Makale, çeşitli yazarların örgütsel değişim ve değişime direnç ile ilgili pozisyonlarını analiz etmektedir. Başlangıçta, değişim sürecinin en göze çarpan yönleri, iklim ve örgütsel gelişim ile ilişki de dahil olmak üzere kavramsallaştırılmıştır. Örgütsel değişimin neden sorulduğu sorulduğunda ? , nedenlerin görülme sıklığı açıklanmaktadır: çevresel, sosyal, teknolojik, içsel ve idari. Daha sonra, kuruma "yaşayan" bir sistem olarak odaklanarak değişime karşı direncin nasıl yönetileceğini analiz ediyoruz. Daha sonra, analiz, temel mantık göz önünde bulundurularak değişiklik projesinin uygulanmasına yöneliktir ve son olarak, bir yöneticinin yüksek başarı olasılığı ile süreci üstlenmek için gerekli olan profil çıkarılır. Başka bir deyişle, kapsamlı bir yönetici.
Giriş
Yeteneklerin, yeteneklerin ve genel olarak geçmiş başarıların şirketin orta ve uzun vadede hayatta kalmasını garanti etmediği kalıcı değişikliklere tabi bir dünyaya dalmış durumdayız. Hızlandırılmış teknolojik gelişme ile desteklenen, giderek daha talepkar ve seçici bir küreselleşen pazar. Bu , genel olarak kuruluşların ve özellikle de ticari kuruluşların, bağlama uygun bir şekilde yanıt verebilmek için değişmesi gerektiği anlamına gelir. Gerekli kurumsal değişikliklere nasıl rehberlik edilir ve uygulanır? Deneyimler ve rakamlar bize bunların yeterli olmadığını söyler: kaynaklar, motivasyonlar, arzular, yetenekler ve beceriler. Birden fazla sinir bozucu deneyimler, kaydedin.Yönetim alanında son zamanlarda geliştirilen kapsamlı teori, idari bilimleri değişim süreçlerinde "başarıyla" uygulamak için çeşitli yöntemler önermektedir. Bununla birlikte, değişim hedefleri, önerilen hedeflere ulaşmadan süreçten kaynaklanan çatışmaları çözmeye çalışarak şaşırırlar. Muhtemelen sorun, bu yöntemlerin bize sürecin mekanik bir görünümünü sağlamasıdır, bu da değişime karşı direnci yönetemememize yol açar. Dolayısıyla örgütsel değişimle ilişkili bu yorumsal analizin önemi. Hermeneutik, idari bilimleri yeterli bir şekilde uygulamak ve onları "yaşayan" bir sisteme yönlendirmek için değişim teorisini yorumlama gerçeğini ifade eder.
Örgütsel değişimin kavramsallaştırılması
Tripier, B (2002) referans alındığında, örgütsel değişim, mevcut durumdan geleceğe geçiş süreci olarak tanımlanabilir.. Bu yüzden dengesizliğin bir aşaması olacak, dengeye tekrar izin veren değişim gerçekleşecek. Örgütsel değişim sürecine dahil olan alanlar şunlardır: değerler, misyon, vizyon; işlerin bölünmesinde ve rollerin yeniden düzenlenmesinde değişikliklere işaret eden yapısal; genel olarak bilgi teknolojisi ve makineler gibi unsurları içeren teknolojik; Pazarın ve nihayetinde kültürel olanın yeniden konumlandırılmasıyla ilişkili stratejiler. Kuşkusuz ikincisi en karmaşık olanıdır, çünkü değişiklikler sadece kuruluşu oluşturan insanlar tarafından gerçekleşir, daha sonra yeni bir vizyon, değerler, ritüeller ve bir şeyler yapma yolları üstlenmelidir. Bu anlamdaÖrgüt kültürü bir grup olarak anlaşılır: Bir örgütün üyeleri tarafından grup olarak hareket eden inançlar, beklentiler ve değerler. Bu kültür, değişime karşı ana direniş kaynağı olarak görülen bir paradigma veya davranış modeli oluşturur.
