KÜRESEL FİKİR VE SUNUM
Bu çalışmanın amacı, ilk olarak Envanter Maliyetleri ve bunun oluşturduğu tüm alt konular gibi ilgili konuları ele almam gereken farklı ikmal planlama türleri hakkında kesin bir fikir sağlamaktı.
Keyifli, anlaşılır ve hepsinden önemlisi faydalı bir iş yapmış olmayı umarak, bu konuların her biri daha iyi anlamanız için tanımlanmış ve örneklenmiştir.
ENVANTER MALİYETLERİ
Envanter Yönetimi, üç tür Maliyetin bir arada bulunduğu bir faaliyettir.
- Akışlarla ilişkili maliyetler Stoklarla ilişkili maliyetler Süreçlerle ilişkili maliyetler
Bu yapı, aşağıdaki iki büyük gruba ayrılan, doğası gereği Maliyetlerin klasik yapısını korumaya halel getirmeksizin önerilmiştir.
- Yatırımla İlişkili İşletme Maliyetleri Maliyetleri
İlki, Sona ulaşmada normal işlem için gerekli olanlardır. Yatırımla ilişkili olanlar ise amortisman ve amortisman ile ilgili olanlardır.
Akışlar kapsamında, tedarik akışlarının (taşımaların) Maliyetleri dikkate alınmalıdır, ancak bazen tedarikçi tarafından ödenecek (CFR, CIF, CPT veya CIP gibi sözleşmelerde diğerleri arasında) ve diğer durumlarda satın alınan malın fiyatına dahil edilecektir. Hem işletme maliyetlerini hem de yatırımla ilişkili olanları hesaba katmak gerekecektir.
Stoklarla ilgili maliyetler, bu alana Stoklarla ilgili tüm maliyetler dahil edilmelidir. Bunlar, depolanmış malların diğer depolama, bozulma, kayıp ve bozulma maliyetleri arasında olacaktır, bunların arasında stok kırılmalarımız da vardır, bu durumda stokların mali maliyetlerinin temel bir bileşenine sahiptirler, tüm bunlar daha sonra açıklanacaktır.
Bir bütün olarak bilmek istediğinizde, envanter maliyetlerinin belirtilen tüm kavramları hesaba katması gerekecektir. Aksine, karar verme amacıyla maliyetlerin hesaplanması gerektiğinde (örneğin, siparişin en uygun boyutuna karar vermek için), yalnızca önlenebilir maliyetlerin (dikkate alınan her durumda değişiklik gösterebilecek) hesaba katılması gerekecektir. bu kaçınılmaz maliyetler, tanımı gereği, alınan karar ne olursa olsun dışarıda kalacaktır.
Son olarak, süreçler kapsamında stokların Maliyetlerine atfedilmesi gereken çok sayıda ve önemli kavram vardır: Satın alma maliyetleri, sipariş başlatma ve faaliyet yönetimi. Paradigmatik bir durum şudur. Genel olarak, nakliye maliyetleri satın alma fiyatına dahil edilir (neden depolama maliyetleri veya sipariş yönetimi de dahil edilmiyor?), Çoğu durumda bunların nakliye masrafları olması gerçeğinin bir sonucu olarak tedarikçi hesabı satın alma fiyatına az çok zımnen veya açıkça dahil edildi. Ancak nakliye doğrudan alıcı tarafından yönetilse bile, bu uygulama sürdürülür, ancak çoğu zaman nakliye fiyatı satın alınan malların hacmiyle doğrudan orantılı değildir.daha ziyade her siparişte taşınan hacme bağlıdır. Bu koşullarda nakliye maliyeti de siparişin başlatılması maliyetinin bir parçası haline gelir.
Şu ana kadar atıfta bulunulan tamamen lojistik maliyet sınıflandırması, "meslekte" en sık kullanılan yöntem değildir. Daha önceki paragrafta, başlangıçta ortaya çıkan kavramlar arasında yer almayan "sipariş başlatma maliyeti" veya "edinme maliyeti" gibi kavramlardan daha önce bahsetmiştik. Envanter yöneticileri tarafından kullanılan genel maliyet sınıflandırması aşağıdaki gibidir:
- Depolama, bakım veya envanter tutma maliyetleri Sipariş başlatma maliyetleri Satın alma maliyetleri Stok dışı maliyetler
DEPOLAMA MALİYETLERİ.
Depolama, bakım veya stok sahipliği maliyetleri, aşağıdaki gibi stokların mülkiyeti ile doğrudan ilgili tüm maliyetleri içerir:
- Stokların finansal maliyetleri Depo giderleri Sigorta Malların bozulması, kaybı ve bozulması.
Depolama faaliyetine, şirket tarafından yönetilip yönetilmeyeceğine veya malın tedarikçi tarafından bir depo rejimi altında depolanmasına veya üreticiye ait olup olmadığına bağlıdır.
Bu karmaşıklığı kaydetmek için, mümkün olan en genel durumda, depolama, bakım veya stok bulundurma maliyetlerinin ayrıntılı bir listesi aşağıda yer almaktadır. Bununla birlikte, çok sık kullanılan bu maliyetleri (yıllık "ad valorem" oranı) hesaplamak için basitleştirilmiş bir yöntem daha sonra sunulacaktır.
Aşağıdaki depolama maliyetlerinin sınıflandırılması, faaliyet (depolama ve bakım), atfedilebilirlik (sabit ve değişken) ve doğrudan ve dolaylı kökene göre sınıflandırılır.
DOĞRUDAN DEPOLAMA MALİYETLERİ
sabit maliyetler
- Personel Gözetim ve Güvenlik Vergi Yükleri Depo Bakımı Depo Onarım Kiralama Depo Amortismanı Rafların ve diğer depolama ekipmanlarının amortismanı Hareketsizleştirmenin finansal maliyetleri
değişken fiyatlar
- Enerji Su Rafları Bakım Yedek malzemeler Onarım (depolamayla ilgili) Malların bozulması, kaybı ve bozulması Stok Finansman Giderleri.
DOĞRUDAN BAKIM MALİYETLERİ
sabit maliyetler
- Personel Sigortası Taşıma ekipmanının amortismanı Bilgisayar ekipmanının amortismanı Sabit varlıkların finansal giderleri
değişken fiyatlar
- Enerji Taşıma ekipmanının bakımı Bilgisayar ekipmanının bakımı Taşıma ekipmanının onarımı İletişim.
DOLAYLI DEPOLAMA MALİYETLERİ
- personelin eğitim ve öğretiminin idaresi ve yapısı
Yıllık Ad valorem oranı olarak bilinen, depolama maliyetlerini değerlendirmenin yaklaşık bir yöntemi vardır.
«AD-VALOREM« YILLIK ORANIN HESAPLANMASI
Lojistik Sistemlerinin planlanmasında yaygın olarak kullanılan bu yaklaşık yöntem, depolama maliyetlerinin depolanan malların değerine uygulanan yıllık bir oranla yaklaşık olarak tahmin edilebileceğini kabul etmekten oluşur.
Hisse Senetlerinin finansal maliyetleri durumunda ortaya çıkan bu hipotez, bu yöntemde depolamayla ilgili diğer maliyetlere (Yatırımlar, personel, enerji, değer düşüklükleri, kayıplar…) genelleştirilir. daha pahalı, depolama maliyetidir.
Örneğin, belirli bir deniz limanında bulunan özel bir çimento ticaret şirketinin müşterilerinden birine hizmet vermek için 5.000 tonluk bir gemi aldığını varsayalım. Aynı miktarda özel beyaz çimento sevkiyatı ile, fiyatı Ton başına 80 $ 'dır., depolandığı uygun şekilde şartlandırılmış bir depoya aktarılır.
Bu yükün hedefi, tam zamanında çalışan ve günde sadece 200 ton kabul eden bir fabrika. 5.000 tonluk sevkiyat. Söz konusu 25 gün boyunca ortalama 2.500 Tn'lik bir Stok olan geri çekilmesi 25 gün sürecek. (İlk gün 5.000 ve son gün 0).
25'ine kadar geri alamayacağımız 400.000 $ (5.000 x 80 $) yatırım yaptık. Alternatif paramızın yıllık% 8'i oranında bir getiri elde edebilirsek, Hareketsizleştirme nedeniyle sahip olduğumuz Hisse Senedi'nin finansal maliyeti% 8'dir, bu Ortalama Stoka uygulandığında, hareketsiz hale getirdiğimiz süre boyunca (25 gün) bize (2.500 x 80 $) verir.
| 1 A | B | C | D | VE | F |
| iki | % 8 | Yıllık Getiri | 16000 | (B3 x B5) x B2 | |
| 3 | 2500 | Ortalama Hareketsizleştirme | 1.095,89 pta | (E3 x B4) / 365 | |
| 4 | 25 | Ortalama hareketsiz kalma süresi | |||
| 5 | 80 | Birim fiyat |
Eh, valorem oran yöntemi, malların depolanmasını oluşturan diğer maliyetlere genişletilir ve Stok maliyetine karşılık gelen yıllık% 8'e ek olarak, diğerlerinin entegrasyonuna karşılık gelen başka yüzde puanlarının da olduğunu kabul eder. Depolamaya da müdahale eden maliyetler, böylece Stok depolamadan daha yüksek oranlar elde ediyor, örneğin İspanya'da pazar oranı% 15 olduğunda% 25 tahsil edildi.
Depolamada "ekstralar" dan bahsettiğimiz bu maliyetlerin her zaman doğrudan söz konusu malın türü ile ilgili olduğunu, bu nedenle para veya havyara karşı kum veya yakacak odun depolamak aynı olmayacaktır.
Ücret kompozisyonu için makul bir yapı aşağıdaki gibidir:
Hisse Senetlerinin Finansal Maliyeti% 8 -% 20
Fiziksel Depolama% 5 -% 15
Bozulma veya Hırsızlık% 2 ila% 5
Dikkatli depolama, ancak çok az bakım gerektiren beyaz çimento depolama Örneği için, "Ekstralar" olmadan sadece finansal depolama maliyetini dikkate alan bir oranla, bu durumda% 18 ile değerlenebilir.
Depolama maliyetlerinin etkisi, deşarj limanına birincil nakliye maliyetlerine ve müşteriye kılcal dağıtım maliyetlerine eklenen ton başına 0,49'dur.
SİPARİŞ BAŞLATMA MALİYETLERİ
Sipariş Başlatma Maliyetleri, bir satın alma siparişi başlatıldığında ortaya çıkan tüm Maliyetleri içerir. Bu başlık altında gruplanan Maliyetler, satın alınan miktardan bağımsız ve yalnızca siparişin başlatılması gerçeğiyle ilgili olmalıdır. Bileşenleri aşağıdaki gibi olacaktır:
Siparişin örtülü maliyetleri: Sipariş üretim tarafından başlatıldığında makineleri hazırlama maliyeti, alıcı depoda "YER" alma maliyeti (örneğin malların başka yerlere taşınması veya başka yerlere taşınması), yalnızca siparişle bağlantılı nakliye maliyetleri (örneğin, acil bir ikmal durumunda bir «kurye» faturası), bir sipariş başlatma ihtiyacının denetlenmesi ve takibi maliyetleri, vb.
Sipariş devresine bağlı idari maliyetler.
Teslim alma ve inceleme maliyetleri.
Edinme Maliyetleri
Devam eden malzeme veya bitmiş ürünler söz konusu olduğunda, malın satın alınmasına yatırılan toplam tutardır veya ürünün defter değeridir.
İlk durumda (hammaddeler veya bileşenler), satın alma maliyeti, tedarikçinin faturasına dahil edeceği geri kazanılamaz öğeleri içerecektir (örneğin, tedarikçinin hesabındaysa ancak KDV hariç nakliye). Pek çok tedarikçinin toplu indirimler uyguladığı dikkate alınmalıdır, böylece bazen bir siparişin edinme maliyeti önlenebilir bir maliyet bileşenine sahip olur ve diğer zamanlarda tamamen kaçınılmaz bir maliyet olur.
