ISO (Uluslararası Standartlar Örgütü), ulusal standartlaştırma organlarının (ISO üye organları) dünya federasyonudur. Uluslararası standartların hazırlanması çalışmaları genellikle ISO teknik komiteleri aracılığıyla gerçekleştirilir. Teknik komitenin oluşturulduğu bir konu ile ilgilenen her üye organın bu komitede temsil edilme hakkı vardır. Uluslararası, kamu ve özel kuruluşlar, ISO ile koordineli olarak çalışmalara katılırlar, ISO, tüm elektroteknik standardizasyon konularında Uluslararası Elektroteknik Komisyonu (IEC) ile yakın işbirliği içinde çalışır.
Uluslararası Standartlar, ISO / IEC Yönergelerinin 3. Bölümünde belirlenen kurallara uygun olarak düzenlenir.
Teknik komiteler tarafından kabul edilen Nihai Uluslararası Standartlar Taslağı (FDIS) oylama için üye organlara gönderilir. Uluslararası Standart olarak yayınlanması için, oy kullanmak zorunda olan üye organların en az% 75'inin onayı gerekir.
Bu standardın bazı unsurlarının patent haklarına tabi olma ihtimaline dikkat edilmektedir. ISO, patent haklarının hiçbirinin veya tamamının tanımlanmasından sorumlu değildir.
Uluslararası Standart, ISO 9001, ISO / TC 176 Teknik Komitesi, Yönetim ve Kalite Güvencesi, CS 2, Kalite Sistemleri Alt Komitesi tarafından hazırlanmıştır.
ISO 9001 Standardının üçüncü baskısı, ikinci baskıyı (ISO 9001: 1994) ve ISO 9002: 1994 ve ISO 9003: 1994 Standartlarını iptal eder ve değiştirir. Bu, bu belgelerin teknik incelemesini oluşturmaktadır. Geçmişte ISO 9002: 1994 ve ISO 9003: 1994'ü kullanan kuruluşlar, bu standardı belirli gereksinimler hariç kullanabilir.
ISO 9000 El Kitabının Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO) tarafından uygulanması göz önüne alındığında, standarda dayalı bir Kalite Yönetim Sistemi uygulama pozisyonundaki Kuruluşlara bir rehber sunulmasıdır. ISO 9000: 2000, yani Elektrik Dağıtım Şirketi 1999 yılında Standardı ve Kalite Yönetim Sistemini benimsedi.
Yönetim Kurulunun Atılması ile CI.CAS.DT 026/1998, farklı alanların yukarıda belirtilen sertifikasyonu elde etmek için Uluslararası Standartlar (sic) 'da uygulanması gereken önlemleri almaya karar vermiştir.
Kalite Yönetim Sistemi, kuruluşun Kalite ile ilişkili İşletme Yönetimini gerçekleştirme şeklidir. Genel anlamda, Kalite hedeflerine ulaşmak ve müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için kullanılan dokümantasyon, süreçler ve kaynaklar ile birlikte organizasyonel yapıdan oluşur.
Kalite Yönetim Sistemleri, işlerin nasıl yapıldığını ve yapılma nedenlerini değerlendirmek, işlerin nasıl yapıldığını yazılı olarak belirtmek ve yapıldığını göstermek için sonuçları kaydetmekle ilgilidir..
Kalite Yönetim Sistemi “ISO 9000”, gereksinimler standardının, yani ISO 9001: 2000 Standardının mevcut sürümünde uygulanan sistemdir.
Elektrik Dağıtım Şirketi her yıl standardın uygulanmasından ve uygulanmasından, herhangi bir değişiklik veya sapma olmaksızın yeniden sertifika almaktadır.
Kaynakları optimize etme arayışında, hizmetin ortaklarına ve / veya tüketicilerine sağlanan hizmetlerin dış kaynak kullanımına karar verilmiştir, çünkü bunlar çok yüksek bir maliyeti temsil etmektedir.
2.2.- SORUN BİLDİRİMİ
ISO 9001: 2000 Standardının uygulanması göz önüne alındığında, hizmet sağlayıcıların da uygulamasına uymaları gerekir, böylece elektrik dağıtım şirketinin mevcut hizmet sağlayıcılarına uyum sağlaması zorlaşır Standartlara uygunluk.
Şu anda, hizmet sağlayıcılar ana sorun olan ISO 9001: 2000'in uygulanmasına hak kazanmamaktadır.
Ayrıca servis sağlayıcıların çözmek için bazı küçük sorunları vardır:
- Prosedür El Kitaplarının Eksikliği Gerçekleştirilen operasyonların belgelendirilmemesi ISO 9001: 2000 Standardı eksikliği, Kalite kontrol eksikliği, Özel faaliyetlerde eğitim eksikliği, Belirli bir hizmet alanında uzmanlaşma eksikliği. kısa, yürütme süreleri nedeniyle maliyetler artar.
2.3.-İŞİN SINIRLANDIRILMASI
Geçici Limit
Gelecek yılın ilk döneminden itibaren sonuçların elde edilmesi için Tedarikçi Geliştirme Programının mümkün olan en kısa sürede uygulanması öngörülmektedir.
İsim Sınırı
Mevcut çalışma, Tedarikçi Geliştirme Programını esasen sınırlamaktadır.
Mekansal sınır
Soruşturma Santa Cruz de la Sierra şehrinde yapılacak.
2.4.- HEDEFLER
Genel hedef
Genel hedef, ISO 9001: 2000 Standardının sertifikasyonu için Servis Sağlayıcıları geliştirmektir.
Özel hedefler
- Personelin faaliyetlerinin özel performansında eğitimi, Prosedür Kılavuzlarının geliştirilmesi ve uygulanması, ISO 9000 Standartları ve uygulanabilirliği hakkında detaylı bilgi, Kalite kontrollerinin uygulanması, Hizmet sağlayıcılarla stratejik ittifakların oluşturulması.
2.5. - YETKİ
ISO 9001: 2000 Standardının uygulanabilirliği, ISO 9001 Standardı ile belgelendirilmiş belirli servis sağlayıcılar setinin içerdiği için, ISO 9001: 2000 Standardının uygulanabilirliğine göre etkileneceğinden hizmet sağlayıcıların geliştirilmesi gereklidir: Hizmetin kalite güvencesine ve müşteri memnuniyetindeki artışa doğrudan katkıda bulunacak 2000; dolaylı olarak kent sakinlerinin yaşam kalitesindeki iyileşmeye ek olarak.
Sağlayıcılar tarafından gerçekleştirilen özel hizmetler aşağıdaki gibidir:
- Sayaçların Okunması ve Fatura Bildirimlerinin Dağıtımı, Sayaçların ve Bağlantıların Takılması ve Çıkarılması, AG ve OG Ağının Teknik Taleplerine Dikkat, Dağıtım Ağındaki Ağaçların Budama, Ağların canlı hatlarda bakımı. Elektrik Dağıtım Şebekeleri Arz, İnşaat, Genleşme, Tadilat ve İletim İstasyonu.
Şu anda, yukarıda belirtilen tüm hizmetlerin önemi dikkate alındığında ISO 9001: 2000'i uygulayan bir şirket bulunmamaktadır.
2.6. - METODOLOJİ
Bir tür soruşturma
Uygulama yöntemi Tümdengelimdir.
Kullanılan araştırma yöntemi, sunulan hizmetlerin gözlemlenmesi, çıkarılması ve niteliğine dayalı olacaktır.
Soruşturma süreci
Şirkete ve tedarikçilere bilgiye erişim talebinde bulunun.
- Bibliyografik materyallerin , belgelerin, istatistiksel verilerin ve diğerlerinin derlenmesi ve incelenmesi Şirkette ve hizmet sağlayıcılarda doğrudan gözlem, konu ile ilgili hususların incelenmesi, hizmetlerde yer alan sağlayıcıların alan ve personeli ile görüşme yapılması. nihai sonuçlar ve öneriler.
Bilgi kaynakları
Birincil kaynaklar
Başlıca bilgi kaynakları Standardın belgelendirilmesi için kabul edilen kaynakçadan gelecektir.
Şirket yönetimi ve operasyonel personeli ile görüşmeler.
Özellikle deneyim.
Hizmet sunan şirketler:
ESE srl
Dober Ltda.
Franco Ltda.
Azero SA
ElectroFranco
Edeser SA
Urubó Tepeleri
G & M Ltda.
İkincil kaynaklar
- Konu ile ilgili kaynakça ve yayınlar Şirket belgeleri, istatistiki veri kayıtları ve diğerleri.
2.7. - HİPOTEZ YAKLAŞIMI
Tedarikçi Geliştirme Programının uygulanmasıyla, daha iyi hizmet kalitesine katkıda bulunacak olan Elektrik Dağıtım Şirketi'ne ISO 9001: 2000 Standartlarına göre sertifikalı bir tedarikçi ağı sunulacaktır.
III. - KALKINMA. -
3.1. - KURAMSAL ÇERÇEVE
3.1.1. - ISO 9001: 2000 STANDARTLARI
3.1.1.1.-Amaç ve uygulama alanı. -
Generalities.-
Bu Uluslararası Standart, bir kuruluş aşağıdaki durumlarda Kalite Yönetim Sistemi gereksinimlerini belirtir:
- Müşteri gereksinimlerini ve geçerli düzenlemeleri karşılayan ürün veya hizmetleri tutarlı bir şekilde sunma yeteneğinizi kanıtlamanız gerekir.Sistemin sürekli iyileştirilmesi için süreçler ve müşteri gereksinimlerine ve geçerli düzenlemelere uygunluğun sağlanması.
3.1.1.2.-Application.-
Bu standardın tüm gereklilikleri jeneriktir ve türlerine, boyutlarına ve sunulan ürün veya hizmetlere bakılmaksızın tüm kuruluşlar için geçerli olmaları amaçlanmıştır.
Kuruluşun niteliği ve ürün ya da hizmeti nedeniyle bu standardın bir veya daha fazla gereksinimi uygulanamazsa, bunlar hariç tutulabilir.
İstisnalar yapıldığında, bu istisnalar kuruluşun yürürlükteki gerekliliklere ve düzenlemelere uygun ürünler sağlama yeteneğini veya sorumluluğunu etkilemediği sürece bu Uluslararası Standartlara uygunluk iddia edilemez.
3.1.1.3.-Terimler ve Tanımlar. -
Bu standardın amacı için, tedarik zincirini tanımlayan terimler ve tanımlar geçerlidir:
Tedarikçi Kuruluş İstemcisi
"Organizasyon" terimi, bu standardın uygulandığı birimi ifade etmek için ISO 9001: 1994'te kullanılan "tedarikçi" teriminin yerine geçer. Benzer şekilde, "tedarikçi" terimi artık "taşeron" teriminin yerini almaktadır.
Uluslararası Standardın uygulanması boyunca, “ürün” terimi kullanıldığında, “hizmet” anlamına da gelebilir.
3.1.1.4.-Kalite Yönetim Sistemi.
3.1.1.4.1 Genel gereksinimler.
Kuruluş, bir Kalite Yönetim Sistemi oluşturmalı, dokümante etmeli, uygulamalı ve sürdürmeli ve bu standardın şartlarına uygun olarak etkinliğini sürekli olarak geliştirmelidir.
Kuruluş:
- Kalite Yönetim Sistemi için gerekli süreçleri ve bunların kuruluş içerisindeki uygulamalarını belirlemek, bu süreçlerin sırasını ve etkileşimini belirlemek.Bu süreçlerin hem işleyişinin hem de kontrolünün etkili olmasını sağlamak için gerekli kriterleri ve yöntemleri belirleyin. Bu süreçlerin işleyişini ve izlenmesini desteklemek için gerekli kaynakların ve bilgilerin mevcut olduğundan emin olun Bu süreçlerin izlenmesi, ölçülmesi ve analizini gerçekleştirin Bu sonuçların elde edilmesi ve sürekli iyileştirilmesi için gerekli eylemlerin uygulanması.
Kuruluş, bu süreçleri bu standardın gerekliliklerine uygun olarak yönetmelidir.