Neden örgütsel bir değişiklik?
Değişikliğin gerekçelendirici nedenleri, radikal uygulamayı en aza indirmek için gerekli eylemleri öngörerek sürece direnci azaltmak için dikkatle ve kalıcı olarak analiz edilmelidir. Bu bir denge durumu içerir
dinamik. Bu nedenler faktörler olarak gruplandırılabilir: çevresel, sosyal, teknolojik, iç organizasyonel ve idari. İlk üçü dışsaldır, örgütün kendisi tarafından kontrol edilemez. Öte yandan, ticari organizasyonlar karmaşık organizmalar gibi davranırlar, bu nedenle, özellikle çevre ile ilişkilerini son derece dinamik senaryolarda dikkate almamız gerektiğinde, gerekli değişiklikleri kesin olarak tahmin etmenin imkansızlığı gibi davranırlar. Örgütsel değişim süreciyle yüzleşmemek, "paradigmatik felç" i sürdürmek rekabetçi bir bağlamda şirketler için işlevsiz durumlara yol açar.Bununla birlikte, mevcut bir duruma yönelik bir örgütsel değişim süreci israfı ifade eder. Değişim eylemleri, Drucker'ın (1994) post-kapitalist toplum olarak adlandırdığı şeye uygun olarak stratejik bir odaklanmalı, bence temel kaynak bilgidir, bu yüzden bu kapitalist toplumda ekonomik zorluk üretkenliktir ve bilgi çalışanını güçlendirin. Toplumsal sorunla ilgili olarak, Drucker (1994) bunun hizmet çalışanlarının sosyal itibarına ulaşmaktan oluşacağını savunmaktadır. Bu zorluklarla yüzleşmek kuşkusuz kuruluşa mekanik bir yaklaşımı engelleyen ve karmaşıklığına uygun değişiklikleri ima eder. Çevresel faktör ise, bir değişim üreticisi olarak, son derece önemli hale gelmiştir.Holokolojik konsept, sürdürülebilir kalkınmayı sağlamak için insan ve doğayı birleştirir. Bunun üzerine Capra (1981), çalışmalarında: Crucial Point, dünya krizine, örgütsel değişikliklerin aşamasına odaklanıyor ve prologda öneriyor: “… bu dinamik denge durumuna ulaşmak için radikal olarak farklı bir ekonomik ve sosyal yapıya ihtiyaç duyulacak. Kelimenin tam anlamıyla kültürel bir devrim. Tüm uygarlığımızın hayatta kalması, bu değişikliği gerçekleştirme yeteneğimize bağlı olabilir ”(s. 20). Dünya görüşü ile ilgili değişiklikleri Kartezyen ve Newton mekanist vizyonundan bütünsel ve ekolojik olana kadar analiz eder. Karmaşık ve öngörülemeyen iş organizasyonlarını doğası gereği karmaşık bir ortama adapte etmeyerek,Sérieyx'in (1993) çalışmalarında dramatik olarak ifade ettikleri şey üretilebilir: Örgütlerin Büyük Patlaması. Örgütlerin, istikrarın kural olacağı ve istisnayı değiştireceği bir dünyada gelişmek üzere tasarlandığını savunuyor. Son yılların dinamiği bunun tersini belirledi, değişim kural ve istikrar olağanüstü bir durumdu. Bu yeni gerçeklikle yüzleşti. Birçok kuruluş kelimenin tam anlamıyla "patlar", bazıları kaybolur ve bazıları daha fazla değişim kapasitesine sahip, kendilerini yeniden tasarlar.değişim kural ve istikrar olağandışı bir durumdur. Bu yeni gerçeklikle yüzleşti. Birçok kuruluş kelimenin tam anlamıyla "patlar", bazıları kaybolur ve bazıları daha fazla değişim kapasitesine sahip, kendilerini yeniden tasarlar.değişim kural ve istikrar olağandışı bir durumdur. Bu yeni gerçeklikle yüzleşti. Birçok kuruluş kelimenin tam anlamıyla "patlar", bazıları kaybolur ve bazıları daha fazla değişim kapasitesine sahip, kendilerini yeniden tasarlar.