İkinci durumda (devam eden malzeme veya bitmiş ürünler), satın alma maliyetinin belirlenmesi, şirketin muhasebe uygulamalarına bağlı olarak daha karmaşıktır. Prensip olarak, aşağıdaki kavramları içermelidir:
- Anonim Malzeme Maliyetleri, şirketin muhasebe uygulamalarına göre aşağıdaki kriterlere göre değerlenebilmektedir.
-
- FIFO yöntemi (ilk giren ilk çıkar). - (İlk giren, ilk çıkar) PEPS LIFO yöntemi (son giren, ilk çıkar). - (Son giren, ilk çıkar) LIFO bir şekilde ikame fiyatına eşdeğerdir MIFO yöntemi (orta giriş, ilk çıkar) ağırlıklı ortalama Şirket standart fiyatları Tahmini yenileme fiyatları
-
- Doğrudan üretim maliyetleri (MOD, amortisman, vb.) Dolaylı maliyetler.
STOK DAĞILIMI MALİYETLERİ
Stok kırma veya kırma maliyetleri, stok eksikliğinden kaynaklanan Maliyet kümesini içerir, bu maliyetler işlemdeki üretim tarafından karşılanmaz, ancak doğrudan gelir tablosuna gider.
- Satış gelirinde azalma: Verilen bir siparişte referans eksikliğinden kaynaklanan muhasebe bütünlüğünün olmaması, hem fatura tarihi türündeki yer değiştirmeden hem de zararın mutlak kaybından dolayı satış gelirinde bir düşüş olduğunu varsayar.
- Hizmet giderlerindeki artış: Bu, tedarik gecikmeleri, üretim sürecindeki kesintiler, yanlış navlun vb. İçin sözleşme cezalarını içerir.
Bu kırılma maliyetlerinin değerlemesi zordur ve nadirdir, ancak şirkete etkin bir kalite yönetim sistemi sağlandığında mümkündür, genel olarak envanter yöneticisi sübjektif tahminlere veya Standart maliyetlere uymak zorunda kalacaktır. Özel literatürde, bunlar satış gelirinin% 1 ila% 4'ü arasında kabul edilir, ancak bu aynı zamanda geçicidir.
YENİDEN ONAYLAMA PLANLAMASI
REAPROVİZYON
Envanter Yönetiminin hedefleri tanımlandıktan ve talep tahmin teknikleri tanımlandıktan ve stokların maliyetleri belirlendikten sonra, planlamada kullanılan Envanter Yönetimi modellerini ortaya çıkarmak mümkündür.
YÖNETİM MODELİ: «ZAMANINDA»
XX noktasında, Ad Valorem oranının hesaplanması için örnekte "Tam Zamanında" yönteminden bahsetmiştik, daha sonra ve yenileme türlerini tamamlamanın bir yolu olarak, bu yöntemin ne hakkında olduğunu açıklayacağız.
Tam Zamanında veya Tam Zamanında başlangıçta Toyota tarafından geliştirildi ve daha sonra Japonya ve dünyadaki birçok başka şirkete taşındı, Japon şirketlerinin etkileyici gelişimine katkıda bulunan en büyük faktör oldu. Bu, diğer enlemlerden şirketlerin bu tekniğin neye benzediğini bilmekle ilgilenmesine neden oldu.
Tam Zamanında bir üretim sisteminden fazlası, amacının tüm atıkları ortadan kaldırmak olduğu bir envanter sistemidir. Atık, genel olarak, işlemdeki ürüne değer katmak için gereken mutlak minimum malzeme, makine ve iş gücü kaynağı dışında herhangi bir şey olarak tanımlanır.
JIT'in faydaları, çoğu durumda tam zamanında sistemin tüm envanter türlerinde önemli azalmalara yol açmasıdır. Bu formlar, satın alınan parçaların envanterlerini, alt montajları, işlenmekte olan işleri (WIP) ve bitmiş ürünleri içerir. Bu tür envanter indirimleri, yalnızca satın alma değil, aynı zamanda üretim çizelgelemesinde de iyileştirilmiş yöntemlerle elde edilir.
Just-in-Time, geleneksel parça tedarik yöntemlerinde büyük değişiklikler yapılmasını gerektirir. Elde edilecek parçaların her biri için tercih edilen tedarikçiler seçilir. Küçük siparişler için özel sözleşme düzenlemeleri yapılandırılır. Bu siparişler, kullanıcının üretim programının gerektirdiği kesin zamanlarda ve çok kısa süreler için yeterli olan küçük miktarlarda teslim edilir.
Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en los sistemas Justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada de tales entregas es de extrema importancia. Si llegan demasiado pronto, el comprador debe llevar un inventario por separado, pero si llegan demasiado tarde, las existencias pueden agotarse y detener la producción programada.
Bu parçaların alıcıları, bu şekilde teslim edilmeleri için genellikle daha yüksek birim maliyetler öderler. Satın alma sözleşmesini yapılandırmanın fırsat maliyetleri önemli olabilirken, günlük veya haftalık bireysel parçalardan oluşan partileri tedarik etmenin müteakip maliyeti sıfıra yakın seviyelere düşürülebilir. Alıcı, girdi parçalarını incelemek zorunda kalmayarak daha yüksek ürün kalitesi ve daha düşük denetim maliyetleri elde edebilir.
Üretilecek parçaların üretimi, bitmiş ürün stoklarının yanı sıra proses envanterindeki (WIP) işi en aza indirecek şekilde planlanır. Tam zamanında standartlar, üreticiyi daha önce yedek stok tutmanın kapsadığı üretim darboğazlarını ve tasarım sorunlarını gidermeye zorlar.
Belirsizlik ortadan kaldırıldığı için, Just-in-Time uygulamanızın başarısı için kalite kontrol çok önemlidir. Ayrıca, sık ve uzun süreli arızalar meydana gelirse sistem çalışmayacağından, çalışma süresini en üst düzeye çıkarmak ve kusurları en aza indirmek için kaçınılmaz bir ihtiyaç yaratır. Buna karşılık, güçlü bir bakım programı gereklidir. Çoğu Japon fabrikası yalnızca iki vardiya ile çalışır, bu da üretken olmayan zamanlarda tam bakıma izin verir ve Birleşik Devletler'dekinden çok daha düşük makine arızası ve bozulmasına neden olur.
Kusurları ortadan kaldırma baskısı, bakım planlamasında değil, üreticilerin tedarikçilerle ilişkilerinde ve çevrimiçi günlük işlerinde hissedilir. Tam zamanında üretim, gelen parçaların yakından incelenmesine izin vermez. Bu nedenle, tedarikçiler yüksek ve tutarlı kalite seviyelerini korumalı ve işçiler, kusurları veya diğer üretim problemlerini tespit etmeleri halinde operasyonları durdurma yetkisine sahip olmalıdır.
ENVANTER YÖNETİM MODELLERİ
Tedarik planlamasının dayandırılacağı modeller, talebin bağımlı veya bağımsız olmasına bağlı olarak iki ana kategoriye ayrılır.
- Lojistik zinciri dışındaki birçok aktörün (müşteriler veya tüketiciler) kararları sonucunda oluşan, talebin bağımsız olduğu, planlanmamış ikmal modelleri, en yaygın model Ekonomik Satın Alma Lotudur.
- Talebin bağlı olduğu ve bir üretim veya satış programı tarafından oluşturulan Zamanlanmış Yenileme Modelleri. Optimizasyon veya simülasyon tekniklerine dayalı olarak MRP veya DRP tarafından oluşturulan Yenileme taleplerine yanıt verirler.
Sırayla, programlanmamış modeller diğer iki kategoriye ayrılır:
- Stoklar belirli bir büyüklüğe veya "sipariş noktasına" düştüğünde sipariş siparişinin başlatıldığı Sürekli Yenileme Modelleri. Sipariş edilecek miktar "ekonomik satın alma partisidir." Önceden belirlenmiş her belirli zamanda bir sipariş emrinin başlatıldığı periyodik stok yenileme modelleri. Sipariş edilecek miktar, belirli bir maksimum stok seviyesini hedef seviyeye geri yükleyen miktar olacaktır.
Bu son modeller, ilgili metodolojik farklılıklar sağlamayan deterministik veya olasılıkçı, sabit veya değişken talebe göre alt bölümlere ayrılabilir. Envanter yöneticilerinin iyi, sezgisel çalışmalarının yerine geçecek şekilde analitik modellerin iyiliği hakkında şirketlerde şüphe uyandıran ve anormal sonuçlar üreten klasik planlanmamış Yenileme modelleri yıllarca kullanıldı. Bağımlı talep ve bağımsız talep kavramları 1965'te tanımlanana kadar, klasik modellerin planlanmamış veya bağımsız talep durumlarına uygulanabilen tek model olduğu açıktı.
SERVİS SEVİYESİ VE GÜVENLİK STOKU
Bir ürüne yönelik bağımsız veya planlanmamış talep genellikle olasılıklıdır. Aksine, deterministik bağımsız talepler, uygulamada sınıflandırmaları tamamlamak veya modellerin formülasyonunu basitleştirmek için bir doktrin kaynağıdır. Talebin yaratılmasındaki bu rastgele durum, ilgili maliyetler ve hizmet kalitesindeki şüphesiz kayıplarıyla birlikte stok kırılmalarına neden olabilir.
Sonuç olarak, Depolarımızda, Stok Yenileme modelimizin oluşturduğu kesinlikle gerekli olan şey üzerinde ek envantere sahip olmak gerekir. Söz konusu emniyet stoğu, bir siparişin başlatılması ile malın teslim alınması arasındaki süre boyunca, yani teslimat süresi (Teslimat Süresi) veya Kritik Dönem boyunca tüketimin ortaya çıkacağı sapmalara bağlı olacaktır.
Sonuç olarak, Emniyet Stoklarının belirlenmesi, bu sapmalara dair sahip olduğumuz algı ve müşterilerimize sunmaya istekli olduğumuz güvenilirlik derecesi veya "hizmet seviyesi" ile bağlantılı olacaktır. Sapmaların, talebin standart sapması şeklindeki istatistiksel algısına sahipsek, güvenlik stoğu, sürdürmek istediğimiz yedek standart sapmaların sayısı olacaktır. Buna karşılık, bu sayıda rezervasyon standart sapması sunduğumuz hizmet seviyesini belirleyecektir.
Müşterilerimize sunmaya istekli olduğumuz "hizmet düzeyini", stok molası olmayan hizmetlerin yüzdesi olarak ifade edin (örneğin, stokların% 97,72'sinde stok kesintisi olmayacağını belirleyebiliriz).
Bu hizmet düzeyini garanti etmek için sürdürmemiz gereken yedek standart sapma sayısını veya "hizmet faktörü" nü istatistiksel yasalar temelinde belirleyin (yukarıdaki örnekte ve normal bir dağıtım için, 2 bu hizmet düzeyini sağlamak için standart sapmalar).
Talebin standart sapmasını hizmet faktörü ile çarparak emniyet stokunu hesaplayın (aylık ortalaması 113,25 birim ve standart sapması 13,0125 birim olan gösterilen örnekte, bir aylık teslim süresi için emniyet stoku 26 birim olacaktır).
Hizmet seviyeleri ve hizmet faktörleri
| Servis seviyesi (%) | Hizmet faktörü |
| 75.00 | 0.70 |
| 85,00 | 1.00 |
| 90,00 | 1.30 |
| 95,00 | 1.70 |
| 98.00 | 2.10 |
| 99,00 | 2.30 |
| 99.99 | 3.10 |
Poisson yasası ile talebin açıklandığı durumda hizmet faktörü arasındaki ilişki önceki tablodan alınmıştır.
