İş dönüşümü için bilgi ve değişim yönetimi

Paradigmaların üstesinden nasıl gelinir?

İş medyasında danışman ve koç olarak, piyasanın yeni gerçeklerini önerdiğimizde liderlerinde ve orta düzey yöneticilerinde bulduğumuz ana engel bu ifadelere yansır

1. DOĞRU OLDUĞUNUZ, AMA BU ETKİNLİĞİNDE ÇALIŞMIYOR… ÜLKELERİMİZ İÇİN MÜMKÜN DEĞİL, AMA 30 YIL BİLDİĞİNİZİ BİLDİĞİMİZ BUNU GİBİ YAPMADIĞIMIZ, ŞİRKET ÇALIŞMIYOR …… DEĞİŞİM PAHALI….

-Değişim-ve-dönüşümü

Bu sık bildirimler aşağıda geliştirilen bazı yorumları hak ediyor

1. DOĞRUSANIZ, AMA BU FAALİYETTE ÇALIŞMIYOR…. ÜLKEMİZ İÇİN DEĞİLDİR

Faaliyette, dönüşüm ve değişim üretiminin işe yarayıp yaramadığını bilmek için, bizi kimin ya da kimin fikir ve bilgilerle geri beslediğini bilmeliyiz. Kriterlerin genişliğinin her zaman başarılı modellerle gösterileceği sonucuna varabilmek - başarılı organizasyonların kıyaslanması. Ve bu, açıkça ve mümkün olduğunca dışladığımız bariz olanın sonuçları ve uygulanabilirliği ile ölçülür.

1. MÜMKÜN…. AMA BİLİYORSUN? 30 YILLIK BUNU YAPTIK...

Düşünce döngüleri ve uygulanabilir fikirler sürekli değişmektedir. Sadece son yıllarda meydana gelen teknolojik değişikliklere bakalım

• Olma ve düşünme şeklimizi değiştiren İnternet Bilgi işlemin yayılması

Kısacası, veri sağlayıcılar o kadar geniş ki, gerçeklere ve verilere dayalı olarak rasyonaliteyi maksimize etmeye zorlar; karar verme tecrübesi eşliğinde. Ve modellerin tarihsel deneyimine dayanan karar verme değil, aynı zamanda başarılı, ancak farklı dünya gerçekliğinin zamanlarında

1. .. HEYETİ TAMAM, AMA GERÇEKTEN YUKARIDAKİ DEĞİLSE ŞİRKET ÇALIŞMIYOR...

Ve neden işe yaramıyor? İnsan kaynaklarımı seçtim ve onlar benim için en iyisi gibi görünüyordu, onlara bildiklerimi öğrettim, sonuçlarıyla ölçüyorum ve biliyorlar. Peki neden çalışmıyor?

İşte değerlendirme zamanı, birkaç yıl önce "gerçeği" vardı - size karşı dönen kaynaklarınızı büyütmeyin - ve fazla sebepler vardı, ama… Ayrıca, birkaç yıl boyunca, küreselleşme denilen değişim bizi kavramsallaştırmaya - büyümenize yardımcı olan kaynaklarınızı büyütmeye - ve bu yüzden? Zorunlu değil, çünkü tüketici genel olarak talep, kalite, sunum, satış sonrası hizmetler, fiyat vb. Onlar farklı.

Sonuç; O kadar çok değişken var ki, üstte taktik ve stratejik yönetimi yoğunlaştırmayı düşünmek çok büyük riskler sunuyor, çünkü üst yönetim sadece olan her şeyin sadece% 4 / 8'ini ve 80/95 arasındaki ilk operasyonel çizgiyi biliyor %

1. … DEĞİŞİM PAHALI…..

Gerçekleştirdiğimiz değerlendirmeye bağlıdır, eğer finansal açıdan ölçersek, her şey sahip olduğumuz “cep” kriterine göre görecelidir

Şimdi ekonomik / finansal kriterlerle görürsek, maliyet / fayda analiz edilirse, soru hızla ortaya çıkar: pahalı mı yoksa ucuz mu?

Genel olarak, değişiklikler "ucuz" çünkü değişimin ana bileşeni kavramsal ve tutumsal olarak yoğunlaşmıştır.

