"Kokoro"
«Kokoro, Japonca'da tam anlamıyla Kalp anlamına geliyor. Fakat Doğu'da, kelimeler ya da semboller ya da karakterleri genellikle gerçek çevirilerinin gösterdiklerinden çok daha geniş bir kavrama hitap eder. Bu yüzden bir Japon işadamı size "Örgütünüzün Kokoro" nu söylediğini duyduğunuzda, ona aslında ruh (duygusal anlamda), ruh, değer, çözünürlük, duygu, duyguları, samimi anlamda, şirketinizin OLMASI, Batı'da dediğimiz şeye benzer bir şey: şeylerin kalbi. »
Tam olarak bu yere, Organizasyonunuzun ve Yönetici olarak yönetiminizin kalbinde, sizi bu toplantı boyunca birlikte seyahat etmeye davet ediyorum.
riske-şimdiki-to-başarmak-a-güçlü-geleceğiSizinle konuşmayı ve görüşünüzü sormayı önerdiğim ana fikir şudur:
"Şimdiki Riski" dediğimde neyi kastediyorum . Birçok yöneticinin ve kuruluşun yerleştiği bu konfor alanını terk etmek basit ve basittir, bazı acil durum yeniden harekete geçene kadar otopilotu aydınlatır. Paradoksal olarak, acil durum alışılmış bir bağlam haline geldiğinde yöneticileri ve organizasyonları etkileyen kronik sıkıntıdan kaynaklanan rahatsızlık alanını da terk ediyor. (Güney Latin Amerika'daki bir ülkenin durumu ile herhangi bir benzerlik saf tesadüfdür)
"Güçlü Bir Gelecek Elde Et " dediğimde neyi kastediyorum . “İdeal” in tam olarak sizin ve kurumun ulaşmak istediği şey olduğu idealize edilmiş bir gelecek hakkında konuşuyorum.
Sizin ve / veya kuruluşunuzun yaratıcılarının, Şirketin Vizyonunu ilan ettiklerinde hayal ettikleri gelecek. Mümkün olduğunca ilan etmek için birine ihtiyaç duyan bu gelecek !!! Liderler bunu bir olasılık olarak ilan ettiklerinde ortaya çıkan ve örgüt bunu kendi taahhüdü olarak kabul etmeyi seçti.
Kudretli Bir Gelecek, Tomás Alva Edison'un insanların yaşam kalitesini artıracak ve karanlığı aydınlatabilmelerini sağlayacak olası bir enerji kalesinin varlığını ilan ettiği zaman durduğu yerdi. Ayrıca 1963'te 1969'daki Amerikalıların ay toprağına basacağını ve dünyanın Ay Gezegenimizin Ay'dan nasıl görüldüğünü görebildiğini ilan ettiği zaman John F.Kennedy'nin Vizyonunun gerçekleşmesine izin veren deklarasyon oldu.
Güçlü Bir Gelecek, bir gün oraya gitmeye çalışabileceğimiz bir yer değil. Bence neredeyse tam tersi. Başka bir deyişle, Güçlü Bir Gelecek, Şu Anda ilan edilen Gelecek Vizyonumuzdur. Geleceğin bizim beyanıdır gelip hangi Vizyon bir gerçeklik haline gelmesi için biz eksik ne şimdiki zamanda tamamlamak için.
Edison için elektrikli ampulü elde etmemek bir olasılık değildi. Edison denemedi. Yaptı. Birçok raporda birden fazla kez ona "elektrik ampulünü yaratma girişimlerinde 138 kez (kaydedildi) başarısızlıkla, azimini nasıl koruduğunu" sordular. Edison sabırla yanıtladı, “Hiç denemedim veya başarısız olmadım. Sadece süreç boyunca, ampulü yapmamak için 138 yol buldum. Vizyonumu tamamlamama ihtimalim gerçekleşmeden önce ölmek olurdu ve yine de birisinin Vizyonuma devam edeceğinden emin olabilirdim. ”
Şimdi neden Kororo hakkında konuşmamızı önerdiğimi anlayın. Bence, bir kişinin başarı özü veya bir kuruluşun kendi içinde tam da bir VARLIK değil onların sahip olmanın değil, onların yaparken,. Bence önemli olan, elde ettiğimiz ya da sahip olduğumuz şey değil, elde ettiğimiz sonuçları elde etmek için yönetici ya da organizasyon olarak kim olduğumuzdur.