Değişime karşı direnç. Nasıl tahmin edilir?
Değişime karşı direnç, bir değişim sürecine başlarken üretilen karşıt güçtür. Bu değişimin kendilerini nasıl etkileyeceği ile ilgili olarak insanların algısından büyük ölçüde etkilenir. Ancak, değişimin altında yatan varsayımların sürekli değerlendirilmesine dayanan bağlayıcı bir koşul olarak kabul edilirse, direnç kendi başına olumsuz bir gerçek değildir. Direniş açıkça ifade edilebilir veya gizlenebilir. Temel olarak, değişime karşı direnişin nedenleri şu şekilde sınıflandırılabilir: ekonomik faktör, kaygı, belirsizlik, ilişkilerdeki değişiklikler, resmi otorite tarafından daha büyük müdahalenin reddedilmesi ve mevcut duruma bağlı atalet. Değişim göz önüne alındığında, ekonomik faktör genellikle ilk analiz edilen faktördür.Değişim sürecinin kişisel olarak ne gibi ekonomik etkileri olacak?Anksiyete, kişisel becerileri beklenen değişikliklere göre gerekli profile uyarlama ihtiyacı ile ortaya çıkar. Belirsizlik ile ilgili olarak, bu, değişikliklerde yer alan faktörlerin karmaşıklığından kaynaklanmaktadır, bu da sonucu kesin olarak tahmin etmeyi imkansız kılmaktadır. Örgüt üyeleri arasındaki sosyal ilişki, yalnızca örgütsel yapı ile ilişkili biçimsel tanıma değil, aynı zamanda büyük ölçüde sosyal çevre ve onun gayri resmi ilişkileri tarafından belirlenir. Bu ilişkideki değişim tehdidi, birçok durumda güçlü bir şekilde kök salmıştır, değişimin reddedilmesine neden olur. Öte yandan, mevcut görevlerin yerine getirilmesindeki deneyim tarafından kazanılan bilgi ve beceriler, göreceli bir özerklik yaratır,Bu, değişikliğin bir sonucu olarak gereken daha büyük denetim kontrolü ile azaltılabilir.
Atalete gelince, bu değişime karşı doğal bir direnç nedeni oluşturur, çünkü değişiklik açık bir optimizasyonu temsil etse bile, faaliyetlerin ve görevlerin gerçekleştirildikleri şekilde yürütülmesine rehberlik eder. Makul şartlarda değişime karşı direncin en aza indirilmesi, yeterli bir örgüt ikliminin yaratılması anlamına gelir; örgüt iklimi tarafından anlaşılır: "insanların erişilebilirlik, otorite kalıpları, sosyal ilişkiler, vb. gibi insanların birbirleriyle ilişkilerini etkileyen bir dizi değer ya da tutum". (Bennis, 1973, sayfa 91). Değişmek için olumsuz organizasyonel iklim şu durumlarda mevcuttur: değişimin destekleyicileri açısından güvenilirlik ve liderlik eksikliği; çatışmalarda önemli artış; çevre üzerinde kontrol kaybı; yetersizlik hissi,kaygı yaratan; Yeterli ekip çalışmasını sınırlayan aşırı bireysellik ve gayret. Değişime karşı direnci “aşma” stratejileri ile ilgili olarak, Michael (1983) muhalefet güçlerini zayıflatmanın ve işbirliklerini gerçekleştirmenin, değişmeye eğilimli güçlere güvenmekten daha uygun olduğunu düşünmektedir.