Genellikle müşterilere baktığımızda, hepimiz sokaktan mal ve hizmetlerimizi satın almak veya tüketmek için gelenleri ve dolayısıyla bize bir temettü bırakanları düşünürüz. Ancak, sadece istemci olarak adlandırılmamalıdır.
Farklı kuruluşlarda bunun bir parçası olan ve diğer çalışanlar ya da bölgeler tarafından sunulan hizmetlere ihtiyaç duyan insanlar da vardır. Bu, bakım, satın alma ve diğer pek çok şirket gibi, şirketin diğer alanlarına doğru çalışmalarını gerektiren hizmetler ve çözümler sunan bir Sistem Departmanı örneğidir.
Hizmet olarak adlandırılan departmanların çoğu kez döviz üreten, tüketici müşterileriyle doğrudan temasta bulunanlar, satanlar vb. Kadar önemli sayılmazlar, ancak hizmetler olmadan, bu teklif, şirketler oldukları gibi olmazdı.
Çoğu zaman, bu departmanlara dikkat eksikliği, onları ve faaliyetlerini bilmemesinden kaynaklanmaktadır, var oldukları, masrafları olduğu bilinmektedir, ancak yaptıkları ve yaptıklarıyla ilgili gerçek ve geniş bir genel bakış yoktur. kapsamları.
Bu çalışma, Sistem Departmanına (Bilgisayar Bilimi de denir) odaklanan ve öncekiler arasında en az bilinen hizmet bölümlerinin varlığını, tam olarak tam olarak teknik bir alan olduğu varolan tabu nedeniyle tanıtmayı amaçlamaktadır. sibernetik ve anlaşılmaz terimler.
1960'lı yıllara kadar şirketler, sistemler ve otomasyon hakkında hiçbir şey bilmiyorlardı veya bilmiyorlardı, tüm operasyonları kılavuzlar tarafından yapılıyordu ve bunları gerçekleştirmek için sayısız adam saati tüketiyorlardı, verimlilikleri çok zayıftı ve güvenilirlikleri çok biraz. Bilgisayarın piyasaya sürülmesiyle, şirketler süreçlerini pekiştirmeye ve daha az maliyetle ve daha az çabayla üretmeye başlıyor, ancak otomasyon hala bir tabu ve uzun süre, azar azar, örgütler giderek daha fazla kullanmaya başladılar bu faydalar, teknolojiyi daha pratik ve somut bir şekilde kavramaya zorlar; Ancak ve neredeyse 21. yüzyılda, bu konuda cehalet ve bazı şüpheler var.
Çalışma departmanı organizasyon yapısından tanıtacak ve sundukları farklı hizmetleri gösterecek, bunların ne kadar önemli olduğunu ve pratik uygulamalarını vurgulayacaktır. Bu hizmetlerin kime yönlendirildiğini gösterecek ve bir kuruluşun hizmetleri kullanan ve hizmetleri gerektiren farklı alanlarının da müşteri olarak kabul edildiğini ve gelir üretmese de diğerlerinin kadar önemli olduğunu gösterecektir.
Bu çalışmayı tamamladıktan sonra okuyucu aşağıdaki gibi soruları cevaplayabilecektir:
Sistem Departmanı nedir?
Bilgi sistemi nedir?
Organizasyon yapınız nasıl?
Ne tür hizmetler sunuyor?
Ne tür araçlar kullanıyorsunuz?
Kuruluş içinde ne kadar yararlı veya olabilir?
Şirketin ve müşterisinin bir parçası olarak bana ne yardımcı olabilirsiniz?
Bu nedenle, kuruluşun idari ve işletim kılavuzlarının bir parçası olması çok faydalı bir iştir.
BÖLÜM I. SİSTEMLER BÖLÜMÜ NEDİR.
1.1 Tanım.
Kurumlar olarak da adlandırılan tüm şirketler veya kuruluşlar, uzmanlaşmış faaliyet merkezlerine ve daha iyi tanımlanmış sorumluluk dağılımına dayanan bir organizasyon yapısını rahatlatmaya izin veren alanlardan veya departmanlardan oluşur. Bu yüzden önce kurumun ne olduğunu tanımlamak önemlidir?
Kurum, kaynakları çevreden alan ve ürün elde etmek için işleyen istikrarlı ve resmi bir sosyal yapıdır. (bir)
Bu kurumların varlığı boyunca, deneyim farklı organizasyon türleri oluşturuyor ve ihtiyaçlarını en iyi karşılayan organizasyona göre kuruyor ve bugüne kadar her bir şirkette zaten iyi tanımlanmış modeller olduğunu söyleyebiliriz. Klasik modeller, yürüttükleri faaliyetlere ve sorumluluklarına göre gruplanan departmanlardan oluşan yönetim veya yönlerin varlığını belirler; Bu nedenle, her biri bir hedef ve bir dizi faaliyet içeren bir Muhasebe departmanı, Satın Alma, Bakım, Pazarlama departmanı vb. Bu departmanlar genellikle kendilerinden elde edilen gelire dayalı önemlerine göre sınıflandırılırlar,Bunun yerine, şirketin düzgün işlemesi için ne kadar hayati olduklarına bağlı olmalıdır.
Tıpkı tanım gereği var olması gereken bölümler olduğu gibi, özel ihtiyaçların oluşturduğu ve daha iyi bir görüntü vermek için lüks olarak kabul edilen veya neden olmasın, moda oldukları için oluşturulmuş bölümler vardır.
Birkaç yıl öncesine kadar, bir Sistem Departmanı son gruba aitti ve sadece gelir üretmediği zamanlarda bile, onu korumak için yeterli kaynağa sahip olan kuruluşlar tarafından kabul edildi, ancak bu fikir, Sistem Departmanı, günümüzde şirketlerin hayatta kalabilmesi için gerekli olan bilgi sağlamaktan sorumlu olduğu için şirket içinde hayati önem taşımaktadır.
Peki, Sistem Departmanı nedir? Bir kurumun bilgi sağlamaktan ve onu manipüle etmek için gerekli araçlardan sorumlu olan kısmı veya alanıdır. Bilgisayar donanımına yardımcı olan, basit verileri bilgiye dönüştürebilen, bir şirketin tüm üyeleri için ihtiyaçların ve hesaplama hazırlıklarının karşılanmasından sorumlu olan ve bilgisayar çözümleri ve ekipmanlarını sunmaktan sorumlu olan bölümdür. uygulanması için gerekli.
(1) Bilgi Sistemlerinin Yönetimi. Üçüncü baskı. Kenneth C. ve Jane C. Laudon Bölüm 4 ss 95.
Sistem Departmanı olarak adlandırılır, çünkü çoğu çözüm tam olarak Bilgi Sistemleri aracılığıyla sunulur, ancak tam olarak bilgi sağlayıcı olduğu için Bilgisayar Departmanı olarak da adlandırılır.
Bir Bilgi İşlem Departmanının temel işi, yukarıda belirtildiği gibi bir Bilgi Sistemi aracılığıyla yapılır. Bilgi sistemleri bilgisi, idari, örgütsel ve teknolojik boyutlarının farkındalığını vurgulayarak hem teknik hem de davranışsal bakış açılarını kapsar. Bilgi sistemleri bugün yöneticiler için beş temel zorluk tanımlamaktadır: stratejik iş zorluğu; küreselleşme sorunu, bilgi mimarisi sorunu; bilgi sistemlerine yatırım yapma zorluğu ve sorumluluk ve kontrol sorunu.
Mevcut kurumlardaki farklı bilgi sistemleri türlerinde gerçek çözümler sunuyorsunuz: İş operasyonları işleme sistemleri, Bilgi otomasyonu / ofis çalışma sistemleri, Yönetim bilgi sistemleri, Karar destek sistemi ve Yönetim destek sistemleri. Bu sistemler, kurumun farklı düzey ve işlevlerini destekleyerek çeşitli amaçlara hizmet eder.
Bilgi sistemleri aynı zamanda işletmelerde rekabet avantajı elde etmek için kullanılmaktadır. Stratejik bilgi sistemleri, kurumların ürün ve hizmetlerini, pazarlama stratejilerini, müşteriler ve tedarikçilerle ilişkileri ve şirket içi operasyonları dönüştürmüştür. Bilgi sistemlerini stratejik olarak kullanmak için kurumların teknik ve sosyal değişimler yaşaması gerekmektedir.
Bilgi sistemleri, organizasyonel yapıya, siyasi süreçlerin kültürüne ve yönetime göre tanımlanmıştır, çünkü bilgi teknolojisi kurumları da etkileyebilir.
Bir bilgi sistemi teknik olarak, bir kurumda karar alma ve kontrolü desteklemek için bilginin yakalanmasını, işlenmesini, depolanmasını ve dağıtılmasını sağlayan birbiriyle ilişkili bileşenler kümesi olarak tanımlanabilir. Ayrıca, karar verme, koordinasyon ve kontrolü desteklemek için bilgi sistemleri, yöneticilerin ve personelin sorunları analiz etmesine, karmaşık sorunları görselleştirmesine ve yeni ürünler yaratmasına yardımcı olabilir.
1.2 Organizasyon şeması.
Her şirketin farklı ihtiyaçları olduğu için, bunların her birinin organizasyonunu kurması ve gereksinimlerine ve olasılıklarına göre değiştirmesi gerekir, özel durumumuzda, mevcut organizasyon şemasını yaşadığımız hızlı büyüme nedeniyle, Muhtemelen yakında değiştirilmesi gerekecek
1.3 İş Tanımı.
Herhangi bir kuruluş içindeki en önemli parçalardan biri, şüphesiz onu iyi tanımlamak ve adı geçen kuruluşu oluşturan, içinde ne yaptığını veya yapması gereken her kişinin ne olduğunu mükemmel bir şekilde bilmesi, bu yüzden tezgahları. Bir sistem bölümünde, kuruluş tarafından alınan ve ihtiyaçlarına göre uyarlanmış tanımlanmış jenerik pozisyonlar vardır. Aşağıda bu jenerik pozisyonlara ve daha sonra bunların özel ihtiyaçlarımıza ve vakalarımıza nasıl uyarlandığına dair bir örnek veriyoruz.
| Meslek | İstenen faaliyetler ve bilgi |
| Genel Bilgisayar Bilimcisi | Farklı branşlarda geniş tecrübe ile. Çalışmalarının Sömürüde ve Proje Geliştirmede yapılması arzu edilir. Bilgili Sistemler. |
| Proje Geliştirme Uzmanı | Proje yöneticisi olarak kapsamlı deneyim. Analist uzmanı. En önemli geliştirme metodolojilerini bilen. |
| Sistem Teknisyeni | İşletim Sistemleri ve Temel Yazılım Uzmanı. Piyasadaki eşdeğer ürünlerin uzmanı. Sömürü hakkında kapsamlı bilgi. |
| Veritabanları ve Yönetim Uzmanı. | Veritabanlarının bakımı konusunda tecrübeli. Uyumlu ve eşdeğer ürünler hakkında bilgi. İyi sömürü bilgisi |
| İletişim Yazılım Uzmanı | Sistem tekniği içinde yüksek uzmanlık. Ağlar hakkında derin bilgi. Teleişlem alt sistemlerinde çok uzman. |
| CPD´S Sömürü ve Yönetim Uzmanı | Bir Hesaplama Merkezi Sorumlusu. İş otomasyonunda kapsamlı deneyim. İnsan ilişkileri uzmanı. Sistemler hakkında iyi bilgi. |
| Organizasyon Teknisyeni | Organizasyon ve koordinasyon uzmanı. Bilgi akışlarının analizinde uzman. |
| Maliyet değerlendirme teknisyeni | Bilgisayar bilgisi ile ekonomist. Maliyet yönetimi. |
Bölüm içerisinde farklı faaliyet ve sorumlulukların verildiği farklı pozisyonlar bulunmaktadır.Her birinin özellikleri aşağıda açıklanmıştır.