ŞEFFAF DEĞİŞİM “TUZAK”
90'lı yıllar boyunca Enrón, Andersen, Kodak, IBM, American Express ve General Motors gibi çok uluslu şirketler CEO'larını değiştirdiler. Hepsi, etkileyici performansa sahip, tanınmış uzmanlığa, yadsınamaz bir eylem kapasitesine sahip birinci basamak yöneticilerdi. Hepsinin ortak paydası, iş dünyasındaki en önemli Baş Avcılarının neredeyse her zaman itfaiyeciler / kurtarıcılar figüründe onları yakalamayı başardıkları şirketlerin kendilerini bulduğu durumu tersine çevirmeye söz vermeleriydi.. Bir başka ilginç model de tüm bu CEO'lar için. ilgili Değişim vaatleri doğrultusunda sert küçülme ve yeniden yapılandırma programları da dahil olmak üzere öfkeli bir yeniden yapılanma ile karşı karşıya kaldılar.
La historia permite comprobar que la mayoría de estos esfuerzos lograron disminuir costos, incrementar la productividad y mejorar en algunos puntos las utilidades de las empresas, por lo menos por un tiempo. No obstante aún con estos esfuerzos ciclópeos, una furiosa actividad y no pocos “finados” en el camino, la capacidad competitiva de estas compañías ingresó en algún momento en una espiral descendente, decayendo en algunos casos hasta el punto de quiebre empresario, aún antes de que finalmente los respectivos Directorios y/o Auditorías percibieran la urgente e imprescindible necesidad de intervenir.
Ortaya çıkan ilk soru Ne oldu? Nerede başarısız oldular? Elbette CEO'lar nerede yanlıştı? Yönetmenlerin kendilerinin, birçok danışmanın ve bazı "guruların" konuşmalarında ortaya çıkan ilk basit cevaplardan biri "Liderlik" idi. "Sorun Liderlik eksikliği" aslında en çok dinlenen ifadelerden biriydi. Neredeyse Yönetim Kurulları ve Yönetim Kurulları kabul etmiş gibi, her şey için “suçlama” aynı CEO'lara dayanıyordu. çok uzun zaman öncesine kadar Gotham Şehrindeki Batman'le aynı beklentiyle bekleniyordu.
"Batman'i aradığımızda ve sonunda Guazón'a gönderdiysek ne yapabilirdik?" Diye düşündü muhtemelen birden fazla Müdür. Genel söylem, zayıf liderlik ve yanlış stratejik vizyonun bir sonucu olarak neler olduğunu açıklamaya odaklandı.
Şimdi, bazı durumlarda, hem yönetimlere hem de yönetmenlere ve hatta bazı CEO'lara, ilk basit açıklamaların biraz ötesine geçilmesi mümkün olduğunda, süreç ve sonuçları hakkında daha kapsamlı bir inceleme talep ettiler, mazeretler ve açıklamalar hemen ortaya çıktı. şeylerin neden olması gerektiği gibi çalışmadığı konusunda gevezelik etmek.
Çoğu durumda, suçlama, tipik bir savunma rutininin büyülü rücuları aracılığıyla, CEO'dan aşağı doğru, klasik ifadeyle "Doğru stratejiyi dikte ettim, ancak bu insanlar nasıl uygulanacağını bilmiyorlardı" ve bazen cümle ile " aktarıldı. Bugün gitmemi isteyen aynı Müdürler olan Heh!, Durumu düzelten Değişiklikleri yapmama izin vermeyen kişilerdir ”dedi ve bunlara ne kadar az veya çok benzer ifade bilenler. Bazı durumlarda, cevabın Kurulun ve hatta CEO'ların kendilerinin görmeye eğitildiklerinden çok daha derin olduğunu gösteren bir tür ifşadan kaynaklananları haklı çıkarmak için bazı kafa karıştırıcı girişimler de dahil.