Herhangi bir durumda, talebin analiz süresi (önceki örnekte aylık olan) teslimat süresine uymuyorsa, aşağıda belirtilen belirli istatistiksel düzeltmelerin uygulanması gerektiğini dikkate almak gerekir:
- Önlemlerin ve sapmaların hesaplanması için menşe dönemi:
- ve dikkate alınacak yeni dönem (örneğin teslim süresi):
- yeni önlem şu şekilde olacaktır:
- ve yeni sapma şu şekilde olacaktır:
s q = s p. k
OPTİMAL SİPARİŞ BOYUTU
Yenilemeyi düşünürken genellikle yöneticinin sorduğu bir sonraki soru şudur:
Ne kadar sipariş vermeli?
Bilimsel stok yönetiminin önemi ortaya çıktığından beri analistlerin cevaplamaya çalıştıkları ana soru budur. Bu soruya verilen en iyi bilinen cevap, ekonomik satın alma partisinin (LEC) veya İngilizce olarak ekonomik sipariş miktarının (EOQ) belirlenmesi için ünlü "Wilson model formülü" dür.
Wilson modeli, birçok kez gerekli bilimsel titizlik olmaksızın, gerçeğe yakın diğer durumlara uygulanmasını genelleştirmeye engel olmayan çok basit ve kısıtlayıcı bir durum için formüle edilmiştir.
Wilson modeli, aşağıdaki ilgili varsayımlarda, deterministik ve sabit talep ile sürekli arz modelleri kategorisi için formüle edilmiştir.
Sadece depolama ve sipariş başlatma maliyetleri ilgili olarak kabul edilir;
Stokun iktisap maliyeti, talep edilecek miktar ne olursa olsun değişmezdir, örneğin herhangi bir miktar ikramiyesi yoktur, bu nedenle önlenemez bir maliyettir.
Stok kırma maliyetleri de önlenemez.
Ek olarak, malın tesliminin anlık olduğu, yani değiştirme süresi olmadığı kabul edilir.
Bu durumlarda Wilson'ın mantığı şöyledir:
- Aşağıdaki terminolojiyi kullanalım:
«S»: analiz edilen ürünün talep edilecek miktarı (miktar veya fiyat olarak)
"V": ürünün yıllık satış hacmi (miktar veya fiyat olarak)
"A": depolanan ürünün maliyeti üzerinden yıllık bir oranda ifade edilen depolama maliyeti
"B": Bir siparişi başlatmanın maliyeti.
«C»: Yukarıda belirtilen orana dayalı olarak yalnızca depolama maliyetlerini belirlemek için kullanılan bir ürünün edinme maliyeti.
- Daha önce ortaya konan hipotezle tutarlı olarak hisse senetlerinin geliştiğini kabul edelim, hemen şunu takip eder:
- Yıl başına başlatılan sipariş sayısı: V / Q Ortalama stok: Q / 2 Döngüsel stoğun edinme maliyeti: c * (Q / 2) Yıllık depolama maliyeti: a * c * (Q / 2) Sipariş başlatma işleminin yıllık maliyeti: b * (V / Q)
- Sonuç olarak, sunulan hipotezdeki stokların toplam yıllık maliyeti:
- Toplam maliyetin minimum olması koşulu, ekonomik satın alma lotunun aşağıdaki değerini verecektir.
Bu Wilson formülünün olağan ifadesidir.
Şu örneği ele alalım…..
Belirli bir Şirket aşağıdaki verileri sunar:
- yıllık talep 1.359 birim depolama maliyeti, yıllık değerleme oranı olarak ifade edilir% 18 sipariş başlatma maliyeti sipariş başına 5 ABD doları ürün edinme maliyeti 100 ABD doları
Wilson formülünü uygulayarak, optimum sipariş büyüklüğünün (LEC veya EOQ) 27,48 birim (28 birime yuvarlanmış) olduğu sonucuna varıldı, bu nedenle şirketin yılda yaklaşık 49 sipariş başlatması gerekecek. Hesaplama için birimleri kullanmak yerine, yıllık satışlar için fiyat verilerini kullanmış olsaydık, optimum sipariş boyutu da fiyat olarak ifade edilirdi.
Bu formülün gerçeğe daha yakın diğer varsayımlara genelleştirilmesi (örneğin, siparişin büyüklüğüyle değişken nakliye maliyetleri, hacim indirimi, değişken ve olasılıklı talepler vb.) Analitik olarak basittir, ancak çabanın matematiksel katılığına ilişkin en karmaşık durumlar.
Önceki örneği yeni bir koşul ekleyerek ele alırsak:
-
- Tedarikçi, 32 satın alma biriminden toplam satın alımda% 5 indirim uygular.
Bu durumda, Wilson modeli hipotezi, envanter elde etme maliyetinin artık kaçınılmaz olmadığı ve analiz için uygun hale gelmesi anlamında değiştirilir.
Yukarıda d) bölümünde belirtilen Wilson's Formula'daki zımni maliyette, edinim maliyeti eklenmelidir. Sonuç olarak, ekonomik satın alma lotunun toplam maliyeti aşağıdaki gibi olacaktır:
Şimdi satın alındığı ekonomik toplu yukarıda hesaplanan yerine, varsayalım biz 95 $ at indirimi almak için gerekli olan asgari birim sayısını, yani 32 ünite edinilen c / u, toplam maliyeti olacaktır:
Yeni toplam maliyet öncekinden daha düşük olduğu için, en uygun karar, sunulan indirime yol açan 28'e en yakın birim sayısını, bu durumda 32 birim, her siparişte elde etmek olacaktır.
Bu kadar basit bir durumda, ekonomik satın alma lotunun (yukarıda belirtilen 28 birim) ve 32 birimlik yeni sınırın (en uygun olduğundan emin olmadığımız) birleşik kullanımındaki risklerden kaçınmak için ideal olan şey simülasyon yapmak olacaktır. Bir elektronik tablo yardımıyla, sipariş boyutunun farklı hipotezleri için toplam Yenileme maliyetinin evrimi ve minimum maliyeti sunan birini seçin.
3.5 SÜREKLİ KONTROL: SİPARİŞ NOKTASI
Wilson's formülü yardımıyla en uygun sipariş boyutunu göreceli basitlikle hesaplayabilmek için sorulabilecek bir sonraki soru şu olacaktır:
Sipariş ne kadar?
Sürekli yenileme modellerinde, stoklar sürekli olarak izlenmekte ve stokların belirli bir büyüklüğe veya »sipariş noktasına» düştüğü anda sipariş verilmektedir. Sipariş edilecek miktar daha sonra ekonomik satın alım miktarı olacaktır. (LEC veya EOQ).
Wilson modelinin dayandığı varsayımlara titizlikle uyulursa (özellikle, bu, ön sürenin sıfır olduğunu belirler), envanter seviyesi eşit olduğunda sipariş noktası görünür. emniyet stoğuna. Daha genel bir durumda, yenileme periyodunun sıfır olmadığı durumda, sipariş noktası, stok seviyesi emniyet stoğu toplamına ve değiştirme döneminde öngörülebilir şekilde karşılanması gereken talebe eşit olduğunda ortaya çıkacaktır. Demek ki:
3.6 PERİYODİK İNCELEME
Periyodik ikmal modelleri durumunda, ne kadar sipariş verileceği sorusunun cevabı? Görünüşe göre basit: daha önce belirlenen her belirli zamanda (örneğin haftada bir veya ayda bir) yenileme dönemi adı verilen bir sipariş başlatılır. O anda sipariş edilecek miktar (İngilizce "sipariş miktarı"), belirli bir maksimum stok seviyesini veya "hedef seviyeyi" geri yükleyen miktar olacaktır.
Bu yeniden stoklama modeli, birçok ürün için düşük talep olduğunda kullanılma eğilimindedir ve başlatma maliyetlerini azaltmak veya toplu indirimler elde etmek için birden çok ürün talebini tek bir siparişte birleştirmek uygundur.
Sıfır yenileme dönemi hipotezinde, hisse senetlerinin nesnel seviyesi, gözden geçirme dönemi boyunca tedarikleri garanti eden düzey olacaktır. Yani, söz konusu dönemde beklenen talep artı talep (gerçek durum) olasılıklı tipte ise söz konusu dönemle ilişkili bir emniyet stoku. Önceden belirlenmiş anların her birinde sipariş edilecek miktar, mevcut stoklar ile hedef stok arasındaki fark olacaktır.
Şimdi değiştirme süresinin sıfır olmadığı varsayımını eklersek, önceden hesaplanan hedef düzey, yenileme dönemi boyunca beklenen talebe eklenmelidir, çünkü yalnızca inceleme sırasında mevcut hisse senetleri ile hisse senedi arasındaki farkı talep ediyorsak, önceden tanımlanmış hedef stok, sipariş yenileme zamanında, birkaç gün (veya hafta) sonra bu hedefe ulaşamayacaktık. Özetle şunları yapmalıyız:
Gözden geçirme süresi genellikle, şirketin geçici yönetim yönergelerine bağlı olarak pratik nedenlerle belirlenir ve bu nedenle haftalık, iki haftada bir, aylık, üç aylık gözden geçirme dönemleri vb. Bununla birlikte, gözden geçirme süresinin belirlenmesi, ekonomik satın alma lotu konseptiyle (LEQ veya EOQ) optimum olanı arayarak ilişkili olmalıdır.
Bu kritere göre, gözden geçirme süresi, ekonomik satın alma lotuna karşılık gelen iki sipariş arasındaki ortalama aralığa denk gelmeli veya mümkün olduğunca yaklaşık olmalıdır.
Gözden geçirme süresinin tam bir zaman birimiyle (gün, hafta, ay, çeyrek) çakışması olabilir, değilse, incelemenin sorumlu kişinin sağduyusuna göre uyarlanması gerekecektir.
Çoğu zaman yapılacak sipariş ekonomik satın alma işleminden farklıdır. Bu, periyodik yenileme modelini kullanırken envanter maliyetlerinin tipik olarak sürekli yenileme modelinin maliyetlerinden daha yüksek olduğu anlamına gelir (açık sonuç) ve yalnızca periyodik yenileme modelini sürekli olarak takip etmek çok zor veya pahalı olduğunda uygulayacağız Envanterler veya ölçek ekonomileri, aynı anda birden fazla referansı sipariş ederken ortaya çıkar.
STOK KONTROLÜ
Şimdiye kadar, İkmal planlamasına yaklaşmanın "klasik" yolları açıklandı ve envanter yönetimi için talep tahmin teknikleri ve maliyet analizi gibi bazı temel araçlar açıklandı.
Daha sonra, planlama süreçlerinin mantıksal bir uzantısı olarak, envanter kontrolü ile ilgili bazı konular, örneğin ölçüm teknikleri ve stok sayımları ve materyallerin sınıflandırılması için genel kabul görmüş kriterler, ilgili çabaları en iyi şekilde atamak için gerekli tartışılacaktır. envanter yönetimi.
STOKLARIN ÖLÇÜLMESİ
Stokları yeterince kontrol etmek için, envanter yöneticisi, mevcut varlık durumunu ve uygun olduğu durumlarda bu amaç için kendilerine sağlanan kaynakları mümkün olduğunca tam olarak yansıtan bir dizi kontrol önlemi ve oranına sahip olmalıdır. yönetimi.
Ölçülecek miktarlar aşağıdaki kategorilere ayrılabilir:
Hisse senetleri
Hareketler
rotasyon
Kapsama
Ve sizin durumunuzda, daha önce olduğu gibi yorumlandı:
Anlamına geliyor
Stokların ölçümü, her zaman (ölçüm sistemi izin veriyorsa) veya şirketin faaliyetinin belirli karakteristik anlarında mevcut olan Mevcut Varlıkların ölçülmesidir: Haftalık envanterler (belirli ve sabit bir günde bulunanlar) hafta), aylık (genellikle her ayın son gününde) ve yıllık olarak veya hesap yılı için (Avrupa'da genellikle 31 Aralıktır; diğer bölgesel alanlarda genel kabul görmüş muhasebe uygulamalarına bağlıdır). Bu nedenle, mutlak bir ölçüdür, ancak ortalama ölçülere göre göreceli hale getirilebilir: örneğin yıllık, aylık veya haftalık ortalama stoklar.