Şunlara sahiptir:
1 Yönetici
1 As / 400 Geliştirme Müdürü
1 As / 400 Teknik Destek Müdürü
1 Ağ Geliştirme Müdürü
1 Ağ ve İletişim Yöneticisi
1 Operatör ve Kurulumcu
1 Sekreter
İŞ TANIMI
İsim …………….: Gustavo Bonifaz S.
Bölüm …….: Sistemler
Görevi ……………….: Sistem Departmanı Müdürü
Tanım:
Bölümün kuruluş ve işletme yönünden sorumludur, böylece şirketin ihtiyaçlarını kısa ve uzun vadede karşılar.
Bilgisayar kullanımı konusunda yönetim danışmanı ve tüm veri işleme faaliyetlerinin teknik ve idari direktörüdür.
Yönetimin şirketin hedeflerine ulaşmak için gerekli bilgi ve ekipmanla ilgili ihtiyaçları belirlemesine yardımcı olur.
Bölüm için bütçeyi ve gerekli araçları tanımlamak ve kontrol etmek.
Şirketin ihtiyaçlarını yorumlamak ve otomasyon planını hazırlamak ve duyurmak.
Projeleri kullanıcılarla birlikte hazırlayın, çalışmaların düzgün bir şekilde bütünleştirilmesini, gerekçelendirilmesini ve onaylanmasını sağlar.
Bilgisayar ekipman ve aksesuarlarının seçimi ve alımı için çalışmalar hazırlar.
Mevcut tesislerin genişletilmesini veya değiştirilmesini önerir
Yöntemleri standartlaştırır ve personelin bunları bilmesini ve kabul etmesini sağlamak için maliyet ve etkinlik standartlarını belirler.
Astlar aracılığıyla çeşitli sorunları rapor eder ve hızlı ve etkili çözümler uygulamak için takip eder.
Bölüm personeli arasında iletişim kurar ve aralarında iyi ilişkiler kurulmasını sağlar.
Kullanıcı hizmetlerinden sorumlu olanların, söz konusu kullanıcının tatmin olacağı şekilde uymasını sağlayacaktır.
İŞ TANIMI
Adı …………….: Ignacio Bañuelos.
Bölüm …….: Sistemler.
Pozisyon ……………….: Ağlar ve iletişim müdürü.
Tanım:
Grubun bilgisayar ağlarının kurulmasından ve işletilmesinden sorumludur.
Bu ağların tasarımından ve uygulanmasından sorumludur.
Gerekli yazılımın yapılandırılmasından ve kurulumundan sorumludur.
İletişim ekipmanlarından sorumludur.
Bilgisayar ekipmanını iletişimde tutmakla görevlidir.
Ağ ve iletişim çözümlerini araştırmak ve teklif etmekle sorumludur.
Kablolamayı korumak ve kontrol etmekle sorumludur.
İŞ TANIMI
Adı …………….: Alejandro Solares.
Bölüm …….: Sistemler
Pozisyon ……………….: Ağlar ve Adet için yazılım geliştirmeden sorumlu.
Tanım:
Ağ ve bilgisayarlarda çalışan sistemlerin geliştirilmesinden ve bakımından sorumludur.
Ağa ve paketlere kurulan paketlerden sorumludur.
Kullanıcıların ihtiyaçlarını yorumlar ve ilgili çözümleri oluşturur.
Çalışmaların uygun bir şekilde bütünleştirilmesini sağlamak için projeleri kullanıcılarla birlikte hazırlayın.
Ağlar ve bilgisayarlar için yazılım seçimi ve edinimi için çalışmalar hazırlar.
Ağlar ve parçalar altında çalışan paketlerin ve yazılımların standartlaştırılmasından sorumludur.
Ağlar ve parçalar için yeni ürünleri araştırmaktan ve test etmekten sorumludur.
Ağlarda ve parçalarda üretilen ve işlenen bilgilerin bütünlüğünden sorumludur.
İŞ TANIMI
İsim …………….: Rodolfo Segura.
Bölüm …….: Sistemler
Pozisyon ……………….: As / 400 için yazılım geliştirmeden sorumlu.
Tanım:
As / 400 ile çalışan sistemlerin geliştirilmesinden ve bakımından sorumludur.
As / 400 üzerine kurulu paketlerden sorumludur.
Kullanıcıların ihtiyaçlarını yorumlar ve ilgili çözümleri oluşturur.
Çalışmaların uygun bir şekilde bütünleştirilmesini sağlamak için projeleri kullanıcılarla birlikte hazırlayın.
As / 400 için yazılım seçimi ve edinimi için çalışmalar hazırlar.
As / 400 altında çalışan paketlerin ve yazılımların standartlaştırılmasından sorumludur.
As / 400 için yeni ürünleri araştırmaktan ve test etmekten sorumludur.
As / 400'de üretilen ve işlenen bilgilerin bütünlüğünden sorumludur.
İŞ TANIMI
Adı …………….: Juan José Figueroa.
Bölüm …….: Sistemler
Pozisyon ……………….: / 400 Teknik Destek Müdürü olarak.
Tanım:
As / 400 işletim sisteminin kurulumundan ve bakımından sorumludur.
As / 400'ün yapılandırılmasından sorumludur.
Arızaları tespit etmek ve düzeltmekle sorumludur.
Takımın iyi performansından sorumlu.
As / 400 için yazılım seçimi ve edinimi için çalışmalar hazırlar.
PC-As / 400 emülasyon ve iletişim yazılımını kurmaktan ve yapılandırmaktan sorumludur.
As / 400 için yeni ürünleri araştırmaktan ve test etmekten sorumludur.
İŞ TANIMI
İsim …………….: Araceli Silva.
Bölüm …….: Sistemler.
Pozisyon ……………….: Sekreter.
Tanım:
Bölümün idari süreçlerine yardımcı olmaktan sorumludur.
Mesajlaşma işlemlerini kontrol etmekten sorumludur.
Genel olarak emirler, yazışmalar, muhtıralar, fakslar ve belgeler hazırlamak ve almakla görevlidir.
Telefon çağrılarını almak ve cevaplamaktan sorumludur.
Dosyanın en uygun koşullarda organize edilmesinden ve korunmasından sorumludur.
Küçük paradan sorumlu.
İŞ TANIMI
Adı …………….: Maximiano Perales.
Bölüm …….: Sistemler.
Pozisyon ……………….: Operatör ve Montajcı.
Tanım:
Farklı bilgisayarların bilgilerinin tüm yedeklerini yürütmek ve kontrol etmekle sorumludur.
PC yazılım paketlerinin yanı sıra ekipman ve aksesuar envanterini kontrol etmekle sorumludur.
Sarf malzemesi siparişlerini hazırlamaktan sorumludur (Disketler, Bantlar, Tonerler, Yedekler için Kartuşlar, vb.).
PC'lere önleyici bakım sağlamakla görevlidir.
Donanım ve Yazılım kurulumlarını Adet'e yapmakla görevlidir.
PC'lerde küçük revizyonlar ve onarımlar yapmaktan sorumludur.
1.4 Kurallar ve Prosedürler .
Onu oluşturan tüm organizasyonlarda ve bölümlerde olduğu gibi, Sistemler departmanında hem orada çalışan çalışanların hem de bu departmanın sağladığı tesisleri kullananların davranışlarını yöneten bir dizi Norm ve Prosedür bulunmalıdır.; Bu Kural ve Prosedürleri aşağıda sunuyoruz.
Prosedür kuralları.
Bölümün tüm çalışanları, şirket tarafından düşünülen pazar günleri ve tatil günleri hariç, günlük olarak işlerine rapor vermek zorundadır.
Karşılaşmaları gereken saatler pazartesi-cuma 09:00 - 14:00 ve 15:30 - 18:00, Cumartesi günleri 09:00 - 13:30
Tüm çalışanlar şirketin yerel ağında bulunan programa girişlerini kontrol etmelidir. Gecikme olarak kabul edilmeleri için maksimum 15 dakika süreleri vardır, eğer herhangi bir nedenle gelemezlerse bildirimde bulunmalılar ve gerekçeleri gerekçelendirilmelidir.
Mesai saatleri içinde mesai dışı dergi, gazete veya kitap okumak yasaktır.
İşyerlerini temiz ve iyi durumda tutmalıdırlar.
Telefon iş meseleleri içindir, bu yüzden kişisel meselelerde mümkün olduğunca az kullanılmalıdır.
Bir çalışan bölümden ayrılmak zorunda kaldığında, sekretere haber vermek veya yönetim kuruluna nereye gittiklerini yazmak gerekir.
Her çalışanın birlikte çalıştığı ekip onun sorumluluğundadır, bu yüzden onunla ilgilenmeli ve iyi durumda tutmalıdır.
Biz bir servis departmanıyız, bu nedenle çalışanların kullanıcılarla dostça bir ilişkiye sahip olması bir gerekliliktir.
Her çalışan günlük faaliyet raporunu doldurmalıdır.
Makine dairesinde Sigara, Yeme veya İçme olmamalıdır.
Çalışma alanlarına sadece yetkili personel girebilir.
Binayı terk eden son kişi, ışıkları kapatmak ve bırakmaktan sorumludur.
İşyerinde davranış (kelime bilgisi, kıyafet vb.) İle ilgilenilmelidir.
Her Pazartesi, çalışma planlarının yanı sıra geliştirilen ve geliştirilecek faaliyetlerin gözden geçirileceği bir iç toplantı düzenlenmelidir.
Samimi bir çalışma ortamı olmalı, bu yüzden bir yanlış anlama varsa, ya dahil olanlar arasında ya da bölüm başkanının müdahalesi ile derhal açıklığa kavuşturmalıyım.