Bence bir olasılık da her iki CEO'nun da olması. Direktörler olarak, sorunu “liderlik” ihtiyacından gördüklerinden sorunu “liderlik eksikliği ya da yoksulluğu” olarak tanımlarlar .
Ve bu bakış açısından, kendilerine saygılı herhangi bir liderin Vardiyayı uygulayabilmelerini sağlamaları muhtemeldir .. Bu açıdan onlara tamamen katılıyorum. 80'lerin tarihini temel alırsak, her CEO'nun fonksiyonel görev grupları oluşturmayı, hataları en aza indirmeyi ve üretim süreçlerini yeniden tasarlamayı ve maliyetleri azaltarak ve performansı artırarak işletmeleri yönetmeyi bilmesi gerektiğini düşünmek mantıklıdır. Diyelim ki bu uzmanlığı biraz Stratejik Planlama, Hizmet Kalitesi ve Tüketici Memnuniyeti ile baharatlarsak, önce oynayacak bir CEO'muz olacak ve bu beklentileri karşılamayan, yeterince yeni hedefler ve hedefler yeterince çekici hale getirmeyecek bir CEO'muz olacak. ve şirketi saklamak için şirkette saklı bırakamayacağını, kendisine lider diyemeyeceğini ve bu nedenle bir örgütün başında olmayı hak etmediğini.
Dolayısıyla, eğer söz konusu çokuluslu şirketlerin CEO'ları gereken tüm kapasitelere sahipse; Orta ve uzun vadede elde ettikleri sonuçların başarısızlıklarının ana nedeni olduğuna ne oldu?
Benim düşünceme göre, cevap alt başlıkta: "şeffaf değişim tuzağı." Şeffaf çünkü kendi eylemlerimize koyduğumuz bir tuzak, sadece Değişim işlevinde. Şeffaf çünkü onu soluduğumuz hava gibi görmüyoruz. Ve hile, çünkü mantığın bize değişmek için kendimizi besleyebileceğimizi söylediği yerde, tuzak bizi yakalar, bizi hareketsiz ve sık sık ne yapacağımı bilmeden, bu büyüklükte beklenen ve elde edilen sonuçlar arasında bir boşluk karşısında, çoğu zaman açıklamaya direnmez.
NE OLURSA, SADECE "DEĞİŞİM" DÜŞÜNMEYİ KURUYORUZ, HAKKINDA
“BİZİ MÜDÜRLER VE ORGANİZASYON OLARAK YENİDEN BULMAK”
Değişim Yönetimi, Yeniden Yerleştirme, Yeniden Yapılandırma vb. daha çok benim görüşüme göre, semptomlarla ilgilenen Değişim Programları, Örgütlerde sonuçları üreten temel nedenleri gözden kaçırıyorlar.
Dolayısıyla, CEO'ların veya Yöneticilerin şirketlerde yaptıkları takdire şayan tüm çabaların, çoğu zaman "stratejik bir çözüm, taktiksel yeniden birleşme", yeni bir bükülme, yeni bir liderlik şekli ve diğerleri ile birlikte Beklenen sonuçlara ulaşmadan, en iyi niyetle yapılan girişimler, "en boyanmış" ı sinirlendirir.
Bu Örgütler ve bu Yöneticiler, “daha fazla” paradigması içinde “tuzağa düştüler”. Ve bu paradigma içinde, artımlı Değişim eylemi sadece mevcut olandan biraz daha büyük ya da biraz daha az sonuç üretir. Herhangi bir sistem gibi, kendi yeniden dengelemeye meyilli olduğu ilavesiyle, değişmeye çalışırken uygulanan basınç, orta vadede bir gelgit sürüklenmesinin kuvveti ile her şeyi bir önceki konumuna geri döndüren ters orantılı bir reaksiyon üretir. Bu nedenle, çoğu zaman kuruluşların koridorlarında bir ayrım olarak ortaya çıkar, "her zaman değişimden bahsediyoruz ve sonunda değişmeyi asla başaramayız."