Üst yönetimin rolü, değişime karşı direnci en aza indirmek için çok önemlidir, çünkü tam katılımları sürece meşruiyet kazandırır.Bu hiçbir şekilde direnişin otorite uygulamasıyla ortadan kalktığı anlamına gelmez. Aslında, üst yönetim sürecin başarısına gerçek bağlılık yaratan ortak bir vizyona ulaşmalıdır. Kısacası, organizasyonel değişikliğin, uygulanması önerilen sonuçlara ulaşması beklenen direnç oluşturacak bir proje olarak kabul edilmelidir. Tripier (2002), Fulmer (1983) ve Nargulies (1985) önceki eylemler hakkında rehberlik sağlarlar ve şunları içerir: organizasyonun tüm düzeylerindeki potansiyel değişim liderlerini belirlemek ve onları Beer'nin (1990) “taahhüt” olarak adlandırdığı şeye ulaşmaya dahil etmek değişime doğru ”ve her durumda denetim pozisyonunda yer almayan bu liderlerin çarpan etkisinden faydalanın;Potansiyel muhalifleri de belirlenmeli ve gerekli ayarlamaları yapmak için argümanları analiz edilmelidir. Bu anlamda, zıt yaklaşımlara karşı açık iletişim ve toplam alıcılık esastır. Personel ile empati tesis edilmelidir. Kritik hatalar ve nedenleri de analiz edilmelidir. Aşağıdakileri içeren tüm değer zincirinin katılımıyla yapılan bu önceki teşhis: müşteriler, şirket ve tedarikçiler, aşağıdakilerle ilişkili gerekli değişikliği iddialı bir şekilde tanımlamamıza izin verecektir: toplam kalite uygulaması, pazar geliştirme, yeniden yapılandırma, stratejik ittifaklar, beceri geliştirme, stratejik maliyet yönetimi, toplam üretken bakım, kıyaslama, bilgi teknolojisi ve diğerleri.Bu anlamda, zıt yaklaşımlara karşı açık iletişim ve toplam alıcılık esastır. Personel ile empati tesis edilmelidir. Kritik hatalar ve nedenleri de analiz edilmelidir. Aşağıdakileri içeren tüm değer zincirinin katılımıyla yapılan bu önceki teşhis: müşteriler, şirket ve tedarikçiler, aşağıdakilerle ilişkili gerekli değişikliği iddialı bir şekilde tanımlamamıza izin verecektir: toplam kalite uygulaması, pazar geliştirme, yeniden yapılandırma, stratejik ittifaklar, beceri geliştirme, stratejik maliyet yönetimi, toplam üretken bakım, kıyaslama, bilgi teknolojisi ve diğerleri.Bu anlamda, zıt yaklaşımlara karşı açık iletişim ve toplam alıcılık esastır. Personel ile empati tesis edilmelidir. Kritik hatalar ve nedenleri de analiz edilmelidir. Aşağıdakileri içeren tüm değer zincirinin katılımıyla yapılan bu önceki teşhis: müşteriler, şirket ve tedarikçiler, aşağıdakilerle ilişkili gerekli değişikliği iddialı bir şekilde tanımlamamıza izin verecektir: toplam kalite uygulaması, pazar geliştirme, yeniden yapılandırma, stratejik ittifaklar, beceri geliştirme, stratejik maliyet yönetimi, toplam üretken bakım, kıyaslama, bilgi teknolojisi ve diğerleri.Aşağıdakileri içeren tüm değer zincirinin katılımıyla yapılan bu önceki teşhis: müşteriler, şirket ve tedarikçiler, aşağıdakilerle ilişkili gerekli değişikliği iddialı bir şekilde tanımlamamıza izin verecektir: toplam kalite uygulaması, pazar geliştirme, yeniden yapılandırma, stratejik ittifaklar, beceri geliştirme, stratejik maliyet yönetimi, toplam üretken bakım, kıyaslama, bilgi teknolojisi ve diğerleri.Aşağıdakileri içeren tüm değer zincirinin katılımıyla yapılan bu önceki teşhis: müşteriler, şirket ve tedarikçiler, aşağıdakilerle ilişkili gerekli değişikliği iddialı bir şekilde tanımlamamıza izin verecektir: toplam kalite uygulaması, pazar geliştirme, yeniden yapılandırma, stratejik ittifaklar, beceri geliştirme, stratejik maliyet yönetimi, toplam üretken bakım, kıyaslama, bilgi teknolojisi ve diğerleri.