Bu yönetmelikte bulunmayan ve şüpheler ya da çatışmalar doğurabilecek her şey doğrudan bölüm müdürü tarafından ele alınmalıdır.
prosedürler
Departmanın şirket içinde işleyişini düzenleyen kurallar olduğu gibi, şirketin diğer alanlarıyla olan ilişkiyi düzenleyen bazı prosedürler de vardır, sadece departmanı başkalarıyla ilişkili olarak doğrudan etkileyenlerin isimlendirileceğini belirtmek gerekir.
İşlem Talebi.
(Ek A'daki forma bakınız.)
Bir kullanıcı veya departman, sistem departmanının bir faaliyetine her ihtiyaç duyduğunda, faaliyet çok fazla kaynak gerektirmediği sürece sözlü olarak talep edebilir, aksi takdirde bir işlem talebi yoluyla yapılması gerekir.
İadeler.
Departman, acil durumdan kaynaklanan ve yönetici tarafından gerekçelendirilmesi ve yetkilendirilmesi gereken giderleri karşılayacak miktarda paraya sahiptir. Giderler söz konusu tutarın% 80'ini her karşıladığında, geri ödeme için bir kontrol talebi yapılmalıdır. Söz konusu talep, şirketin adı, adresi ve federal tescili ile usulüne uygun olarak tamamlanan masrafları, ayrıca yöneticinin imzasını ve ayrıntılı KDV'yi içeren notları veya faturaları iliştirmiş olmalıdır; notlar beyaz sayfalara yapıştırılmalı ve değiştirilmemelidir.
Satınalma Siparişi Talebi.
(Ek A'daki forma bakınız.)
Departman malzeme, ekipman veya aksesuar gerektirdiğinde, imzaya ek olarak tarihi, talep eden departmanı ve onu veya gerekli maddeleri belirtmesi gereken söz konusu talep yoluyla satın alınmasını talep etmelidir. yetki.
İsteği kontrol et.
(Ek A'daki forma bakınız.)
Ne zaman bir ödeme gerekli olursa, ücretler veya diğer acil olmayan giderler için, başvuru tarihi ile birlikte faydalanıcının adını (kimin ödeme imzalaması), yetki imzalarına ek olarak dolar veya ulusal para birimi ve kavram olup olmadığını gösteren tutardır.
Depo çıkışı.
(Ek A'daki forma bakınız.)
Departman, şirketin depolarından herhangi birinde (Kırtasiye, Genel, Yiyecek ve içecek) bir ürün gerektirdiğinde, kodu gösteren ilgili talep (ler) aracılığıyla talep etmelidir, yetkilendirme imzasına / imzalarına ek olarak, malın tanımı ve miktarı veya gerekli olan eşyalar.
İş emri.
(Ek A'daki forma bakınız.)
Herhangi bir özel iş veya kurulum gerekiyorsa, bakım departmanından talep edilen işi, yapılması gereken yeri ve yetkilendirme imzalarını kısaca açıklayan bir iş emri aracılığıyla talep edilmelidir..
İşe Alım.
(Ek A'daki forma bakınız.)
Sistem departmanında sahip olduğumuz personelin rotasyonu nedeniyle ve bu kaynağın departmanın düzgün çalışması için sahip olduğu önem göz önüne alındığında, işe alımın yeterli bir şekilde yapılması için bir prosedür dikte etmek gerekir.
Şu anda departman, sözleşme yapılan aşağıdaki pozisyonlara sahiptir.
1 Yönetici
1 As / 400 Geliştirme Müdürü
1 As / 400 Teknik Destek Müdürü
1 Ağ Geliştirme Müdürü
1 Ağ ve İletişim Yöneticisi
1 Operatör ve Kurulumcu
1 Sekreter
1.- Bir kişinin departmanda çalışmayı bırakacağı bilindikten sonra, doldurulması gereken pozisyonu belirtmesi gereken İnsan Kaynakları departmanına bir işe alma talebi gönderilir. gereklilik bitki olup olmadığı ve adayın yerine getirmesi gereken gereklilikler. Bu talep bölüm müdürü ve bölge müdürü tarafından imzalanmalıdır.
Her pozisyon için gereksinimler aşağıdaki gibidir:
Bölüm yöneticisi.
- Bilgisayar sistemleri alanında profesyonel
- Benzer bir pozisyonda en az 4 yıllık deneyim
- Personel yönetiminde deneyim
- 25 ila 35 yaş arası
- İngilizce dilinin hakimiyeti
As400 Geliştirme Müdürü
- Bilgisayar sistemleri alanında profesyonel
- Benzer pozisyonda en az 2 yıllık deneyim
- 22-30 yaş arası
- İngilizce dilinin hakimiyeti
- As400 ekipmanlarını ve uyumlu bilgisayarları kullanma deneyimi
- Asbol hakkında Cobol bilgisi ve geliştirme araçları
- İnsanlarla ilişki kurma kolaylığı.
As400 Teknik Destek Yöneticisi
- Bilgisayar sistemleri alanında profesyonel
- Benzer pozisyonda en az 2 yıllık deneyim
- 22-30 yaş arası
- İngilizce dilinin hakimiyeti
- As400 ekipmanlarını ve uyumlu bilgisayarları kullanma deneyimi
- OS / 400 işletim sistemi bilgisi
- As400 için yazılım kurulum ve yapılandırma yönetimi
Network Geliştirme Müdürü
- Bilgisayar sistemleri alanında profesyonel
- Benzer pozisyonda en az 2 yıllık deneyim
- 22-30 yaş arası
- İngilizce dilinin hakimiyeti
- PC ekipmanlarını kullanma deneyimi
- Clipper, Delphy, Windows 3.1 / 95/98 / NT DOS Bilgisi
ve PC yönetimi için diğer araçlar.
- İnsanlarla ilişki kurma kolaylığı.
Ağ ve İletişim Müdürü
- Bilgisayar sistemleri alanında profesyonel
- Benzer pozisyonda en az 2 yıllık deneyim
- 22-30 yaş arası
- İngilizce dilinin hakimiyeti
- PC ekipmanlarını kullanma deneyimi
- İletişim yönetimi deneyimi (hub'lar, yönlendiriciler vb.)
- Clipper, Delphy, Windows 3.1 / 95/98 / NT DOS Bilgisi
ve PC yönetimi için diğer araçlar.
- Ağ işletim sistemleri bilgisi
- Yazılım yükleme ve yapılandırma bilgisi
- Donanım kurulumu ve yapılandırması bilgisi
- Ekipman kurulumu ve konfigürasyonu bilgisi
İletişim.
Şebeke
- Bilgisayar sistemleri alanında stajyer veya teknisyen
- as400 operasyonunda en az 6 aylık deneyim
- Yazılım kurulumunda en az 6 ay deneyim
PC'ler için
- Donanım kurulumunda en az 6 ay deneyim
PC'ler için
- 19-28 yaş arası
- İngilizce bilgisi
Sekreter
- Sekreterlik çalışmaları
- 6 aylık minimum deneyim gereklidir
- 18-23 yaş arası
- Klavye ve bilgisayar ekipmanlarının kullanımı hakkında bilgi
- İngilizce bilgisi
- Tam zamanlı kullanılabilirlik
- İnsanlara nazik muamele
- Kadın seks
2.- İnsan Kaynakları adayları işe almalı ve daha önce aday tarafından tamamlanmış bir başvuru ile Sistem Departmanına göndermelidir.
3.- Bölüm yöneticisi adaylarla mülakat yapmalı ve daha önce listelenen şartların yerine getirilmesi ile ilgili olarak, kriterlerini uygulayarak birini seçmelidir. Hiçbirinin pozisyonu tatmin edici bir şekilde doldurmaması durumunda, daha fazla işe alım ile devam etmek için insan kaynakları ile iletişime geçin.
4.- Kişi seçildikten sonra, kağıtlarını istemek, geçici sözleşmelerini imzalamak ve çalışmaya başlamak için insan kaynaklarına gönderilir.
5.- Çalışmanızın başlangıcında, bundan sonra çalışacağınız insanlara ve araçlara sizi tanıtmaktan oluşan küçük bir indüksiyon verilecektir.
6.- Bir aylık çalışmanın ardından değerlendirilir ve hak kazanma durumunda nihai sözleşmeniz yapılır.
Güvenlik.
Bir bilgisayar merkezi ve bir Sistem Departmanı içinde çok önemli bir nokta şüphesiz ki güvenlik, varlık ve orada yönetilen bilgiler o kadar kritiktir ki, maruz kalabilecekleri zarar kurum için büyük bir felaket haline gelecektir. Bu nedenle, tam olarak bu noktayı düzenleyen bir prosedürün uygulanması hayati önem taşımaktadır.
1. - Sistem alanına erişimi kontrol edin.
2. - Güncellenmiş antivirüs kullanın.
3.- Veri, sistem ve programların güvenliği ile ilgili sorumlulukları tanımlar.
4.- Birkaç kişiyi hassas işlevlere dahil edin. Bunları gerçekleştirmek için sadece birine güvenmeyin.
5.- Bölüm personeline güvenlik ve kişisel sorumluluğun önemini vurgulamak.
6.- Acil durum ve acil durum planları oluşturun.
7.- Sadece nerede olduklarını ve gizli verileri nasıl elde edeceklerini yetkili personele bildirin.
8.- Yangın veya diğer facialarda yangın dedektörlerini, yangın söndürücüleri ve diğer ekipmanları iyi durumda tutun.
9. - Ekipmanı fiziksel hasarlardan koruyun. (Toz, duman vb.)
10. - Depolama birimlerine zarar verebileceğinden tüm manyetik malzemeleri uzak tutun.
11. - Erişim kodlarını düzenli olarak değiştirin.
12.- Bir yedekleme planı hazırlayın ve uygulayın.
13.- Bu yedeklemeleri periyodik olarak gözden geçirin.
14.- Veri kurtarma prosedürüne sahip olun.
15.-Alanı temiz ve düzenli tutun.
16.- Akım değişiklikleri için regülatörler, klima cihazları ve aküler kullanın.
17.- Güvenli sistemler ve programlar geliştirin.
18.- Erişim için bir güvenlik sistemi uygulayın (Yangın duvarı).
BÖLÜM II. BÖLÜM FONKSİYONLARI.
2.1 Temel işlevleri ve sunduğu hizmetler.
Bir Sistem Departmanının ana işlevi kurumun bilgi işlem ve karar verme ihtiyaçlarını çözmeyi sağlayan bilgi sistemleri oluşturmak ve sunmaktır.
Bir Sistem departmanı olarak bir servis departmanı olduğumuz ve müşterilerimizin tam olarak grubu oluşturan diğer departmanlar olduğumuz unutulmamalıdır. Sunduğumuz ürünler hizmetlerdir ve aşağıdaki işlevler altında gruplandırılabilir:
1.- Gruptaki mevcut sistemlerin yönetimi ve bakımı
2.-Grubun farklı departmanlarına ve şirketlerine danışmanlık ve eğitim.