Bu notu alışkanlıkların etkisi üzerine yürütülen bilimsel deneyimin katkısıyla sonuçlandırıyoruz; yayınlanmasından bu yana geçen zamana rağmen

Bir grup bilim adamı, kafasına bir merdiven ve üzerine bir yığın muz koydukları bir kafese beş maymun yerleştirdi. Bir maymun, muz kapmak için merdiveni tırmandığında, bilim adamları yerde bulunanlara bir soğuk su akışı yayınladılar. Bir süre sonra, bir maymun merdivenlerden yukarı çıkarken diğerleri onu yakaladı.

Biraz daha sonra, muz ayartmasına rağmen hiçbir maymun merdiveni tırmanmadı. Bilim adamları daha sonra maymunlardan birinin yerini aldı. Yaptığı ilk şey merdiveni tırmanmak, onu vuran diğerleri tarafından hızla indirilmesiydi. Bazı dayaklardan sonra, grubun yeni üyesi artık merdiveni tırmanmadı. İkinci bir maymun değiştirildi ve aynı şey oldu. İlk yedek, çaylakın yenilmesine coşkuyla katıldı. Üçüncüsü değiştirildi ve gerçek tekrarlandı. Gazilerin dördüncü ve sonuncusu değiştirildi.

Daha sonra bilim adamları, hiç soğuk su banyosu almadığı zaman, muzlara ulaşmaya çalışan herkesi dövmeye devam etmelerine rağmen, beş maymunluk bir gruba bırakıldı.

Bazılarına merdiveni tırmanmaya çalışan herkese neden vurduklarını sormak mümkün olsaydı, cevap kesinlikle şöyle olurdu:

"Bilmiyorum, işler her zaman bu şekilde yapıldı, burada…" Bu tanıdık geliyor mu?

Bu hikayeyi arkadaşlarınıza aktarma fırsatını kaçırmayın, böylece bir şekilde neden vurduklarını merak ediyorlar… ve…

neden bir şekilde yapıyoruz, belki de başka bir şekilde yapabilirsek..

"Bir atomu parçalamak bir ön konseptten daha kolaydır." Albert Einstein.

BİLGİ YÖNETİMİ

Bilgi Yönetimi

Bilgi Yönetimi nedir?

Şirketin, diğer üyelerine fayda sağlayabilecek bilgileri tanımlamayı amaçlayan nihai bir hedef olup, nihai hedefi, kolayca erişilebilir hale getirmenin bir yolunu bulmaktır.

L uygulamaları kuruluştan kuruluşa değişir, ancak genellikle aşağıdaki adımları içerir:

• En iyi uygulamalar hakkında bilgi depoları oluşturun.Müşteriler ve tedarikçilerle etkileşime giren çalışanlar arasında bilgi aktarmak için ağlar oluşturun.Bir proje süresince öğrenmenin benzer görevleri gerçekleştiren kişilere iletilmesini sağlamak için resmi prosedürler tasarlayın.

Bu adımlar olmadan, bilgi yönetimi gibi görünen şey biraz resmi olmayan ve tesadüfi. Belirli bir görev üzerinde çalışan bir ekip zorluklarla karşılaştığında, üyeleri başka birinin benzer bir iş yapıp yapmadığını ve o kişinin tavsiye veya öneri sunacak bir konumda olup olmadığını sorar. Ancak, üzerinde kimin çalıştığını bulmak için nadiren basit bir yol vardır. Bu süreç uzun zaman alır ve sonuçlar şans meselesi haline gelir; şirkette biriken bilginin asla keşfedilmeyeceği veya iletilmeyeceği oldukça muhtemeldir.

Danışmanlık ve Eğitim Programının Amaçları

Bilgi Yönetiminin (KM) amacı, şirketin aşağıdakileri yapmasını sağlayan bir bilgi sistemi geliştirmektir:

1. Yapılandırılmış bilgi örgütleme sistemine sahip olma Organizasyon üyelerinin bilgilerini kaybetmekten kaçının Organizasyon ve çevre kurumları üyeleri (değer zinciri) hakkında yeni bilgi üretme Yapılandırılmış bilgi örgütleme sistemi

KM'nin nihai hedefi, aşağıdaki gibi doğal sorunlarla karşılaşmalarını sağlayan şirketlere yapılandırılmış bilgi sistemleri kurmaktır:

· Personel devir hızı · Örgütsel değişiklikler · Çalışma yöntemlerindeki değişiklikler · Pazardaki değişiklikler · Yeni teknolojiler · Rekabet · Ürün serisindeki değişiklikler · Genel değişiklikler

Know How (nasıl yapıldığını), karar vermek için nedenini (nedenini biliyorum) ile entegre etme

1. Kuruluş üyelerinin bilgilerini kaybetmekten kaçının

KM, kurumlarda bilgi kaybını önlemek için geliştirilmiştir. NASIL BİLDİRİLİR üzerine yoğunlaşır ve iş süreçleri bilgisini farklı biçimlerde biriktirerek kalıcılıklarını sağlar İşi bilgiden güçlendirmek; iş kavramlarını yöneten stratejik seviyelerden metotlar üzerinde çalıştığımız operasyonel seviyelere

1. Organizasyon üyeleri ve çevre kurumları (değer zinciri) hakkında yeni bilgiler üretmek

Kavramların yapısının keşfi, kurum içinde veya dışında neler olduğu hakkında bilgi edinmek için iç veya dış pazar bilgilerinin kullanılmasına izin verir.

Bu şekilde, NEDEN NEDEN yeni iş süreçlerini öğrenmek olan tüm uygulamalar için KM'de yeni bir yol açar.

İŞ GELİŞTİRME

Bir iş geliştiricisi olarak KM

KM bir üründen ziyade bir kavramdır. Bir ürün olarak her kuruluşta birçok farklı şekil alır ve kurumsallaşmasına izin verir

KM'nin yaptığı şey, mantıksal olarak iş bilgilerini yapılandırmak ve sürekli iyileştirmeyi sağlayan bir öğrenme sistemi geliştirmek

KM katma değer para ile ölçülür. KM sadece ekonomik sonuçların doğrudan ve ölçülebilir olduğu durumlarda önerilir. Aksine, araçların sonuna dönüşme riski vardır.

Sürekli öğrenme sistemleri, organizasyonlarda kavramsal kıyaslama eylemlerinin gerçekleştirilmesini mümkün kılar Bilgi yönetimi önemli bir konu olduğundan, zaman yönetimi kurumun objektif yönetimiyle sonuçlanacaktır.

1. Şirketlerde geliştirilen bir kavram olarak KM: 2. Çalışma sistemlerinde iyileşme 3. Kolaylaştırma süreçleri 4. Etkili hizmetlerin geliştirilmesi 5. İşletme maliyetlerinin azaltılması 6. Artan verimlilik 7. piyasadaki en iyi konumlandırma 8. Pazarlama Maliyetlerini Düşürmek 9. Süreçlerin basitleştirilmesi 10. Yeteneklerin en iyi kullanımı 11. Şirketlerin kurumsallaşması.

ALETLER

KM olarak - Ürün - zorluklara ilişkin iki farklı formlar yönlendirilir alır

1. İçin Odaklı nasıl biliyor süreçleri ve bunların kaybının yönetim kontrolünün düzenleyicisi olarak, KM yönelik know why doğal gücün yönetimi için bilgi kullanan bireylerin ile rekabet böylece örgüte yeni bilgiyi dahil etmek istiyor.

Her iki KM'de de, önceki organizasyonla ilgili her iki yaklaşımın tamamlayıcılığını sağladığından etkili bir yönetici gerekir.

Kullanılacak yazılım bir bilgi arama sistemi kurmak için bir İntranet içerir. Geri kalanında ise kuruluşun bilgisayar çözümü tamamlanmaktadır. Bu nedenle, yalnızca en az BT gelişimi olan kuruluşlarda kullanılabilir. Sorunlu çözümden daha basit bilgisayar çözümü olmak. KM kullanımındaki sınırlama örgütün insan yapısı tarafından verilmiştir.

Öğrenme sistemi, şirketin temel kalkınma alanlarını tespit ederek kaynaklarından faydalanmasını ve işini geliştirmesini sağlar.