Hisse senetleri fiziksel birimlerle (daha önce hisse senetlerinin "hacmi" olarak adlandırdığımız şey, pratikte hacmin kendisi, ağırlık veya ayrı birimler olabilir) veya parasal birimlerle (dolar, avro) ölçülebilir., ağırlıklar…..) bu son değerleme, stokların maliyetleri hakkında konuşurken daha önce belirtildiği gibi bazı tanımsal problemler ortaya koymaktadır, bu nedenle envanter yöneticisi, envanterlerin ekonomik niceliğini gözden kaçırmadan odaklanmalıdır. fiziksel ölçümün kontrolünde dikkatiniz.
İşletme sermayesinin hareketlerinin, yani malzemelerin girdi ve çıktılarının ölçümü, genellikle bilgisayar destek araçlarının kullanılmasını gerektiren envanter kontrolünün diğer bir temel yönüdür. Önceki durumda olduğu gibi, bu ölçüm fiziksel veya parasal birimler bazında, yukarıda belirtilen envanter yöneticisi tarafında aynı sınırlamalar ve ihtiyaçlar ile gerçekleştirilebilir. Girdiler ve çıktılar siparişe göre veya periyodik olarak ölçülebilir: örneğin günlük, haftalık, aylık veya yıllık girdiler veya çıktılar.
Oran veya devir hızı başka bir büyüklüktür ve bu durumda, çıkışları stoklarla ilişkilendiren stokların kontrolü için göreceli temeldir. Aşağıdaki gibi tanımlanır:
Ciro genellikle, önceki ifadenin payına yıl veya mali yıl için toplam çıkışları ve paydada o dönem için ölçülen stokları koyarak yıllık terimlerle ölçülür. Sonuç (örneğin 8.5), bir referans, ürün ailesi veya toplam şirket için stokların bir yıl boyunca depolarımızda belirtilen sayıda rotasyona uğradığı anlamına gelir. Analiz edilen referansın özelliklerine bağlı olarak aylık, haftalık veya günlük rotasyonlar da ölçülebilir, ancak mükemmel kontrol oranı yıllık rotasyonlardır.
Devir oranının atıfta bulunduğu zaman dilimine verilen bu dikkatin yanı sıra, önceki ifadenin pay ve paydasında kullanılan birimlere son derece dikkat edilmelidir. Her ikisi de aynı anda fiziksel veya parasal olmalı ve aynı ölçü birimleriyle olmalıdır. Sorun, özellikle ekonomik büyüklükler söz konusu olduğunda ters bir durumdur: Çıkışları piyasa fiyatlarından ve stokları maliyet üzerinden ölçmek alışılmadık bir durum değildir, bu da hisse senetlerinin yanlış bir finansal rotasyonuna neden olur.
Devir oranının tersi (nüanslı), kapsam adı verilen oran veya göstergedir . Kapsam genellikle herhangi bir zamanda mevcut olan stokları (veya belirli bir süre için ölçülen stokları) kapsayan gün sayısını ölçer. Bu göstergenin klasik ifadesi şudur:
Bu oranın uygulanmasının sonucu, belirli bir referansın veya ürün ailesinin o sırada mevcut olan stoklarının günler boyunca talebi karşılamaya izin verdiğini gösteren "stok günleri" (örneğin: 23,7) olacaktır. belirtilen. Belirli bir döneme ait ölçülen stoklar (hafta, ay vb.) Paya yerleştirilirse. Günlük hisse senetleri yerine, faktör 365, o dönemdeki gün sayısına bölünerek ayarlanmalıdır. Geri kalanı için, ciro oranı hakkında konuşurken ortaya çıkan aynı anlamda ünitelerin sorununa gereken dikkat gösterilmelidir.
Son olarak, envanter yöneticisinin ilgisini çekebilecek başka bir ölçü , mevcut kaynakların, genellikle depolama kapasitesinin kullanım veya işgal derecesidir. Aşağıdaki gibi tanımlanabilecek son derece fiziksel bir göstergedir:
Belirli bir referans için, ortalama yıllık envanterler önceki ifadenin payında yer alıyorsa ve paydadaki söz konusu referansa tahsis edilmiş kapasite ise, optimum kullanım derecesi% 50 olacaktır, çünkü bu, yıl boyunca girilmediği anlamına gelir. Depodaki yeni bir siparişi, stoklarımız tükenene kadar analiz ettik. Endeksin değeri 0,50'den büyükse, bu, lojistik açıdan kesinlikle gerekli olanlara ek olarak depoda başka bir tür envanter tuttuğumuzu gösterir: örneğin, emniyet stokları, stratejik stoklar veya stoklar spekülatif.
Analiz birden fazla referansa genişletilirse ve depolarda tek bir ürüne tahsis edilmiş kapasite yoksa, ancak kapasite paylaşılıyorsa, gösterge daha az güçlüdür, çünkü% 50'den yüksek bir kullanım derecesi dış etkilerden kaynaklanıyor olabilir. yukarıda açıklanan saf lojistiğe veya belirli bir referansın çıktılarının oluşturduğu boşlukların o anda girmekte olan diğer referansları bulmak için kullanıldığı ambarın dikkatli yönetimi.
4.2 MALZEMELERİN SINIFLANDIRILMASI
Stoklarımızda yer alan malzemelerin sınıflandırılması, planlama ve kontrol faaliyetlerini en önemlisi olan belirli sayıda referansla sınırlandırmayı amaçlayan yaygın bir uygulamadır. Bir envanterde binlerce referans olduğunda, bu faaliyetleri hepsini kapsayacak şekilde genişletmek çok zordur ve gerçek yönetim kapasitesinin en uygun şekilde atanması gerekir.
Malzemelerin sınıflandırılmasına genellikle aşağıdaki iki kriter temelinde yaklaşılır:
Çıktılar (para birimi cinsinden)
rotasyon
Çıktılara göre sınıflandırma en yaygın olanıdır ve son zamanlarda yaygın olarak kullanılan "Faaliyetlere Dayalı Maliyetler" kavramı ile önceki kısaltmaları karıştırmamak için bazen "XYZ" olarak adlandırılan iyi bilinen "ABC" sınıflandırmasındaki makaleleri gruplandırır.
"ABC" sınıflandırması, iyi bilinen Pareto Yasasına dayanır ve her iki mezhepten birine katılmayan bir ara grupla önemli ve az bulunan (kategori A) ve çok sayıda ve önemsiz (kategori C) arasındaki maddeleri ayırt eder (kategori B). Aşağıdaki makale gruplarını dikkate almak klasiktir:
TİP A: Referansların% 20'si değerin% 80'i
TİP B: Referansların% 30'u değerin% 15'i
TİP C: Referansların% 50'si Değerin% 05'i
Çok sayıda referansı ele alırsak, çıktıların değerine ve mevcut makale sayısına göre yaptığımız sınıflandırma, belirtilen tablodan aşırı derecede farklılık göstermez. Envanterlerin "hassas" yönetimi, sahip olduğumuz gerçek olasılıklara bağlı olarak, kategori A'dan B ve C kategorilerine ilerlemelidir.
Devir oranına göre sınıflandırma, her bir şirketin özelliklerine bağlı olarak bir öncekinden daha az tanımlanmıştır. Aşağıdaki veya benzer isimlere göre kategorilerdeki makaleleri en yüksekten en düşüğe doğru gruplayın:
- Yüksek cirolu makaleler Normal ciro makaleler Düşük cirolu makaleler Eski makaleler
Açıktır ki, eskimiş kalemler, sıfıra yakın, son derece düşük devir hızına sahip olanlardır, ancak sınıflandırmanın geri kalanı her şirketin olağan uygulamalarına bağlı olacaktır. Aynı şekilde, bu sınıflandırmanın gerçekten yararlı olması için aşağıdaki üç temel hisse senedi türüne ayrılması gerekecektir:
- Hammaddeler ve bileşenler Devam eden çalışma Bitmiş ürünler
Öte yandan, önceki ABC sınıflandırmasında olduğu gibi, çıktılara göre, bu yeni sınıflandırmada B ve C yerine A kategorisi referanslarını tercih ettiğimiz açıktı, dikkatleri son sınıflandırma ürünlerine odaklamak önemli olabilir. Büyük miktarlarda eski ürünlerle kendimizi bir noktada bulma riskinden kaçınmak için birinciye tercih edilen adımlar.
Her halükarda, her iki sınıflandırmanın yeterli bir "karışımı", envanterlerimizi iyi bir şekilde kontrol etmemize ve insan kaynakları ve yönetim araçları açısından elimizdeki kullanılabilirliğe uyarlamamıza izin verecektir.
4.3 STOK SAYISI
Envanter kontrolünde temel bir faaliyet olan envanter sayımı, envanterler üzerinde periyodik olarak uygulanabilir verilere sahip olma yollarının belirlenmesinden oluşur.
Envanter yöneticisi, malların hareketleri (girdiler ve çıktılar) hakkında gerçek zamanlı ve aynı zamanda güvenilir bilgiye sahipse, stoklarla ilgili gerçek zamanlı verilere sahip olmak nispeten kolaydır, çünkü:
Bu analitik veya sanal stok sayımı, malın gerçek zamanlı hareketlerinin bilgisinin mümkün olduğu gerçeğine dayanmaktadır, çünkü bunlar genel olarak giriş ve çıkış faturalarını veya giriş ve çıkış faturalarını oluşturan muhasebe işlemlerinde desteklenmektedirler. Bununla birlikte, devam eden malzemeler ve genel olarak dahili envanterler söz konusu olduğunda, hareketler hakkında bu tür bilgilere sahip olmak o kadar kolay değildir, bu nedenle analitik stok sayısı bir miktar sunar.
Bu son duruma ek olarak, muhasebe hataları, malzeme kaybı, hasar ve stokların analitik olarak izlenmesini bozan ve doğrudan yönetimde kullanılabilecek verileri elde etmek için malların fiziksel (sanal olmayan) sayımlarını gerektiren diğer durumlar vardır. veya değeri periyodik olarak güncellemek için:
Stokların gerçek zamanlı analitik takibi için kullanılır.
Şirkette yaygın olarak kullanılan fiziki stok sayımı, depolardaki farklı ürünlerin periyodik olarak (her gün, hafta, ay vb.) Sayılmasından oluşan döngüsel sayımdır. Sayım süresinin her bir ürüne tahsisi, önceki bölüm 2.3.2'de belirtilen malzeme sınıflandırmalarının herhangi birindeki yerine bağlı olarak envanter yöneticisi için önemine bağlıdır. "A" olarak sınıflandırılan makaleler günlük veya haftalık olarak sayılabilirken, "B" kategorisindeki makaleler iki haftada bir veya aylık olarak ve "C" türü makaleler iki ayda bir, üç ayda bir, sömestrde veya hatta yalnızca bir kez sayılabilir. yıl.
Bu operasyonlarda aşırı insan kaynağı tüketmemek için, Stokların döngüsel sayımı, sayılacak farklı referansların birçoğunun aynı anda sayımını yapmak zorunda kalmamak için dönüşümlü olarak sayılacak bir "sayım listesi" içinde gerçekleştirilmelidir. Örneğin, aşağıdaki referanslara sahip olduğumuzu varsayalım.
"A" yazın: Haftalık sayı ile Öğe 001
"B" Tipi: İki haftada bir sayı ile Madde 002 ve 003
«C» Tipi: Aylık sayı ile 004 - 007 arası
Bu durumlarda, »sayım listesi» aşağıdaki tablodaki gibi görünmelidir.
SAYI LİSTESİ
| Hafta | Sayılacak öğeler |
| bir | 001-002-004 |
| iki | 001-003-005 |
| 3 | 001-002-006 |
| 4 | 001-003-007 |
| 5 | 001-002-004 |
| 6 | 001-003-005 |
| 7 | 001-002-006 |
| 8 | 001-003-007 |
| 9 | 001-002-004 |
| 10 | 001-003-005 |
| on bir | 001-002-006 |
| 12 | 001-003-007 |
Liste sayesinde, her hafta yalnızca üç referansın fiziksel sayımını gerçekleştirmek mümkündür, bu da kaynakları optimize etmeye izin verir.
