Yönetimin büyük zayıflıkları var, bunlardan biri profesyonellerin eğitim ve öğretiminde birçok işletme okulunun eksikliğidir. Aynı şekilde, İnsan Kaynakları Yönetimi uygulaması kuruluşlarda en uygun stratejilerden biri olarak ortaya çıkmaktadır.
Mevcut ekonomik senaryoların özellikleri, her bir strateji için, müşterileri fethetme, yeni pazarlara girme veya fethedilen pazarlarda kalma eylemlerinin yalnızca modern bilgiyle güncellenmeyen bir Yönetim gerektirdiği oldukça rekabetçi organizasyonları göstermektedir. idari bilim ve yönetim konularını, ancak bunları gereksinimlerinize göre nasıl kullanacağınızı bilin.
Dahası, yeni araştırmalar olağanüstü performansın doğuştan gelen herhangi bir beceri veya yeteneğe göre birkaç yıllık kasıtlı uygulama ve eğitimden kaynaklandığını göstermektedir. Bu, organizasyonları şirket içindeki insanların becerilerini artırmak için koçluk stratejisi mekanizmalarını ve eğitim tekniklerini yeniden düşünmeye taşır.
ANAHTAR KELİMELER: Yönetim, Yönetim, İşletme Okulları, Yetenek, Yönetim, Yönetici Liderler, İnsan Kaynakları, Uzmanlık.
GİRİŞ
Yetenekleri yönetim düzeyinde tekelleştirmek için, artık Yönetim uzmanlarına göre, günümüzde öğretim rolünün tartışmalı olduğu, esasen uzaklaşan bilimsel araştırmalara odaklanan prestijli işletme okullarında aranmaya son derece tavsiye edilmemektedir. Yönetimin gerçek uygulama ve sorunları. Ayrıca, doğuştan gelen kökeninin sorgulandığı yetenek ve becerilerin kökenine ilişkin bazı çalışmalar da vardır ve bunu başarmak için uygulama ve eğitim fikri güçlendirilmiştir. İnsan Kaynakları Yönetimi uygulaması aynı zamanda yönetici yeteneklerin araştırılması ve elde tutulması için temel bir strateji olarak yeniden ortaya çıkmaktadır. Kuruluşların yetenekli liderleri bir araya getirmeye dayanabilecekleri üç yaklaşım,Bunlardan herhangi birine bahis yapma kararı, kurumsal hedeflerinize ulaşmanızın anahtarı olabilir.
İK YÖNETİMİ, YETENEK VE İŞ OKULLARI
Bennis, WG ve O'Toole, J., (2005) son on yıllarda, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki işletme okullarının, ilgilerini yitirmelerine neden olduğu için verimsiz bir akademik mükemmellik modelini benimsediklerini belirtmiştir: «bugün profesörler bulmak mümkün müşteriler veya "iş adamları, profesörlerin akademik yayıncılık dünyası hakkında işyerindeki gerçek problemlerden çok daha fazla bilgi sahibi olduklarını keşfettikleri" dışında hiçbir zaman gerçek bir şirkete ayak basmamışlardır. Buna, "Okullar kısa dönemcilik hakkında çok fazla vaaz veren büyük tehlikelere avlanıyor" gibi yorumlar eklenebilir. Harvard ve Warthon gibi okulların bu sıralamalardan uzaklaşmaları tesadüf değildir. Ve o kadar çok uygulama kayboldu, aksine Business Week ve U gibi dergiler tarafından yayınlanan farklı sıralamalar.S. Haberler ve Dünya Raporu, okulları acil sonuçlara takıntı haline getirir, bu da onları eğitim kalitesini düşüren kısa vadeli stratejiler uygulamalarına yönlendirir. İlginç olan, son on yıllarda, özellikle ABD'nin yönetimsel eğitim paradigması içindeki işletme okullarının, herhangi bir özel şirketin kıskanacağı konusunda bir üne sahip olduğunu gösteren bir yorumdur. O ülkede MBA'in abartılı maliyetleri, onlara verilen güveni göstermektedir.özellikle ABD'nin yönetsel eğitim paradigmasında, herhangi bir özel şirketin kıskanacağı üne sahipler. O ülkede MBA'in abartılı maliyetleri, onlara verilen güveni göstermektedir.özellikle ABD'nin yönetsel eğitim paradigmasında, herhangi bir özel şirketin kıskanacağı üne sahipler. O ülkede MBA'in abartılı maliyetleri, onlara verilen güveni göstermektedir.