• Anketler Röportajlar Motivasyon grupları Ampirik testler Pilot testler

Bilir Neden anahtarıdır Bilmek nasıl başarılı. Yararlı verilerin ve iş kurallarının entegrasyonu, kesin karar kriterlerini tanımlar

Yönetim kontrolü Geçerli veya Önceki

1.-Etki oranları ölçülmüştür

2.-Soruşturma tekniklerinde karşılıklı bağımlılık yoktur

3.- Kullanılan tekniklere göre kontrol sistemlerinin birbirine bağımlılığı yoktur.

NASİL OLDUĞUNU BİLİYORUM

KM Know How pazarında, katma değerin sentezi, biriken bilginin iş süreçlerinin iyileştirilmesi için başlangıç ​​noktası olduğu sürekli iyileştirme programlarının geliştirilmesidir. KM sisteminin değeri yüksektir ve iç süreçlere dayanarak çok önemli bir güvenilirlik seviyesi gerektirir

NEDEN BİLİYOR

Endüstriyel proseslere uygulanan Neden Bilinen KM pazarı, ağ teknolojisini kullanarak ve kuruluşun optimize edebileceği unsurların kavramsal analizini belirleyerek

Analizin nedenini bilmek için başka bir alternatif, neden / sonuç ilişkilerinin olası eylem stratejilerini belirlediği pazar bilgisidir. KM, önceden var olan bilgilerin kavramsal olarak geçerliliğini kaybetmeden kümülatif analiz yapılmasına izin verdiği için pazarlama maliyetlerini neden önemli ölçüde azalttığını biliyor

Teknik bilginin KM'si, operasyonel satış süreçlerinin bilgisine kavramsal ticari bilgi ekler ve bunlarda sürekli iyileştirmeyi mümkün kılar

Ekonomi alanında, piyasalar üzerindeki etkilerin analizine dayanarak kavramsal değişkenlerin ilişkilerini kuran kavramsal modellerin geliştirilmesine ve böylece gerçekleşme olasılığı çok yüksek senaryoların tahminlerinin yapılmasına olanak tanır.

KM GÖRE MÜŞTERİ

KM'ye göre müşteri, liderlerini takip eden, çalışma süreçlerini sürdürmesi ve iyileştirmesi gereken bir grup olarak değil, bu şekilde işlev gören tüm kurumların yöneticisi olarak tanımlanabilir.

Hepsi hayatta kalmaya değil büyümeye yönelik kurumlar olduklarını doğrulayabilme. Yani kurumlar

• Büyümeye çalışıyorlar Pazardaki teknolojik alternatifleri yönetiyorlar Piyasa riskine maruz kalıyorlar

Temelde güç odaklı ve işlevsel bir tekele sahip kurumları içermemek

KM'LERİN KM'İN ÖNÜNDEKİ KONUMU

KOBİ'ler, kurumsal olarak işlev görmeye veya işlev görmeye çalıştıkları sürece KM konseptine hak kazanırlar; genellikle, inisiyatif sadece sahibinden geldiğinde, KM konseptini dahil etmek son derece zordur

Ve iki pazar segmentine yönelik olduğu sürece

• KM pazarı nedenini öğrenmeye odaklanmış KM pazarı nedenini

Teknik bilgi pazarı, iş süreçleri hakkındaki bilgileri farklı şekillerde tutmaya yönelik KM piyasasıdır.

Pazarın neden iç ve dış süreçlerle ilişkili olarak örgütsel öğrenmeye yöneldiğini bilmek.

KM'YE GÖRE BENCHMARKING

Kıyaslama KM'nin bir şeklidir. Teknik bilgi dünyasında, benzer sorunlar arasında en iyi uygulamaların aktarılmasından oluşur. İzin verdiği kolaylık, başkalarının deneyimlerini kullanmaktır

Benchamarking, KM'nin başka bir şeklidir. Nedenini bildiği dünyada, benzer problemleri olan organizasyonlar arasında en işlevsel kavramların aktarılmasından oluşur; farklı ama homolog alanlardan başkalarının deneyimlerini kullanmayı mümkün kılmak

KM, organizasyonu geliştirmek için her iki kavramı da kullanmayı amaçlamaktadır.

Sonuçları maksimuma çıkarmak için objektif parametrelerle karar alternatiflerinin yönetimi.

Kuruluşun KM'sinden yapılan çalışmalar, sahadaki önlemlerin ilk teşhisi ve uygulanmasından başlar.