Örgütsel değişim. Nasıl uygulanır?
Beer, Eisenstat ve Spector (1990) değişim sürecinin uygulanması hakkında ön rehberlik hizmeti vermektedir. Bu yazarlara göre, iş sorunlarını çözmeyi amaçlayan gayri resmi eylemlerle sıfırdan başlayarak etkili bir kurumsal değişim başlatılır. Değişimde başarılı olmak için değişim yolunun değiştirilmesi gerektiğini garanti ederler ve değişikliğe tabi çeşitli kuruluşların aşağıdaki eylemleri uygulama gereğini gösteren çalışmalarının sonuçlarını sağlarlar: taahhütlerin oluşturulması; ortak bir vizyon geliştirmek; idarenin vizyonu, misyonu, objektif ve diğer yönleri konusunda fikir birliğine varmak; gerekli grup uyumunu ve yeterliliğini sağlamak; üst yönetimin desteği ile değişiklikleri empoze etmemek, bunları bölüm düzeyinde üretmek; politikaların tasarımı ve uygulanması yoluyla değişimi resmileştirmek,sistemler ve yapı; sapmaları düzeltmek için değişim sürecinin gelişimini ve eğilimlerini izlemek. Bunları uygulamak, onlar için aşağıdaki faktörlerin belirgin olduğunu ima eder: koordinasyon; yüksek derecede bağlılık ve müzakere becerileri, kişilerarası ilişkiler vb. Bununla birlikte, organizasyonların karmaşık olduğu ve karmaşıklığın arttığı dinamik bir ortamla etkileşime girdiği unutulmamalıdır. Bu bağlamda, mekanik paradigma altında odaklanan süreçlerle, gerekli değişikliklerin kaynağı olmak, Daha önce de belirtildiği gibi, entegre olan değer zinciri: müşteriler,şirket ve tedarikçiler. Değişimin uygulanmasının derinliklerine inmek, gerçek değişikliklerin her zaman bir niyeti temel aldığı ve bazılarına karşılık gelen temel bir mantığa sahip olduğu anlamında Fenzel (1993, cp De Souza, nd) tarafından ifade edilen şeyle ilgilidir. aşağıdaki türler:
• Resmi: kârlılık ve verimlilik amacıyla kuruluşun ve kaynaklarının tamamen sipariş edildiği öncülünün bir parçası. Bu mantık altında, değişim her zaman stratejik seviyeden üretilecektir.
• Aşkın: grup bilinçli olarak gerçekliğini üstlenir ve çevreye uygun değişimi destekler.
• Bilinçsiz: değişim kültürel unsurların, değerlerin ve kolektif sembollerin bir ifadesi olarak üretilir.
• Diyalektik: Niyeti ne olursa olsun değişimi doğal bir süreç olarak görür. Çatışma ve çelişkilerin ifadesini uyarır, onları yönetir ve ilgili çözümleri uygular. Bu mantığın örgütsel gelişim ile ilgili olduğu düşünülmektedir.