Harvard Business School profesörü olan Kaplan (RS), pek çok başarılı yöneticinin gösterişli pozisyonlarına ve etkileyici maaşlarına rağmen tatminsiz ve profesyonel olmadığını düşünüyor. Geçmişe dönüyorlar ve daha fazlasını başarmış olmalılar, hatta başka bir kariyer seçmeliler. Genellikle işlerinde mahsur kalırlar. Kaplan, insanların neden bu ikilemde bulduklarını araştırıyor ve bunun üstesinden gelmek ve tam potansiyeline ulaşmak için rehberlik sunuyor: Amaç hedefe ulaşmak değil, bir yöneticinin kendi içindeki başarıyı nasıl tanımladığını düşünmek ve sonra bunu başarmanın yolunu bulun. Bu yolu bulmak için geri adım atmanız ve kariyerinizi yeniden değerlendirmeniz ve doğru bir şekilde yönetmenin sizin sorumluluğunuz olduğunu bilmeniz gerekir.
Yönetim bir meslek olsaydı, diyor Baker, R. (2010), işletme okulları profesyonel okullar olurdu. Bu fikir, bu ekonomik kriz sırasında büyük tartışmalara neden olmuştur, çünkü işletme okullarının sosyal sorumluluk sahibi liderler oluşturamadığı düşünülmektedir. Yale Business School eski dekanı Joel Podolny'ye göre: “Bir ticaret sadece insanlara tarafsız olmak, iyi olmak ya da çoğunluk lehine hareket etmek gibi belirli değerleri aşıladığında bir meslek kazanır. Benzer şekilde, bir okul ancak öğrencilerine bu değerleri aşıladığında profesyonel olur. ” Harvard Business School profesörleri Rakesh Khurana ve Nitin Nohria'nın şunu iddia ediyor: “Yönetimin gerçek bir meslek haline gelme zamanı geldi.”Büyük sorun, yönetimin gerçekten bir meslek olup olamayacağıdır.
Bennis, WG ve O'Toole, J. (2005) için, İşletme okulları bugün pratik ve yararlı beceriler verme, yeni liderler hazırlama, etik davranış standartlarını aşılama ve mezunları için iyi kurumsal işler alamadıkları için bile. "Bilimsel" araştırmalara çok fazla odaklanmış olan işletme okulları, ölçülemeyen karmaşık sorunlarla başa çıkmak için yeterince eğitilmemiş öğrencilere gerçek dünya deneyimi ve ödül dereceleri sınırlı olan fakülte kiralamaktadır; ve yönetim görevini tam olarak şekillendiren. Yönetim öğretim yönünü yeniden yönlendirmeyi amaçlayan bu eleştiriler sadece öğrencilerden, işverenlerden veya medyadan gelmemektedir,aynı zamanda Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en prestijli yönetim okullarının dekanlarından da.
Baker, R. (2010), Yönetim durumunda, disiplinin sınırları veya mevcut bilgi organı konusunda bir fikir birliği olmadığını belirtmektedir. Profesyonelleri kontrol etmekten sorumlu bir grup yoktur, zorunlu sertifikalar yoktur, herhangi bir hatalı uygulamaya yaptırım uygulamak için etik standartlar veya mekanizmalar yoktur. Başka bir deyişle, yönetim bir meslek değildir. Yönetici sürekli diğer profesyonellere bağlıdır. Avukat sözleşmeleri, finans muhasebecisini, proje masraf mühendisini idare eder. Bunun yerine, yönetici bu profesyonellerin tümünü bir araya getirmekten sorumludur.