3.1.1.4.2.-Dokümantasyon gereksinimleri. -
3.1.1.4.2.1. Genel
Kalite Yönetim Sisteminin belgeleri şunları içermelidir:
- Kalite politikasının belgelenmiş beyanları ve Kalite hedefleri Kalite El Kitabı Uluslararası Standartta istenen dokümante edilmiş prosedürler Organizasyonun süreçlerinin etkin planlanmasını, işletilmesini ve kontrolünü sağlamak için ihtiyaç duyduğu belgeler. Uluslararası Standartların gerektirdiği kayıtlar.
3.1.1.4.2.2. - Kalite El Kitabı. -
Kuruluş aşağıdakileri içeren bir Kalite elkitabı oluşturmalı ve sürdürmelidir:
- Herhangi bir hariç tutmanın ayrıntıları ve gerekçesi dahil olmak üzere Kalite Yönetim Sisteminin kapsamı Kalite Yönetim Sistemi için oluşturulan belgelenmiş prosedürler veya bunlara referans Kalite Yönetim Sisteminin süreçleri arasındaki etkileşimin açıklaması. Kalite Yönetimi.
3.1.1.4.2.3.-Belgelerin kontrolü. -
Kalite Yönetim Sistemi tarafından istenen belgeler kontrol edilmelidir. Kayıtlar özel bir belge türüdür ve Kayıt Kontrolüne (4.2.4) göre kontrol edilmelidir.
Aşağıdakiler için gerekli kontrolleri tanımlayan belgelenmiş bir prosedür oluşturulmalıdır:
- Verilmeden önce belgeleri yeterlilik için onaylayın Belgeleri gerektiği gibi gözden geçirin ve güncelleyin ve onaylayın. Değişikliklerin tanımlandığından ve belgelerin güncel revizyon durumlarından emin olun. Geçerli belgeler kullanım noktalarında mevcuttur Belgelerin okunaklı ve kolay tanımlanabilir kalmasını sağlayın Dış kaynaklı belgelerin tanımlandığından ve dağıtımının kontrol edildiğinden emin olun. herhangi bir nedenle muhafaza edilmeleri durumunda yeterli.
3.1.1.4.2.4.-Kayıtların Kontrolü
Kalite Yönetim Sisteminin etkin bir şekilde çalışmasının yanı sıra gerekliliklere uygunluğun kanıtını sağlamak için kayıtlar oluşturulmalı ve saklanmalıdır, kayıtlar okunabilir, kolay tanımlanabilir ve kurtarılabilir olmalıdır. Kayıtların tanımlanması, saklanması, korunması, geri alınması, alıkonulması ve atılması için gerekli kontrolleri tanımlamak için dokümante edilmiş bir prosedür oluşturulmalıdır.
3.1.1.5.- Yönetim Sorumluluğu
3.1.1.5.1 Yönetimin Taahhüdü. -
Üst yönetim, Kalite Yönetim Sisteminin geliştirilmesi ve uygulanmasına ve etkinliğinin sürekli iyileştirilmesine bağlılıklarının kanıtını sağlamalıdır:
- Kuruluşa hem müşterinin gereklerini, yasal ve düzenleyici gereklerini yerine getirmenin önemini bildirmek, Kalite Politikasının oluşturulması, Kalite hedeflerinin oluşturulmasını sağlamak, Yönetim tarafından incelemelerin yapılması, kaynakların kullanılabilirliğinin sağlanması.
3.1.1.5.2. - Müşteri Odaklılık. -
Üst yönetim, müşteri memnuniyetini artırmak için müşteri gereksinimlerinin belirlenmesini ve karşılanmasını sağlamalıdır.
3.1.1.5.3. - Kalite Politikası. -
Üst yönetim, Kalite politikasının:
- Organizasyonun amacı için yeterlidir, Kalite Yönetim Sisteminin gerekliliklerine uyma ve etkinliğini sürekli iyileştirme taahhüdü içerir, Kalitenin hedeflerini belirlemek ve gözden geçirmek için bir referans çerçeve sağlar. Sürekli adaptasyon için gözden geçirilir.
3.1.1.5.4. - Planlama. -
3.1.1.5.4.1. Kalite Hedefleri. -
Üst yönetim, ürün gereksinimlerini karşılamak için gerekli olanlar da dahil olmak üzere Kalite hedeflerinin kuruluş içindeki ilgili işlev ve düzeylerde belirlenmesini sağlamalıdır. Kalitenin hedefleri ölçülebilir ve Kalite politikasına uygun olmalıdır.
3.1.1.5.4.2. - Kalite Yönetim Sisteminin Planlanması
Üst yönetim aşağıdakileri sağlamalıdır:
- Kalite Yönetim Sisteminin planlanması Kalite gerekliliklerinin yanı sıra gereklilikleri de karşılamak için yapılır.Kalite Yönetim Sisteminin bütünlüğü, değişiklikler planlandığında ve uygulandığında korunur.
3.1.1.5.5.- Sorumluluk, Yetki ve İletişim. -
3.1.1.5.5.1.- Sorumluluk ve Yetki. -
Üst yönetim, sorumlulukların kuruluş içinde tanımlanmasını ve iletilmesini sağlamalıdır.
3.1.1.5.5.2. - Yönetim Temsilcisi. -
Üst yönetim, diğer sorumluluklardan bağımsız olarak aşağıdakileri içeren sorumluluk ve yetkiye sahip olması gereken bir yönetim üyesi belirlemelidir:
- Kalite Yönetim Sistemi için gerekli süreçlerin oluşturulduğundan, uygulandığından ve sürdürüldüğünden emin olun.Kalite Yönetim Sisteminin performansı ve her türlü iyileştirme ihtiyacı hakkında üst yönetime bilgi verin. organizasyonun her seviyesindeki müşteri gereksinimlerinin farkında olma.
3.1.1.5.5.3. - İç İletişim. -
Üst yönetim, organizasyon içinde uygun iletişim süreçlerinin oluşturulmasını ve iletişimin Kalite Yönetim Sisteminin etkinliği göz önünde bulundurularak yapılmasını sağlamalıdır.
3.1.1.5.6. - Yönetimin gözden geçirmesi. -
3.1.1.5.6.1. - Genel. -
Üst yönetim, planlı aralıklarla uygunluğunun, yeterliliğinin ve etkinliğinin devam etmesini sağlamak için kuruluşun Kalite Yönetim Sistemini gözden geçirmelidir. Gözden geçirme, iyileştirme fırsatlarının değerlendirilmesini ve Kalite politikası ve Kalite hedefleri dahil olmak üzere Kalite Yönetim Sisteminde değişiklik yapma ihtiyacını içermelidir.
3.1.1.5.6.2.- İnceleme için bilgi. -
Yönetimin gözden geçirmesi için girdi bilgileri şunları içermelidir:
- Denetim sonuçları, Müşteri geribildirimi, Süreç performansı ve ürün uyumluluğu, Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin durumu, Önceki yönetim gözden geçirmelerinin takip işlemleri, Kalite Yönetim Sistemini etkileyebilecek değişiklikler. Gelişme.
3.1.1.5.6.3.- İncelemenin sonuçları. -
Yönetim incelemesinin sonuçları aşağıdakilerle ilgili tüm kararları ve eylemleri içermelidir:
- Kalite Yönetim Sisteminin ve süreçlerinin etkinliğinin artırılması, Müşteri ihtiyaçlarına göre ürünün iyileştirilmesi Kaynak ihtiyaçları.
3.1.1.6. - Ölçüm, Analiz ve İyileştirme
3.1.1.6.1. - Genel. -
Kuruluş, aşağıdakiler için gerekli izleme, ölçüm, analiz ve iyileştirme süreçlerini planlamalı ve uygulamalıdır:
- Ürün uyumluluğunu gösterin Kalite Yönetim Sistemine uygunluğun sağlanması Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğinin sürekli iyileştirilmesi.
Bu, istatistiksel teknikler dahil olmak üzere uygulanabilir yöntemlerin ve bunların kullanım boyutlarının belirlenmesini içermelidir.
3.1.1.6.2. - İzleme ve Ölçme. -
3.1.1.6.2.1. - Müşteri memnuniyeti. -
Kalite Yönetim Sisteminin performans ölçülerinden biri olarak kuruluş, müşterinin kuruluşun gereksinimlerine uygunluğuna ilişkin algısına ilişkin bilgileri izlemelidir. Bu bilgileri elde etme ve kullanma yöntemleri belirlenmelidir.
3.1.1.6.2.2. - İç Denetim. -
Kuruluş, Kalite Yönetim Sisteminin:
- Planlanan hükümlere, bu standardın gereklerine ve kuruluş tarafından oluşturulan Kalite Yönetim Sisteminin gereklerine uygun olarak uygulanmış ve etkin bir şekilde sürdürülmektedir.
Denetlenecek süreçlerin ve alanların durumu ve önemi ile önceki denetimlerin sonuçları dikkate alınarak bir denetim programı planlanmalıdır. Denetim kriterleri, denetimin kapsamı, sıklığı ve metodolojisi tanımlanmalıdır. Denetçilerin seçimi ve denetimlerin gerçekleştirilmesi, denetim sürecinin tarafsızlığını ve tarafsızlığını sağlamalıdır. Denetçiler kendi çalışmalarını denetlememelidir.
3.1.1.6.2.3. - Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesi. -
Kuruluş, Kalite Yönetim Sistemi süreçlerini izlemek ve uygun olduğunda ölçmek için uygun yöntemleri uygulamalıdır. Bu yöntemler, süreçlerin planlanan sonuçlara ulaşma kabiliyetini göstermelidir. Planlanan sonuçlara ulaşılamadığında, ürün uygunluğunu sağlamak için uygun şekilde düzeltmeler ve düzeltici eylemler gerçekleştirilmelidir.
3.1.1.6.2.4. - Ürünün izlenmesi ve ölçülmesi. -
Kuruluş, gereksinimlerinin karşılandığını doğrulamak için ürünün özelliklerini ölçmeli ve izlemelidir. Bu, ürün gerçekleştirme sürecinin uygun aşamalarında planlanan düzenlemelere uygun olarak yapılmalıdır.
Kabul kriterlerine uyum kanıtı sağlanmalıdır. Kayıtlar, ürünün piyasaya sürülmesine izin veren kişileri belirtmelidir.
3.1.1.6.3.- Uygun olmayan ürünün kontrolü. -
Kuruluş, gerekliliklere uymayan ürünün istenmeyen kullanımını veya teslimatını önlemek için tanımlanmasını ve kontrol edilmesini sağlamalıdır. Uygun olmayan ürünün işlenmesiyle ilgili kontroller, sorumluluklar ve yetkiler belgelenmiş bir prosedürde tanımlanmalıdır.
Uyumlu olmayan ürünler kuruluş tarafından aşağıdaki yollardan bir veya daha fazlası ile ele alınmalıdır:
- Tespit edilen uygunsuzluğu ortadan kaldırmak için önlemler almak İlgili bir makam ve mümkünse müşteri tarafından imtiyaz altında kullanımının, onaylanmasının veya kabulünün onaylanması.
3.1.1.6.4. - Veri analizi. -
Kuruluş, Kalite Yönetim Sisteminin yeterliliğini ve etkinliğini göstermek ve Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğinde sürekli iyileştirmenin nerede yapılabileceğini değerlendirmek için uygun verileri belirlemeli, toplamalı ve analiz etmelidir. Bu, izleme ve ölçüm sonuçlarından ve diğer ilgili kaynaklardan üretilen verileri içermelidir.
3.1.1.6.5. - Geliştirme
3.1.1.6.5.1,. Devamlı gelişme.-
Kuruluş, Kalite politikasının kullanımı, Kalite hedefleri, denetimlerin sonuçları, veri analizi, düzeltici ve önleyici faaliyetler ve yön.
3.1.1.6.5.2. - Düzeltici faaliyet. -
Kuruluş, tekrar olmamasını önlemek için uygunsuzluğun nedenini ortadan kaldırmak için harekete geçmelidir. Düzeltici faaliyetler, bulunan uygunsuzlukların amaçlarına uygun olmalıdır.
Aşağıdakiler için gereksinimleri tanımlamak üzere belgelenmiş bir prosedür oluşturulmalıdır:
- Uygunsuzlukları gözden geçirin (müşteri şikayetleri dahil) Uygunsuzlukların nedenlerini belirleyin Uygunsuzlukların tekrar etmemesini sağlamak için harekete geçme ihtiyacını değerlendirin. Gerekli işlemleri belirleyin ve uygulayın. yapılan önlemler Alınan düzeltici önlemleri inceleyin.
