşit | Elde edilen toplam puanın% 12'sinden büyük veya buna eşit | bir buçuk yıl |
| Onaylanmamış | 70'in altında | Elde edilen toplam puanların% 15'inden az | Elde edilen toplam puanların% 12'sinden az | |
| gelişen | % 70'den fazla | Bir yıl |
Bibliyografik referanslar.
1. Álvarez, Yacsy ve Calandro, Gabriela (2005). Tedarikçi seçimi için destek sistemi. Sistem Mühendisliği Özel Derecesi, Universidad Metropolitana, Karakas, Venezuela.
2. Ballou, R.: İş Lojistik Yönetimi. Tedarik Zincirini Planlama, Organize Etme ve Kontrol Etme. Dördüncü baskı. Prentice Salonu. New Jersey.
3. Ballou, Ronald (2004). Lojistik. Tedarik zinciri yönetimi. Beşinci baskı. Meksika: Pearson - Prentice Hall.
4. Calvés Hernández, S. & Calderón Millán, L.: Yaratıcı grup çalışması teknikleri. Yönetim teknikleri çalışma grubu. Las Merkez Üniversitesi Las Villas Merkez Üniversitesi, Küba
5. CERTFOR, PC-02-02 Sertifikasız Ahşap Tedarikçilerinin Değerlendirilmesi Metodolojisi Sayfa 2/3 Versiyon: 01/2007).
6. Christopher, M.: Lojistik ve Tedarik. Maliyetlerin düşürülmesi, stokların ve hizmetlerin iyileştirilmesi. Şirket Kütüphanesi. Sürümler
7. Clery Aguirre Arturo Guillermo (2007): Bir elektrik tesisat ve telekomünikasyon hizmetleri şirketine uygulanan rekabetçi bir strateji olarak toplam kalite http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml
8. EMS (Çevre Yönetim Sistemleri) (1997). Proje Değerlendirme Matrisi; Çevre Yönetim Sistemleri Çok Devletli Çalışma Grubu; s. 1-44.9
9. Hernández R., José G. ve García G., María J. (2006a). Tedarik Fonksiyonu Lojistik Bildirilerinin Önemi ICIL'2006, Kaunas Teknoloji Üniversitesi, Litvanya s. 149-157.
10. Hernández R., José G. ve García G., María J. (2006b). Meta Programlama Teknolojik Bilgileri ile endüstriyel güvenliğe destek; La Serena Şili. ISSN: 0716-8756; Cilt 17, No. 4, s. 65-70.
11. Houlihan, JB: Uluslararası Tedarik Zincirini Yönetmek. Alıntılanan: Christopher, M (2000). Lojistik Stratejik Yönler. Limusa.
12. Hugos, Michael (2003). Tedarik zinciri yönetiminin temelleri. New Jersey: John Wiley & sons, Inc.
13. Ibarra Mirón, S.: Folio, Barcelona
14. stratejik üretim birimlerinin analiz ve rekabetçi projeksiyonu için model ve prosedürler 14. Krajewski, L. & Ritzman, L.: Operatif yönetim. Strateji ve Analiz 5. Baskı Prentice Hall. Meksika.
15. Marrero Delgado: Şeker kamışı kesme, yükseltme ve taşıma zincirinde çok kriterli bir yaklaşımla karar verme prosedürleri.
16. Monteiro, Rubens C. ve Rodrigues, Geraldo S. (2006). Tarımda sosyo-çevresel değerlendirme ve eko-sertifikasyon için entegre göstergeler sistemi-ambitec-agro Teknoloji Yönetimi ve Yenilik Dergisi; Cilt 1 No. 3, s. 47-59.
17. Pollack, Salomon L.; Hicks jr., Harry T. ve Harrison, William J. (1980). Karar tabloları; Meksika: Limusa.
18. Prasad, Biren (1995). Stratejik planlama ve uygulama için JIT kalite matrisleri Uluslararası Operasyon ve Üretim Yönetimi Dergisi; ISSN: 0144-3577; Cilt 15 N ° 9, s. 116-142.
19. Prida Romero, B. & Gutiérrez Casas, G.: Tedarik Lojistiği. Tedarikçi-müşteri ilişkilerindeki değişim, 21. yüzyılın şirketi için yeni bir zorluk. Mc Graw Hill, Madrid
20. Sarache William Ariel; Montoya Hoyos Carolina ve Burbano Juan Carlos J. (2004) Scientia ve Technica Yıl X, Sayı 24, Mayıs 2004. UTP. ISSN 0122-1701
21. Schonberger, RJ: Gelecek yüzyıl için dünya standartlarında üretim. Editör Prentice Hall, México DF
22. Shen, Song ve O'Hare, Gregory MP (2004). Şebeke hesaplama için ajan tabanlı kaynak seçimi Çalıştay 4: Uluslararası Temsilciler ve Otonom Hesaplama ve Şebeke Özellikli Sanal Organizasyonlar Çalıştayı, s. 658-672.