ŞİRKETDE YÖNETİM

KEY PARADIGMS - onlarca yıl
elli	60	70	80	90	00
ORGANİZASYON	STRATEJİ	ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ TOPLAM KALİTE	YENİDEN YAPILANMA GÜÇLENDİRME ENTEGRE KALİTE	BİLGİ YÖNETİMİ (Bilgi Yönetimi)

ENTEGRE YÖNETİM

Entegre Yönetim, daha fazla rekabet gücü arayışında bir organizasyonu yönetmenin tüm yönlerini bir araya getirme sanatıdır.

İş olayının karmaşıklığını, her şeyi açıklayabilecek tek bir bileşene indirmeye çalışan, zaman zaman yeni fikirler veya yönetim alanında en azından yeni kelimeler ortaya çıkar.

Hakim paradigma olarak bilinen şey budur. Dünden önceki gün örgüttü, dün stratejiydi, sonra toplam kalite; daha sonra Latin ülkelerindeki iş olgusunu anlamak için yeniden yapılandırma konusu ile yarın ithal edileceğini bilen kuruluşa geri dönüyoruz.

1950'lerde baskın paradigma örgüttü. Yani, şirketin herhangi bir probleminin kuruluşun bir çalışması veya organizasyon şemasındaki bir değişiklikle çözülebileceğine inanıldı, ancak deneyim iyi organize olmasına rağmen başarısız olan şirketlerin olduğunu gösterdi. Böylece idari bilimler başka bir paradigma aradı.

60'larda ve 70'lerde strateji buydu. Daha sonra 1950'lerin organizasyonunun aynı destekçileri isimlerini değiştirdiler, stratejik planlamada destekleyiciler olarak adlandırıldılar. Onun fikri, rakiplerinden daha üstün bir stratejiye sahip olan şirketin başarılı olacak şirket olmasıydı; gerisi başarısız olur. Bununla birlikte, yavaş yavaş bir stratejinin kağıt üzerinde bir eylem planından başka bir şey olmadığı ve bunu gerçekleştirmek için, etkili yönetim yoluyla bilgilerine ve sürekli bağlılığına katkıda bulunan insanlara ihtiyaç duyulduğu anlaşıldı.

Bu kanıtlar 1980'ler için başka bir paradigma arayışına yol açtı; örgüt kültürü. Ona göre, şirketin başarılı olması için sadece iyi bir organizasyona ve iyi bir stratejiye değil, aynı zamanda bir stratejiyi hayal edebilecek, formüle edebilecek ve uygulayabilecek bir ekibe ihtiyacı var. Şirket, etkileşim içinde olan bir grup insandır. Hem üretim hem de satış sürecini ve insani süreci nasıl optimize edebiliriz? Cevap 1980'lerin başka bir paradigmasında yatmaktadır: toplam kalite.

Ancak, Latin Amerika'da toplam kalitenin aktif entelektüel uygulaması (akademik ve deneyimsel eğitim sorunu değil, iş kültürü değil) için ciddi zorlukları olduğu zaman, baskın unvan için yarışan yeni paradigmalar ortaya çıktı; delege etme mücadelesi (güçlendirme), “İstiyorum ama istemiyorum; Yapmalıyım ama istemiyorum; Var, ama istemiyorum. Bu yüzden yapmıyorum çünkü insan kaynaklarım işe yaramıyor ”yeniden yapılandırma… vb., Yani yansıma HİÇBİR HİZMET?, “HERHANGİ HİZMETLERİN tam tersi”, “samanı buğdaydan” nasıl ayıracağımızı bildiğimiz sürece.

• Birincil nedir? (Oyunculuk için kavramsal-tutum temeli - yapılacak işi yönetme; dahil olan herkesin mevcut yönetim için bilgiye katkıda bulunduğu ve sahibine bağlı olmayan geniş bir entelektüel üs yaratan öncekine kaydedilip eklendiği, görevdeki uzman vb.) İkincil nedir? (Yönetilecek araçların "herkes tarafından ve herkes için" uygulanabilirliği hakkında bilgi