3.1.1.6.5.3. - Önleyici faaliyet. -
Kuruluş, oluşmalarını önlemek için olası uygunsuzlukların nedenlerini ortadan kaldırmak için eylemler belirlemelidir. Önleyici faaliyetler, potansiyel sorunların etkilerine uygun olmalıdır.
Aşağıdakiler için gereksinimleri tanımlamak üzere belgelenmiş bir prosedür oluşturulmalıdır:
- Potansiyel uygunsuzlukları ve nedenlerini belirle Uygunsuzlukların ortaya çıkmasını önlemek için harekete geçme ihtiyacını değerlendirir, gerekli işlemleri belirler ve uygular, yapılan işlemlerin sonuçlarını kaydeder.
3.1.2. - TOPLAM KALİTE KONTROL
3.1.2.1. - Toplam Kalite Kontrol (CTC) nedir
CTC konsepti, 1950'lerde New York'taki General Electric merkezinde kalite kontrol müdürü ve üretim operasyonları ve kalite kontrol müdürü olarak görev yapan Dr. Armand V. Feigenbaum tarafından yazılmıştır. Toplam Kalite Kontrol, Mayıs 1957'de Endüstriyel Kalite Kontrol dergisinde yayınlandı. Bunu 1961'de Toplam Kalite Kontrol: Mühendislik ve Yönetim başlığı altında yayınlayan bir kitap izledi.
Feigenbaum'a göre, Toplam Kalite Kontrol (CTC) “bir organizasyondaki çeşitli gruplar tarafından yürütülen kalite geliştirme, kalite bakım ve kalite iyileştirme çabalarını entegre etmek için etkili bir sistem olarak tanımlanabilir, böylece mümkün tam müşteri memnuniyeti ile uyumlu, en ekonomik düzeyde mal ve hizmet üretmek ”dedi. CTC, pazar, tasarım, üretim, denetim ve nakliye dahil tüm bölümlerin katılımını gerektirir. Herkesin bir Organizasyondaki işinin bu kaliteden kimsenin işi olmayacağından korkan Feigenbaum, CTC'nin iyi organize edilmiş bir yönetim fonksiyonu tarafından desteklendiğini,tek uzmanlık alanı ürün kalitesi ve tek operasyon alanı kalite kontrol olan. Batılı profesyonelliği, CTC'nin uzmanların elinde olmasını savunmasına yol açtı.
CTC, Örgütün her bir bölümündeki her bireyin kalite kontrolünü incelemesi, uygulaması ve katılması gerektiği anlamına gelir. Feigenbaum tarafından önerildiği gibi, her bölümde CTC uzmanlarının atanması yeterli değildir. Başlangıçta tam katılım yalnızca Örgüt Başkanı, direktörler, orta düzey yöneticiler, personel, amirler, hat çalışanları ve satıcıları içermekteydi. Ancak son yıllarda bu tanım taşeronları, dağıtım sistemlerini ve yan şirketleri içerecek şekilde genişletildi. Japonya'da geliştirilen sistem, Batı'da uygulanandan farklıdır. Çin'de Başkan Mao, uzmanlar tarafından kullanılan yetersiz kontrolden bahsetti ve işçilerin yoğun çaba göstermesini istedi,uzmanlar ve liderler.
CTC yaparken, sadece kalite kontrolünü değil, aynı zamanda maliyet kontrolünü (kar ve fiyat), miktar kontrolünü (üretim hacmi, satış ve stoklar) ve kontrolü teşvik etmek önemlidir. teslimat tarihleri. Bu yöntem, CTC'nin üreticinin tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayan ürünler geliştirmesi, üretmesi ve satması gerektiği temel varsayımına dayanmaktadır. Maliyet bilinmiyorsa, tasarım yapılamaz ve kalite planlaması yapılmaz. Maliyet kontrolü sıkı bir şekilde ele alınırsa, belirli sorunların ortadan kaldırılmasından hangi kazancın elde edilebileceğini bileceksiniz. Bu şekilde, CTC'nin etkilerini tahmin etmek kolaydır.
Miktarlarla ilgili olarak, eğer bunlar tam olarak bilinmiyorsa, hata oranı ve düzeltme oranı bilinmeyecek ve CTC ilerlemeyecektir. Tersine, CTC aktif olarak desteklenmezse ve standardizasyon, geri dönüş oranı, operasyon oranı ve iş yükü standartlaştırılmazsa, normalleştirilmiş maliyetler bulmanın bir yolu olmayacaktır ve bu nedenle hiçbir kontrol gerçekleştirilemez. maliyetler. Benzer şekilde, kusurların yüzdesi çok büyük ölçüde değişiyorsa ve çok sayıda reddedilen lotlar varsa, üretim veya teslimat tarihlerini kontrol etmek mümkün olmayacaktır. Basitçe söylemek gerekirse, yönetim entegre edilmelidir. CTC, maliyet kontrolü (kârlar) ve miktar kontrolü (teslim tarihleri) bağımsız olamaz.
Batı'da, "kalite kontrol" tanımı her zaman hem ürün hem de hizmetlerin kalitesinden bahseder. Bu nedenle, CTC mağazalarda, havayollarında ve bankalarda yapılmıştır. Bu uygundur. Japonya'da, "kalite kontrol" terimini hinshitsu kanri olarak "ürünler" anlamına gelen hin terimiyle çevirerek, kalite kontrolü öncelikle imalat sektörü için yaratılmıştır.
Ancak, kalite teriminin kalite anlamına geldiği ve ofislerde, hizmet endüstrilerinde ve finans sektöründe iş kalitesinin anlaşıldığı açıklığa kavuşturulmalıdır.
Bu kavramı ifade etmek için aşağıdaki diyagramı kullanabiliriz:
CTC'nin özü, en dar anlamında tanımlanan kalite garantisini içeren merkezi dairedir: Örgütün yeni ürünlerinin iyi bir CTC'sini yapmak. Hiçbir ürünün üretilmediği hizmet endüstrisinde, kalite güvencesi, sunulan hizmetlerin kalitesini güvence altına almak anlamına gelir; örneğin yeni çek hesapları veya yeni sigorta sözleşmeleri gibi yeni bir hizmet geliştirilirken kalite güvencesi gereklidir.
CTC'nin ve kaliteli ve iyi hizmetlerin anlamını netleştiren ikinci daire devreye girer. Bu, daha iyi tanımlanmış kalite kontrolünü, iyi satış faaliyetlerinin nasıl gerçekleştirileceğini, satış elemanlarının nasıl iyileştirileceğini, ofis çalışmasının nasıl daha verimli hale getirileceğini ve taşeronların nasıl tedavi edileceğini içerir.
Anlamı daha da genişletirsek, üçüncü daire oluşacaktır. Bu, çalışmanın tüm aşamalarının kontrolünü vurgular. Kusurların her seviyede tekrarlanmasını önlemek için çarkınızı tekrar tekrar döndürerek daireyi kullanın. Bu iş tüm şirkete, her bölüme ve her işleve karşılık gelir. Bireyler de aktif olarak katılmalıdır.
3.1.2.2.-Toplam Kalite Kontrolünün Avantajları
- Örgütün sağlığını ve kurumsal karakterini geliştirmek: neredeyse tüm şirketler bu noktayı çok ciddiye almaktadır. Japonya, sürdürülebilir ancak daha az hızlandırılmış bir ekonomik büyüme dönemine girmiştir. Birçok Kuruluş, en baştan başlamalı ve sağlık ve kurumsal özelliklerini güçlendirmek için CTC'yi kullanmaları gerektiğini düşünmektedir. Bazıları belirli hedefler koyurken, diğerleri bunları eklemiyor. Üst yönetim, örgütün karakterinin hangi bölümünün değişiklik gerektirdiğini ve hangi yönün iyileştirilmesi gerektiğini belirterek hedeflerini açıkça belirtmelidir.Tüm çalışanların çabalarını birleştirin, herkesin katılımını sağlayın ve kurumsal bir sistem oluşturun. Tüm çalışanlar ve tüm bölümler çabalarını birleştirmede aktif olarak yer almalıdır.Kalite güvence sistemini kurmak ve müşterilerin ve tüketicilerin güvenini kazanmak. Kalite güvencesi, CTC'nin özü olduğundan, çoğu Kuruluş bu garantinin hedefleri veya idealleri olduğunu bildirir.Dünyada en iyi kaliteyi elde etmek ve yeni ürünler geliştirmek. Sonuç olarak, birçok kuruluş yaratıcılığın gelişimi veya teknolojinin üretimi ve gelişimi hakkında konuşur.Yavaş büyüme zamanlarında kar sağlayan ve çeşitli zorluklarla karşılaşabilecek bir idari sistem oluşturun.İnsanlığa saygı gösterin, insan kaynaklarına dikkat edin., çalışanların mutluluğunu göz önünde bulundurun, hoş işyerleri sağlayın ve meşaleyi bir sonraki kuşağa aktarın.Bazı insanlar "kalite kontrol" terimi ile hipnotize edilir ve istatistiksel yöntemlerden tam olarak faydalanmazlar.
3.1.2.3.- Kalite Çemberlerinin (CC) Temel Faaliyetleri
CTC çevrelerinin faaliyetleri yoğunlaştıkça ve sayıları arttıkça, bu çevrelerin yaptıklarıyla hiçbir ilgisi olmayan birçok etkinlik aynı adı kullanmaya başlayabilir. Bu nedenle, bir CTC çemberinin ne olduğu ve hedeflerinin ne olduğu hakkında kesin bir tanım vermek gerekir. Bu soruları cevaplamak için CTC Circle Center aşağıdaki kitapları yayınladı: 1970 yılında QC Circle'ın genel prensibi ve 1971'de QC Circle Avtivities nasıl çalıştırılır. Bu iki cilt temel faaliyetleri açıklar; onlardan aşağıdaki noktalar çıkarılmıştır:
- Kalite Çemberi (CC), aynı atölyede gönüllü olarak kalite kontrol faaliyetleri geliştiren küçük bir gruptur. Bu küçük grup, tüm üyelerin katılımı ile kalite kontrol tekniklerini kullanarak çalıştay içinde organizasyonun kendi kendini geliştirme ve karşılıklı gelişim, kontrol ve iyileştirme çalışmalarında kalite kontrol faaliyetlerinin bir parçası olarak sürekli olarak faaliyet göstermektedir. Organizasyon genelinde kalite kontrolün bir parçası olarak yürütülen kalite kontrol çevrelerinin faaliyetleri şunlardır:
- Örgütün iyileştirilmesine ve gelişimine katkıda bulunun.İnsanlığa saygı duyun, arkadaşça ve açık bir işyeri yaratın.İnsan kapasitelerini tam olarak kullanın ve zamanla sonsuz kapasitelerden yararlanın.
CC faaliyetlerini başlatmak için gereken şartlardan biri, Kurumun tam kalite kontrolü uygulamasıdır. Geçmişte, Örgütler CTC ile başlayıp CC'leri başlatırdı. Son zamanlarda, Küçük ve Orta Ölçekli Kuruluşların yanı sıra bankalar, distribütörler ve oteller gibi hizmet sektörlerindeki Kuruluşlar, çevrelerin faaliyetleriyle başlayıp daha sonra CTC'yi uygulamaya çalışmaktadır.
Koşullar bir Kuruluştan diğerine ve bir Sektörden diğerine değişir.
Doğal olarak, kalite kontrol faaliyetleriyle başlayabilirsiniz, ancak bunların toplam kalite kontrol programının sadece bir parçası olduğu ve bağımsız olarak var olamayacağı akılda tutulmalıdır. Dolayısıyla, KG faaliyetleriyle başlasanız bile, bunları toplam kalite kontrolüyle birleştirme ihtimali yoksa, süremezler. Kısa bir süre için başarılı olsalar bile, bu gerçek bir başarı değildir.
3.1.2.4. - Alıcı-tedarikçi ilişkileri için on CC ilkesi
Aşağıdaki on ilke, kalite güvencesini geliştirmek ve fabrika (alıcı) ile tedarikçi (satıcı) arasındaki tatmin edici koşulları ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Bu ilkeler ilk olarak 1960 yılında bir kalite kontrol konferansında sunulmuş ve 1966'da revize edilmiştir.