Anders Ericsson, K. ve diğ. (2007), yeni araştırmaların olağanüstü performansın doğuştan gelen herhangi bir beceri veya yeteneğe göre birkaç yıl boyunca kasıtlı uygulama ve eğitimden kaynaklandığını göstermektedir. Otuz yıl önce, amacı eğitimin gücünü göstermek olan iki Macar eğitimci Laszlo ve Klara Polgar, kadınların satranç gibi uzamsal düşünme gerektiren alanlarda başarılı olamayacağı varsayımını reddetti. Polgars üç kızını evde yetiştirdi ve eğitiminin bir parçası olarak, kızlar ebeveynleriyle satranç oynamaya başladı. Sistematik eğitim ve günlük uygulama ile, 2000 yılına kadar, üç kız dünyanın en iyi on oyuncusu arasındaydı.Sadece toplumsal cinsiyet farklılıkları ve uzmanlıkla ilgili varsayımlar parçalanmaya başlamıyor. 1985 yılında Chicago Üniversitesi'nde eğitim profesörü olan Benjamin Bloom, yeteneğe katkıda bulunan kritik faktörleri incelediği "Gençlerde Yetenek Geliştirme" kitabını yazdı.
Öte yandan, Groysberg, B. (2008) ve Harvard Business School'daki meslektaşları, kuruluşların rakiplerden yıldız çalışanlarını "hacklemek" ile yönettikleri riskleri araştırdılar. Binden fazla iş analistinin servetlerini inceledikten sonra, bir "yıldız" başka bir şirkete geçtiğinde sadece performansının değil, aynı zamanda katıldığı grubun performansının da çöktüğünü keşfettiler. yeni şirketin piyasa değeri. Ancak, performansı sürdürmeyi başaran bir analist sınıfı keşfettiler, kadınlar. "Yıldız" kadınlar - başka bir şirkete taşınan erkeklerin aksine - performanslarını genellikle kalanlara benzer seviyelerde tuttu. Örneklemdeki 189 kadın (tüm yıldızların% 18'i çalışıldı),erkeklerden daha iyi sonuçlar elde ettiler. Bunun nedeni, kadınların başarılarını kendi örgütlerindeki iç ilişkilerden ziyade analizlerinde kapsadığı müşteriler ve şirketlerle dış ve "taşınabilir" ilişkiler etrafında kurmuş olmalarıydı; erkekler ise şirketlerinde ve ekiplerinde daha fazla insan sermayesi geliştirerek iç ağlara, becerilere ve kaynaklara daha fazla yatırım yaptılar. İkincisi, kadınlar yeni işverenlerini seçerken daha dikkatli davrandılar.Şirketlerinde ve ekiplerinde daha fazla insan sermayesi geliştirdiler ve iç ağlara, becerilere ve kaynaklara daha fazla yatırım yaptılar. İkincisi, kadınlar yeni işverenlerini seçerken daha dikkatli davrandılar.Şirketlerinde ve ekiplerinde daha fazla insan sermayesi geliştirdiler ve iç ağlara, becerilere ve kaynaklara daha fazla yatırım yaptılar. İkincisi, kadınlar yeni işverenlerini seçerken daha dikkatli davrandılar.
Kaplan, RS, (2008) bize profesyonel memnuniyetsizlik ile ilgili olarak, birçoklarının mesleki yaralanmalarının kendilerine zarar vermesine rağmen mağdur hissettiklerini söylüyor. Onun için kontrolü ele almak, kendinizi anlamakla başlar: hiyerarşide daha yüksek ve daha düşük olan meslektaşların güçlü ve zayıf yanları hakkında dürüst geri bildirimler aramak ve gerçekten ne yapmak istediğimizi keşfetmek. Başkalarının başarı ile ne anlamış olursa olsun, kariyer kararlarımıza ve hedeflerimize rehberlik etmesi gerektiğini anlamak. O zaman, işteki üç veya dört temel görevi tanımlamalı ve bunlarda üstünlük sağlamalıyız; eğer yapmazsan, başarı muhtemelen gelmez. Doğru şey seçildikten sonra, güç ve liderlik göstermeliyiz.Büyük yöneticiler, şirketin ve diğerlerinin çıkarlarını kendi çıkarlarının önüne koyarlar. Çok popüler olmayan fikirleri ifade etmek için bile seslerini yükseltmek istiyorlar. Birçok yönetici güvenli oldukları için durgunlaşır. Ancak hayallerinin ne olduğunu bilenler, onlara ulaşmak için becerilerini geliştirirler ve cesaret gösterirlerse tatmin olurlar; yol boyunca engellerle karşılaşsalar bile.