- ENTEGRE ENVANTER YÖNETİMİ
Şimdiye kadar, açıklanan envanter planlama teknikleri, nihayetinde stoklara neden olan talebin dolaylı olarak bağımsız veya planlanmamış bir talep olarak kabul edildiği "klasik" tipolojiye karşılık gelir.
İlerleyen sayfalarda, klasik sürekli ikmal ve periyodik ikmal teknikleri açıklandıktan sonra, talep planlı bir tip olduğunda ikmal tekniklerini, MRP veya DRP prosedürleri ile desteklenen teknikleri açıklamaya devam edeceğiz. İkincisi ile ilgili olarak, burada, MRP prosedürlerinden daha yakın zamanda uygulandıkları için DRP (Dağıtım Kaynakları Planlaması) prosedürlerine odaklanacağız.
5.1 PLANLANAN TALEP İLE YENİDEN SAĞLAMA
MRP veya DRP tekniklerine dayanan bağımlı talep koşulları altında ikmal, daha basit yapısı aşağıdaki tipte olan, genellikle kısa vadede bir ikame ihtiyaçları programının varlığı ile karakterize edilir:
Referans XXX:
Hafta: 1 2 3 4 5 6 7
Değiştirme ihtiyacı: 10 10 10 70150140135
Birikmiş Kimlikler: 10 20 30100250390525
Sorun, önceki bölümde anlatılan durumlarda olduğu gibi, bir emrin ne zaman ve ne kadar miktar için başlatılacağına karar vermektir.
Sipariş, yukarıda açıklanan Sürekli Yenileme kriterlerine benzer kriterlere göre başlatılacaktır: söz konusu referansın envanterlerinin, değiştirme dönemi boyunca talep toplamına ve emniyet stoğuna eşit olana kadar azaltıldığı an. Bu durumda emniyet stoğu, artık programlandığı için olasılıksal talep olduğu için değil, sürecin gelişmesindeki olası gecikmeler ve diğer risklerin (arızalar, işgücü problemleri vb.) Varlığı nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Yenileme süresi, malların tedarikçiler tarafından teslim süresine atıfta bulunacaktır, çünkü üretim kadrolarının, ticari depoların vb. Varış noktasına transfer süreleri, program oluşturulurken zaten dikkate alınmış olacaktır.Lojistik zincirinde tedarikçilerden uzak bir noktadaysak (örneğin, çoğunluğu tedarik etmesi gereken bir fabrika deposunda), "sipariş noktamızı" belirlemek için ikmal süresi sıfır olacaktır.
Sipariş miktarı daha karmaşık bir analiz meselesidir. Belirli sayıda program dönemi için (önceki örnekte bir, iki, üç, dört… hafta) değiştirme ihtiyaçlarının toplamına eşit olmalıdır, bazı optimizasyon kriterleri ile belirlenmesi gereken bir sayı. Lojistik zincirinin başındaysak, tedarikçilerin sorunlarını da dikkate almamız gerekecek; sonunda müşterilerin problemleri, ara noktadaysak, önceki bağlantıların (örneğin üretim) ve daha sonra (örneğin toptancıların veya perakendecilerin) problemleri.
Bu probleme matematiksel olarak titiz bir şekilde yaklaşmanın yolu, OPERASYONEL ARAŞTIRMA teknikleridir, özellikle dinamik programlama prosedürleriyle (örneğin Wagner-Withing yöntemi). Bazı ticari MRP veya DRP programları bu türden kesin algoritmalara sahiptir. Bununla birlikte, bu yöntemlerin doğasında bulunan zorluklar nedeniyle, en sık kullanılanı, simülasyon (çeşitli senaryoları test etmek ve test edilenlerin en iyisini seçmek) veya Silver-Meal gibi yaklaşık algoritmalar gibi diğer daha az kesin tekniklere başvurmaktır.
Bu algoritmayı uygulamak için, Wilson formülü ile optimum sipariş büyüklüğünü belirlemek için gerekli olanlara benzer bir dizi veriyi bilmek gerekir. Demek ki:
Yıllık "Ad-Valorem" oranı şeklinde ifade edilen depolama maliyeti.
Örneğin% 18 olduğunu varsayacağız.
Örnek için kabul edeceğimiz bir siparişi başlatma maliyeti, başına 5 $
sipariş.
Analiz edilen referansın edinim fiyatı veya maliyeti;
100 dolarlık örnek.
Bu verilere ve programlanmış talebe dayalı olarak, minimum maliyet tahakkuk algoritması, sipariş edilecek miktarın 1,2,3,4,… kapsadığı durumları dikkate alır. dönemler ve bu durumların her biri için dönemin başlatma maliyetlerinin toplamını ve talep edilen miktarın tüketilmediği dönemlerde depolanmasını belirler. Bu rakamdan referansın dönem veya birim başına birim maliyetlerini alır ve minimum maliyet seçeneğini seçer.
Bu algoritmayı önerilen örneğe uygulamak için, ilk siparişin boş bir yenileme süresi ve güvenlik stoğu ile ilk haftada verileceğini kabul edeceğiz.
VAKA 1 : Tek bir dönemi kapsayan dönem.
Talep edilecek miktar: 10 adet
Başlatma Maliyeti: 5 $
Depolama maliyeti: 0 $ (çünkü mal hemen kullanılır.
Toplam maliyet: 5 $
Ortalama Maliyet: Dönem başına 5 ABD doları veya birim başına 0,5 ABD doları
DURUM 2: İki dönemi kapsayan dönem.
Talep edilecek miktar: 20 adet
Başlatma Maliyeti: 5 $
Depolama maliyeti: ikinci dönemin miktarına karşılık gelir
bir süre için. Yani: 0,18 * (1/52) * 10 * 100 = 3,46 ABD doları
Toplam maliyet: 8,46 ABD doları
Ortalama Maliyet: Dönem başına 4,23 ABD doları veya birim başına 0,423 ABD doları
VAKA 3: Üç dönemi kapsayan dönem.
Talep edilecek miktar: 30 adet
Başlatma Maliyeti: 5 $
Depolama maliyeti: sıradaki üçüncü dönem miktarına karşılık gelen
iki dönem artı ikinci dönemin miktarı
bir dönem. Yani: 3,46 + 0,18 * (2/52) * 10 * 100 = 10,38 ABD doları
Toplam maliyet: 15,38 ABD doları
Ortalama Maliyet: Dönem başına 5,13 ABD doları veya birim başına 0,513 ABD doları
VAKA 4: Dört dönemi kapsayan dönem.
Talep edilecek miktar: 100 adet
Başlatma Maliyeti: 5 $
Depolama maliyeti: sıradaki dördüncü dönemin miktarına karşılık gelir
üç dönem artı üçüncü dönemin miktarı
iki dönem artı ikinci dönemin miktarı
bir dönem. Yani: 10,38 + 0,18 * (3/52) * 70 * 100 = 83,07 ABD doları
Toplam maliyet: 88,07 $
Ortalama Maliyet: Dönem başına 22.023 ABD doları veya birim başına 0,831 ABD doları
İşlem, Gümüş-Öğün algoritmasının yakınsak olma eğiliminde olmasına ve ortalama maliyetlerin bükülme noktası tespit edildikten sonra, hesaplamanın tekrarlanmasına gerek kalmamasına rağmen, istenen sayıda periyot ile gerçekleştirilmeye devam edilecektir. Örnekte, yerleştirilecek ilk siparişin ilk iki periyodu kapsaması gerektiği ve bu nedenle 20 birim olacağı açıktır. Bir sonraki sırayı tanımlamak için, benimsenen tüm hipotezlerin sürdürüldüğünü varsayarak, kendimizi üçüncü döneme yerleştireceğiz ve aynı hesaplama sırasını tekrar uygulayacağız.
Lojistik zincirinin başındaysak, tedarikçilerin belirli bazı koşulları (miktar indirimleri, teslimat sınırlamaları vb.) Olmadığı sürece, minimum maliyet tahakkuk algoritmasının sonuçları nihai olacaktır. Bununla birlikte, lojistik zincirinde başka bir noktadaysak, bu algoritmanın sonuçlarının önceki bağlantı (örneğin üretim) tarafından getirilen kısıtlamalara göre tartılması ve hesaplamaların bir uzlaşma çözüme ulaşılana kadar tekrarlanması gerekecektir. Bu nedenle, birçok durumda, lojistik zincirindeki farklı bağlantıların kısıtlamalarını zaten üstlendiğimiz simülasyon tekniklerini doğrudan kullanmak tercih edilir.
DRP TEKNİKLERİ: BROWN VE MARTIN YÖNTEMLERİ
Dağıtım için kaynak planlama teknikleri "DRP", şirketlerin lojistik sistemi içinde fiziksel dağıtım alt sistemi (nakliye ve depolama dahil) ile üretim alt sistemi arasındaki ilişkileri optimize etmeyi amaçlamaktadır.
Sonuç olarak DRP, lojistiğin aşağıdaki yönlerini optimal kriterlerle belirlemelidir:
Önceden belirlenmiş temel koşullara (üretim partileri, değiştirme süresi, sipariş noktası vb.) Göre çeşitli malzeme akışı kesinti noktalarında (fabrika ve depolar) mal değiştirme ihtiyaçları.
Önceden belirlenmiş hizmet kalitesini ve mevcut araçların en iyi kullanım derecesini sağlayacak şekilde fiziksel dağıtımla (ulaşım araçları, depolama kapasitesi, vb.) İlişkili kaynak ihtiyaçları.
Diğer bir deyişle, DRP teknikleri aşağıdakilerden oluşur:
Dağıtım noktalarında malzeme değiştirme ihtiyaçlarını değerlendirmek için, başka bir özel üretim ve envanter kontrol sistemi (MRP veya diğerleri gibi) ile koordine edilmiş bir sistem (açıkça bilgisayarlı).
Bu, müşteriler tarafından ürünlere yönelik dış talep ile ana üretim planı (MPS) tarafından sağlanan malzemeler arasında bir bağlantı görevi görür.
Piyasada, genellikle yazarları veya danışmanlık firmaları tarafından pazarlanan çeşitli DRP prosedürleri ve paketleri bulunmaktadır. Genel teorik yaklaşımlar düzeyinde, "Dağıtım kaynakları planlaması" nın iki ana yöntemi vardır:
Brown yöntemi: Buna göre dağıtım noktalarındaki talep, üretimden elde edilecek malın brüt ihtiyaçlarını ve nakliye araçlarının ihtiyaçlarını belirler.
Martin'in yöntemi: Buna göre dağıtım noktaları, üretimden elde edilecek planlı partiler bazında karşılanır ve bu da nakliye araçlarının ihtiyaçlarını belirler.
Tablolarda, Brown ve Martin yöntemlerinin çalışma şekline ilişkin bir örnek sırasıyla gösterilmektedir.