On ilke:
İlke 1: Hem alıcı hem de satıcı kalite kontrolünün uygulanmasından, QC sistemleri arasında karşılıklı anlayış ve işbirliği ile tamamen sorumludur.
İlke 2: Alıcı ve tedarikçi birbirinden bağımsız olmalı ve bağımsızlığa karşılıklı olarak saygı göstermelidir.
İlke 3: Alıcının, tedarikçiye neyin gerekli olduğu hakkında açık ve yeterli bilgi sağlama sorumluluğu vardır, böylece tedarikçi neyi üretmesi gerektiğini tam olarak bilir.
İlke 4: Ticari işlemlere girmeden önce, alıcı ve tedarikçi kalite, miktar, fiyat, teslimat şartları ve ödeme yöntemi ile ilgili rasyonel bir sözleşme yapmalıdır.
İlke 5: Tedarikçi, alıcı için tatmin edici bir kaliteyi garanti etme sorumluluğuna sahiptir ve ayrıca alıcının talebi üzerine gerekli ve güncellenmiş verileri sunma yükümlülüğüne sahiptir.
İlke 6: Alıcı ve tedarikçi, her iki taraf için kabul edilebilir ve tatmin edici olan çeşitli kalemleri değerlendirme yöntemi üzerinde önceden anlaşmalıdır.
İlke 7: Alıcı ve tedarikçi, herhangi bir sorun ortaya çıktığında olası tutarsızlıkları dostane bir şekilde çözmelerini sağlayan sözleşme sistemlerini ve prosedürlerini içermelidir.
İlke 8: Alıcı ve tedarikçi, karşı tarafın bakış açısını göz önünde bulundurarak, daha iyi kalite kontrolü yapmak için gerekli bilgileri değiştirmelidir.
İlke 9: Alıcı ve tedarikçi, ilişkilerinin dostane ve tatmin edici bir şekilde sürdürülmesi için sipariş, sipariş ve envanter planlaması, ofis işleri ve sistemleri gibi iş faaliyetlerini her zaman verimli bir şekilde kontrol etmelidir.
İlke 10: Alıcı ve tedarikçi, ticari işlemlerinin geliştirilmesinde her zaman tüketicinin çıkarlarına dikkat etmelidir.
3.1.2..5. - Bir tedarikçinin seçimi ve eğitimi.
Dış kaynaklardan malzeme ve parça satın alırken, alıcı tedarikçinin özellikle kalite kontrol ile ilgili idari kapasitesini araştırmalı ve değerlendirmelidir.
Alıcının tedarikçileri özgürce seçebileceği zamanlar ve bunun mümkün olmadığı diğer zamanlar vardır. Serbestçe seçemediğiniz durumlar, alıcı kendi ürünlerini kullandığında, tedarikçiler yan şirketler olduğunda, çift bir tedarik kaynağı olduğunda veya sözleşme yükümlülükleri veya devlet düzenlemeleri nedeniyle belirli bir şirketin tedarikçi olarak belirlendiği durumlarda ortaya çıkar.. Uzun vadede, en iyi sistem hem alıcı hem de tedarikçi için yararlı olan ücretsiz seçimdir. Böyle bir sistem olmadığında, taraflardan biri genellikle diğerine yük olur.
Tedarikçilerini seçmeden önce, alıcı aşağıdaki koşulların karşılanıp karşılanmadığını görmelidir:
- Tedarikçi, alıcının yönetim felsefesini bilir ve onunla aktif ve sürekli bir iletişim kurar. Tutumu işbirliğinden biridir.Daha başkalarının saygısını hak eden istikrarlı bir idari sisteme sahiptir.Yüksek teknik standartları korur ve gelecekteki teknolojik yeniliklerle yüzleşebilir. Ve gelecekteki teknolojik yeniliklerle yüzleşebilir.Tedarikçi, alıcının ihtiyaç duyduğu hammaddeleri ve parçaları spesifikasyonlarına göre ayarlayabilir; Tedarikçi bunun için gerekli olanaklara sahiptir veya bunları geliştirebilir.Üretici üretim hacmini kontrol eder veya gerekli üretim hacimlerini karşılama yeteneğini garanti edecek şekilde yatırım yapabilir.Tedarikçinin şirket sırlarını ihlal etme tehlikesi yoktur.Fiyat doğru ve teslimat tarihleri zamanında karşılanmaktadır. Ayrıca, tedarikçiye nakliye ve iletişim konularında da kolayca erişilebilir. Tedarikçi, sözleşme yükümlülüklerini yerine getirmekte samimidir.
3.1.3.- TEDARİKÇİLİ STRATEJİK İTTİFAKLAR
3.1.3.1.- Tedarik Ağının entegrasyonu için pilot programlar. -
İyi tedarik ağı entegrasyonu prensipleri (entegrasyon olarak anlaşılır) hem yukarı hem de aşağı doğru uygulandığından, pilot programlara tedarikçilerini entegre etmek isteyen müşteriler ya da tedarikçilerini daha iyi entegre etmek isteyen tedarikçiler destekleyebilir müşteriler. Pilot program için itici gücün kaynağı ne olursa olsun, ürün akışını entegre etmek için ortak çaba, aşağıdaki adımların her biri için vurgulanan hususları dikkate almalıdır.
İlk adım, pilot program için net bir netleme alanı seçmektir. Genel olarak, tek bir merkez, örneğin bir fabrika veya bölgesel bir dağıtım merkezi, yönetilebilir bir başlangıç alanı tanımlar. Bu, iki Kurumun tedarik ağının tamamını yeniden tanımlamaksızın seçici değişiklikleri test etmesini sağlar.
İkincisi, temel bir teşhis çabası iyileştirme programlarının temelini oluşturur. Bu taban çizgisi olmadan, iyileştirme hedefleri belirlemek ve başarıyı değerlendirmek mümkün değildir. Teşhis, sipariş yanıt süreleri, envanter hareketleri ve kapsam ve teslimat güvenilirliği gibi çok çeşitli performans göstergelerini incelemelidir. Kategorideki en iyi Organizasyondan veya en iyi rakiplerden seçici olarak alınan referans verileri faydalı olabilir, ancak “elmaların portakallarla” karşılaştırılmamasına dikkat edilmelidir.
Teşhis sonuçlarından yararlanarak, bir sonraki adım tedarik ağının bu bölümünün stratejik önceliklerini yansıtan uygun hedefler belirlemektir. Bu tür hedeflerin sayısı az olmalı ve her ikisini de kapsamaktan ziyade yanıt verme becerisine veya verimliliğe odaklanmalıdır. Teşhis genellikle her iki boyutta performansı iyileştirme fırsatlarını ortaya çıkarır, ancak yönlendirme en kritik önceliğe doğru olmalıdır.
Son olarak, bir pilot programda öğrenilenlerin tahmin edilmesi bilginin belgelenmesini ve paylaşılmasını gerektirir. Aşamalı yöntem genellikle yeni prosesleri ve teknikleri diğer fabrikalara, dağıtım merkezlerine veya tedarikçilere genişletmek için en iyisidir. Sıklıkla gözden kaçan ancak işin fikirlerini yakalamaktan daha önemli olabilecek bir şey, pilotta nelerin başarısız olduğunu belgelemektir. Bu, pilot programdaki en karlı adımdır, ancak genellikle yetersiz ilgi ve kaynak alır. Bazen orijinal ekip, organizasyon boyunca değişime rehberlik etmek yerine parçalanır ve yeni faaliyetlere geçer; Bu, pilot programı yürütmenin zor ama yönetilebilir çabasından daha az tatmin edici olma eğilimindedir.
3.1.3.2.- Etkili Entegrasyon İlkeleri.
Geleneksel olarak, etkin tedarik ağı entegrasyonu şirketler ve tedarikçileri birlikte çalıştıklarında ve birkaç basit ilkeyi uyguladıklarında gerçekleşir. Bunlar zaman içinde test edilmiş ve yeni tedarik ağı yönetimi paradigmalarına rağmen uygulanmaktadır.
Tedarik ağını yapılandırın
Birçok kuruluş malzemelerin girdi ve çıktılarının ele alınmasından sorumlu olmakla birlikte, karmaşık bir karmaşık tedarik ağının verimli entegrasyonu daha geniş bir bakış açısı gerektirir. Satın alma, malzeme taşıma ve dağıtım için ayrı işlevlere sahip olmak yerine, Chrysler sorumluluğu baştan sona tek bir işleve emanet eder. Satınalma ve Sarf Malzemeleri grubu, tedarikçiden geldikleri ve fabrikalardan perakendecilere teslimatına kadar geçen sürede malzemelerin alım ve akışını yönetir.
Bu bakış açısına, baştan sona, şeritlerin şaşkınlığı ve tedarikçilerin uzmanlaşmasıyla katılan, tedarik ağını yapılandırmak için stratejik bir vizyon ihtiyacı vurgulanmaktadır. Bir şirketin kapsamlı tedarikçi ve distribütör karışımını yapılandırmak için çeşitli seçenekler vardır. Her bir taraf için en uygun rolü tanımlamak, ulaşım ve dağıtım ekonomisinin ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasını gerektirir. Hangisinin belirli bir müşteriye en iyi hizmeti vereceğine karar vermek, her şirketin dağıtım maliyetleri hakkında bilgi gerektirir.
Akış örüntülerindeki değişiklikler, katılımcıların her birinin küresel ekonomisini bozarak, iletişim ağlarının yeniden yapılandırılmasını zorunlu kılabilir.
Tedarik ağını stratejik bir bakış açısıyla yapılandırmak, yalnızca maliyetlere odaklanma eğilimini kısıtlar.
Farklılaştırılmış tedarik politikaları kullanın
Farklılaştırılmış kaynak sağlama politikaları, tüm kaynak ağı genelinde performansı artırmanın en etkili yollarından birini sunar; ne yazık ki bu tür politikalar oldukça nadirdir. Herhangi bir ağda, belirli ürünlerin veya ürün konfigürasyonlarının üretilmesi daha pahalıdır veya diğerlerinden daha fazla zaman gerektirir, ancak müşteriler genellikle teslimat süreleri gibi tedarikçiler üzerinde ortak standartlar uygulamaya çalışırlar. Bu, tedarikçileri sıradan ürünlere ve müşterilerin tüm farklı örneklerine uygulanacak kadar uzun teslimat süreleri üzerinde pazarlık yapmaya çalıştıklarından sıradanlığa itmektedir.
Verimli bir tedarik ağı, müşterilerin ve tedarikçilerin ağın gerçek ekonomisini yansıtan ve her iki taraf için uygun davranışı destekleyen ortak bir tedarik politikası üzerinde anlaşmaya varmasını gerektirir.
3.1.3.3.- Stratejik Kaynak Sağlama İlkeleri. -
Aşağıdaki ilkeler etkili kaynak sağlama stratejileri oluşturur:
- Sonuç olarak tedarikçi tabanının rasyonelleşmesine bakın, bir amaç değil. -
A la mayoría de los ejecutivos les gusta tener medidas de progreso, y reducir los números en la base de proveedores parecería ser uno de sus indicadores. Ante tanta discusión sobre las pequeñas bases de proveedores en las Organizaciones japonesas, la amplia base de proveedores de la mayoría de Organizaciones occidentales son probablemente demasiado grandes. Muchas compañías informan frecuentemente y con orgullo que van a reducir se base de proveedores con el fin de parecerse a las japonesas. Muchas compañías hacen pública su intención de establecer relaciones a largo plazo con un solo proveedor. A pesar de la retórica, os japoneses usan un sol proveedor de partes, y dos de productos básicos para generar competencia en la base de proveedores. En el mejor de los casos, la reducción de la base de proveedores es la medida indirecta para mejorar las compras; en el peor, puede generar un comportamiento indeseado.
Bir stratejinin optimal sayıda sağlayıcı kullanıp kullanmadığını bilmenin bir yolu, bu sağlayıcıların rolünü değerlendirmektir.
- Çok fonksiyonlu ekipman kullanma. -
Tedarik stratejilerinin oluşturulması, sadece satın alma olarak değil, kurumsal bir beceri olarak görülmelidir. Etkili kaynak sağlama stratejileri, farklı işlevler arasındaki işbirliğinden kaynaklanmaktadır. Çok fonksiyonlu takımlar iki temel avantaj sağlar. Birincisi, Organizasyon ne kadar çok sürece dahil olursa, daha yaratıcı çözümler üreten fikirler o kadar çeşitli olacaktır.