Örgütlerin sosyal karakterini vurgulayan, değişiklikler yaratan, insanın kendi varlıklarını oluşturma kapasitesinin doğasında var olan otopoiez, içlerinde görünür. Değişikliklere ilişkin kararları işleyecek organizasyonları oluşturan kişilerdir. Bu anlamda, danışma işlevi yalnızca süreci kolaylaştırır. Sosyal karakterin sonucu, örgütlerin formlarını değiştirmek yerine sürekli olarak koruma eğiliminde olmalarıdır. Öte yandan, bir sosyal sistem olarak hareket eden, kimliğini korumak için, çevre ile olan sınırlarını kapatma ve sadece onunla olan farklılıklarını güncellemek için değişikliklere neden olma eğilimindedir. Bu, çevrenin sözde tahrişlerini azaltmak için operasyonlarını genişletme eğiliminden kaynaklanmaktadır,bunun karmaşıklığını azaltır, organizasyona karşılık gelir. Bir örgütsel sistemi etkileyen olaylara sistem tarafından yazıldığı için rahatsızlık denir, bu nedenle müdahale, rahatsızlığın aksine atipik bir olay olarak ortaya çıkan rutin ve tahrişleri oluşturur ve bu nedenle örgütsel sistem bunu dışlar. önemsiz olarak veya değişiklik yanıtını oluşturur. Dikkate alınması gereken bir diğer husus, değişikliklerin doğrudan çevreye bağlanmak yerine, başka bir organizasyon sistemine otopoiez uygulamak suretiyle gerçekleştirilmesidir. Piyasa ile ilgili örnek banka birleşmeleri. Değişikliklerin uygulanması aynı zamanda diyalektiğin veya muhakeme sanatının temel öneme sahip olduğu müzakere anlamına gelir.Ancak diyalektiğin etkinliği, yönetimindeki her yönetim alanının kişilerarası bir diyalog değil, dışlama ve dahil etme kurallarını ortaya koymasına bağlıdır. Böyle bir durum tahrişler ve rahatsızlıklar doğurur, bu da “kazan-kazan” açısından müzakereye izin veren anlaşma noktalarını objektif olarak bulmaya çalışmak anlamına gelir. Küresel değişimle ilgili olarak, önceki analizler kademeli değişimlerin yüksek zorluk derecesini görselleştirmeye izin verir. Shein (1961, cp Fulmer, 1983) şu adımları önermesine rağmen: çözülme, değişim ve yeniden dondurma, kanıtlar, organizasyonların rahatsızlığa karşı canlı organizmalar olarak tepki vermesi gibi, küçük organizasyonel değişikliklerin toplamının küresel bir değişimi garanti etmediğini göstermektedir. ilgisizliğe ulaşıncaya kadar yanıtınızı ayarlayın.Değişikliklerde bütünsel yaklaşımın uygulanmasını sağlamak için Galassi (1999) aşağıdaki seçenekleri önermektedir:
• Kuruluşun yeniden yapılandırılmasıyla birlikte bir yeniden yapılanma oluşturan operasyonunu radikal olarak değiştirin.
• Başka bir sisteme yapısal bağlantı.
Değişim sürecinde özel dikkat, tipik bir şey gerektirir, böylece "hiçbir şey değişmez", örneğin:
• Yeniden yapılanma: karar verme düzeylerini basitleştirmedikleri sürece; bunları sonuçlara doğru yönlendiren değerlendirme mekanizmalarını değiştirmek veya bölümsel ilişkiyi sistematik olarak odaklamak.
• Sosyo-ekonomik faydalar üzerine politikalar: zira bu politikalardaki eksikliklerin olumsuz etkisi ortaya konmasına rağmen. Verimlilik ve değişikliklere adaptasyonda kayda değer bir iyileşme sağlamadaki olumlu insidansı açık değildir.
• İşe alım ve seçim politikaları: organizasyon bir bütün olarak yukarıda belirtilen politikalardaki değişimin etkisine karşı çok geçirgen değildir. Böylece, örgütsel sisteme sınırlı bir davet ya da rahatsızlık ima ederler.
Canlı bir organizma gibi davranan örgütsel bir sistem, onu değiştirecek olan tam bir özgürlükle karar verir. Wheatley (1998) 'in ifade ettiği gibi, rahatsız edici bilgi karşısında, iletişim ağları aracılığıyla organizasyon bu bilgiyi yayar ve geçici bir dengesizlik üretmeye yanıt verirken, sistem yeniden düzenlemelere hazırlanır, değişmeye açılır ve amacına ulaşmak için dönüşür. korunması. Wheatley (1998) ayrıca, doğal yabancılaşma ilkelerinin örgütsel değişim sürecinde aşağıdaki şekilde açıklanmasının önemini ortaya koymaktadır:
• İnsanlar değişime katılmalıdır. Katılımcılar, yalnızca oluşturduklarını destekledikleri için bir seçenek olarak değerlendirilmez.