DRP: Brown yöntemi
| 1. Nokta | ||||||||||
| Değiştirme alanı: 1 gün | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Satış tahmini | 10 | 10 | onbeş | onbeş | 17 | 17 | yirmi | yirmi | 30 | yirmi |
| Stok (ilk stok 59) | 49 | 39 | 24 | 9 | -8 | -25 | -Dört beş | -65 | -95 | -115 |
| Değiştirme İhtiyaçları | yirmi | yirmi | yirmi | yirmi | yirmi | yirmi | ||||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 49 | 39 | 24 | 9 | 12 | onbeş | onbeş | onbeş | 5 | 5 |
| 2. Nokta | ||||||||||
| Değişim yeri: 2 gün | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Satış tahmini | onbeş | onbeş | yirmi | yirmi | 22 | 22 | 25 | 25 | 35 | 25 |
| Stok (başlangıç stoku 94) | 79 | 64 | 44 | 24 | iki | -yirmi | -Dört beş | -70 | -105 | -130 |
| Değiştirme İhtiyaçları | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | |||||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 79 | 64 | 44 | 24 | iki | 10 | onbeş | yirmi | onbeş | yirmi |
| 3. Nokta | ||||||||||
| Yedek alan: 3 dias | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Satış tahmini | 7 | 7 | 12 | 12 | 14 | 14 | 17 | 17 | 27 | 17 |
| Stok (başlangıç stoku 37) | 30 | 2. 3 | on bir | -bir | -fifteen | -29 | -46 | -63 | 90 | 107 |
| Değiştirme İhtiyaçları | 10 | 10 | 10 | yirmi | yirmi | yirmi | 25 | |||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 30 | 2. 3 | on bir | 9 | 5 | bir | 4 | 7 | 0 | 8 |
| 4. nokta | ||||||||||
| Değiştirme alanı: 1 gün | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Satış tahmini | elli | Dört beş | 65 | 55 | 65 | 65 | 65 | 55 | 55 | 55 |
| Stok (başlangıç stoku 285) | 235 | 190 | 135 | 80 | onbeş | -elli | -115 | -170 | -225 | -280 |
| Değiştirme İhtiyaçları | 80 | 70 | 60 | elli | elli | |||||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 235 | 190 | 135 | 80 | onbeş | 30 | 35 | 40 | 35 | 30 |
| Fabrika Depo | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Değiştirme için kalkışlar | 10 | 10 | 10 | 70 | 150 | 140 | 135 | 125 | 115 | 90 |
| Stok (başlangıç stoku 285) | 295 | 285 | 275 | 205 | 55 | -85 | -220 | -3. 4. 5 | -460 | -550 |
| Değiştirme İhtiyaçları | 275 | 275 | ||||||||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 295 | 285 | 275 | 205 | 330 | 190 | 55 | 205 | 90 | 0 |
DRP: Martin'in yöntemi
| 1. Nokta | ||||||||||
| Değiştirme alanı: 1 gün | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Satış tahmini | 10 | 10 | onbeş | onbeş | 17 | 17 | yirmi | yirmi | 30 | yirmi |
| Stok (ilk stok 59) | 49 | 39 | 24 | 9 | -8 | -25 | -Dört beş | -65 | -95 | -115 |
| Değiştirme İhtiyaçları | elli | elli | elli | |||||||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 49 | 39 | 74 | 59 | 42 | 75 | 55 | 35 | 55 | 35 |
| 2. Nokta | ||||||||||
| Değişim yeri: 2 gün | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Satış tahmini | onbeş | onbeş | yirmi | yirmi | 22 | 22 | 25 | 25 | 35 | 25 |
| Stok (başlangıç stoku 94) | 79 | 64 | 44 | 24 | iki | -yirmi | -Dört beş | -70 | -105 | -130 |
| Değiştirme İhtiyaçları | 60 | 60 | 60 | |||||||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 79 | 64 | 44 | 84 | 62 | 40 | 75 | elli | onbeş | elli |
| 3. Nokta | ||||||||||
| Değiştirme yeri: 3 gün | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Satış tahmini | 7 | 7 | 12 | 12 | 14 | 14 | 17 | 17 | 27 | 17 |
| Stok (başlangıç stoku 37) | 30 | 2. 3 | on bir | -bir | -fifteen | -29 | -46 | -63 | 90 | 107 |
| Değiştirme İhtiyaçları | Dört beş | Dört beş | Dört beş | |||||||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 30 | 2. 3 | 56 | 44 | 30 | 51 | 44 | 27 | Dört beş | 28 |
| 4. nokta | ||||||||||
| Değiştirme alanı: 1 gün | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Satış tahmini | elli | Dört beş | 55 | 55 | 65 | 65 | 65 | 55 | 55 | 55 |
| Stok (başlangıç stoku 285) | 235 | 190 | 135 | 80 | onbeş | -elli | -115 | -170 | -225 | -280 |
| Değiştirme İhtiyaçları | 100 | 130 | 140 | |||||||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 235 | 190 | 135 | 180 | 115 | elli | 115 | 60 | 5 | 90 |
| Fabrika Depo | ||||||||||
| Gün | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Değiştirme için kalkışlar | 0 | 110 | 145 | 0 | 110 | 175 | 0 | 110 | 185 | 0 |
| Stok (başlangıç stoku 285) | 305 | 195 | elli | elli | -60 | -235 | -235 | -3. 4. 5 | -530 | -530 |
| Değiştirme İhtiyaçları | 265 | 265 | ||||||||
| Yeniden stokladıktan sonra stok: | 305 | 195 | elli | elli | 205 | 30 | 30 | 185 | 0 | 0 |
"DPR" TEKNİKLERİNİN UYGULANMASI
Önceki tablolarda belirtilen DRP tekniklerinin uygulama örneklerini geliştirmek için, satış, nakliye ve üretim noktalarındaki talep arasındaki ilişkileri basit bir şekilde yansıtan küçük bir simülasyon modeli (bir elektronik tabloda) geliştirilmiştir. ve DRP gibi, bu tür geçim ve lojistik sistem unsurları arasındaki ilişkileri optimize etmeye hizmet eden metodolojilerin verimliliğini takdir etmemize olanak tanır.
Simülasyon modeli, analiz süresini uzatmak ve ekonomik verileri tanıtmakla birlikte, önceki tablolarla aynı durumu sunmaktadır. Örnekte otuz beş gün (5 hafta) olan ve dikkate alınması gereken planlama dönemine bağlı olarak haftalar veya aylar olabilen otuz beş referans zaman periyodu dikkate alınmıştır. Numerik karşılaştırmalar, ilk veya son günlerin etkisiyle ilişkili bozulmaları önlemek için, tüm simüle edilen dönemin yalnızca üç merkezi haftası dikkate alınarak örnekte yapılır.
Önerilen modelde, önceki örneklerde olduğu gibi, satış noktalarında # 1 ve # 4 mal ikmallerinin, değiştirme siparişinin fabrika deposuna gönderildiği andan itibaren bir gün sürdüğü varsayılır.. 2. satış noktasında değiştirme süresi iki gündür ve 3. satış noktasında üç gündür.
Satış tahminleri, pratik durumu oluşturan mallar için dört nihai varış noktasının her birinde otuz beş güne çıkarıldı. Bu satış tahminleri eklenerek, ana üretim planını oluşturmaya hizmet eden toplam beklenen satışlar elde edilir, ayrıca depolama maliyetleri ve yeni durumları simüle etmek için değiştirilebilen nakliye maliyetleri hakkında bazı hipotezler oluşturulmuştur..
Söylenene göre, modelle çeşitli simülasyonların ele alınıp alınamayacağına bakılmaksızın, aşağıdaki sınır durumlarını sağlayan iki örnek aşağıda verilmiştir:
DAVA 1
Martin yönteminin yanında. Satış noktalarında ikmal, dikkate alınan 5 haftalık satış tahminleri esas alınarak hesaplanan Pazartesi günü teslim alınacak tek bir haftalık sevkiyatla gerçekleştirilir. Buna karşılık üretim, pazartesi günleri de fabrika deposuna gönderilen haftalık partiler bazında planlanıyor. Gerek satış noktalarında gerekse fabrika deposunda olası öngörülemeyen olaylara veya acil durumlara müdahale etmek için 10 birimlik bir güvenlik stoğu tutulur. Aşağıda, depolama ve nakliye maliyetleri ile ilgili yapılan varsayımlar ve analizin ana sonuçları belirtilmektedir. Diğer maliyet kavramlarının modeli aşırı karmaşık hale getirdiği düşünülmez.
DURUM 2
Brown yöntemine en yakın olanıdır. Satış noktalarında ikmal günlük olarak yapılır, satış noktalarından her gün o gün satılması beklenen mal miktarı için fabrika deposundan talep edilir. Diğer yandan üretim, pratik durumda dikkate alınan 5 haftalık satış tahminleri temelinde hesaplanan aynı miktardaki günlük partiler baz alınarak planlanır. Diğer tüm hipotezler, önceki durum için oluşturulanlara benzer. Tablo, hesaplama hipotezlerine ek olarak, analizin ana sonuçlarını da göstermektedir.
Her iki durumu karşılaştırdığımızda, durum 2'ye tekabül eden toplam stokun, durum 1'in toplam stokunun% 10'u olduğu ve durum 1'e göre de 2. durumda, azaltılmış lojistik maliyetlerinin, gönderinin boyutu, ancak 2. durumda 1. durumdan çok daha düşük olan stokların maliyetleri farkı büyük ölçüde telafi ediyor.
Fiziksel akış simülasyonunun bu sonuçlarından, Fiziksel Dağıtım ve Üretim faaliyetleri arasındaki ilişki süreçlerini kolaylaştıran araçların büyük potansiyeli doğrulanabilir.
YENİDEN UYGULAMA STRATEJİLERİNİN DİNAMİK SİMÜLASYONU
Stokların lojistik zincirine entegrasyonunu incelemeye adanan önceki bölümün son uygulamasında, iki ikmal alternatifinin simülasyonu halihazırda gerçekleştirildi. Aşağıdaki tablolar, ikmal konusunda karar vermede oldukça etkili olan bu araçlara (simülasyon teknikleri) yeni bir yaklaşım sunmaktadır, ancak bu durumda, durum için güçlü ve çok uygun bir metodoloji sunmaktadır. Sistemlerin Dinamik Simülasyonu gibi envanterler ve bu bağlamda mevcut ticari yazılımlar.
ENVANTERLERİN LOJİSTİK ZİNCİRİNE ENTEGRASYONU
ÖRNEĞİN TEMEL VERİLERİ
SİSTEMLERİN Dinamik Simülasyonu
Jay Forrester 1961'de «Endüstriyel Dinamikler» kitabını yayınladı, bu yayından sistemlerin dinamikleri ve ilgili simülasyon teknikleri, şirketin problemlerinin matematiksel analizinin araçlarının bir parçası haline geldi.
Forrester tarafından önerilen »Endüstriyel Dinamikler» in entegre edildiği alan olan sistem dinamikleri, sistematik analizin gerçek dünya problemlerine genelleştirilmesidir, sistem unsurları arasındaki ilişkilerin incelenmesine özel bir önem kazandırır ve bu analizde, basitleştirilmiş veya teorik yaklaşımlara göre gerçek sorunların sunduğu farklı özellikler.
Gerçek süreçler, sistemik analiz açısından aşağıdaki hususlarla karakterize edilir:
- Bunlar dinamik süreçlerdir Öğeler arasındaki ilişkiler her zaman doğrusal değildir Düzenleyici etkiler vardır Süreçler gecikmelerden etkilenir
Sistemlerin dinamikleri, gerçekliğe daha büyük bir yaklaşım arayan sistemlerin davranışını açıklayabilmek için analizde bu yönleri sunar. Sistemin unsurları belirlendikten ve ilişkileri ve öznitelikleri bu planlara dayanarak oluşturulduktan sonra, değişen durumlarda sistemin davranışını tahmin etmemizi sağlayan simülasyon teknikleri uygulanır.
Sistem dinamiğinde zamansal yönlere verilen temel önem, bu analizi diferansiyel hesaba bir yaklaşım haline getirir. Sistemin dinamik evrimi, birbirini takip eden artan zaman aralıklarında (pratikte, analizin zamansal kapsamına bağlı olarak dakikaları, saatleri, günleri, haftaları, ayları veya yılları ilişkilendirebiliriz) oluşturarak her birindeki sistemi karakterize eder. içlerinde bir dizi karakteristik değişken veya "durum değişkenleri" alan "anlık" değerlere göre artan zaman periyotları. Bu durum değişkenleri, Lojistik Sistemini açıklarken o sırada ortaya konan tanımlamalara uygun olarak, bir sistemin "stok" tipi elemanlarıyla ilişkilendirilebilir. Bu yönler daha sonra daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.
GERÇEK SÜREÇLERİN ÖZELLİKLERİ
Gerçek süreçler, bu gerçekliği yeniden üretmeye çalışan alışılmış basitleştirilmiş veya teorik modellere göre bazı farklı özellikleri temsil eder. Özellikler aşağıda açıklanmaktadır.