Daha da önemlisi, çapraz fonksiyonel çalışma, satın alma işlemini bir organizasyon faaliyeti haline getirir: plan ne kadar kapsamlı ve ayrıntılı olursa olsun, gerçek değeri sadece onu uygulayarak yakalanır.
- Gerekirse bölgeler ve iş birimleri arasında koordinasyon sağlayın. -
Üst yönetim sıklıkla tedarik stratejilerini geliştirmek için uygun koordinasyon seviyesini sorgular. Tipik olarak, karmaşık olmayan yönetici, maksimum pazarlık avantajı sağlamak için bazen tüm iş birimlerinin küresel koordinasyonunu zorunlu kılar. Ne yazık ki, bu tür kararlar yanlıştır, çünkü az sayıda kaynak endüstrisi gerçekten küreseldir ve kalkınma pazarlığı dengeli kaynaklaşmanın birçok yönünden sadece biridir. Bu fırsatların çoğu, örneğin tedarik zinciri yönetimini geliştirmek veya tedarikçi inovasyonundan daha iyi yararlanmak, iş biriminin etkili olması için güçlü bir bağlılık gerektirebilir.
- Titiz küresel araştırmalar yapın. -
Birçok tedarik stratejisi mevcut tedarikçi tabanı ile başlar ve oradan düzene sokmaya çalışır. Ancak, stratejinin etkili bir şekilde geliştirilmesi küresel bir vizyon gerektirir. Kuşkusuz, küresel kaynak neredeyse her zaman anlamlıdır. İlk neden, küresel araştırmanın daha önce bilinmeyen avantajlı bir sağlayıcı bulabilmesidir. İkincisi, araştırma, tedarik endüstrisinin performansı hakkında potansiyel temel veriler sağlar.
- Toplam edinme maliyetini inceleyin. -
Etkili bir tedarik stratejisi fiyatları düşürmeye odaklanmamıştır. Bunun yerine strateji, tedarikçi ile ilgili fırsatlar ve maliyetler arasında performansı artırmanın yollarını belirler. Çoğu stratejik karar, genellikle malzemelerin fiyatı ve diğer ilgili maliyetler arasında faktör telafisi gerektirir.
Toplam edinim maliyetlerinin incelenmesi de işbirliği alanlarının belirlenmesi için bir fırsat sağlar. Gerçekte, işbirlikçi ilişkilerin faydalarının çoğu, satın alma maliyetlerinin azalması şeklindedir.
- Segment harcamaları. -
Deneyimsiz stratejik geliştirme ekibi üyeleri genellikle satın alma işinin neden bu kadar karmaşık olduğunu merak ediyorlar.
Segmentasyonun gücü, sizi kilit jeneratörleri tanımaya zorlamak ve taahhütleri kırmaya yardımcı olmaktan kaynaklanmaktadır.
- Avantajları ölçün. -
Kaynak stratejileri, malzeme alımındaki değeri en üst düzeye çıkarmaya çalışır, ancak pratik bir bakış açısından bu değerin tanımlanması ve nicelendirilmesi zordur. Stratejik ekipler bu nedenle maliyetleri mümkün olduğunca ölçmelidir. Değere ilişkin nitel kararlar, maliyetlerin doğrudan nicelendirilmesi ile değerlendirilebilir.
3.1.4.- İTTİFAKLARIN YÖNETİMİ
Peter Drucker, ittifakların nihayetinde işe dönüşebileceğini gözlemledi. İttifaklara dayalı bir strateji, uygulandığı sırada diğerinden daha iyi değildir. Peki bu yönetim neleri içerir? İttifakların yönetimi ve özellikle bilgi bağlantıları, bilginin öğrenilmesi, yaratılması, katılımı ve kontrolü sürecinin temelini oluşturur. Yöneticiler firmalarının sınırlarını yönettiğinde, bilgi ve uzmanlığın kuruluşlarına ne zaman ve nasıl gireceğini ve kurumdan ayrılacağını belirlerler. Başarılı olmak için, genellikle firmaların etrafındaki duvarları yıkmak ve onlara yeni, bazen rahatsız edici ve çoğu zaman tehdit edici yollarla öğrenmeyi öğretmek zorundadırlar.
İttifaklar oluşturmak ve yönetmek, birçok Amerikalı yönetici için doğal olmayan bir eylemdir, çünkü entelektüel ve sezgisel olarak firmaların kale olarak daha iyi performans gösterdiğine inanırlar. Uzun zamandır, güçlü güçler onların en önemli ilişkilerinin birçoğunun bilgi ve becerilerini almalarını engelledi, işçilerin görevleri tüm becerilerden sıyrıldı, sadece mekanik tekrarlar haline geldiler, sendikalar derin bir iş anlayışını paylaşmanın tehlikeli olduğu düşmanlar; hükümet, yasa koyucuları, “antitröst” muhafızları ve aynı ilkeden diğerlerinin temas etmemesinin daha iyi olduğu başka bir muhalif olarak kabul edildi ve birbirleriyle en çok iletişim kuran tedarikçiler ve alıcılar fiyat listeleri ve tarihleri idi. teslimat.Evet, ancak, Amerikan yöneticileri bilgileri kendi örgütlerinin sınırları içinde yönetme konusunda ustalaştılar.
Kısacası önemli olan liderlik, güven ve bağlılıktır. Bu varlıklar - politika, bürokrasi ve diğer engeller nedeniyle - Örgütler içinde çok azdır. İttifaklarda resim daha da kötü olabilir. Zaman içinde, ortaklar ittifakın amaç ve hedefleri konusunda aynı fikirde olmayabilir; dalgalanmaların değişme ve bilginin yaygınlaşması gibi bir dünyada nispeten yakında gerçekleşebilecek bir şey. Ortaklar tamamlayıcı yeteneklere sahip olsalar bile, özellikle şirketler rakip veya olsaydı, onları paylaşmak konusunda isteksiz olabilirler. Müttefiklerin uzun bir antagonizma öyküsü olduğunda bu sorun özellikle ciddidir. Ortakların ayrıca farklı yönetim sistemlerini uyumlaştırma ihtiyacı olabilir,Bunlar muhasebe, tazminat, promosyonlar ve örgütsel bağımlılık düzeylerini içerebilir. Bu dezavantajların üstesinden gelen ortaklıklar, şirketlerin bilgi açısından açık bir rekabet ortamında gelişmelerine yardımcı olabilir. Farklı niteliklere ve yönetim tarzına sahip yöneticiler tarafından oluşturulabilirler; ancak, temel şartlar yerine getirilirse, kalıbın her zaman başarının tarafına doğru döneceğine şüphe yoktur.Farklı niteliklere ve yönetim tarzına sahip yöneticiler tarafından oluşturulabilirler; ancak, temel şartlar yerine getirilirse, kalıbın her zaman başarının tarafına doğru döneceğine şüphe yoktur.Farklı niteliklere ve yönetim tarzına sahip yöneticiler tarafından oluşturulabilirler; ancak, temel şartlar yerine getirilirse, kalıbın her zaman başarının tarafına doğru döneceğine şüphe yoktur.
İlk koşul, bir ittifak kurmayı düşünen yöneticilerin, ilgili şirketlerinin ve gelecekte ihtiyaç duyabileceklerinin mevcut yetenekleri hakkında açık ve stratejik bir vizyona sahip olmalarıdır. Acil bir ihtiyacı hafifleten bir anlaşmayı kapatmak için acele ederek yöneticiler bu durumu kolayca unutabilirler. Sonuç olarak, kendi şirketlerini gizli konjonktürel anlaşma açısından mantıklı olan ancak stratejik hasara yol açmayacak bir ittifak kurabilirler. Bir ürün bağlantısı, bir şirkete ihtiyaç duyduğu ürünü çok düşük bir maliyetle sağlayabilir. Ancak,dernek, benzer ürünleri geliştirme eğitim kapasiteleri bakımından bu şirketin yöneticilerinin ve mühendislerinin kalıcı niteliğini kaldırabilir.
İkinci koşul, yöneticilerin her zaman çok çeşitli ittifakları dikkate alması gerektiğidir. Ortaklıklar, yöneticilerin kendi kuruluşlarının temel yeteneklerini oluşturma fırsatlarını arttırmak için uzun bir yol kat edebilir. Yöneticiler olası ittifakları düşündüklerinde, üç kilit karar vermek zorundadırlar. Birincisi ortağın seçimidir. İkinci karar, yeni şirketin hangi faaliyetleri gerçekleştireceğini belirlemektir. Ve üçüncü karar, dernek biçimiyle ilgilidir.
Üçüncü koşul, bir ittifakta şirketinize binmeden önce yöneticilerin gelecekteki ortakların değerlerini, bağlılık derecelerini ve yeteneklerini incelemeleri gerektiğidir. Potansiyel bir partnerin değerlerini ve kültürünü takdir etmek için, çok çeşitli ve sıklıkla eterik faktörlerin farkında olmalısınız. Şirketler, diğer sosyal topluluklar gibi, davranış standartları, semboller ve çevreyi yorumlama yolları geliştirir. Hızlı bir şekilde içinden geçen yolcuyla aynı olan kasabalara benziyorlar; ancak kendilerine özgü bir özdeyişleri var ve bazen içinde durup bir süre kalanlar için bile açıklanamazlar. Karmaşık kültürel farklılıklar sadece aynı ülke içinde değil, aynı şehir ve aynı sanayi sektöründeki şirketleri de ayırt eder.
Dördüncü koşul, yöneticilerin oportünizmin, bilgi sızıntılarının ve eskimenin tehlikelerinin farkında olması gerektiğidir. Ortaklar yeni bilgi ve kapasiteler yaratmak istediklerinde oportünizm ve kişisel çıkarlar sorununun özel bir ağırlığı vardır. Yoğun bilgi yarışması yapan şirketler arasındaki anlaşmaların sadece uyum ve iyi niyetle yönlendirilmesi olası değildir. Bilgi ve becerileri geliştirme mücadelesi, hayati kaynakları ele geçirmeye yönelik eski savaşlar kadar yoğun, çelişkili ve oportünizmle doludur.
Beşinci koşul, ittifaklara aşırı güvenmekten kaçınmaktır. İttifaklar, genel olarak, iç kalkınmanın yerine, bir firmanın gömülü bilgisini destekleyen ve geliştiren mekanizmalar olmalıdır. Şirketler, rakipleriyle ittifaklar veya temel yetenekleri ile ilgili olanlar konusunda son derece ihtiyatlı davranarak bağımlılıklarını azaltabilirler. İttifaklar, doğrudan veya dolaylı olarak temel yeteneklerle geldiğinde, yöneticiler güç dengesindeki dalgalanmalara, diğer tarafların manevra kabiliyetine ve bilgi veya hayati yeteneklerin kamulaştırılmasına karşı korunmalıdır.
Altıncı koşul, bir şirketin ittifaklarının ayrı şirketlerymiş gibi yapılandırılması ve yönetilmesidir. Yöneticileri fırsatçı ortaklarla nasıl başa çıkacaklarını bilseler bile, aşırı bağımlılık ve bilgi sızıntıları; İttifak başladıktan sonra, kendilerini her gün ve her ay etkili bir işbirliğinin yönetimini gerektiren binlerce detaydan oluşan başka bir görev kümesiyle bulurlar. Ortak bir faaliyetin iki patronu olması gerektiği karar vermeyi zorlaştırabilir ve geciktirebilir.
Yedinci koşul, ortaklar arasında karşılıklı güven olması gerektiğidir. Güven oluşturma eğilimindeki herhangi bir eylemin önemini vurgulamak söz konusu olduğunda asla aşırıya kaçmayacaksınız. Yöneticilere bir derneğin başarısına neyin en çok katkıda bulunduğunu sorduğunda, genellikle güven ve açık iletişimin başarı için temel unsurlar olduğuna ikna olmuşlardır. İki rakip güçlerini birleştirdiğinde, güven sorunu daha da ciddi hale geliyor. Her iki taraftaki yöneticiler rakiplere nasıl davranacağını bilir: ihtiyatlı ve şüpheli.