Anders Ericsson, K. ve diğ. (2007), Bloom'un sanat ve müzikten matematik ve nörolojiye kadar çeşitli alanlarda uluslararası yarışmalar kazanan 120 seçkin yarışmacının çocukluğunun derin bir geriye dönük incelemesini yaptığını söylüyor. Şaşırtıcı bir şekilde Bloom, çalışmasında bu uzmanların başarısını tahmin edebilecek erken göstergeler bulamadı. Sonraki çalışmalar bulgularını doğruladı ve satranç, müzik, spor ve tıp gibi alanlarda IQ ile olağanüstü performans arasında bir paralellik olmadığını gösterdi. Peki başarı ile korelasyon nedir? Bloom'un çalışmalarının sonuçları, araştırdığı tüm seçkin rakiplerin yoğun bir şekilde uyguladığı,Özel antrenörlerle çalıştılar ve gelişim yıllarında ailelerinin coşkulu desteğini aldılar. Sonraki araştırmalar Bloom'un öncü çalışmalarını genişletti ve uzmanlık düzeyindeki bireysel farklılıkların uygulama derecesi ve kalitesindeki farklılıklar ile ilişkili olduğunu göstermiştir.
Yönetim eğitimi konusuna dönersek, Bennis, WG ve O'Toole, J. (2005), işletme okullarındaki mevcut krizin nedeninin Yönetim eğitiminin uygun olmayan bir akademik mükemmellik modeli benimsediğine dikkat çekmektedir. ve aşırı bir durumda, verimsizdir. Mezunlarının yeterliliği veya profesörlerinin iş performansının tetikleyicilerini anlama yeteneği ile öz-tedbirden ziyade, neredeyse sadece bilimsel araştırmalarının sonuçlarıyla ölçülürler. Bu şekilde bilimsel modelleri, kimya veya jeoloji gibi, iş dünyasının akademik bir disiplin olduğu varsayımına dayanmaktadır. Ama iş aslında bir meslektir ve işletme okulları profesyonel okullardır ya da olmalıdır.Müdürler, okullarının uygulamaya odaklanmasını sağlayacaktır; ancak araştırmaya yönelik öğretmenleri işe alır ve teşvik ederler. Ancak şirketlerde çalışmadılar ve tam olarak yönetimin çekirdeği olan belirsiz ve düzensiz konulara değinmekten daha rahat öğretim metodolojileri. Ve işletme okullarının alaka düzeyini yeniden kazanması için, profesyonelleri eğitme ve araştırma yoluyla bilgi üretme görevlerinde ikili uygulamaları yeniden keşfetmeleri ve bir denge modeli bulmaları gerekir.Ancak şirketlerde çalışmadılar ve tam olarak yönetimin çekirdeği olan belirsiz ve düzensiz konulara değinmekten daha rahat öğretim metodolojileri. Ve işletme okullarının alaka düzeyini yeniden kazanması için, profesyonelleri eğitme ve araştırma yoluyla bilgi üretme görevlerinde ikili uygulamaları yeniden keşfetmeleri ve bir denge modeli bulmaları gerekir.Ancak şirketlerde çalışmadılar ve tam olarak yönetimin çekirdeği olan belirsiz ve düzensiz konulara değinmekten daha rahat öğretim metodolojileri. Ve işletme okullarının alaka düzeyini yeniden kazanması için, profesyonelleri eğitme ve araştırma yoluyla bilgi üretme görevlerinde ikili uygulamaları yeniden keşfetmeleri ve bir denge modeli bulmaları gerekir.
Günümüzde İnsan Kaynakları Yönetimi uygulaması organizasyonlarda en önemli stratejik faktörlerden biridir, çünkü şirketin verimliliği, işe alım, seçim ve özellikle de eğitim, yeni teknolojilerin kullanımı. Bir kuruluşun düzgün işlemesi için, en alt seviyeden en yükseğe tüm seviyelerde yeterli bir organizasyon yapısına sahip olması gerekir. Herhangi bir ekonomik organizasyonda üç önemli unsur olduğunu biliyoruz: Maddi kaynaklar (şirketin sahip olduğu maddi mallar, müşterilerine daha iyi hizmet sunmak ve mümkün olan en kısa sürede), Finansal kaynaklar (şirket kaynakları, kendi veya başkaları),şirketin düzgün işleyişi ve gelişmesi için temel olan) ve İnsan Kaynakları (şirketin motoru, diğer kaynakların iyi yönetimi ve işleyişinden sorumludur (Priego, HH, et al. (2013)).