• Yaşam, emirlere karşı sürekli tepki verir. Motive etmeli, dahil etmeli, diyalog etmeli ve müzakere etmeliyiz.
• Gerçeklik veya gerçek görecelidir. Kişisel algıya bağlıdır. Burada örgütsel zeka, üyelerin kararların hızlandırılmasına izin veren bir durumun önemi konusunda bir anlaşmaya varma yeteneği olarak yeniden tanımlanmaktadır.
• Daha iyi geribildirim, organizasyon sisteminin optimize edilmesini sağlar.
Bu ilkeler, örgütsel değişim projesini etkili bir şekilde uygulamak için yönetimsel zorluğun büyüklüğünü göstermektedir.
Önerilen argümanlar, E teorisiyle birlikte, bunları değişim süreçlerine uygulamak için iki baskın yaklaşım olan O teorisi çerçevesinde yer almaktadır. E teorisi temelde ekonomik değeri en üst düzeye çıkarmada merkezileştirilir, süreç üyelerinin odaklandığı O teorisinin aksine, organizasyon üyelerinin bilgisine yöneliktir ve yapıyı ve sistemleri etkiler. Dahası, E teorisine göre, değişim stratejik düzey tarafından yönlendirilir ve teşvik edilir. O teorisinde, değişim süreci tam katılımı içerir.
Örgütsel değişim için yönetim
Kuruluşların karmaşıklığı, ortamları ve performans senaryoları belirlendikten sonra, söz konusu sürecin ürettiği direnci ve kuruluşun organizasyonundaki denge koşullarını göz önünde bulundurarak gerekli değişiklikleri yönetmek için uygun yönetim profilini tanımlama ihtiyacı ortaya çıkar. 21. yüzyıl statik değil dinamik olmalıdır. Öte yandan, mekanik paradigmanın örgütsel değişim süreçlerine uygulanması için uygun bir model olmadığı kanıtlanmıştır. Sérieyx (1994): ve paylaştı ”(s. 103). Öte yandan Pointu (1986, ep Sérieyx, 1994) şunları ifade eder:“Temel devrim, temelleri oldukça klasik olan yeni sosyal teknolojiler değildir; sorumluların şirketten ve insanların oynaması gereken rolden oluştuğunu temsil eder ”(s. 103)”. O zaman insanların inisiyatifine, inovasyonuna ve yetkinliklerine başvurmak gerekir. Ayrıca, yapıları ve prosedürleri basitleştirmek gerekir. Kısacası, kuruluşun tüm üyeleri değişimin kahramanları haline gelmelidir. Zorluk, Ulrich (1999) ve Pinchot (1999) tarafından Drucker Foundation: Geleceğin topluluğu çalışmalarında önerildiği gibi şirkette bir topluluğa ulaşmaktır. Önceki analiz göz önüne alındığında, Sallenave (1994) tarafından bir Integral Manager ile ilgili olarak önerilen model:
• Bağlamsal beceriler geliştirir.
• Yaratıcılığı, öğrenmeyi ve yeniliği teşvik eder.
• Uzaktan yönetim becerilerinin kanıtı.
• Bilgi teknolojisini değişim aracı olarak kullanır.
• Karmaşıklığı yönetin ve komplikasyonu azaltın.
• Proaktiftir.
• Liderlik ve ortak vizyon geliştirir.
• Çevresel sinyallerle ilgili yüksek algı kanıtı.
• "İnsan sermayesini" yönetir.
Bu profile ulaşmak için Integral Manager aşağıdakilere sahip olmalıdır:
• İdari bilimler bilgisi.
• Yönetimin sistemik vizyonu.
• Müzakere Becerileri.
• Geniş iletişim kapasitesi.