Bu nedenle, yeni yüzyıl, çoğunlukla birbirleriyle etkileşime giren KOBİ'leri ve kurumsal teknolojiyi aktarma ikileminde olan kurumsal şirketleri ve KOBİ'lerin değer zincirinin bir parçası olduğunu doğru bir şekilde düşündükleri için uyandı; ya da organizasyonel ve yönetim modellerinin, Yönetim dilini zenginleştiren yönetimsel soluklukların ve anlamsal mutasyonların ötesinde, şirketlerin davranışlarını yöneten gerçek değişmez temaları aramak uygundur:

• Pazarlama, pazar olmadan, ürün olmadığı ve satılacak ürün (veya hizmet) olmadığı için şirketin var olması için hiçbir neden yoktur çünkü organizasyon psikolojisi, her şeyden önce bir şirket kendi kültürüne ve davranışına sahip bir insan grubudur..Finans, şirket hissedarlar için karlılık arayışında olan ekonomik bir varlık olduğundan, planlama, böylece şirket acı çekmek yerine geleceğini seçer.İş faaliyetinin sonu olan rekabet gücü. Rekabetçi şirketler uzun vadede hayatta kalıyor

Bu birincil temaların etrafında, varlığı ilkinden türeyen başkaları da var. Üretim, pazarlama, planlama ve rekabet ortamına bağlıdır; muhasebe, şirketin finansal gerçekliğini ifade etmeye temel teşkil eden dildir.

Her konu liderin bilmesi gereken analitik tekniklere ve araçlara hitap eder. Ancak, sorunları ve teknikleri bilmek şirketi yönetmek için yetersizdir. Bilmek, know-how'ı garanti etmez…. Bir üniversite öğretmeni girişimci olarak başarısız olabilir.

Yönetimin öğretilmesi, Fayol (1916) döneminden beri, şirketi Babel'in birçok kulesine bölen sözde işlevler etrafında dile getirilmiştir. Uzmanlık alanları, üretim, finans, pazarlama, insan kaynakları ve diğerleri, her biri kendi dilini konuşur ve sadece kendi dillerine odaklanır. İşlevsel alanlar arasındaki bu tamamen kopukluk nedeniyle, diğerlerinin ve bir bütün olarak şirketin rolünün daha az rolünü anlamak zordur. İnsanlar anlamadıklarını görmezden gelme ve hatta küçümseme eğilimindedir.

Gerçek şu anda, şirketin "işlevleri" sadece analist entelektüellerinin başkanlarında bulunur; çünkü İş Eyleminin eğitim ortamına veya şirkete uygun olarak öğretilmesi kolay veya "yönetilmesi" kolay parçalara ayrılması uygun bir kategoridir.

Örneğin, aşağıdakileri güvenle doğrulayabiliriz:

“Satışlar düşerse, herkes sorunu çözmek yerine bunun ne tür bir sorun olduğunu ve kimin suçlanacağını merak ediyor. Üzerine yerleştirdikleri etikete (pazarlama, finans, organizasyon vb.) Göre “ticari”, “finansal”, “örgütsel” bir çözüm aranıyor… gerçeklik çok boyutlu veya küresel olduğunda sorunu tek bir boyuta indirgemek; satışlar düşük olduğundan, ürün kötü tasarlanmış, kalitesiz kontrol, satıcıların satmak için bir teşviki yok, rekabet yeni bir ürün tanıttı ve bizimkinden daha yüksek bir finansman planı sunuyor. "

Sorunların etiketlenmesi ve bunların tek bir boyuta indirgenmesi genellikle ciddi sonuçlar doğuranlardır.

Genel olarak yönetimin sonuçları uzmanlık alanlarında yüksek eğitimli, ancak işletmenin entegre yönetimini yorumlamakta güçlük çekmektedir.

Ne yazık ki, şirket çalışması, çoğu işlev tarafından düzenlendiği için uzmanlığı pekiştirme eğilimindedir. “… Eğer pazarlama müdürüysem, önce finansa katılmıyorum, çünkü bana izin vermiyorlar, ikinci olarak finans hakkında hiçbir şey bilmiyorum…”.

Daha önce belirttiğimiz gibi, uzmanlık alanlarındaki bilgi yönetimde hüküm sürmektedir.

Bu nedenle, bu yüzyılın yeni paradigması, iki temel ve eski ilkeye dayanan Bilgi yönetimidir.