Sekizinci koşul, yöneticilerin temel faaliyetlerini ve geleneksel organizasyonlarını ittifaklardan öğrenmeye hazır olmaları için değiştirmeleri gerektiğidir. Bunun başarılı olup olmadığı, onu yaratan şirketler arasındaki uygun ilişkilere de bağlıdır. Bir alıcı kaynak sağlama yöntemlerini değiştirmezse ilişki büyük olasılıkla başarısız olacaktır. Olması gereken, hem alıcı hem de satıcı olan araştırma, mühendislik ve pazarlama insanları arasında bir işbirliğidir.
3.1.5.- MÜŞTERİ HİZMETLERİ
Aşağıda gösterilen farklı müşteri hizmetleri kavramları dikkate alınmalıdır:
- Bazıları için hizmet, bir ürünü tamir ediyor ve orta yaşlı bir kadını, “yıkama ve aşınma” elbisesi giyen ve tüm soruları kolayca cevaplayan bir müşteri hizmetleri ofisinin belirtisini taşıyan bir tezgahın arkasına yerleştiriyor. Bazı yöneticiler, çalışanlar müşterilere “iyi günler” dediğinde, ağızlarında bir teyp kaydedilmiş gibi iyi bir hizmet seviyesine ulaştıklarına inanırlar. Diğer yöneticiler müşteri hizmetleri konusunda övünüyorlar.
Nasıl düşünülürlerse gitsinler, bazı yöneticiler hizmeti bir "bonus", bir "ekstra" olarak algılarlar, bu da Organizasyonların satışlarına cömertliklerinin bir işareti olarak ekler. Kalite Güvence Raporu iş mektubu, yalnızca bir Kuruluş müşterilerinin beklediği hizmet türünü tam olarak bildiğinde, müşterilerin ödemek istediği bir fiyatla zamanın yüzde 100'ünü bu beklentilere yanıt verdiğini belirtirken (faydaları yaratırsa, müşterilerine mükemmel bir hizmet sunduğu söylenebilir.
Sonuç olarak, hizmetin nihai tanımının "müşterilerinizin ne düşündüğü" olduğu anlaşılmaktadır.
3.1.5.1.-Müşterinin istediği. -
Birçok kuruluş, hizmetlerinin seviyesini artırmak için büyük miktarlarda yatırım yapmıştır. Bununla birlikte, bu yatırımların kârlılık seviyeleri üzerinde bir etkisi yoktur, çünkü üstün bir hizmet, yalnızca müşteri kararlarını etkileyen bir alanda iyileştirme yapıldığında ve müşteriler, ölçülebilen iyileştirme.
Örneğin, bir grup kazası ve sağlık politikası yayınlamak için bekleme süresinin azaltılması, satın alma kararı üzerinde, müşterilerin ilgili ödemeyi almak için beklemesi gereken sürede aynı miktarın azaltılmasından daha az etkiye sahip olacaktır. iddia etmek. Fiyatı hesaplamak için gereken sürenin 24 ila 4 saat arasında azaltılması, satış ziyareti sırasında ortaya çıkan sorulara hemen cevap vermek için, müşteriler tarafından bilinen bir telefon numarasına sahip olmak kadar takdir edilmeyecektir. Sonuçta müşterilerin hizmetin ne düşündüğünü bilmelisiniz.
Başka bir gerçek var: müşterilerin hizmet olarak tanımladıkları şey kökten değişti. Şu anda, bu tanım uygun konum, seçtiğiniz aralığın genişliği, kategorideki baskın konum ve işlemlerin hızı gibi unsurları içerir. Hatta rekabetçi fiyatlar anlamına gelebilir.
Bununla birlikte, hizmetin birçok yönü değişmeden kalır: çalışanların nezaketi, ürün bilgisi, istekli olma ve müşteriye yardım etme hevesi.
Hizmet kalitesi, bir Kuruluşun tüm kaynaklarının ve çalışanlarının müşteri memnuniyetini sağlamak için izledikleri oryantasyondur; Bu, yalnızca telefonla, faksla, mektupla veya başka bir yolla müşterilerle kişisel olarak ilgilenen veya iletişim kuranları değil, Organizasyonda çalışan tüm kişileri içerir.
Hizmet satış, depolama, teslim, envanter, satın alma, personel öğretim, çalışan ilişkileri, ayarlamalar, yazışma, faturalama, kredi yönetimi, finans ve muhasebe, reklam, halkla ilişkiler ve veri işleme. Bir Kuruluşun herhangi bir çalışanı tarafından yürütülen tüm faaliyetlerde, bir hizmet unsuru vardır, çünkü sonuçta hepsi, müşteriler tarafından satın alınan ürünlerdeki gerçek veya algılanan kalite seviyesini etkileyecektir.
Hizmet, mevcut müşterileri tutmayı, yeni müşterileri cezbetmeyi ve Örgüt üzerinde hepsi ile iş yapmaya teşvik eden bir izlenim bırakmayı ima eder.
Tutumlar açısından ifade edilen hizmet kalitesi:
- Başkaları için endişe ve değerlendirme Nezaket Yardım etmeye istekli olma
Şikayetlerin çoğu, müşterilerin muamele edilmesinin haksız, kişiliksiz ve hatta küstahça yolundan kaynaklanmaktadır. Alışveriş deneyimlerinden keyif alacakları şekilde davranılmak müşteriler için satın alınan ürün veya hizmetlerin güvenilirliğinden veya değerinden daha önemlidir.
3.1.5.2.-Hizmetin çarpan etkisinden nasıl yararlanılabilir?
Terimi hizmet kalitesine genel bir bakış olarak kullanan müşteri hizmetlerinin çarpan etkisi vardır: pazarlama, reklam ve satış faaliyetlerinin ürettiği sonuçları çoğaltır.
Bu çarpan etkisinin temeli, kaliteli bir kişisel hizmetin tüketicilerin zihninde yarattığı bir Kuruluşa karşı olumlu duygulardır ve ayrıca onları Örgütü tavsiye etmeye motive eder.
Bir Kuruluşun reklamı, kuruluşa ve ürünlerine karşı iyi niyetle döllenen bir araziye düştüğünde, yazarkasa reklam kampanyasının hemen ardından bir neşe ilahisi söyler.
Tersine, bir kuruluşun çalışanları sistematik olarak müşterileri uzun süre beklemeye zorlarlar ve alışveriş yapmalarına, tam zamanlı, üçlü zamanlı bir kampanyaya yatırım yapmalarına yardımcı olarak onlara bir iyilik yaptıklarına inanırlarsa. ülkedeki tüm televizyonlarda satışlar üzerinde çok az etkisi olacaktır.
Her türlü pazarlama ve reklam faaliyetinin yokluğunda bile, bir Kuruluş profesyonel bir hizmet stratejisi benimsediğinde, satışlar, kârlar ve yatırım getirisi geometrik olarak (sadece orantılı olarak değil) iyileşir. Ayrıca, müşteri memnuniyeti ve sadakat seviyeleri önemli ölçüde artmaktadır. Şikayet ve taleplerin sayısı azalır.
Müşteri hizmetleri, bir ekibin sahip olabileceği en iyi forvettir. Bu yıldız katıldığında, ekibin geri kalanı daha iyi oynar ve çoğu zaman kazanır.
Kuruluş müşterilerine doğru davranır, kendilerini evlerinde hissettirir ve kuruluşun desteklerine değer verdiği ayrı bir izlenim verirse, faydalar en güvenli sonuçtur.
3.1.6. - TAKIM ÇALIŞMASI
Her büyüklük ve türde kuruluşun yönetmesi gereken gerçekler karmaşık, dinamik ve kapsamlıdır. Bu gerçeklerle, her birinin bireysel çalışmasının hüküm sürdüğü, sadece konuşup asla davranmadığı ve kimin neyin, neden ve nasıl, tamamen verimsiz, yüksek maliyetli olduğundan daha belirleyici olduğu geleneksel modellerle yüzleşmeye çalışmak ve ayrıca yetersiz.
Takım çalışması başarmanın en etkili ve güçlü yoludur:
- Sürekli ve birikmiş öğrenme, karmaşıklığa etkili yaklaşım, örgütsel dokuların geri kalanını lekeleyen mikrokültürel değişim, iç ve dış müşterilerin daha fazla memnuniyeti, aynı anlamda güçlü bir şekilde hizalanmış düşünceler, sahip oldukları en büyük ve eşsiz bilgi ile katkıları zenginleştirin. İster kendi, ister üçüncü tarafların, sürecin kendisinin, yönetimin veya bir bütün olarak Kuruluşun belirli tutarsızlıklarını tespit etme olasılığı. idari rutinlerde daha fazla zayıflık belirleme imkanı Tüm üyelerin ve dolayısıyla organizasyonun artan algısı, yaratıcılığı ve inovasyonu.Yeni süreç tasarımı yaratmak,yani, nasıl "olması gerektiği" tasarımı.
Ekip çalışması, gerekli görülen tüm dış geri bildirimlerle kaçınılmaz engelleri etkisiz hale getirerek açık bir sistemin dinamikleri ve işlerliği ile çalışır ve çalışmalıdır; aksi taktirde ekip ve çalışmaları büyümez.
Ekip çalışması, diğer yönlerinin yanı sıra, bir sonraki toplantı için her üye için sloganlar veya hedefler belirlemeden, onları yetersiz koordinasyon ve liderlik olmadan, tamamen verimsiz toplantılar yapmayı, aşırı verimsiz toplantılar yapmayı ima eden "birleşme" den muzdarip olmamalıdır. veya ekip olarak çalışmak için inatçı bir tavır olmadan.
Liderlik ve yönetim, ekibin üzerinde çalışması gereken hedefi açıkça ve kesin olarak belirlemezse ve küresel olarak yaparlarsa, çalışma ekibinin başarısızlığına neden olurlar.
Ekip çalışması, basit tanıma hızlı ve somut bir şekilde kendini göstermezse, operasyonun tavsiyelerinin sonucuna bakılmaksızın, siyasi destek, bağlılık, saygı, özveri, güçlü etkileşim, eğitim, işbirliği ve çabalarının tanınmasını gerektirir. Ekip çalışmasının imhası, personel motivasyonunu hızla azaltmaya başlar.
Ekip çalışmasında geliştirilen yerel yaratıcılık ve yenilik daha ileriye gitmeli ve bireysel göreve uygulanmalıdır. Aynı tutarlılık ve tekrarlayan ve verimsiz görevleri devam ettirmemek, onları geliştirmeden.
Bireysel çalışmalara ekip çalışmasında kullanılanla aynı tutarlılık uygulanmalıdır.
3.1.7. - SÜREKLİ GELİŞİM
3.1.7.1.-Önemi
Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulaması ile zayıf yönlerin iyileştirilmesine ve kuruluşun güçlü yanlarının güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir.
Sürekli iyileştirme yoluyla, kuruluşun ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olmak mümkündür, öte yandan, kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanması sonucunda kuruluşlar pazarda büyüyebilir ve hatta lider olabilirler.
3.1.7.2.-Sürekli iyileştirmenin avantajları
- Çaba, organizasyonel alanlarda ve özel prosedürlerde yoğunlaşır, kısa vadede ve görünür sonuçlarda iyileşme sağlar.Arızalı ürünlerde bir azalma olursa, daha az hammadde tüketimi sonucunda maliyetlerde bir azalmaya neden olur. Verimlilik ve organizasyonu mevcut organizasyonlar için hayati öneme sahip olan rekabet edebilirliğe yönlendirir, süreçlerin teknolojik gelişmelere adaptasyonuna katkıda bulunur ve tekrar eden süreçlerin ortadan kaldırılmasını sağlar.
3.1.7.3.-Sürekli iyileştirmenin dezavantajları
- Gelişme, örgütün belirli bir alanında yoğunlaştığında, örgütün tüm üyeleri arasında var olan karşılıklı bağımlılık perspektifi kaybolur ve başarı elde edebilmek için kuruluşun tamamında bir değişiklik yapılması gerekir. küçük ve orta ölçekli şirketlerdeki yöneticiler çok muhafazakâr olduklarından, Sürekli İyileştirme çok uzun bir süreç haline gelir ve önemli yatırımlar yapmak gerekir.