3.- Fizibilite etüdü, ekipman alımı ve montajı
4.- Yazılım ve paketlerin değerlendirilmesi ve alınması.
5.- Yeni sistemlerin geliştirilmesi.
6. - Kılavuz ve dokümanların hazırlanması
7.- Adet, Ağlar ve As400 ekipmanlarının yönetimi ve bakımı
8.- Bilgi ihtiyaçlarının periyodik olarak gözden geçirilmesi.
9.- Hizmetlerin ve dış danışmanlıkların işe alınması.
10.- Bilgisayar ekipmanlarının bakım ve onarımı.
11.- Bilgisayar donanımı, yazılımı, sarf malzemeleri ve aksesuarları ile ilgili her şeyin kontrolünü satın alın.
12.- İnternet, İntranet ve e-posta hizmetlerinin uygulanması ve yönetimi.
2.2 Ana Müşteriler.
Bir şirket içindeki bir servis departmanı için müşterileri, tam olarak hizmet verdiği departmanlar, alanlar ve kişilerdir. Sistem Departmanının özel durumunda, müşterileri üst yönetim veya yönlerden, işlerini doğru bir şekilde yürütmek için bilgi gerektiren idari yardımcı personele kadar çeşitlilik gösterir.
Müşterilerimiz bunları şu şekilde sınıflandırabilir:
- a) Yöneticiler. Organizasyonel yapının en üstünde olanlar, saf bilgi şeklinde hizmetlerimize ihtiyaç duyuyorlar, yani, bilgileri işlemelerine veya yakalamalarına izin veren sistemlere veya programlara ihtiyaç duymuyorlar, basit araçlar sağlanmalı karar vermek için ellerindeki özlü bilgileri atar b) Patronlar ve koordinatörler. Organizasyon şemasının orta kısmında bulunanlar, işi denetlerler ve sonuçlar verirler. Hizmetlerimizi, astlarının çalışmalarını görselleştirmelerine ve denetlemelerine izin veren, günlük operasyonlardan kaynaklanan bilgileri yönetmelerine ve sonuç olarak raporlar sunabilmelerine olanak tanıyan programlar ve sistemler aracılığıyla talep ederler.Bu düzeydeki bilgiler biraz daha ayrıntılıdır ve bu tür bir kullanıcı onu çalıştırma imkanına sahiptir C) Sistemleri doğrudan işleten idari asistanlar, operatörler, sekreterler. Bilgi almak için işi verileri veri ile beslemek, bunlar bizim en çok sayıda müşterimiz ve programlarımızın işlerini yürütmesini gerektirenlerdir. Bunlar, herhangi bir sistemi kullanmadan, bilgi veya hizmet gerektiren, yani toplamak için bordro sürecinin çalışmasını gerektiren, şüphesiz bütün bir sistemdir. Öncekiler gibi, farklı sistemler ve hizmetler tarafından üretilen bilgileri gerektirir.c) Sistemleri doğrudan işleten idari asistanlar, operatörler, sekreterler. Bilgi almak için işi verileri veri ile beslemek, bunlar bizim en çok sayıda müşterimiz ve programlarımızın işlerini yürütmesini gerektirenlerdir. Bunlar, herhangi bir sistemi kullanmadan, bilgi veya hizmet gerektiren, yani toplamak için bordro sürecinin çalışmasını gerektiren, şüphesiz bütün bir sistemdir. Öncekiler gibi, farklı sistemler ve hizmetler tarafından üretilen bilgileri gerektirir.c) Sistemleri doğrudan işleten idari asistanlar, operatörler, sekreterler. Bilgi almak için işi verileri veri ile beslemek, bunlar bizim en çok sayıda müşterimiz ve programlarımızın işlerini yürütmesini gerektirenlerdir. Bunlar, herhangi bir sistemi kullanmadan, bilgi veya hizmet gerektiren, yani toplamak için bordro sürecinin çalışmasını gerektiren, şüphesiz bütün bir sistemdir. Öncekiler gibi, farklı sistemler ve hizmetler tarafından üretilen bilgileri gerektirir.Bunlar çok sayıda müşterimizdir ve programlarımızın işlerini yürütmesini gerektirir d) Genel olarak işçiler. Bunlar, herhangi bir sistemi kullanmadan, bilgi veya hizmet gerektiren, yani toplamak için bordro sürecinin çalışmasını gerektiren, şüphesiz bütün bir sistemdir. Öncekiler gibi, farklı sistemler ve hizmetler tarafından üretilen bilgileri gerektirir.Bunlar çok sayıda müşterimizdir ve programlarımızın işlerini yürütmesini gerektirir d) Genel olarak işçiler. Bunlar, herhangi bir sistemi kullanmadan, bilgi veya hizmet gerektiren, yani toplamak için bordro sürecinin çalışmasını gerektiren, şüphesiz bütün bir sistemdir. Öncekiler gibi, farklı sistemler ve hizmetler tarafından üretilen bilgileri gerektirir.Öncekiler gibi, farklı sistemler ve hizmetler tarafından üretilen bilgileri gerektirir.Öncekiler gibi, farklı sistemler ve hizmetler tarafından üretilen bilgileri gerektirir.
Yukarıdakilerin tümü, bölüm tarafından sunulan sistem, eğitim, dokümantasyon, eğitim, kurulum ve diğer hizmetlere ek olarak gerektirir.
2.3 Amaç ve Hedefler.
Sistem Departmanının temel amacı, stratejiyi kontrol etmek ve şirketin farklı işlevlerini yerine getirmek için gerekli bilgileri ve manipülasyonu için gerekli araçları sağlamaktır.
Hedef benzersiz ve ilkel olmasına rağmen, ulaşılması imkansız olduğu söylenir, çünkü ulaşılması gereken sondur ve son her şeyin sonunu gösterir. Kişinin yaklaştığı ve ona doğru ilerlediği somut ve ulaşılabilir hedeflerle ölçülür.
Departmanın oluşturulmasından bu yana, zaman içinde ulaşılmış, ancak idari döngüyü (planlama ve kontrol) tamamlarken ve eylem planlarını ve elde edilen başarıları incelerken bir dizi hedef belirlenmiştir. bazı yenilikler veya geliştirmelerle aynı olan ve aşağıdakilere ana ve sabit olarak odaklanabiliyoruz.
a) Grubu tek bir kurum olarak oluşturun ve tüm alanlarda çalışan tek bir bilgi sistemi uygulayın.
b) Ekipman ve sistemleri standartlaştırmak.
c) Sürekli ve etkili bir eğitim ve öğretim planı oluşturmak ve uygulamak.
- Ekipman ve yazılımı yenilemek ve güncellemek için bir plan oluşturmak ve yürütmek Bilgilerin bütünlüğünü korumak, Etkili bir beklenmedik durum planı oluşturmak Çalışanların işini kolaylaştıran ve önemli ölçüde tasarruf sağlayan güvenilir ve operasyonel programlar ve sistemler geliştirmek ve Tüm sistemleri belgelendirin. Gerçek ve güvenilir bir bütçe oluşturun. 2000 yılı sorunundan kendimizi korumak için bir plan oluşturun ve gerekli eylemleri gerçekleştirin. departman personeli arasında sağlıklı ve samimi bir ortam yaratın ve Sunduğumuz hizmetlerde lider bir departman olarak kendimizi sürdürmek.
BÖLÜM III. ANABİLİMDALI KULLANILAN ANA ARAÇLAR.
3.1 Gerekli Kaynaklar.
Organizasyon, hedeflerine ulaşmak için bir dizi kaynak gerektirir; bunlar, düzgün bir şekilde yönetilen, hedeflerinize ulaşmanıza izin verecek veya bunları kolaylaştıracak unsurlardır.
Kaynaklar ve Yetenekler.
Bir örgütün ayırt edici yetenekleri iki tamamlayıcı kaynaktan gelir: kaynaklar ve yetenekler. (2). Kaynaklar, şirketin finansal, fiziksel, insani, teknolojik ve organizasyonel araçlarını ifade eder. Bunlar somut kaynaklara (arazi, binalar, tesisler ve makineler) ve maddi olmayan kaynaklara (markalar, itibar, patentler ve pazarlama veya teknolojik bilgi birikimi) ayrılabilir. Farklı bir beceri oluşturmak için bir şirketin kaynakları benzersiz ve değerli olmalıdır. Benzersiz bir kaynak, başka hiçbir şirketin sahibi olmadığı kaynaktır. Örneğin, Polaroid'in anlık fotoğrafçılıktaki ayırt edici yeteneği, özel bir soyut olmayan kaynak üzerine kuruludur: anlık geliştirme sürecine dahil olan teknolojik know-how.Bu Polaroid teknolojik bilgisi değerliydi, çünkü fotoğrafik ürünlerine büyük talep yarattı.
Yetenekler, bir şirketin kaynaklarını koordine etme ve üretken kullanıma tahsis etme yeteneklerini ifade eder. Bu beceriler bir örgütün rutinlerinde, yani bir şirketin kurumsal hedeflere ulaşmak için karar alma ve iç süreçlerini yönetme biçiminde yatmaktadır. Genel olarak, bir firmanın yetenekleri kurumsal kontrol yapılarının ve sistemlerinin ürünüdür. İçlerinde kararların nasıl ve nerede alınacağını, ödedikleri davranış türlerini, kültürel norm ve değerlerini belirtirler.
Bir şirketin veya kurumun işleyişi için gerekli ve vazgeçilmez bir dizi kaynak vardır; bunlar doğrudan onu oluşturan alanlar olduğu için farklı alanlarına veya departmanlarına doğrudan yansır.
Sistem Departmanında kullandığımız kaynaklar üç ana başlık altında toplanabilir: İnsan, Malzeme ve Finans.
İnsan kaynakları.
İnsan Kaynakları nedir?
(2) S. Ghoshal ve CA Barlet. 1987 yılında Matsushita Elektrik Sanayi. Harvard işletme okulu örneği 399-144. 1998.
Hepsi bir şirkette çalışan insanlardır ve kalitenin temel unsurudur. (3).
Bir kurumun sahip olduğu en önemli kaynaklar, adamları. (4).
Personelin Özellikleri.
Diğer kaynaklardan farklı olarak kuruluşa ait olamazlar. Bilgi, deneyim, beceri vb. onlar kişisel varlıkların bir parçasıdır.
Örgütlerdeki insanların faaliyetleri belirtildiği gibi isteğe bağlıdır; ancak, bir iş sözleşmesi olması nedeniyle organizasyon üyelerinin en iyi çabalarına güvenecektir; aksine, sadece bu tutumun bir şekilde karlı olacağını düşünürlerse ona güveneceklerdir.