• HER BİRİNİN BİLGİSİNİN TÜM YÖNETİMİN HİZMETİNDE DEĞİL TÜM ORGANİZASYONUN HİZMETİNDE OLDUĞUNU BİLMEK

Nasıl başarabilirim? Sadece etkili eski tarifleri kullanarak, GÜÇ üzerinde YETKİ tanıma; boyutu ve uzmanlığı ne olursa olsun, herhangi bir kuruluşu destekleyen kavramsal tarihsel üçayak sahibi olan, kuruluşun değer zincirindeki mevcut tüm insan kaynaklarının (dış tedarikçileri ve müşterileri içerir) COACH ve MENTOR'u haline gelir.

• Strateji: nereye gittiğimizi ve nasıl başaracağımızı bilmek Organizasyon: stratejiyi verimli bir şekilde yürütmek Kültür: organizasyona enerji vermek ve insanlarını teşvik etmek

Bu nedenle, kronolojik analizde daha önce söylediğimiz gibi, her çağın yaygınlığı vardı ve bu dönemlerde biriken deneyim (son derece olumlu ve zenginleştirici) yol açmayı veya istememeyi - bilmemeyi veya bilmemeyi; geri dönüşü olmayan bir noktada BİLGİ YÖNETİMİ veya BİLGİ YÖNETİMİ (yeni değil, ancak organizasyon, insan kaynakları içerdiğini kabul ediyoruz, bu tür katılımların sonuçlarını organizasyon tarihi boyunca sürekli entelektüel, teknik bilgi ekleyerek kabul ediyoruz. Ve yönetim)

SONUÇ

Yukarıdakiler, bilginin dahil edilmesinin aşağıdakileri yapmamızı sağlayacağı sonucuna varmasını mümkün kılmaz:

"NASIL YAPILIR veya NASIL BİLİR"

"NEDEN BİLİYOR veya NEDEN BİLİYOR"

Herhangi bir kuruluşun maksimum amacına ulaşmak, şirketin aşağıdakileri yapmasını sağlayan bir bilgi sistemi geliştirmek:

1. bilgi organizasyon sisteminizin yapılandırılmış olması, kuruluş üyelerinin bilgilerini kaybetmekten kaçının, kuruluş üyeleri ve çevre kurumları hakkında yeni bilgiler edinir.

O zaman sorunun ortaya çıkması mümkündür: Bu yeni bir moda mı? Ve korkunç NO cevabı ve neden korkutuldu? Çünkü moda için seçenek bırakmadığı için katılıyorum ya da katılmıyorum.

Ama… yeni gerçekliği reddetmeden önce; Mevcut gerçekliğin veya kıta gerçekliği hakkında düşünme biçiminin ötesinde öngörülen YARARLAR ve MALİYETLER hakkında geniş ve kesin bir değerlendirme öneriyoruz;

Reddetme olasılığının, geçmişten gelen gerçeklere dayanarak geleceğin koşullandırma ifadelerinden etkilenmediğini önermek (organizasyonlarda en sık bulduğumuz şeyler belirtilmiştir)

• Kavramsal cehalet yüzünden. Başarılı tarafından "Ben başarılıyım, hepsini biliyorum" hakkında inkar etme Projeksiyonun ölçülmesindeki zorluklar. Genellikle konunun farkında olmayan ve "yapmadıklarını yapma ve tarihsel olarak tavsiye edilenlerin aksine" korkan "için sonuçlar üreten ve her zaman bu şekilde yapılırsa neden değişiklik yapan korkular, ancak dünya değişmiş ve değişmeye devam edecek profesyoneller tarafından etkilenir. bilginin paylaşıldığı ve birbiriyle rekabet etmediği tüm uyumlaştırılmış organizasyonun "çok fazla gücü" ne karşı koymak zorunda kalacağım ve aşırı rekabetçi piyasalardaki doğal sorunlara ve geçici olmayan senaryolara "güç" diyebilirim.

Yani asıl zorluk şu olacak:

ŞİRKETİN BU BİLGİLERİ BİLGİYE DÖNÜŞTÜRMEK İÇİN TÜM ÜYELERİNDEN TÜM BİLGİLERİN AKILLI KAYDEDİLMESİ NASIL?

İntegral Yönetimi - Jean Paul Sallanave

Orijinal dosyayı indirin