3.1.7.4.-Geliştirme Süreci
Mükemmellik arayışı, her gün yeni bir meydan okumayı kabul etmeyi içeren bir süreçtir. Sözü edilen ilerleme ilerici ve devam etmelidir. Organizasyonda yürütülen tüm faaliyetleri her düzeyde içermelidir.
İyileşme süreci, kalite başarısızlıkları paraya mal olduğu için hem Organizasyon hem de müşteriler için paradan tasarruf sağlayacak olumlu değişiklikler geliştirmek için etkili bir araçtır.
Benzer şekilde, bu süreç yeni makinelere yatırım ve daha verimli yüksek teknoloji ekipmanı, müşterilere hizmet kalitesinin iyileştirilmesi, sürekli eğitim yoluyla artan insan kaynakları performansı ve araştırma yatırımını içerir. ve Organizasyonun yeni teknolojilerle güncel olmasını sağlayan gelişme.
3.1.7.5.-Temel Geliştirme Faaliyetleri
Uygulamada yapılan iyileştirme süreçleri üzerine yapılan bir araştırmaya göre
Amerika Birleşik Devletleri'ndeki çeşitli şirketler, Harrington'a (1987) göre, büyük veya küçük herhangi bir Organizasyonun parçası olması gereken on geliştirme faaliyeti vardır:
- Üst Yönetim Taahhüdü:
İyileştirme süreci üst yöneticilerden başlamalı ve edindikleri bağlılık derecesine, yani her gün üstesinden gelmeye ve daha iyi olmalarına gösterdikleri ilgi doğrultusunda ilerlemelidir.
- İyileştirme Yönetim Kurulu:
Üretim iyileştirme sürecini inceleyecek ve şirketin ihtiyaçlarına uyarlamaya çalışacak bir grup üst düzey yöneticiden oluşmaktadır.
- Toplam Yönetim Katılımı:
Yönetim ekibi, iyileştirme sürecinin uygulanmasından sorumlu bir grup kişidir. Bu, kuruluşun tüm yöneticilerinin ve amirlerinin aktif katılımını ifade eder. Her yönetici, yeni şirket standartları ve ilgili iyileştirme teknikleri hakkında bilgi edinmelerini sağlayan bir eğitim kursuna katılmalıdır.
- Çalışan katılımı:
Yönetim ekibi bu süreçte eğitildikten sonra, çalışanları dahil etmek için koşullar mevcut olacaktır. Bu, öğrendiği teknikleri kullanarak astlarının eğitiminden sorumlu olan her birimin ön müdür veya amiri tarafından yapılır.
- Bireysel Katılım:
Tüm bireylere katkıda bulunmaları, ölçülmesi ve kişisel katkılarının iyileştirme yararına tanınmasını sağlayacak sistemler geliştirmek önemlidir.
- Sistem Geliştirme Ekipleri (süreç kontrol ekipleri):
Yinelenen herhangi bir etkinlik kontrol edilebilen bir süreçtir. Bunun için proses akış diyagramları üretilir, daha sonra ölçümler, kontroller ve geri besleme döngüleri dahil edilir. Bu sürecin uygulanması için, söz konusu sürecin tam olarak işletilmesinden sorumlu tek bir kişi olmalıdır.
- Tedarikçilerin Katıldığı Faaliyetler:
Başarılı bir iyileştirme sürecinde tedarikçilerin katkıları dikkate alınmalıdır.
- Kalite güvencesi:
Ürünle ilgili sorunların çözülmesine adanmış kalite güvence kaynakları, operasyonları iyileştirmeye yardımcı olan ve böylece sorunların ortaya çıkmasını önleyen kontrol sistemlerine yönlendirilmelidir.
- Kısa Vadeli Kalite Planları ve Uzun Vadeli Kalite Stratejileri:
Her şirket uzun vadeli bir kalite stratejisi geliştirmelidir. Ardından, tüm yönetim grubunun stratejiyi anladığından emin olmalısınız, böylece üyeleri grup faaliyetlerinin çakışmasını ve uzun vadeli stratejiyi desteklemesini sağlayan ayrıntılı kısa vadeli planlar geliştirebilir.
- Tanıma Sistemi:
İyileştirme süreci insanların hatalar hakkındaki düşüncelerini değiştirmeyi amaçlamaktadır. Bunun için, istenen değişikliklerin uygulanmasını güçlendirmenin iki yolu vardır: işlerini her zaman iyi yapmayan herkesi cezalandırın veya iyileştirme sürecine önemli bir katkı sağlayarak bir hedefe ulaştıklarında tüm bireyleri ve grupları ödüllendirin..
3.2. - SONUÇLAR
İki kuruluş aynı değildir, bu nedenle bir kuruluşta elde edilen sonuçların başka bir kuruluşla sonuçlandığı söylenemez.
Neyse ki, ISO 9001: 2000'in gereklilikleri, yapısı, niteliği veya türü ile ilgilenmeden herhangi bir kuruluş için geçerli olduklarını göstermektedir; kalite kontrol, stratejik ittifaklar, ekip çalışması, sürekli iyileştirme vb.
Tedarikçi Geliştirme Programının uygulanması zaman ve paraya mal olacaktır ve yapılan diğer yatırımlar gibi düşünülmelidir.
Bunu uygulanabilir kılmak için, verimlilik iyileştirmeleri yoluyla zaman ve emeğin geri kazanılması gerekmektedir.
Kalite Yönetim Sistemleri, işlerin nasıl yapıldığını ve yapılma nedenlerini değerlendirmek, işlerin nasıl yapıldığını yazılı olarak belirtmek ve yapıldığını göstermek için sonuçları kaydetmekle ilgilidir..
Toplam Kalite Kontrol, eğitimden başlayıp eğitimle biten bir düşünce devrimidir.
Stratejik İttifaklar, başlangıçta, işin temellerine vurgu yapmamız gereken küreselleşmiş bir dünyada çerçevelenmiş bir kriterlerin açılmasını gerektirir: daha iyi ürün ve hizmetler, müşterilere daha iyi muamele, verimli yönetim ve yeni ortaya çıkan güçlerin birliği.
Bir kuruluşun fayda sağlama yeteneği, çalışanlarının müşterileri üzerinde bıraktığı izlenimden kaynaklanır. Bu izlenimi yaratmanın yolu, çalışanların sattığı ürün ve hizmetlerin kalitesi ve etkililiğidir.
Ekip çalışması, bir kuruluşun sahip olabileceği en büyük güçlerden biridir.
Sürekli iyileştirme, yalnızca dış ve iç değişikliklere en kolay adapte olabilen kuruluşlar için geçerli bir iş felsefesidir. Bir örgütün evriminin ve gelişiminin bir aşamasıdır (maksimum).
IV.- TEDARİKÇİ GELİŞTİRME PROGRAMI
Bu çalışmada teorik referans çerçevesine göre, PDP'nin uygulanabilirliği aşağıdaki alanlara ayrılmıştır:
- ISO 9001: 2000 standartları, kalite kontrolü, stratejik ittifaklar ve yönetimi, müşteri hizmetleri, ekip çalışması, sürekli iyileştirme.
Bu farklılaşmadan, alanların her birinin öneminin doğrulanması ayrı ayrı ve birlikte önerilmektedir.
Böylece, aşağıdaki gibi tek tek geliştirilecektir:
3.3.1. - ISO 9001: 2000 Standartları
Standardın tüm gerekliliklerinin tür, boyut ve ürün veya hizmetlerinden bağımsız olarak tüm Kuruluşlar için geçerli olduğunu bilerek, Kaynakçada belirtilen ISO 9001: 2000 Standardı Kılavuzuna bakacağız.
PDP'nin uygulanması üç aşamadan oluşacaktır:
1 inci. Organizasyonda neler olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.
2. Kalite Yönetim Sisteminin Uygulanması.
3 üncü. Kalite Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi.
Bunu yapmak için tedarikçiler:
1.- Kalite Yönetim Sistemindeki uygulama, uygulama ve değişikliklerden sorumlu olanları tanımlayın.
2.- Bir Kalite Yönetim Sistemi uygulayın. - İki tür belgeyi tanımlayan ile aynı: Belgelendirilmiş Prosedürler ve Belgeler.
Belgelendirilmiş bir Prosedür, Tedarikçinin aşağıda açıklanan faaliyeti nasıl gerçekleştirdiğini açıklayan yazılı bir prosedür olacaktır:
-
- Dokümanların kontrolü Kayıtların kontrolü İç Denetim Uygun olmayan ürünün kontrolü Düzeltici faaliyet Önleyici faaliyet.
Bir Belge, personelin Organizasyon faaliyetlerini yürütmek için ihtiyaç duyduğu bilgilerin sağlanmasını kapsar.
3.- Kalite Elkitabı. - Aşağıdakiler dahil olmak üzere Kalite Yönetim Sistemine genel bir bakış sağlamak için kullanılacak:
- Organizasyonun Faaliyetleri Kalite Yönetim Sisteminin süreçleri arasındaki etkileşim dahil temel özellikleri Kalite politikası ve ilgili kalite hedefleri Sorumluluk ve yetki bildirimleri Dokümantasyon nasıl çalışır ve nerede aranır? Örgüt için tek bir anlamı olan bazı terimlerin tanımı.
Herhangi bir belgeyi düzenlemeden önce, sorumlu kişi, önerilen amaca uygun olduklarından emin olmak için belgeleri gözden geçirmeli ve onaylamalıdır.
Geçerlilikle ilgili daha sonraki karışıklıkları önlemek için değiştirilen belgelerin atılması gerekir.
4. - Kayıtların Kontrolü aşağıdakileri içermelidir (sağlayıcının niteliğine göre):
- Tasarım dosyası, hesaplamalar, vs. Satınalma siparişleri, Toplantı tutanakları, İç denetim raporları, Uygunsuzluk kayıtları, Düzeltici faaliyet kayıtları, Süreç kontrol kayıtları, Muayene raporları, Teslim edilen ve alınan malzeme kayıtları.
Günlükler, dizinler ve dosyalar uygun herhangi bir şekilde tutulabilir; basılı kopya veya elektronik kopya. Depolama ortamı için uygun olmalı ve bozulma, hasar veya kayıp riskini en aza indirecek şekilde olmalıdır.
Ayrıca, kayıtlara erişimi olan ve kullanılabilirliklerine karar veren kişilerin adları üzerinde de kontrol sahibi olmalısınız.
Elektronik olarak saklanan kayıtların yedeklenmesi de kayıt yönetiminin bir parçası olmalıdır.
5.- Yönetim, bir Organizasyonu en üst düzeyde yöneten ve kontrol eden bir grup insan olarak anlamak, Kaliteye olan bağlılıktan sorumlu olacaktır. Standart, Kalite Yönetim Sistemi'ne bağlılığın gösterilmesini gerektirir. Bunun için aşağıdaki unsurlar belirtilir:
- Müşteriye odaklanın. - ürün veya hizmetin müşteriye öncelik olarak sahip olması gerekir.
- Kaliteye bağlılık Kalite hedefleri neler Müşteri beklentileri ile ilgili hedefler nasıl
- Resmi olarak belirlenmiş gündem, tutanak ve eylem puanları içeren resmi toplantılar Organizasyon içerisinde farklı düzeylerde kısmi incelemeler.
6.- İzleme ve ölçme. - Teklif edilen Kalite El Kitabında belirlendiği üzere, gerçekleştirilen operasyonlar, elde edilen sonuçlar ölçülerek, uygun olmayan hizmetlerin kontrolünü ve faaliyetlerin yerine getirilmesi.
Yönetim tarafından tanımlanan sorumlu kişi, her bir hizmetin gerekliliklerine uymak için elde edilecek endeksleri, miktarları ve önlemleri oluşturmalıdır. Ayrıca, planlanan bazı işlevleri olmalıdır:
- İlgili prosedürleri veya diğer proses kontrol belgelerini doğrulayın İşlemlerin takip edildiğini gözlemleyin Birincil bilgi kaynaklarını kullanın, Kayıtları gözlemleyin, Sonuçları doğrulayın. Çalışan eğitimini düzenleyin.
Gözlemlenen uygunlukların ve uygunsuzlukların yanı sıra hizmeti, yetkilerini ve onaylarını değerlendirenlerin bir kayıt defterine kaydedilmesi gerekir (Kayıtların Kontrolü).