Maddi olmayan deneyimler, bilgi, beceriler vb.; kendilerini sadece örgütlerdeki insanların davranışlarıyla gösterirler. Üyeleri mali ve duygusal ücret karşılığında hizmet vermektedir.
Herhangi bir zamanda bir ülkenin veya kuruluşun toplam insan kaynakları artırılabilir. Temel olarak bu amaç için iki yol vardır: keşif ve iyileştirme.
İnsan kaynakları azdır; herkes aynı beceriye, bilgiye vb. sahip değildir. Örneğin, herkes iyi bir şarkıcı, iyi bir yönetici veya iyi bir matematikçi değildir.
İnsan kaynakları için bir dizi tanım vardır, ancak hepsi bunun bir dizi insan olduğunu ve herhangi bir kurumun işleyişi için temel olduklarını kabul eder, bu nedenle bu konuda yazan yazarların çoğu bunu en çok düşünür önemli.
Bu gruba sadece insan çabası veya faaliyeti değil, aynı zamanda bu aktiviteye farklı yöntemler veren diğer faktörler de dahildir: bilgi, deneyimler, motivasyon, mesleki çıkarlar, yetenekler, tutumlar, yetenekler, potansiyeller, sağlık vb.
İnsan kaynakları, tersi olmayan maddi ve finansal kaynakların kullanımını ve tasarımını geliştirebilir ve mükemmelleştirebilir.
Bu yüzden bu kaynağı yönetmemize, korumamıza ve geliştirmemize izin veren stratejiler oluşturmak zorunlu hale geliyor.
(3) Müşteri Hizmetlerinde Kalite. Müşteri Hizmetlerinde Yönetim Diploması. Modül VII.
(4) Reyes Ponce, Agustín. Personel Yönetimi. İlk baskı, 1979.
Strateji ve İnsan Kaynaklarının Etkinliği.
Çalışan verimliliği, bir şirketin verimlilik ve maliyet yapısının kilit belirleyicilerinden biridir. Çalışanların sayısı ne kadar fazlaysa birim maliyetleri de o kadar düşük olur. Bir şirkette insan kaynakları işlevinin önündeki zorluk, işçi verimliliğini artırmanın yollarını bulmaktır. Üç temel alternatifi vardır: çalışanları eğitmek, iş gücünü kendi kendini yöneten ekipler halinde düzenlemek ve ödemeyi performansla ilişkilendirmek.
Çalışan Eğitimi Bireyler üretim sürecine önemli bir girdidir. Büyük becerilere sahip insanları çalıştıran bir firmanın daha az kalifiye personeli olan bir firmadan daha verimli olması muhtemeldir. Daha yetenekli bireyler görevleri daha hızlı ve doğru bir şekilde yerine getirebilirler ve birçok modern üretim yöntemiyle ilişkili karmaşık görevleri daha az beceriye sahip olanlardan daha fazla öğrenirler. Eğitim, firmanın verimlilikle ilgili verimlilik kazanımları sağlayarak çalışanların beceri düzeylerini artırabilir.
Nitekim, MIT Endüstriyel Verimlilik Komisyonu tarafından yapılan araştırmalar, birçok Japon şirketinin Avrupa ve Amerikan rakiplerine göre sahip olduğu rekabet avantajının ana kaynaklarından birinin, çalışanlarının beceri seviyesini daimi eğitim programları (6). Bu programların dört önemli bileşeni vardır. Birincisi, çalışanları birden fazla departmana çevirmek, genel beceriler kazanmalarını sağlar. Örneğin, Japon ev aletleri şirketi Sanyo tarafından işe alınan tüm yeni çalışanlar, araştırma ve üretim arasındaki satış ve rotasyonlarda zaman harcamalıdır.
İkincisi, birçok Japon firmasının kapsamlı iş dışı eğitimi var. 30.000 Sanyo çalışanından 10.000'i her yıl en az üç gün kaldıkları Sanyo Kurumsal Eğitim Eğitim Merkezi'nden geçiyor. Üçüncüsü, birçok Japon kuruluşu çalışanlarını, program sonunda masrafları genellikle işverenler tarafından geri ödenen yazışma kursları aracılığıyla beceri geliştirmeye motive eder. Son olarak, şirket performansının iyileştirilmesine odaklanan ekip faaliyetlerine katılım, çalışanların beceri düzeylerinde genel bir artış yaratır. Çalışanlarının becerilerini geliştirmek isteyen Japon olmayan şirketler de benzer adımlar atmayı düşünebilirler.
Kendi kendini yöneten takımlar Bu takımlar Kuzey Amerika endüstrisinde nispeten yeni bir fenomendir. Birkaç şirket bunları 1980'lerin ortalarına kadar kullandı, ancak o zamandan beri hızla yayıldı.
(5) A. Sorge ve M. Warner. Büyük Britanya ve Batı Almanya'da İnsan Gücü Eğitim, Üretim Organizasyonu ve İş Yeri İlişkileri. İngiliz endüstriyel ilişkiler dergisi, 18. 1980. Sf 318-333.
(6) ML Dertouzos, RK Lester, RM Solow. Amerika'da üretilmiştir. MIT tuşuna basın. 1989
İşçi ekiplerini oluşturan esnek üretim hücrelerinin büyümesi şüphesiz kendi kendini yöneten ekiplerin genişlemesini kolaylaştırdı.
Tipik ekip, komple bir ürün veya alt montaj yapan 5 ila 15 çalışandan oluşur. Ekip üyeleri ekibin tüm görevlerini öğrenir ve her birini döndürür. Sonuç daha esnek bir işgücüdür. Ekip üyeleri eksik takım arkadaşlarının yerini alabilir. Ekipler ayrıca iş ve tatil planlaması, malzeme siparişi verme ve yeni üyeler işe alma gibi idari görevleri de üstlenirler.
Ekip üyelerine verilen büyük sorumluluk ve bunun ima ettiği güçlendirme motivasyon olarak kabul edilir. (Güçlendirme, alt düzey çalışanların karar vermeleri için güçlendirilmesi sürecidir.) İnsanlar daha fazla özerklik ve sorumluluk verdiklerinde iyi yanıt verirler. Takım üretimi ve kalite hedefleri ile birlikte performans bonusları ek bir motivasyon görevi görür.
Kendi kendini yöneten takımların piyasaya sürülmesinin net etkisi, üretkenlikte yüzde otuz veya daha fazla bir artış ve ürün kalitesinde önemli bir artıştır. Ek maliyet tasarrufları amirleri ortadan kaldırmak ve daha düz bir organizasyon hiyerarşisi oluşturmaktan gelir. Belki de en güçlü kombinasyon, kendi kendini yöneten takımların ve esnek üretim hücrelerinin kombinasyonudur. İkisi birbirleri için yapılmış gibi görünüyor. Örneğin, 1988'de kendi kendini yöneten ekipman tabanlı esnek üretim teknolojisi ve iş uygulamalarının kullanılmasından sonra, Kuzey Carolina, Salisbury'de bulunan bir General Electric tesisi, verimliliği diğer tesislere göre yüzde iki yüz elli artırdı. 1984 yılında aynı ürünleri üreten şirketin (7).Ancak, bu kitler her derde deva değildir; Esnek üretim teknolojisi ile entegre olmadıkları sürece, ekipler tam potansiyellerinin farkında olmayabilirler.
Performans için ödeme yapın. İnsanlar para için çalışırlar, bu nedenle ücretin performansla ilişkilendirilmesinin çalışan verimliliğini artırmaya yardımcı olabileceğine şaşırmak zor. Ancak, sorun sadece teşvik ödeme sistemlerini tanıtmak kadar basit değildir; Ne tür bir performansın ödeneceğini ve nasıl yapılacağını tanımlamak da önemlidir. Verimlilik avantajları elde etmek için çalışanlar arasında işbirliği ihtiyacının bilincinde olan dünyanın en verimli şirketlerinden bazıları, ödemeyi bireysel performansla ilişkilendirmez. Aksine, bunu grup veya takım performansı ile ilişkilendirirler. Örneğin, dünyanın en verimli çelik üreticilerinden biri olarak kabul edilen Nucor'da işgücü otuz ya da daha fazla kişiden oluşan takımlara ayrılmıştır. Bonusların ödenmesi,Baz maaşın yüzde otuzunu oluşturabilen, ekibin verimlilik ve kalite hedeflerine ulaşma kabiliyeti ile bağlantılıdır. Bu genel örnek, bireyleri takım hedeflerine ulaşmada birbirleriyle işbirliği yapmaya motive eder; yani ortak çalışmayı kolaylaştırır.
(7) J. Hoerr. Takım Çalışmasının Playoffu. Business Week July 1989. Sf 56-62.
Sistem Departmanındaki insan kaynağı, çalışanları, orada çalışan ve aşağıdakilerden oluşan personeldir:
1 Yönetici
1 As / 400 Geliştirme Müdürü
1 As / 400 Teknik Destek Müdürü
1 Ağ Geliştirme Müdürü
1 Ağ ve İletişim Yöneticisi
1 Operatör ve Kurulumcu
- Sekreter
Maddi kaynaklar.
Çalışmayı kolaylaştırmak için araç olarak kullanılan tüm ele gelen nesnelere atıfta bulunur.
Onlar üzerinde sıkı kontrol sahibi olmak çok önemlidir, çünkü birçoğu çok pahalı olmasa da, büyük ekonomik ve faydacı değerlerden bazıları da vardır, genellikle gereklidir ve hatta bazen onlara bağımlıdır, bu yüzden bunları elde etmek çok önemlidir., onları iyi durumda tutun ve saklayın.
Kalite ve işlevsellik gereksinimlerini karşılamıyorlarsa, yalnızca makale olacak ve hedeflerini tam olarak karşılamayacaklarından, edinimleri ve kontrolleri için prosedürler oluşturmak gerekir.
Sistem Departmanı için gerekli olan maddi kaynaklar arasında:
Bilgisayar donanımları.
Kablo tesisatları.
İletişim ekibi.
Aksesuarlar ve sarf malzemeleri (bantlar, tonerler, disketler, vb.)
Kırtasiye ve OFİS.
Mobilya ve ofis ekipmanları.
Elektrik tesisatı.
Ofisleri.
Telefon hatları.
Dekoratif ürünler.
Kılavuzlar, kitaplar ve yazılı belgeler.
Temizlik ürünleri.
Aracı.
Yazılım ve paketler.
Bilgisayar ekipmanı ve iletişim tesisleri için yedek parçalar.
Bazı yazarların güncel ve kriterlerine bağlı olarak, Yazılım, Beceriler, Teknoloji, Araştırma, vb. Gruplanan bir başka kaynak Teknisyen olabilir, ancak bu çalışmanın amaçları için, bunları sadece üçe grupladık ve bunlara yerleştirdik. bazı kişilerin Teknik Kaynaklar olarak tanımladıkları.