Sonuç
Örgütsel değişimle ilişkili teorinin hermeneutik bir yaklaşımla analizi, organizasyonları son derece karmaşık bir karakterle, bir ortamda ve aynı zamanda karmaşık ve aynı zamanda son derece dinamik senaryoların önünde insan sistemleri olarak görselleştirmeyi sağlar. Bu durum idari bilimlerin uygulanmasında esastır: direnişi öngörmek; örgütsel değişim projesini uygulamak; beklenen sonuçları elde eder ve söz konusu işlemin doğasında bulunan travmayı en aza indirir.
kaynakça
Kitaplar ve basılı belgeler:
• Bennis, W. (1973). Örgütsel gelişim: doğası, kökenleri ve bakış açıları. Meksika: Fondo Educativo Interamericano SA; s. 87-94.
• Capra, F. (1996). Önemli nokta. Bilim, toplum ve yeni doğan kültür (G. De Luis, çev.). Arjantin: Editoryal İstasyonlar. (Orijinal eser 1982'de yayınlanmıştır), s. 17-20, 109-116.
• Drucker, P. (1994). Kapitalizm sonrası toplum (JC Nanetti, çev.). Kolombiya: Grupo Editörden Norma, s. 54-83.
• Drucker, P. (1996). Drucker. Vizyonu: yönetim; bilgiye dayalı organizasyon; Ekonomi; toplum (JC Nanetti, çev.). Kolombiya: Grupo Editörden Norma, s. 71-91.
• Fulmer, R. (1983). Bilimsel özet serisi. Yönetim ve Organizasyon (AV Walls, çev.). Meksika: Compañía Editöryal Continental, SA de CV, s. 237-247.
• Margulies, N. ve Wallace, J. (1985). Örgütsel değişim (CV García, çev.). Meksika: Mc Graw Hill, s. 29-83.
• Pacheco, P. (2002, Ağustos). Felsefi yorumbilimsel konum. Bellek, İdari Bilimler Epistemolojisi seminerinde sunulmuştur. İdari Bilimlerde Doktora. Ulusal Deney Üniversitesi: Simón Rodríguez. Karakas.
• Pinchot, G. (1999). İşyerini bir topluluk haline getirin. Drucker Vakfı'nda. (Eds), Geleceğin topluluğu. (s. 159-173). İspanya. Barselona: Ediciones Granica SA
• Sallenave, J. (1994). Kapsamlı yönetim. Kolombiya: Grupo Editörden Norma, s. 21-35.
• Sérieyx, H. (1994). Örgütlerin büyük patlaması (M. Lantieri, çev.). Arjantin: Ediciones Granica SA, s. 81-123.
• Ulrich, D. (1999). Şirketlerde topluluklar oluşturmak için altı teknik. Drucker Vakfı'nda. (Eds), Geleceğin topluluğu. (s. 193-203). İspanya. Barselona: Ediciones Granica SA
• Venezuela Merkez Üniversitesi. (2001). Alıntılar ve bibliyografik referanslar için Amerikan Psikoloji Derneği (APA) standartları. Karakas: Sojo, V.
Gazete yayını:
• Díaz, N. (2001). İdari bilimlerde epistemolojik araştırma üzerine bir düşünce. Organizasyon ve Yönetim Araştırmaları Dergisi, 1 (1), 13-26.
• Tripier, B. (18 Ağustos 2002). Yönetilebilir bir tehlikeyi değiştirme direnci. Ulusal. P. E / 5.
Dijital belgeler
• Beer, M. Eisenstat, R. ve Spector, B. (1990). Değişim programları neden değişim üretmez. Bir Özet. Harvard Business Review. KASIM / ARALIK 1990. 27 Haziran 2002'de World Wide Web'den alınmıştır:
• Bira, M. ve Noria, N. (sf). Değişim kodunu kırmak. Harvard Business School Yayınları. 23 Ağustos 2002'de World Wide Web'den erişildi:
• De Souza, A. (sf). Örgütsel değişim. İnsan kaynakları makalelerinde. 19 Ağustos 2002'de World Wide Web'den alınmıştır:
• Çoban. Felsefe Sözlüğü (CD - ROM'da). İspanya: Herder Yayıncılık.
• Wheatley, M. (1998). Örgütsel değişim nasıl yapılır. 19 Ağustos 2002'de World Wide Web'den erişildi.