Dinamik Süreçler: zaman, sürecin ilgili bir değişkenidir. Sürecin belirli bir analiz döneminin başlangıç durumu ve nihai durumu, sürecin kendisini veya sonraki dönemde devam etmesini etkiler.
Doğrusal olmayanlıklar: öğeler arasındaki ilişkiler her zaman doğrusal ilişkilere dönüştürülemez. Hatta bazı ilişkiler denklemler biçiminde değil, deneysel bir grafik veya sayısal liste biçiminde ifade edilebilir.
Geri bildirim (geri bildirim): Sürecin nihai sonucunun aldığı değerlerden zaman içinde etkilenen, zamansal gelişiminde değişiklikler üreten ve bu da bir istikrar ve istikrarsızlık durumuna yol açabilen süreç değişkenleri olabilir.
Gecikmeler: Bir sürecin devamlılığı, çeşitli aşamaları arasındaki geçici gecikmelerin varlığından etkilenebilir ve bu da istikrarsızlık durumlarını artırabilir.
Sistem dinamikleri tüm özellikleri dikkate alır. Daha doğrusu, bir sistem, açıklanan özelliklere mutlak öncelik verilerek modellenmezse, Sistem Dinamiği metodolojisini kullanmayacağız.
DİNAMİK BİR SİSTEMİN ELEMANLARI
Şimdiye kadar, lojistik sistemin unsurlarını, sistemi modellerken çok faydalı olan üç kategoriye ayırdık:
"Stok" öğeleri
"Akış" türü öğeler
«İşlem» tipi öğeler
Şimdi dinamik bir sistemi ele alırsak, bu unsurların sınıflandırılması geçerliliğini sürdürür, ancak aşağıda ele alacağımız bazı nitelikler ve yeniden tanımlamalar yapılmalıdır.
- "Stok" türü öğe: Bunlar, envanter yönetiminden sorumlu kişi için ve ayrıca Sistemlerin Dinamik Simülasyonu doktrini için temel unsurlardır. Bu nedenle, sistem dinamiğinin belirli terminolojisinde, "stok" türündeki elemanlar, sistemin "durum değişkenleri" olarak adlandırılır. Bu öğelerin aldığı değerlere genellikle "Düzeyler" denir. Bir durum değişkeninin seviyesi, söz konusu değişkenin belirli bir anda (dinamik durumun uzandığı zaman dönemlerinden birinde) aldığı değerdir.
-
- "Akış" türü öğeler: Bir durum değişkeninin zaman içindeki değişimini temsil ederler. Durum değişkenleri, bu nedenle, belirli bir andaki toplayıcılar veya akış sayaçlarıdır. «Süreç» tipi öğeler: Sistem Dinamikleri açısından, bunlar stok akışı kombinasyonlarıdır gecikmeler ve diğer kısıtlamalar (kapasite kısıtlamaları gibi) eklerler. Bu "süreç" tipi öğeler aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir:
- Sürekli süreçler Süreksiz süreçler Bekleyen satırlar
- "Akış" türü öğeler: Bir durum değişkeninin zaman içindeki değişimini temsil ederler. Durum değişkenleri, bu nedenle, belirli bir andaki toplayıcılar veya akış sayaçlarıdır. «Süreç» tipi öğeler: Sistem Dinamikleri açısından, bunlar stok akışı kombinasyonlarıdır gecikmeler ve diğer kısıtlamalar (kapasite kısıtlamaları gibi) eklerler. Bu "süreç" tipi öğeler aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir:
Sürekli süreçler: Bunlar, aynı zamanda sipariş edilen ardışık stokları oluşturan akışların sıralı erişimleridir (karıştırılamazlar). Bir akışın prosese eriştiği ve bir stok haline geldiği zamandan, sürekli prosesten farklı nitelikte bir akış şeklinde tekrar çıkana kadar parametreli bir zaman gecikmesi (sürekli proses süresi) vardır.
(süreci dönüştürmek).
Süreksiz süreçler: Süreçte kapasite kısıtlaması var
(Kapasite sınırlaması) ve işlem süresince diğer akışlara erişim kısıtlaması. Parametreli bir zaman gecikmesi var
Akışın prosese girip stok haline gelmesinden farklı nitelikte bir akış şeklinde tekrar kesintili süreçten çıkana kadar (süreksiz işlem süresi) (süreksiz işlem süresi), sonra bir sonrakine yol açar.
Bekleme satırları: Başka bir süreci bekleyen Stokların düzenli birikmesi (karıştırılamazlar). Bir zaman gecikmesi var
(Bekleme süresi) Akışın bekleme hattına girip stok haline gelmesinden itibaren aynı nitelikteki başka bir akış şeklinde bekleme hattından tekrar ayrılana kadar.
Kavramsal olarak bir sistemin temel unsurları olan Stoklar, akışlar ve süreçlere ek olarak, dinamik bir sistemin paraya dönüştürülmesine başarılı bir şekilde yaklaşmak için gerekli olan başka yardımcı unsurlar da vardır. Bahsedilen yardımcı elemanlar aşağıda anlatılmıştır.
-
-
- Yardımcı değişkenler: Gerçek dünyada belirli bir fiziksel anlamı olan ve sistemin temel öğelerinin değerleri üzerinde çalışan anlık tepki süresine sahip miktarlardır.Sabit veya parametreler: Zaman içinde değeri değişmeyen sistem miktarları Koşullar. kontur: Bunlar, analiz edilen sistemin dışındaki ve ortamın sistem üzerindeki eylemlerini temsil eden değişkenlerdir. İki tür sınır koşulu vardır:
- Kaynaklar ve havuzlar Dışsal değişkenler
- Yardımcı değişkenler: Gerçek dünyada belirli bir fiziksel anlamı olan ve sistemin temel öğelerinin değerleri üzerinde çalışan anlık tepki süresine sahip miktarlardır.Sabit veya parametreler: Zaman içinde değeri değişmeyen sistem miktarları Koşullar. kontur: Bunlar, analiz edilen sistemin dışındaki ve ortamın sistem üzerindeki eylemlerini temsil eden değişkenlerdir. İki tür sınır koşulu vardır:
-
Kaynaklar ve Havuzlar: Bunlar, sistem dışındaki, tükenmez (sistemden etkilenmeyen), akışlara katkıda bulunan veya ondan geri çekilen durum değişkenleridir (stok tipi elemanlar veya başka bir deyişle akış akümülatörleri).
Dışsal değişkenler: Evrimi sistemin geri kalanından farklı olan yardımcı değişkenlerdir.
Symbology
Aşağıdaki şekil, dinamik bir sistemi tanımlayan, şimdiye kadar temel ve yardımcı öğeleri sunmak için yaygın olarak kullanılan sembolojiyi göstermektedir.
Bu temelde Jay W. Forrester tarafından "Endüstriyel Dinamikler" adlı kitabında sağlanan sembolojidir ve grafik desteği üzerine yakın zamanda geliştirilmiş çeşitli dinamik simülasyon programları (STELLA, I'THINK, POWERSIM ve diğerleri).
Aşağıdaki şekil, Forrester sembolojisine uygun olarak, daha önce madde 4.4'te açıklanan Sürekli Yenileme yöntemini (sipariş noktalı) temsil eden dinamik bir modeli göstermektedir.
Yenileme stratejileri modellendiğinde birçok kez tekrarlanan bu modeldeki temel amaç, mevcut envanterleri temsil eden, zamanla değişen bir stok türü unsur (I) ve iki akış tipi unsurdan (E ve S) sırasıyla gelen ve giden malları temsil eden.
Modelde görünen diğer unsurlar, yardımcı değişkenler ve parametreler ile malların kaynağı ve kaynağıdır (sırasıyla tedarikçiler ve müşteriler). Yardımcı değişkenlerden biri, envanterin kendisinin (I) ve emniyet stoğunun (SS) değerleriyle desteklenen sipariş noktasının (PP) hesaplanmasını temsil eder. İkincisi, talebin standart sapmasına (ds) göre hesaplanan, kullanılacak başka bir değişkendir. Bu değer ile birlikte ortalama talep (m) ve ekonomik satın alma partisi (eoq) modelin parametreleridir.
Şekilde gösterilen grafiksel temsil, tanımlanması gereken bir dizi denklemde gerçekleştirilmelidir. Modelin ana kısmı, stokların zaman içindeki değişimini ifade eden diferansiyel bir denklemdir:
Diğer ciddi denklemler, aşağıdaki gibi yardımcı değişkenlere ve parametrelere dayalı giriş ve çıkışları temsil eder:
Son olarak, yardımcı değişkenlerin değerlerini sonlandıran denklemler aşağıdaki tipteki ifadelerle formüle edilmelidir:
Metinde basitçe sembolik bir şekilde belirtilen bu ifadelerin formülasyonu, sürecin "iç mekaniğini" bilmek ve "evet…" gibi koşulların girişini sağlayan yeterli yazılıma sahip olmak görece basittir. Ve rastgele hesaplamalar. Mevcut yazılımın bu konudaki anlatımı bu çalışmanın bir sonraki bölümünün konusu olacaktır.
Tüm denklemler formüle edildikten sonra, sonlu artışlarla bir hesaplama yöntemi uygulanacak, dt'ye ardışık değerler verilecek ve birbirine bağlı değişkenlerin hesaplanması birleştirilecektir. Bu işlem, basit bir elektronik tablo kullanılarak veya Euler veya Runge-Kutta yöntemleri gibi daha karmaşık entegrasyon teknikleri kullanılarak yapılabilir. Dinamik modelin uygulanmasının sonuçları, dikkate alınan değişkenlerin her birinin zaman içindeki gelişimi olacaktır, bu da bizim parametreleri ayarlayarak veya bazı ifadeleri yeniden formüle ederek kararlar almamıza izin verecektir.
Model, gerçeği daha doğru bir şekilde temsil etmek veya yönetim göstergeleri elde etmek istendiği kadar karmaşık olabilir. Örneğin, ekonomik satın alma grubunu modelin bir parametresi olarak kabul ettik, ancak bu aynı zamanda bir siparişin başlatılma maliyeti ve depolama maliyeti gibi diğer parametrelere bağlı bir yardımcı değişken de olabilir. Aynı şekilde, bir başka yardımcı değişkene, yapılan siparişlerin başlatılması ve mevcut stokların her zaman saklanmasının birikmiş maliyetlerini ekleyerek, envanter maliyetinin bir göstergesini elde edebilirdik.
Sistem dinamiği simülasyon yazılımı
Piyasada diğerleri arasında DYNAMO, POWERSIM, WITNESS, STELLA ve I'THINK programları gibi dinamik sistem modelleri için özel olarak geliştirilmiş çeşitli ticari simülasyon programları bulunmaktadır. Temel özellikleri aşağıda açıklanmıştır.
İlk dijital bilgisayarların piyasaya sürüldüğü andan itibaren Jay W. Forrester tarafından geliştirilen DYNAMO programı, benzer şekilde diğer bilgisayar paketleri için bir referans görevi gören sistemlerin dinamik simülasyonu alanında en klasik olanıdır. Doğrusal programlama yazılımıyla ilgili olarak IBM MPSX programı gibi. Yaklaşık on yıl öncesine kadar uzmanlaşmış bilimsel literatürde yayınlanan dinamik sistem modellerinin büyük çoğunluğu DYNAMO programının dilini kullanmıştır. Ancak Windows tipi bir grafik ortamda çalışan bir program olmadığı için son yıllarda başta bahsettiğimiz gibi daha dost arayüzlü programlara pozisyon kaybetmektedir.