Finansal kaynaklar.
"Büyük beyefendi paradır," diyor çok doğru. "Parayla Köpek dans ediyor," diyor bir diğeri; Bu nedenle, bu kaynağa atıfta bulunan bir dizi söz ve cümleyi adlandırabiliriz; bu, günlük ve günlük yaşamdaki önemini yeniden teyit etmekten başka bir şey değildir, daha çok herhangi bir kurumun açılması ve işleyişi için. Şirketlerin geçimi ve gelişmesi için günlük olarak güçlü yatırımlar ve toplam paralar enjekte edilir ve bu faktör sayesinde çoğu ticari ve ticari şirketin performansı ve sonucu ölçülür.
Kuşkusuz finansal kaynak, kuruluşların ve bölümlerinin işleyişi için çok önemlidir ve finansal kaynaklar hakkında konuşurken, genellikle parayı düşünüyor olsak da, bileşenleri çeşitli ve bazen karmaşıktır. Finansal kaynakların ana bileşenleri arasında şunları sayabiliriz: Para, Paylar, Borçlu Hesaplar, Alacaklar Hesabı, Çekler, Ödemeler, Belgeler, Yatırımlar, Krediler, Tahviller, Kredi ve Banka Kartları ve daha fazlası.
Bölümümüzün özel durumu için, en olağanın para olduğunu söyleyebiliriz ve bunu farklı malzeme kaynakları satın almak, bordro, fayda ve teşvikler ödemek, yiyecek almak ve hizmetler için ödeme yapmak için kullanırız; ancak bu amaçla aynı zamanda çekleri, banka hesaplarını, bonoları ve bazı durumlarda ekipman alımı için kredi ya da finansman kullanıyoruz.
Günümüzde elektronik ticaret giderek daha fazla kullanılmaktadır ve şu anda kredi kartları ile yapılmaktadır, ancak yakında bu tür işlemler için başka bir aracın yaratılması muhtemeldir ve departman ve şirket kullanmak zorundayız.
3.2 ÇALIŞMA ARACI OLARAK HALKLA İLİŞKİLER
İşteki ana araçlardan biri, daha iyi iletişim ve bir sistem alanının kapsamı için halkla ilişkilerdir.
Halkla ilişkiler arasında kullanıcı görüşmesi öne çıkıyor, çünkü her şeyin insanlar arasındaki etkileşime dayandığını söyleyebiliriz.
Kullanıcı ile röportaj.
Görüşme, sağlanan verileri ve Sistem Departmanındaki bağımlılığın durumunu kontrol etmek için yapılmalıdır. Amacı, kullanıcıların sunulan hizmetlerle ilgili görüşlerinin yanı sıra bilgisayar uygulamalarının ve işletim sistemlerinin yaygınlaştırılmasıdır.
Mümkünse, ekipman kullanımı açısından hem en önemli hem de en az önemli olan tüm kullanıcılara veya rastgele bazı kullanıcılara mülakat yapılmalıdır.
Kullanıcının bakış açısından, sistemler:
- Toplam kullanıcı gereksinimlerine uyun Gerekli tüm kontrolleri karşılayın. Başlangıç bütçe tahminlerini aşmayın ve kolayca değiştirilebilirler.
Bir sistemin kullanıcı gereksinimlerini karşılaması için, kullanıcılar arasında tam ve sistem geliştirmeden sorumlu iletişim gereklidir.
Aynı aşamada, bilgisayar tarafından işlenecek bilginin kalitesi, aynı riskleri ve bunları en aza indirmenin yollarını belirleyerek tanımlanmış olmalıdır. Bunun için, bilgiye erişim seviyelerini belirleyen, yani danışma ayrıcalıklarına sahip olan, bilgileri değiştiren ve hatta silen uygun kontroller tanımlanmalıydı.
Bu aşamanın, sistem gereksinimleri konusunda uzmanlaşmış iç denetçi ve bilgisayar bilimindeki denetçi tarafından, kullanıcı gereksinimlerinin yeterli bir şekilde anlaşıldığını ve bilginin yeterli kontrolünün sağlandığını doğrulamak için dikkatle doğrulanması gerekecektir.
Kullanıcılara sunulan hizmetlerin gerekli olup olmadığını ve yeterince sağlandığını doğrulamak için en azından aşağıdaki bilgilerin dikkate alınması gerekir.
- Sunulan hizmetlerin tanımı: Sunulan hizmetin düzeyini değerlendirmek için kullanıcılar tarafından kullanılan değerlendirme kriterleri.Kullanıcının hizmetle ilgili kullanımının ve kavramının periyodik raporu Kullanıcı tarafından ortaya konulan gereksinimlerin kaydı.
Bu bilgilerle, BT departmanı tarafından sağlanan ve planlanan hizmetlerin bağımlılıkların bilgi ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığını belirlemek için görüşmeye başlamak mümkündür.
Aşağıda kullanıcı görüşmesi sırasında uygulanacak bir anket kılavuzu bulunmaktadır.
ANKET
- Sistem Departmanının beklenen sonuçları verdiğini düşünüyor musunuz? -
Evet () Hayır ()
Neden? Genel olarak Sistem Departmanı tarafından verilen hizmeti nasıl değerlendiriyorsunuz?
Kötü () Kabul edilebilir () Tatmin Edici () Mükemmel ()
Neden?
- Kullandığınız sistem ihtiyaçlarınızı karşılıyor mu? ?
Kapsanmayan () Kısmen () En Çok () Hepsi ()
Neden Sistem Departmanı gereksinimleriniz için kullanılabilir?
Genellikle yoktur () Bazen () Düzenli olarak () Her zaman ()
Neden? Eserler zamanında teslim ediliyor mu?
Asla () Nadiren () Bazen () Genel olarak () Her zaman ()
Neden? Sistem Departmanına talep edilen çalışmaların sunumu hakkında ne düşünüyorsunuz?
Kötü () Kabul edilebilir () Tatmin Edici () Mükemmel ()
Neden? BT danışmanlığı hakkında ne düşünüyorsunuz?
() Yeterli değil () Memnun () Mükemmel ()
Neden? Kullandığınız sistem tarafından sağlanan bilgilerin işlenmesinde güvenlik hakkında ne düşünüyorsunuz?
Null () Risky () Satisfactory () Mükemmel () Bilinmiyor ()
Neden? Bilgi işlemlerinde hata var mı?
Hangileri? Size sunulan raporları nasıl kullanıyorsunuz, hangilerini kullanmıyorsunuz, kullanmadığınızlardan neden bunları alıyorsunuz?
- Sistem başına bir kullanım kılavuzu var mı?
EVET () HAYIR () Kullanım kılavuzu açık ve tarafsız mı?
EĞER DEĞİLSE ()
- Kılavuzun görüşü nedir?
NOT: Değerlendirmek için kullanım kılavuzunu isteyin Departmanınızın tasarımında kimler var?
- Hangi sistemleri dahil görmek istersiniz?
- Gözlemler:
3.3 İletişimin Önemi.
İnsan evriminin kilit noktası insanlar arasında iyi bir anlayışa dayanır, iyi iletişim temeldir, böylece problemler ortaya çıkmadan önce analiz edilir ve kaçınmaya çalışırlar.
Ayrı işlevsel hiyerarşiler geliştikçe, işlevler birbirinden daha uzaklaşır. Sonuç olarak, işlevler arasında iletişim kurmak ve faaliyetlerini koordine etmek giderek zorlaşmaktadır. Bu sorun işlevsel yönelimlerden kaynaklanmaktadır. Daha büyük farklılaşma ile, farklı işlevler kuruluşun karşılaştığı sorun ve zorluklara yönelik farklı yönelimler geliştirir. Farklı işlevlerin farklı zamanlamaları veya hedef yönelimleri vardır. Üretim gibi bazı işlevler, projeleri sınırlı süreler boyunca değerlendirir ve üretim maliyetlerini düşürmek gibi kısa vadeli hedeflere ulaşmaya odaklanır. Araştırma ve geliştirme gibi diğerleri, olaylara uzun vadeli bir bakış açısıyla ve hedeflerine (ör.yenilik ve ürün geliştirme) birkaç yıllık bir zaman ufkuna sahip olabilir. Bu faktörler her fonksiyonun, şirketin karşı karşıya olduğu stratejik yönler hakkında farklı bir vizyon geliştirmesine neden olabilir. Örneğin, imalat maliyetleri azaltma ihtiyacı gibi bir sorunu düşünebilir, satışlar için müşteriyi tatmin etme yeteneğini artırma ihtiyacı olabilir ve araştırma ve geliştirme bunu yeni ürünler yaratma ihtiyacı olarak tanımlayabilir.araştırma ve geliştirme bunu yeni ürünler yaratma ihtiyacı olarak tanımlayabilir.araştırma ve geliştirme bunu yeni ürünler yaratma ihtiyacı olarak tanımlayabilir.
Bu gibi durumlarda, işlevlerin birbiriyle iletişim ve koordinasyon sorunları vardır ve bürokratik maliyetler artar.
Bu nedenle Sistem Departmanında çalışmanın temeli, bölümler arası iletişim, yani gerçekleştirilecek sistemleri ve zaten var olanların modifikasyonunu analiz etmektir.
İlgili departmanlar arasında iletişim olduğu için, oluşturulacak durum analiz edilir ve bir noktaya ulaşılır, departmanlar tarafından analiz edilir ve sistemin gerçekleştirileceği bilgisayar ekipmanının özellikleri dikkate alınarak ihtiyaçlara uygun bir sistem oluşturulur. ve etrafınızdaki her şey.
Bu, örneğin, sistem programcısının veri konusuna danışmadan bir iş yapmasını ve onu hesaba katmadan bir şeyler yapmasını önler, işin fazlalık yapmasını ve birçok kez yapmasını önler. Ayrıca, kullanıcının nihai ürün olarak ne alacaklarına dair belirsiz bir fikir bırakmasını da önler.
Ulaşılan anlaşmalar, bu anlaşmaların kaydedilebilmesi için bir dakika veya bir muhtıra içinde kaydedilmelidir.
Sistem alanında birkaç iletişim yöntemimiz vardır:
Sözel iletişim. Telefon görüşmeleri, toplantılar ve çalışma oturumları aracılığıyla kişiden kişiye olabilir.
Yazılı iletişim. Mektuplar, kılavuzlar, fakslar, belgeler ve muhtıralar.
Elektronik iletişim. Bilgisayar ekipmanı, kişisel bilgisayarlar, e-posta, İnternet ve İntranet kullanılarak yapılır.
Piktografik İletişim Programlar ve sistemlerde simgeler ve sembollerle işaretler aracılığıyla.
3.4 Liderlik ve Motivasyon
Lider olmadan başarılı bir şirket hakkında konuşamazsınız.