Breitfelder, M. ve Dowling, DW (2008), en çok aranan işletme okullarından mezunlar tarafından seçilen alanlarda çalışan Harvard Business School'dan iki yeni MBA mezunu: Stratejik Danışmanlık, Yatırım Bankacılığı ve diğerleri Benzer. Ancak, bu umut verici yöneticiler beklenmedik bir şey yaptı ve İnsan Kaynakları'na girdi. Bunu, yaşam ve iş arasında bir denge kurmak ya da zor zorluklardan kaçınmak için değil, herhangi bir akıllı yatırımcının yaptığı gibi umut verici bir alana daha çabuk ulaşmak için yaptılar. Bu yöneticilere göre, RH iş dünyasındaki en önemli savaş alanının ortasında. En iyi yeteneklerin bulunması ve elde tutulması, İK Yönetimini bugün tüm şirketler için stratejik bir işlev haline getirerek giderek daha önemli bir rekabet avantajı haline gelmiştir.
Martin için, RL (2011) işletme okulları için yeni bir zorluktur: yöneticilere verilerin ötesine bakmayı ve empati ve güven gibi unsurları önemli kararlar vermek için kullanmayı öğretme. Örgütlerin sayıları sevmesi yadsınamaz. Önerilen eylemleri avantajlara dönüştüren ayrıntılı bir e-tablo olmadan hiçbir strateji teklifi tamamlanmaz. Elektronik tabloları işleme yeteneği, parlak genç yöneticilerin Harvard ve Stanford gibi işletme okullarına girmelerinin bir nedenidir. Onlar uygulamanız üzerinde çalışmak için ince honlanmış nicel becerileri ile ortaya çıkıyor. Son birkaç on yılda, bu sayı yönetimi oyunu çok sayıda taraftar kazandı.BT tarafından yakalanan büyük miktarda veri ve ekonometrik modellerin artan karmaşıklığı, neredeyse herkesi bir şirketin başarısının, verilerin miktarından ve modelleme yeteneğinden kaynaklandığına inanmaya teşvik etti. Bununla birlikte, bu model yokuş aşağı gidiyor gibi görünüyor, eğitimcileri yarının iş liderlerini nasıl güçlendirdiklerini yeniden düşünmeye zorluyor.
Dahinin doğmadığına dair yaygın bir inanç vardır. Bununla birlikte, Anders Ericsson, K. ve ark. (2007), aksi belgelenmiştir, son çalışmalar gerçek deneyimin temelde yıllarca süren yoğun uygulama ve eğitime bağlı olduğunu ortaya koymuştur. Tek başına pratik yapmak yeterli olmasa da, daha yüksek performans seviyelerine ulaşmak için becerilerinizi sürekli geliştirmeli ve rahatlık alanından çıkmalısınız. Bu disiplin, yönetim ve liderlik de dahil olmak üzere her alanda uzman olmanın anahtarıdır. Bunlar, yüzün üzerinde bilim adamı tarafından toplanan bilgileri inceleyen Anders Ericsson ve ortak çalışanların ulaştığı sonuçlardır. Her zaman en iyi cerrahları, satranç oyuncularını, yazarları, sporcuları, piyanistleri ve diğer uzmanları ayıran şey, "kasıtlı" bir alışkanlıktır; demek ki,daha önce yapamadıkları şeyleri yapmaya ya da yanlış yaptıkları şeyleri geliştirmeye çalışmak. Uzmanlar neyi yanlış yaptıklarını sürekli olarak gözden geçiriyor, tekniklerinde ayarlamalar yapıyor ve bu hataları düzeltmek için çok çalışıyorlar. Karizma bile bu teknikle geliştirilebilir. Kasıtlı uygulama yoluyla, liderler çalışanlar, meslektaşları veya yöneticilerle yapılan toplantılarda kazanma yeteneklerini geliştirebilir. Sabırsız ve disiplinli olanlar uzmanların yolunda yürüyemezler. Bu en az on yıl sürer ve zorlu ve dürüst bir öğretmenin rehberliğini gerektirir. Buna ek olarak, gelecekteki uzmanların uygulamada kendi iç koçlarını geliştireceklerini varsayar ve bu da sonunda kendi ilerlemeleri hakkında geri bildirimde bulunmalarını sağlar.Uzmanlar neyi yanlış