Gereksinimler ve İhtiyaçlar-
ISO 9001: 2000'e istinaden bir eğitim, öğretim ve adaptasyon dönemi gerekecektir. Bu, ISO 9001: 2000 Standardı hakkında gerekli bilgileri ayrıntılı olarak alacak olan küçük işçi gruplarına bölünmeyi gerektirecek, böylece kimsenin bilinmiyor.
Buna karşılık, katılımcıların her birinde gerçekleştirdiğim süreç hakkında bilgi sahibi oldukları, deneyimleri alabilecekleri ve adaptasyon sürecini zenginleştirebilecekleri, zaten sertifikalı şirketlerden personel ile çalıştaylar düzenlenecektir.
Eğitim ile ulaşılan bilgi düzeyini bilmek için değerlendirme testleri yapılacaktır.
3.3.2. - Kalite Kontrol. -
Kalite Kontrol ile ilgili olarak ortaya atılan ilk nokta, her bir işlem için (çok büyük hizmetlere sahip sağlayıcılar durumunda) veya her durumda tüm kuruluş için Kalite Çemberleri (CC) grubunun belirlenmesidir.
Bu tanımlama tanımlandıktan sonra, bir sonraki adım ücretlerin, endekslerin, teknik şartnamelerin veya verilen hizmetlerin karşılaması gereken minimum gereksinimlerin tanımı olacaktır.
Bunun için, istenen CTC'ye ulaşmak için (hizmete bağlı olarak) uygulanacak farklı istatistiksel yöntemler vardır, bunlar:
1. Pareto diyagramı.
2. Sebep-sonuç diyagramı.
3. Tabakalaşma.
4. - Doğrulama belgeleri.
5. - Histogramlar.
6. - Saçılma diyagramları.
7. - Grafikler ve kontrol grafikleri.
CC ilkelerinin uygulanması, her hizmete uygun olarak her sağlayıcı için geçerli olan sürekli CTC işleminde gerekli olacaktır.
Buna karşılık, bazı hizmetlerin özellikleri göz önüne alındığında, örnekleme hizmetin kalitesini doğrulamak için en iyi alternatif olarak ortaya çıkmaktadır.
Gereksinimler ve İhtiyaçlar-
ISO 9001: 2000'de olduğu gibi, kalite kontrolü, tanımlanan gereksinimleri karşılamak için gerekli araçlara hakim olacağınız istatistiksel kalite kontrol yöntemleri konusunda önceden eğitim gerektirir.
3.3.3. - Stratejik ittifaklar. -
Elektrik Dağıtım Şirketi'nin sahip olduğu dış kaynaklı hizmetlerin stratejik doğası göz önüne alındığında, sadece hizmet sunumunda uzmanlaşmayı sağlamakla kalmayıp aynı zamanda sağlayıcıların ulusal enerji pazarının büyümesine eşlik eden stratejik ittifaklar gerçekleştirme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır..
Sunulan hizmetlerde uzmanlaşma, Elektrik Dağıtım Şirketi ile birlikte tedarikçilerin orta ve uzun vadeli hizmet sözleşmeleri yapmalarına olanak tanıyacak ve bu da hizmet maliyetini etkileyecektir.
İttifakların yönetimi, mal ve ürün olabilecek diğer tedarikçi türlerine sahip olmanın referans noktası olacak bir "tedarik ağına" sahip olmayı sağlayacaktır.
3.3.4. - Müşteri Hizmetleri. -
Eğitimli ve uygulamaya hazır bir sağlayıcı ISO 9001: 2000, kaliteli müşteri hizmeti sunmak için belirlenmiş koşullara sahiptir ve uzmanlık profesyonelliği ile güvenilirlik etkisi yaratır.
Müdahale hızı, kaliteli hizmet, fonksiyonların güvenliği ve ekipmanın kullanılabilirliği açısından yönetim, müşteriye elektrik hizmetinin bir kullanıcısı olarak gereken güvenilirliği sağlar.
Gereksinimler ve İhtiyaçlar-
Hizmet sağlayıcının çalışanlarının eğitimi ve farkındalığı için bir süre gerekli olacaktır, böylece hizmet sağlayıcı bakım hizmetini ve hizmetin kendisini müşterilere yükseltmek için gerekli talimatları alır, böylece bu süreden sonra değişikliklere olumlu bir uyum sağlar. PDP uygulaması ile gelecek.
3.3.5. - Takım çalışması. -
Sağlayıcının saflarındaki ekip çalışmasının daha fazla fayda sağladığına dair inanç, sağlayıcının aynı doğrultuda, tek bir takımda güçlü bir şekilde hizalanmış düşüncelerini korumasına izin verecektir; tutarsızlıkları tespit etmeyi öğrenecekler, takım analizi daha büyük olacak; algı, yaratıcılık ve yenilik artacak; organizasyona ait olma duygusu artacaktır.
Ortak çalışmanın şu şekilde değerlendirileceği ekip çalışmasını değerlendirmek için bir plan geliştirilecektir:
- Belirlenen Kabul Planını anlama Üyelerinin katılım derecesi İlerleme analizi Elde edilen sonuçlar
Gereksinimler ve İhtiyaçlar-
Gruba ait olma duygusunu artırmayı amaçlayan çalıştayların gerçekleştirilmesi başlangıç noktası olacaktır.
Ekip çalışması, çalışma gruplarını belirli konulara entegre ederek başlamaz ve bitmez, ancak gerçekleştirilecek olan Atölye Eğitiminde aşağıdaki gibi konular:
- Bağlılık:
Hangi görevler yapılmalıdır?
Neye ihtiyaç duyulduğunu ve neyin gerekli olmadığını bilin
Harici ve dahili istemciler
- Özveri ve çaba
Görevinizin her hizmet sürecine nasıl uyduğu
- Sürekli antrenman
Hangi eylemler kalite sapmalarına ve bozulmaya neden olur
- etkileşim
Onlardan önce ve kim ve ne olur
- İşbirliği
Çalışmanızın hizmetin geri kalanıyla ilişkisi
- Tanıma
Ödevlerinizi sürekli olarak nasıl geliştirirsiniz?
Liderinin özerk bir şekilde kullanılması yoluyla, parçalanma ve koordinasyon eksikliği üretmeden, bir Güçlendirme sürecinin uygulanması, organizasyonun geri kalanına ve dış müşterilere, güvenlik, güçlendirme, değer ve memnuniyete aktarılmasına yol açacaktır.
3.3.6. - Sürekli iyileştirme. -
Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğinin sürekli iyileştirilmesi ”zorunlu bir gereklilik olacaktır. Her fırsat belirlendiğinde ve devam etmek için bir gerekçe olduğunda uygulanması tekrarlanan bir faaliyet olacaktır.
Bu amaçla, Kayıtların Kontrolü yoluyla, bilinen sorunların, uygunsuzlukların, yeniden işlemlerin, vb. potansiyel sorunların, personelden geri bildirimlere ulaşma.
Yukarıda detaylandırılan tekliflerin her birinin etkileşimi, tedarikçiyi sürekli olarak sürekli bir iyileştirme sürecine yönlendirecektir.
V.- EKLER
Aşağıda, ISO 9001: 2000 sertifikasını almak için izlenmesi gereken adımları çok genel bir şekilde bulacağınız kısa bir özet verilmiştir:
Başlat
Sertifikasyon gerçekleşmeden önce, Kalite Yönetim Sisteminin tüm yönlerinin birkaç ay boyunca düzenli ve çalışır durumda olması çok önemlidir. Ardından, Kalite Yönetim Sistemini çalışır durumda görebilir ve iyileştirebilirsiniz. Bu aşamada yapılabilecek herhangi bir iyileştirme, sertifikasyon sürecini basitleştirebilir.
Sertifikasyon kurumları "ne olacak" prensibi ile çalışmaz. Ne olduğunu görmek istiyorlar. Kalite Yönetim Sisteminizin kurulduğunu ve etkili olduğunu göstermek için yeterli kayıt gerekecektir.
Sertifikayı kim yapar
İki tür sertifika vardır; Birincisi müşteriler ve diğeri bağımsız bir bölüm tarafından yapılabilir.
Kısa kroki
Genel olarak, işlem aşağıda belirlenen diziyi takip eder:
Sertifikasyon kuruluşuna resmi bir talepte bulunulur. Talep genellikle ticari faaliyetlerin bir tanımını, ürün ve / veya hizmet serisini ve gerekli diğer bilgileri içerir. Sertifikasyon kuruluşu bir anketin doldurulmasını talep edebilir.
Sertifikasyon kuruluşu Kalite Kılavuzunu gözden geçirecektir. Arayacağınız şey, Kalite El Kitabının standartların ne olması gerektiği ile ne olduğu söyleneni ne kadar iyi tanımladığını bilmek.
Eksiklikler olduğunda, belgelendirme kuruluşu sorunların nerede olduğunu gösterecektir. Ek Kılavuzların da geliştirilmesi gerekebilse de, Kalite El Kitabındaki düzeltmeler genellikle çoğu sorunu çözecektir. Herhangi bir değişikliğin ek bir incelemesi yapılır ve genellikle sonraki aşamalardan biriyle birleştirilir.
Sertifikasyon kuruluşu daha sonra bir ön değerlendirme doğrulaması yapabilir veya sertifika denetimine geçebilir.
Sertifikasyon denetiminde denetçi, Kuruluşun nasıl işlediğine dair kılavuz olarak Kalite El Kitabını ve herhangi bir prosedürü kullanacaktır. Denetçinin ameliyat kelimesi “Göster bana:. Denetçi, Kalite El Kitabının neler yaptığını görmek için kayıtlar, belgeler veya başka nesnel kanıtlar arayacaktır.
Tutarsızlıklar (uygunsuzluklar) bulunduğunda, denetçinin eylemleri ne kadar ciddi olduklarına bağlıdır. Büyük uygunsuzluklar için, uygunsuzluklar giderilene kadar sertifikasyon durdurulabilir. Küçük uygunsuzluklar için, bir sonraki uygunluk denetiminde düzeltilmeyi bekleyen bir sertifika verilebilir.
Sertifika teslim edildikten sonra, sertifika veren kuruluş, sertifikanın geçerli olduğu süre boyunca Kalite Yönetim Sisteminin uygunluk denetimlerini gerçekleştirecektir. Her bir uygunluk denetiminde tüm Kalite Yönetim Sisteminin mutlaka değerlendirilmesi gerekmediği için bu denetimler tam değildir.
Bir uygunluk denetimi sırasında uygunsuzluklar bulunursa ve belirtilen süreler içinde giderilmezse, sertifika iptal edilebilir. Bu şartlar altında, çok hızlı bir şekilde gelebilecek aşağıdaki uygunluk denetiminde uygunsuzlukların çözülmesi gerekecektir. (Rehberden ISO 9001: 2000'e bakınız)
VI. - KAYNAKÇA
Bu çalışmada temel, danışma ve rehber olarak kullanılan Kaynakça, gündemi ve mevcudiyeti ile uyumludur, aşağıdaki gibidir:
- ROBERTO VILA DE PRADO. "Lisans tezinin hazırlanması için rehber". Santa Cruz de la Sierra. Üniversitesi Yayınevi. 1996 HUMBERTO EKO. "Tez nasıl yazılır". Barselona. Gedisa. 1986.JOSE DEL AGUILA VILLACORTA. "Araştırma teknikleri". Misket Limonu. 1985. FRANCISCO J. RODRÍGUEZ, IRINA BARRIOS ve MARIA TERESA FUENTES. "Sosyal araştırma metodolojisine giriş". Havana. Siyasi Editör. 1985. "ISO 9001: 2002 Kılavuzu". Bogota. Icontec. 2001.KAORU ISHIKAWA. "Toplam Kalite Kontrol Nedir". Norma.1996.JOSEPH L. BADARACCO Jr. "Stratejik İşbirlikleri, General Motors ve IBM örneği". McGraw –Hill.1992.TIMOTHY M. LASETER. "Tedarikçilerle Stratejik İttifaklar". Bogota. Standart.2000.JOHN TSCHOHL. "Müşteri servisi". Meksika 1997 1997 RUBEN ROBERTO RICO. "Toplam müşteri memnuniyeti". Buenos Aires.Macchi sürümleri. 1998.