Önder.
Lider olmak, duygularını, ilgi alanlarını, isteklerini, değerlerini, tutumlarını, yeteneklerini ve genel olarak her türlü insan tepkisini ortaya çıkarmak için insanlara uygulanan eylemleri birleştirme yeteneğine sahip olmak anlamına gelir.
Bir lider, kuruluşunun ortamının faaliyetlerinin kontrol aşamasında yönetici olarak katılmalıdır, çünkü iyi lider sadece hareketi başlatmakla kalmaz, aynı zamanda onu yönlendirmeli veya en azından yönlendirmelidir.
Etkili bir organizasyon, parçası olan tüm insanları, peşinden koştuğu hedefleri ve bunun için iyi olmayan şeyleri bilen bir organizasyondur; bu şekilde, söz konusu organizasyonun daha yüksek seviyelerine başvurmaya gerek kalmadan kendilerine karşılık gelen düzeyde en uygun kararları verebilirler.
Lider olabilmek için diğer insanlar üzerinde otorite ve gücü nasıl yöneteceğinizi ve uygulayacağınızı bilmek gerekir.
Lider, sorunları çözme, ihtiyaçları karşılama ve sıradan insanları sıra dışı insanlara dönüştürme gücüne sahip olarak hayata nasıl anlam verileceğini öğreten kişidir.
Günümüzde patronu eleştirmek ve ona meydan okumak da dahil olmak üzere patronu eşit görmeye yol açıyor. Geçmiş yıllarda şefin saygı ve saygısı vardı ve bir üst olarak görüldü; Artık patron, itaat ve sadakatlerini kazanmak için durumları ele alma ve çalışanlarına uygun şekilde davranma yeteneğine sahip olmalıdır, bu sadece lider tarafından elde edilebilen bir değerdir.
Liderlik herhangi bir üniversitede incelenmez, lider olmak kişisel inancın bir ürünüdür, karakteri, vizyonu, kararı, iradesi ve kendine güveni vardır. Sınırlamalarına değil, olasılıklarına bağlı olarak, sınırlamalar dün, yarın olasılıklar olarak kalmalıdır.
Lider olabilmek için daima güven inovasyon, geliştirme, öngörme, karar verme ve ilham vermeyi düşünmelisiniz; küçük, orta ve uzun vadede görselleştirmek; sorunlarla yüzleşmek ve mümkün olan en kısa sürede onlara en iyi çözümü vermek kimseye bağlı değil.
Kişi, ne istediğini ve neler yapabileceğini, neyin gerekli olduğunu ve neyi tatmin ettiğini ve her şeyden önce kişisel değerler ile özdenetim elde etmek için yönettiği kuruluşun değerleri arasında ayrım yapmayı öğrenmeye istekli olmalıdır. bilgi ve deneyimlerde büyümek için yaratıcı fakülteye sahip olmak.
Söze önderlik etmek ve güven vermek, çalışanların çalışmalarını coşku ve özveriyle yürütmek için inisiyatif almasını sağlayın, onları işle ilgili ihtiyaçlarını ifade etmeye motive edin, böylece onları nasıl motive edeceklerini bilecek bir formül elde edin.
Motive etmenin en basit yolu, çalışanın kendi çıkarlarına göre karşılık geleceğini bilmektir; yani motivasyon ile çalışanın ihtiyaçları arasında bir ilişki vardır. Bu, takipçileri motive etmek için liderlerin ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri gerektiği anlamına gelir.
En yaygın ihtiyaçlar: Yiyecek, giyecek, barınma ve eğitim ve diğerleri.
Kısacası: Önde gelen bir işadamı, kendi organizasyonunda liderler yaratmayı başaran, şirketin gündelik sorunları ile yüzleşmelerine izin veren, böylece çözümleri sayesinde, çalışmalarını daha iyi öğrenmek ve yürütmek için gerekli deneyimi elde etmeleri için eğitilir.
Personele Motivasyon.
Beceri, bir şeylerin nasıl yapılacağını bilme gücü, motivasyon ise bir şeyler yapmak istemektir.
Bu fikir sırasına göre, aşağıdaki becerilere sahip olmanın bir sonucu olarak becerinin elde edildiği söylenebilir:
- Eğitim ve öğretimBilgiEğitimTecrübesiİlgiBeceri
Bu becerilere sahip çalışan, liderin kendisini motive etmesi ve becerilerini Şirket yararına kullanarak ondan iyi iş performansı alması için iyi bir adaydır.
Şirketin tüm varlıkları arasında insan kaynağının (entelektüel sermaye) sadece diğerleri kadar değerlenirken değer verilenler olduğu unutulmamalıdır.
Onlara değer vermek, onların ilgisini çekmek, eğitmek ve sadakatlerini ve bir şeyler yapmak istemek için en iyi arzularını elde etmek için onları geliştirmek anlamına gelir.
Motivasyon eksikliği, işte verimsizlik ve monotonluk, verimsizlik ve kötü hizmet kalitesi üretir ve tüm bunların sonucu olarak, personel cirosunun yüksek bir yüzdesi.
Motivasyon, iç hedef belirlemeye yol açan ihtiyaçları karşılama arzusu ile başlayan ve onlara ulaşmayı ve dolayısıyla bu ihtiyaçları karşılamayı amaçlayan eylemleri kışkırtan bir zincirleme reaksiyon üretir.
Motive etmek, tepkilere ulaşma eğiliminde olan eylemleri gerçekleştirmektir, bu nedenle motive etmek, işçiyi harekete geçmeye teşvik etmektir.
Lider, personelinin tepki vermesi için kullanması gereken, güdülenici olarak adlandırılan bu eylemlerin ne olduğunu aramalıdır.
Bir Şirketin üretken olabilmesi için liderin işçinin en önemli kaynağı olduğuna değer vermesi gerekir ve bu nedenle ihtiyaçlarının sürekli olarak karşılanması gerekir.
Bir çalışanın ihtiyaçlarının çoğu, ortamında istikrar ve aile ekonomisinde tutarlılık sağlayan güvenli bir işe sahip olduğunu hissettiğinde karşılanır.
Şu anda, tüm ticaret sistemlerinin modernizasyonu çalışanların hizmet kalitesi ve verimliliğinin iyileştirilmesine önemli katkılar sağlayabilecek daha fazla bilgi ve beceriye sahip olmasına neden olmuştur; Yeterli bir ortam ve çalışanı iş performansını optimize etmek için becerilerini kullanmaya motive eden koşullar sağlanarak sömürülmelidirler.
Denge İlkesi.
Her yapıda dengeye ihtiyaç vardır.
Denge ilkesi, bilimin tüm alanlarında ve yöneticinin tüm işlevlerinde ortaktır. Uzun uygulama sürelerinin verimsizlikleri, uzun iletişim hatlarının verimsizlikleri ile dengelenmelidir. Birden fazla komutadan kaynaklanan kayıplar, personel ve servis departmanlarına fonksiyonel yetki vermek için uzmanlık ve tekdüzelikten elde edilen kazançlarla dengelenmelidir. Departmanlaştırmada fonksiyonel uzmanlaşmadan sağlanan tasarruflar, boru hattı veya bölgeden yarı bağımsız olarak sorumlu kar departmanları kurmanın avantajları ile dengelenmelidir. Yine yönetim teorisinin uygulanmasının özel duruma bağlı olduğu açıktır.
Esneklik ilkesi.
Bir kuruluşun yapısına daha fazla esneklik kazandırmak için ne kadar çok önlem alınırsa, amacını o kadar iyi yerine getirebilir. Değişimi öngörmek ve tepki vermek için her yapıya prosedürler ve teknikler dahil edilmelidir. Her şirket, hem iç hem de dış değişen bir ortamda hedefine doğru ilerlemektedir. Değişime direnç, çok karmaşık prosedürler veya çok katı departman hatları olsun, esneklikten muzdarip olan şirket, ekonomik, teknik, biyolojik, politik ve sosyal değişikliklerin zorluklarıyla yüzleşememe riskini taşır.
Liderlik Kolaylaştırma İlkesi.
Yönetim, yönetim pozisyonlarındakilerin liderlik kalitesine büyük ölçüde bağlı olduğundan, organizasyonel yapının yöneticinin daha etkili bir şekilde liderlik edebileceği bir durum yaratmaya katkıda bulunması önemlidir. Bu anlamda organizasyon liderliği teşvik eden bir tekniktir. Yetki ve yapısal düzenlemelerin tahsisi, bölüm başkanlarının lider olarak kabul edilme eğiliminde olduğu ve liderlik görevlerinde kendilerine yardımcı oldukları bir durum yaratırsa, örgütsel yapılanma temel bir görevi yerine getirmiş olacaktır.
Kişisel Güç ve Takım Liderliği.
Liderlik bir kelime ve moda bir temadır. Liderlik becerilerini geliştirme tutkusu, dünya çapındaki kuruluşların yönetici seviyelerine taşmaktadır. Yazarlar ve konuşmacılar, iş dünyası, siyasi, dini ve askeri liderler, genellikle hediye olarak görülen bu kapasiteyi geliştirmek için bir bilgi kaynağı olarak ilgi ile dinlenmektedir.
Bu bilgi kendinize sormanız için gerekli bir başlangıç noktasıdır:
Bu bilgiden lider olmayı öğreniyor muyuz?
Futbol oynayıp konuşarak veya dinleyerek futbol oynamayı öğrenir miyiz?
Kendi kişisel liderliğimizi nasıl oluşturabiliriz?
Karizmatik liderlikten takım liderliğine nasıl geçilir?
«Lider başkalarının böyle tanıdığı kişidir «
Aşağıdaki önermelerden başlıyoruz:
Liderler, hayatlarına ve başkalarının hayatlarına anlam katan güçlü anlatılar oluştururlar. Takipçilerin kendilerini kahraman olarak tanıdığı anlatılar.
Liderlik, kelimelerdeki ifadesinin ötesinde, kendisinin ve başkalarının isteklerini derinlemesine dinlemekten doğar.
Güçlü anlatıların inşasına dayanan liderlik, bu anlatıyı koruyan ve geliştiren kişi olduğu için ekip liderliği yaratır.
Liderlik eylemi, aşağıdaki alanlarda becerilerin geliştirilmesini içerir:
- Yaratıcılık alanı, çevre için yeni fırsatlar yaratan yorumların inşası, dil alanında, başkalarını harekete geçiren vizyonların ve anlatıların iletişimi, duygusal alanda, dinlemek için yeni eğilimlerin yaratılması Vizyon alanında, varlığın, empatinin, yakınlığın gelişimi.
"Açıkça tanımlanmış bir misyonu olanlar, her zaman ona sahip olmayanları yönlendirmişlerdir"
Liderlik, takipçilerin hareket etme yeteneklerine, önemlerine, liderin kendi vizyonlarındaki zenginleştirici rollerine güvenmek anlamına gelir.