yaptıklarını sürekli olarak gözden geçiriyor, tekniklerinde ayarlamalar yapıyor ve bu hataları düzeltmek için çok çalışıyorlar. Karizma bile bu teknikle geliştirilebilir. Kasıtlı uygulama yoluyla, liderler çalışanlar, meslektaşları veya yöneticilerle yapılan toplantılarda kazanma yeteneklerini geliştirebilir. Sabırsız ve disiplinli olanlar uzmanların yolunda yürüyemezler. Bu en az on yıl sürer ve zorlu ve dürüst bir öğretmenin rehberliğini gerektirir. Buna ek olarak, gelecekteki uzmanların uygulamada kendi iç koçlarını geliştireceklerini varsayar ve bu da sonunda kendi ilerlemeleri hakkında geri bildirimde bulunmalarını sağlar.Uzmanlar neyi yanlış yaptıklarını sürekli olarak gözden geçiriyor, tekniklerinde ayarlamalar yapıyor ve bu hataları düzeltmek için çok çalışıyorlar. Karizma bile bu teknikle geliştirilebilir. Kasıtlı uygulama yoluyla, liderler çalışanlar, meslektaşları veya yöneticilerle yapılan toplantılarda kazanma yeteneklerini geliştirebilir. Sabırsız ve disiplinli olanlar uzmanların yolunda yürüyemezler. Bu en az on yıl sürer ve zorlu ve dürüst bir öğretmenin rehberliğini gerektirir. Buna ek olarak, gelecekteki uzmanların uygulamada kendi iç koçlarını geliştireceklerini varsayar ve bu da sonunda kendi ilerlemeleri hakkında geri bildirimde bulunmalarını sağlar.Kasıtlı uygulama yoluyla, liderler çalışanlar, meslektaşları veya yöneticilerle yapılan toplantılarda kazanma yeteneklerini geliştirebilirler. Sabırsız ve disiplinli olanlar uzmanların yolunda yürüyemezler. Bu en az on yıl sürer ve zorlu ve dürüst bir öğretmenin rehberliğini gerektirir. Buna ek olarak, gelecekteki uzmanların uygulamada kendi iç koçlarını geliştireceklerini varsayar ve bu da sonunda kendi ilerlemeleri hakkında geri bildirimde bulunmalarını sağlar.Kasıtlı uygulama yoluyla, liderler çalışanlar, meslektaşları veya yöneticilerle yapılan toplantılarda kazanma yeteneklerini geliştirebilirler. Sabırsız ve disiplinli olanlar uzmanların yolunda yürüyemezler. Bu en az on yıl sürer ve zorlu ve dürüst bir öğretmenin rehberliğini gerektirir. Buna ek olarak, gelecekteki uzmanların uygulamada kendi iç koçlarını geliştireceklerini varsayar ve bu da sonunda kendi ilerlemeleri hakkında geri bildirimde bulunmalarını sağlar.bu da sonunda kendi ilerlemelerini geri almalarına izin verecektir.bu da sonunda kendi ilerlemelerini geri almalarına izin verecektir.
Breitfelder, M. ve Dowling, DW (2008), Goldman Sachs, Lehman Brothers, PricewaterhouseCoopers ve MasterCard'daki işlerinde en iyi yetenekleri arayarak ve koruyarak temsil edilen değişikliği doğruladı ve bunu diğer firmalardan eski meslektaşları ve meslektaşları ile doğruladı. önemli. Bu şirketler, motive olmuş ve mükemmel çalışanların gerçek değerini tanır ve bunun için zaman ve enerji yatırımı yaparlar; bu süreçte yazarların “yeni İK” dediği şeyi tanımlarlar. Geleceğin bu RH'si beş özelliğe sahiptir: işletme okulları gibi, aktif öğrenmeyi de teşvik eder; maliyet tasarrufu ve gelir için bir motor görevi görür; organizasyon sınırları boyunca fikirler üretir ve toplar; insanları sık sık ve yakın bir şekilde birbirine bağlayarak harika yerleri küçültür; ve olumluya odaklanır,çalışanların katılımını artırmak ve insanların güçlü yanlarından yararlanmak için sorunları çözmenin ve kuralları yürürlüğe koymanın ötesine geçmek. RH bu hale geliyorsa, dışarıda kalmak için bir neden yoktur.