POWERSIM programı, bir Norveçli yazılım şirketi olan powersim AS tarafından Windows platformunda çalışacak ve ITHINK programına benzer özellikler taşıyan kişisel bilgisayarlar için geliştirilmiş bir pakettir. İşletme yönetimi için "gösterge tabloları" veya "gezinme çizelgeleri" oluşturmak için bir "iş simülasyonu" aracı olarak tasarlanmıştır. Başlıca uygulama alanları şunlardır:
-
- Stratejik planlama Kaynak yönetimi Süreç yeniden yapılandırması
POWERSIM 2.5 programının en son sürümü, kullanıcılar için belirli bir muhteşem sunumu yapmak için multimedya özellikleri, nesne galerileri ve renk efektleri içerir, örneğin WITNESS programı tarafından sunulanlar gibi, ancak nispeten düz sunumlardan üstündür. ITHINK.
Powersim 2.5'in temel tek lisansının fiyatı 9.000 dolar civarında.
Tanık programı aynı zamanda İngiliz Lanner Group tarafından geliştirilen kişisel bilgisayarlar için bir pakettir ve bu da AT&T İstel'den oluşturulmuştur. Esasen endüstriyel üretim süreçlerinin dinamik simülasyonunu amaçlayan, sistem dinamikleri açısından açıklanan diğer paketlerden daha kısıtlı, ancak ana işlevi için birden fazla araçla donatılmış bir programdır. Sıvılarla ilgili her türlü faaliyeti bu araçlar temelinde modelleyebilir ve tanklar, borular vb. Gibi petrol endüstrisi için belirli para kazanma unsurlarına sahiptir.
Modellerin ve simülasyon sonuçlarının grafiksel görselleştirilmesi, entegre animasyon ile "dinamik görselleştirme" özelliklerine ulaşılması, CAD ile içe aktarılması ve hatta sanal gerçeklik için büyük bir kapasiteye sahiptir. Örneğin, simüle edilmiş tesisin yerleşimi ve içindeki personel ve malların hareketleri gösterilebilir.
Bu hesaplama gücü ve özellikle sonuçların sunulması söz konusu olduğunda mükemmel göstericiliği, diğer yazılım seçeneklerine kıyasla nispeten yüksek bir fiyata karşılık gelir. Witnes temel bireysel lisansının fiyatı yaklaşık 30.000 $ 'dır.
Dinamik sistem simülasyonundaki uzmanlar arasında belki de en iyi bilinen ve en yaygın olan mevcut tüm yazılımlar, her ikisi de yüksek performanslı sistemler inc. Tarafından geliştirilen stella ve i'think paketleridir. New Hampshire, ABD'den, 81 yaşında hala Sloan School of Management (MIT) 'de fahri profesör olarak ders veren sistem dinamiklerinin yaratıcısı Jay W. Forrester'ın takipçileri ve öğrencileri tarafından kurulan bir şirket.
Gerçekte, farklı çalışma ortamları için özel olarak hazırlanmış olmalarına rağmen, stella ve bence aynı bilgisayar geliştirmesidir. Bu nedenle, stella bilimsel ve sosyal bilim uygulamaları için tasarlanırken, iş ortamındaki uygulamaları desteklemek için tasarlandığını düşünüyorum.
Yaratılışının kökenlerinden dolayı, Forrester'ın sistem dinamikleri doktrinine titizlikle saygı duyduğumu düşünüyorum, bir simülasyon aracı olarak kullanımı matematiksel olarak gerekçelendiriliyor. Modellerin ürettiği diferansiyel denklemlerin sonlu artışları prosedürü ile çözümleme, Euler ve Runge-Kutta yöntemlerine dayanmaktadır.
Kişisel bilgisayarların işletim sistemi altında çalışması için bir programdır. Pencereler. Modellerin görselleştirilmesi, powersim tarafından sağlananlar ve özellikle programların sunduğu estetik tavizler olmaksızın yukarıda açıklanan Forrester sembolojisini titizlikle takip eder. Dolayısıyla, önceki örnek duruma karşılık gelen model (Sürekli yenileme modeli), i'think programı yardımıyla modellenirse, aşağıdaki şekilde gösterilen görünüme sahip olacaktır.
Elemanlar arasındaki ilişkileri yansıtan denklemler, izleme sistemleri kullanılarak neredeyse otomatik olarak düşünüyorum. Bu denklemler aşağıdaki grafikten sonra gösterilecektir.
İ'think 5.1.1 programının en son sürümü, "uçuş simülatörü" türünün sonuçlarının bazı "kolay" grafik görüntüsünü ve daha yüksek hesaplama gücünü içerir.
Son olarak, Taylor, Vensim, Simulink gibi piyasadaki diğer dinamik simülasyon programları basitçe gösterilmektedir.
6.6 simülasyon tekniklerinin uygulanması
Dinamik sistem simülasyon araçlarının gücünü oldukça açık hale getirmek için, önceki sayfalarda özetlenen alıştırma ile daha küçük bir ölçekte zaten geliştirilmiş olan bir şey, şimdi daha karmaşık bir uygulama örneği sunulmaktadır. Ben programı düşünüyorum.
Örnek aşağıdaki gibidir:
- Bir likör üreticisi yeni bir lokasyonda faaliyete başlayacak.Yılda 800.000 şişe satmayı planlıyor.Üretim yerinde, ilgili fabrikada deposu olan bir fabrikası ve merkezde bir deposu olacak. Şişeler 3'lü paketler halinde üretilecektir Paketler koli başına 36 paket oranında, üç kat halinde sevk edilecektir.Fabrika deposu ile dağıtım deposu arasındaki birincil nakliye 38 koli taşıyan tam kamyonlarla yapılmaktadır. Kapiler dağıtım, müşterilerinden gelen her sipariş türü için gerekli taşıma araçları ile dağıtım deposundan gerçekleştirilmektedir.Üreticinin şu anda düşündüğü sorun, fabrika ve dağıtım depolarının boyutlandırılmasıdır. Demek ki,Hem fabrikanın hem de dağıtım deposunun yılda 250 gün çalışacağını göz önünde bulundurarak, depolanması gereken maksimum Stok hacmini ve depolama alanı fazlalığı veya eksikliği olmaması için bulunması gereken kutu depolama hücrelerinin sayısını tahmin edin Sonuç olarak, ortalama talep, günde 29 veya 30 kutuya eşdeğer, günde 3.200 şişe olacaktır. Birincil nakliye kamyonlarının kapasitesi günlük üretimi aştığından ve her gün bir kamyon yüklenmeyeceğinden, şişe üretimi bu ortalama talebe göre ayarlanacaktır.Fabrika deposunun en az iki sefer üretimini (kutu başına 60 deliğe eşdeğer) barındırması gerektiğini ve dağıtım deposunda dolu bir kamyonun boşaltılması ve önceki kamyondan satılmamış fazlalıklar için yer olması gerektiğini tahmin eder. (yani, kutu başına 50 deliğin hemen altında), ancak. Bu kaba tahmine güvenmeyin, çünkü üretimin günlük ortalama 3.200 şişelik talebe göre planlanıp ayarlanabilmesi gibi, gerçek talep rastgele ve günden güne değişebilir. Üretimde bile malzeme tedarik sorunları veya işçilik sorunları nedeniyle inişler ve çıkışlar olabilir. Prensip olarak, hem üretimin hem de reel talebin normal bir dağılıma sahip olacağını ve yaklaşık olarak ortalama talebe eşit olacağını, ancak standart sapmalarla,sırasıyla artı / eksi% 5 ve% 20 Kamyonun yük kapasitesi ile üretim arasındaki farktan dolayı, ki bu da tam olarak öngörülebilir olmadığından, kamyonların kesin bir varış sırasına sahip olamayacağıyla ilgilidir. Bir kamyonu yüklemek için yeterli miktarın olacağı ve diğerlerinin doldurulmasının mümkün olmadığı yolculuklar olacaktır ve taşıyıcıya ertesi güne kadar gitmemesini bildirmelisiniz.Bu koşullar göz önüne alındığında, üretici iki deponun davranışını simüle etmeyi seçmiştir. belirtilen koşullarda ve yeterli sayıda gezinin simülasyonu ile elde edilen sonuçlara göre boyutlandırın.kamyonların yük kapasitesi ile üretim arasındaki fark nedeniyle, bu da tam olarak tahmin edilemez. Bir kamyonu yüklemek için yeterli miktarın olacağı ve diğerlerinin doldurulmasının mümkün olmadığı yolculuklar olacaktır ve taşıyıcıya ertesi güne kadar gitmemesini bildirmelisiniz.Bu koşullar göz önüne alındığında, üretici iki deponun davranışını simüle etmeyi seçmiştir. belirtilen koşullarda ve yeterli sayıda gezinin simülasyonu ile elde edilen sonuçlara göre boyutlandırın.kamyonların yük kapasitesi ile üretim arasındaki fark nedeniyle, bu da tam olarak tahmin edilemez. Bir kamyonu yüklemek için yeterli miktarın olacağı ve diğerlerinin doldurulmasının mümkün olmadığı yolculuklar olacaktır ve taşıyıcıya ertesi güne kadar gitmemesini bildirmelisiniz.Bu koşullar göz önüne alındığında, üretici iki deponun davranışını simüle etmeyi seçmiştir. belirtilen koşullarda ve yeterli sayıda gezinin simülasyonu ile elde edilen sonuçlara göre boyutlandırın.Üretici, belirtilen koşullarda iki deponun davranışını simüle etmeyi ve yeterli sayıda ziyaretin simülasyonu ile elde edilen sonuçlara göre bunları boyutlandırmayı seçmiştir.Üretici, belirtilen koşullarda iki deponun davranışını simüle etmeyi ve yeterli sayıda ziyaretin simülasyonu ile elde edilen sonuçlara göre bunları boyutlandırmayı seçmiştir.
Simülasyon i'think yardımı ile gerçekleştirilir ve ortaya çıkan model bir sonraki sayfada aşağıdaki şekilde görülebilir.
Modelin üst satırında denklemlerde kullanılacak tüm parametreler (yani başlangıç değerleri) bulunur, bu parametreler şunlardır:
yıllık satış
yıllık çalışma günleri
paket başına şişe
kutu başına paket
kamyon başına kutu
üretim standart sapması
tipik talep sapması
Modelin "çekirdeği", lojistik sistemi oluşturan iki depoda yer alan stokları (kasa birimi ile) ölçen iki stok tipi unsurdan oluşmaktadır. Bu hisse senedinin adı:
depo üreticileri
depo dağıtımı
Stok tipi elemanlar, iki depo arasındaki fiziksel hareketleri, üretimden gelen girdileri ve müşterilere çıktıları temsil eden üç akış tipi elemanla birbirini besler. Bu akışlara şunlar denir:
üretim
birincil ulaşım
talep
Model, bir dizi yardımcı değişkenle tamamlanmıştır. Dördünde ara hesaplamalar yapılır ve denir:
Süt ürünleri
günlük talep
fabrika deposuna giren kutular
dağıtım deposundan çıkan kutular
Diğer iki yardımcı değişken, karar verme modelinin çıktı verileridir ve bunların zaman içindeki gelişimi, i'think programı tarafından oluşturulan grafikler veya tablolar şeklinde görselleştirilebilir. Bu değişkenlere
fabrika deposundaki tonoz delikleri
dağıtım deposundaki kutu boşlukları
Tanımları i'think programının kendisi tarafından izlenen modelin bu unsurlarını birbirine bağlayan denklemler aşağıdaki tabloda görülebilir.
Dinamik durum, bir yıllık bir süre boyunca günlük aralıklarla EULER yöntemiyle gerçekleştirilir ve simülasyonların her biri için, modele dahil edilen değişkenlerin herhangi birinin söz konusu yıl boyunca evrimini gözlemleyebilme. Analizden sonuç çıkarmak için istediğiniz kadar simülasyon gerçekleştirebilirsiniz.
- kaynakça:
- "LOJİSTİK YÖNETİMİ EĞİTİM PROGRAMI" Endüstriyel Organizasyon Okulu, Madrid - İspanya. Gonzalo alvarları lastra. "LOGISTICA EMPRESARIAL" boixereu editörleri, 1989 Eduardo a. malisani arbones «STOK YÖNETİMİ» R. Laumaille »Amerika'da Aferin» Peter C. McGraw-Hill, 1991