Sadece lider, takipçilerine ilham verme, takipçilerine ilham verme işini yapar .
Liderlik üretmek için kime ihtiyacım var?
Liderler başkaları için bir ilham kaynağıdır. Kime ilham veririm?
Davranışımdan ve aktardığım fikirlerimden ne ilham alınabilir?
Liderler başkalarına hizmet eder, başkalarının hayatlarına anlam verirler. Kime hizmet ediyorum, konuşmamda ve eylemimde başkaları ne anlam bulabilir?
Liderlik stilleri.
Abraham Nosnik ise James McGregor Burns'ün müzakere ve dönüşümcü liderleri farklılaştırmasını kullanıyor. Müzakere lideri bir şey karşılığında bir şey verir; ast ile teması prestij, statü, malzeme, zaman, taahhüt vb. kaynakların bir işlemidir. Dönüştürücü lider astlarıyla temas ettiğinde değişir ve değişir.
Karşılıklı ihtiyaçlar karşılanır ve bu etkileşim sonucunda her iki taraf da yararlanır. Dönüştürücü lider, insanları eyleme geçiren, takipçileri liderlere dönüştüren ve liderleri değişim aracılarına dönüştürebilen liderdir. (8)
Ayrıca şunları ifade eder:
"Çevremizde, mevcut çalışmalara ve kendi tecrübelerime göre, transformatörlerden daha fazla müzakere lideri var." (9)
Meksika kurumlarındaki örgütsel gelişim programlarına karşı yüksek dirençten de bahsedildi.
Bu, değişikliklerin bireylerin veya grupların durumunu veya prestijini azaltmakla tehdit ettiği gerçeğine atfedilir. Bir yöneticinin veya grubun prestijini kaybetmesine neden olan herhangi bir değişikliğe direnilecektir. Bazen değişiklikler bir birey veya grup için potansiyel bir dezavantajla sonuçlanabilir. İşler tehdit altında olabilir, terfi potansiyeli azalmış, kariyer geliştirme fırsatları azalmış, ücretler veya sosyal haklar azalmış veya iş yükü artmış olabilir.
(8) Nosnik Ostrowiak, Abraham, "Dönüştürücü Girişimciler ve Örgütsel Etkinlik: Meksika Örneği için Notlar", Javier Elguea S., "Meksika Ekonomisi ve Girişimcileri", Universidad Anáhuac del Sur, México, 1989, s. 71-89.
(9) Bermúdez Roldán, Eloisa, "Örgütsel gelişim programlarının uygulanmasıyla Meksika şirketlerinde elde edilen sonuçlar", İşletme Lisans Derecesi almak için Tez, Instituto Tecnológico Autónomo de México, ITAM, México, 1985.
Kuruluşların karşılaştığı en önemli zorluklardan biri de değişimi yönetmektir. Dinamik çevrenin getirdiği taleplerle karşı karşıya kaldığında, hızlı ve karmaşık değişiklikler yapmaya ihtiyaç vardır. Bunları gerçekleştirmek için zihinsel ve duygusal hazırlık gereklidir. Bir kuruluşun değiştirilmesi, organizasyonel, yapısal ve kültürel sistemlerin yeni bir performans seviyesine veya farklı bir standarda ulaşacak şekilde değiştirilmesini içerir. Çoğu yönetici, eğer bir organizasyon mükemmelliği sürdürecekse, önemli çevresel değişikliklere yanıt vermesi gerektiğini kabul eder.
Örneğin, Alfredo Acle Tomasini "Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Kontrol" kitabında şunları savunuyor:
«Modern bir şirkette - ve bu yaşam kalitesini yükseltmenin bir yoludur - herkes çalışma alanındaki sorunları çözmede demokratik düşünmeli ve katılmalıdır. Her biri kendi sorumluluğuna ve hiyerarşik seviyesine kadar, ancak her zaman ekip çalışması fikri altında, bu sadece onu birleştiren her bireyin kapasitesinin aritmetik toplamını temsil etmekle kalmaz, aynı zamanda ortak çaba ile geliştirmek mümkündür. grubun potansiyelini yükselten bir sinerji. " (10).
Latin Amerika liderliğine karşı bir diğer önemli zorluk Bilgi Çağının doğuşundan kaynaklanıyor. Bu dönemde işletme ve hükümet bilgi ile desteklenecek ve meslektaşlarından ve müşterilerden gelen düzenli geri bildirimler yoluyla kendi performanslarını yönlendiren ve disipline eden uzmanlar tarafından büyük ölçüde görevlendirilecektir.
Bilgi ile desteklenen kuruluşların çoğalması yeni yönetim sorunlarını gündeme getirmektedir, ancak aralarında uzmanlar için ödüllerin, tanınma ve gelişme fırsatlarının geliştirilmesi öne çıkmaktadır. Genel olarak, geleneksel şirketlerde kalkınma olanakları, profesyonelleri idari pozisyonlara yükseltmek için tasarlanmıştır.
Bu, geleceğin şirketlerinde mümkün olmayacak. Mevcut maaş yapılarından bağımsız olarak, hiyerarşik yapıdaki pozisyona göre ücretlendirmeye odaklanan uzmanlar için maaş iyileştirme fırsatları yaratmak gerekecektir. Bu şekilde uzmanlar, onları yönlendiren yöneticilerden daha fazla kazanabilmelidir. Bu, Latin Amerika şirketlerinin çoğunda hüküm süren mevcut hiyerarşik sistemle çarpışıyor.
(10) Acle Tomasini, Alfredo, «Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Kontrol. Meksika'da Yapılan Gerçek Bir Vaka. », Editoryal Grijalbo, México, 1990, s. 29-30.
SONUÇLAR
Bir Sistem Departmanı'nın bir servis departmanı olduğu, müşterilerinin şirketin kendi çalışanları ve alanları olduğu ve kendilerine sunulanlar kadar önemli olan hizmetlerine bakan kişiler olduğu bir gerçektir. harici müşterilere; çünkü bir servis departmanının sadece masraflara neden olduğu ve gelir getirmediğine inanılsa da, ikincisi teşvik ettiği tasarruflarda örtüktür ve uygun bilgi yönetimi yoluyla elde ettiği anlamına gelir.
Bilgi sistemleri kurumları düzeylerini azaltarak düzleştirebilir mi? Bilgi sistemleri kurumların daha az yönetici ve çalışanla çalışmasına izin verecek mi? Bilgi sistemleri belge çalışma miktarını azaltabilir mi? Kurumları daha küçük, daha verimli olmaları ve iyice saldırmaları için "yeniden yapılandırmak" için kullanılabilir mi? Kurumlar, alt düzey çalışanlara gücü merkezden uzaklaştırmak ve böylece milyonlarca işçinin yaratıcı yeteneklerinin kilidini açmak için bilgi teknolojisi kullanabilir mi?
Bunlar en önemli idari sorular arasındadır. Çağdaş bilgi sistemlerini ortaya çıkaran konular (verimlilik, yaratıcılık, bürokrasi, istihdam, çalışma yaşam kalitesi) endüstriyel toplum ve eski bilgisayarlarda geniş kapsamlı konulardır. Bilgi sistemlerindeki ilerlemeler bu konulara olan ilgiyi arttırmıştır, çünkü iş konusundaki tanınmış birçok yazar bilgi sistemi teknolojisinin kurumları küçük ve hafif makinelere radikal bir şekilde dönüştürebileceğini iddia etmektedir. Hiç kimse bilgi sistemlerinin kurumsal verimlilik ve etkililiğe katkıda bulunduğunu inkar edemez.
Kurumda yeniliğe ulaşmak zor ve karmaşıktır. Sadece teknoloji satın almaktan daha fazlasını içerir. Teknolojinin faydalarından yararlanmak için yeniliklerin uygun şekilde kullanılması ve yönetilmesi gerekir. Bu da kurum içindeki çıkar gruplarının değerlerinde, normlarında ve kılavuzlarında değişiklik yapılmasını gerektirir.
Liderlerin rolü, katılaşmak için koşullardan yararlanmaktır.
Güç ve şirketin kendisi. Liderler, bir kurumdaki iç çatışmayı kendi lehine, kurumun ve kendi gündemlerinin başarılı bir şekilde gelişmesi için yönetmek için dış fırsatları kullanmalıdır.
EK BÖLÜM A
KAYNAKÇA
- Clemons, Eric k. "Bilgi Teknolojisine Stratejik Yatırımların Değerlendirilmesi." ACM'nin İletişimi (Ocak 1991) Kennet C. Laudon, Jane P. Laudon. «Bilgi Sistemleri Yönetimi.» Prentice Salonu. Üçüncü Baskı (1996). Charles WL Hill, Gareth R. Jones. "Stratejik Yönetim." McGraw Hill. Üçüncü Baskı (Eylül 1997).Sistemler Bölümü. "Departman Kılavuzu." Ghoshal ve CA Barlet. "1987 yılında Matsushita Elektrik Sanayi". Harvard işletme okulu örneği 399-144. 1998. Müşteri Hizmetlerinde Kalite. "Müşteri Hizmetlerinde Yönetim Diploması". Modül VII. 1999. Reyes Ponce, Agustín. "Personel Yönetimi". Limusa. İlk baskı, 1979, George ve M. Warner. "Büyük Britanya ve Batı Almanya'da İnsan Gücü Eğitim, Üretim Örgütü ve İş Yeri İlişkileri".İngiliz endüstriyel ilişkiler dergisi. 1980.ML Dertouzos, RK Lester, RM Solow. Amerika'da üretilmiştir. MIT tuşuna basın. 1989. Hoerr. "Takım Çalışmasının Playoffu." İş Haftası Temmuz 1989.Nosnik Ostrowiak, Abraham. "Dönüşümcü girişimciler ve örgütsel etkinlik: Meksika örneği için notlar.", Javier Elguea S., «. Meksika Ekonomisi ve Girişimcileri ", Universidad Anáhuac del Sur, Meksika, 1989. Bermúdez Roldán, Eloisa," Örgütsel gelişim programlarının uygulanmasıyla Meksika şirketlerinde elde edilen sonuçlar. ". İşletme Lisans derecesi almak için tez, Meksika Otonom Teknoloji Enstitüsü, ITAM, Meksika, 1985. Acle Tomasini, Alfredo, «Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Kontrol. Meksika'da Gerçek Bir Olgu. ». Editoryal Grijalbo, Meksika, 1990. Fernando Arias Galiçya."İnsan kaynakları yönetimi.". Editoryal Trillas México 1979. İnternetten alınan bilgiler. Madrid Mühendisler Üniversitesi. 1995'ten beri güncellemeler. Idelberto Chiavenato. «Genel Yönetim Teorisine Giriş.»