Giderek artan bir şekilde, stratejinin analiz etmek kadar yorumlamakla ilgili olduğunu görme noktasına geliyoruz. Mini Cooper gibi bir otomobilin beklentilerine baktığımızda, sadece yakıt tüketimini ve iç mekanını ölçmekle kalmıyor, aynı zamanda tasarımının güzelliğini ve sürüş heyecanını da hesaba katmak zorundayız. Tasarım ve güven gibi faktörler sayılara indirgenemese de yorumlanabilir ve anlaşılabilir. Aslında, alternatif stratejiler arasında sadece onları anlayarak anlamlı ayrımlar yapabilir veya müşterilerin yön değişikliğine karşı duygusal tepkilerini tahmin edebiliriz. En iyi yöneticiler de bu gerçeği anlıyor (Martin, RL, 2011).
Dessler'e (2009) göre, İnsan Kaynakları Yönetimi idari sürecine dört aşamayı entegre etmelidir: İnsan kaynaklarının Planlanması, Organizasyonu, Entegrasyonu, Yönlendirilmesi ve kontrolü. Planlama, kısa, orta veya uzun vadede hedefleri ve aynı zamanda içinde yer alan normları belirler. Organizasyon, astların her birinin özel görevini, her departmanın bir işlevi olduğu, her birine karşılık gelen işlevlerin devredildiği ve astların çalışmalarının koordine edildiği şekilde olabildiğince iyi yapabilmeleri için belirler. Entegrasyonda işe alım süreci dikkate alınır. İşveren pozisyonun, standartların belirlenmesi,ücret (iyi performans ve görevlerini yerine getirmeleri için tatmin) ve eğitim (yılda en az bir kez) (Priego, HH ve diğerleri (2013).
Baker, R. (2010), avukatın her zaman yasal konularla uğraşırken yöneticinin görevi her gün aniden değişebileceğini söylüyor. Genel olarak konuşursak, profesyonel bir uzmandır. Bunun yerine, yönetici her şeyi yapar ve hiçbir şeyin ustasıdır. Bu nedenle, profesyonelin antitezidir. Tüm bunlar, elbette, profesyonel bir yönetici birliği olmadığı gerçeğine uyar. Hiç kimse vasıfsız bir kişinin beyin cerrahisini başarılı bir şekilde gerçekleştirmesini beklemese de, işletmelerin MBA'si olmayan kişiler tarafından yürütülmesi çok yaygındır. Toplumun tıbbi eğitimi olmayan bir kişinin ameliyat yapmasına izin vermesi düşünülemez; ancak hiç kimse yöneticilerin MBA yapması gerektiğini ciddi olarak önermez.MBA ve mesleki eğitim arasındaki fark, birincinin bireyin performansını artırması, ikincisinin ise bireyin yeteneğini belgelendirmesidir.
KAYNAKÇA REFERANSI
- Anders Ericsson, K. ve diğ. (2007). Bir Uzman Yapımı. Harvard Business Review, Temmuz Ağustos 2007, 115-121. Baker, R. (2010). Hayır, Yönetim Mesleği Değildir. Harvard Business Review, Temmuz Ağustos 2010, 54-57, 59-60. Bennis, WG ve O'Toole, J. (2005). İŞ OKULLARI NASIL YOLU KAYDIYOR? Harvard Business Review, Mayıs 2005, 96, 98-104. Breitfelder ve Dowling DW, (2008). Neden Hiç İK'ya Girdik? Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos 2008, 39-43. Groysberg, B. (2008). STAR KADINLAR Taşınabilir Becerileri Nasıl Oluşturur? Harvard Business Review, Şubat 2008, 74, 76-78. Kaplan, S., (2008). Kendinizi Yönetme. Potansiyelinize Ulaşma.. Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos 2008, 45-49. Martin, RL (2011). Sayılar tarafından kör olmayın. Harvard Business Review, Mart 2011, 38. Priego, HH, et al. (2013).KÜÇÜK VE ORTA HİZMET ŞİRKETLERİ TARAFINDAN UYGULANAN İNSAN KAYNAKLARININ YÖNETİMİNİN ANALİZİ. Küresel İş ve Finans Bildirileri Konferansı, cilt 8, Sayı 1, 2013, 594,595.