Sorun şu ki, değişim baskısı kendi başına yetecek kadar güçlü değil. Öte yandan, değişikliğin meydana gelmesi için baskıyı kademeli olarak artırmak, direncin orantılı olarak artmasına neden olur. "Yönetsel veya örgütsel felç" in ortaya çıktığı yer burasıdır. Her zaman, kaymanın değişmeme gücüne karşı olan değişimin momentumunun eşitlendiği bir "momentum" vardır. Daha sonra, yavaş yavaş, momentum böyle bir gerginliğe karşı koyma kapasitesini gevşetir ve son olarak sistem ilk denge noktasını kurtarır.
Bu tip Organizasyonlar ve / veya Yöneticiler gerçekten ihtiyaç duydukları şey "değişmeye çalışmak" değildir, sadece "kendi yeniden icat kapasitelerinden yeniden yaratmayı" seçebilecekleri çok daha az çabayla. Bu, Sistemi yeniden icat etmek, daha fazla Paradigmasını kırmak ve istediğimiz tasarıma sahip olan ve elde etmek istediğimiz sonuçlar için gerçekten işlevsel olan başka bir paradigmayı seçmektir.
Yeniden icat zaten olanı değiştirmemek. Henüz OLMAYAN şeyleri yaratıyor. Bir örnek verelim. Bir kelebek Gusanote veya aşamalı olarak geliştirilmiş bir solucan değildir. Bir kelebek, Solucan olarak kendi kökeninden tamamen farklı bir yaratıktır. Bu gerçekten bir Dönüşüm sürecidir.
ICEBERG ANALOJİSİ VE ÖRGÜTLERİ "TİTANİK ETKİ"
Bir görüntü bin kelimeye bedeldir, diyor. José Luis Revah ile birlikte, bir Buzdağı ve bir Örgüt arasındaki analog modeli geliştirdik, sırayla birleşti, bizim için neredeyse tüm olasılıkları, seçenekleri kapsayan bilişsel körlük örneği ve tüm yönetim ekibinin getirdiği bir Sistemin tamamen önyargılı görüşüyle hata yapma yetkileri, bir şekilde tüm mürettebatı şimdiye kadar yapılmış olan “dünyanın en büyük ve en güvenli zevk kruvazörü ” TITANIC ”.
Birçok kez başarılı olmak için "olmanız ve görünmeniz" gerektiğini duyduk. İş organizasyonları bağlamında ve temel olarak piramit hiyerarşilerinde, kavram çoğu kez, insanların "varlıktan" çok "görünme" ile çok daha fazla ilgilendiği birkaç durum veya organizasyon değil, tersine çevrilir.
“TITANIC” etkisi olarak belirlediğimiz nokta, bu yolla, en tanınmış çağdaş felaketlerden birini üreten varsayımların, önyargıların, inançların ve zihinsel modellerin patlayıcı birleşimi ile tanımlandığı yerdir.
Kısa bir analizden sonra, Titanik'e olanların genellikle bugün, birçok Yöneticiye ve bir bütün olarak farklı organizasyonlara, Paradigma'nın görüşünü kaybettiklerinde gerçekleştiği çok fazla olmadığını göreceğiz. çalışıyorlar ve çevreleriyle ilişkilerini kör ediyorlar.
O zaman Titanik'ten sorumlu olanların işlettiği Paradigma neydi: "Bu dünyanın en büyük okyanus gemisi !!!", "Bu batmaz !!!", "En son teknik gelişmelerle inşa edilmiş ve en çok olmaya hazır speedy !!! ”,“ Bu, tüm gezegendeki en lüks yolcu gemisi !!! ”,“ Kesinlikle benim dikkatime ihtiyaç duymayacağından emin - kaptan- “vb, vb.….. Bu varsayımlardan, toplu olarak yeniden teyit edildi ve kabul edildi, bu inançlara uygun olmayan semptomların ve işaretlerin ortaya çıkması tamamen göz ardı edildi, kahramanları diğer olasılıklara veya olaylara köreldi, ortaya çıkma olasılığı bu paradigmaya uymadı ve bu nedenle kimse onları dahil etmek istemedi. onun gerçeklik vizyonu.
Aynı Paradigmayı iş bağlamına uygularsak, çizimde görüldüğü gibi, günlük hayatta neler olduğunu görebiliyoruz, bir organizasyonun günlük işleyişinde sadece% 20 ile sınırlı bir vizyonla çalışıyoruz. gerçeklik, sadece buzdağının diğerine erişimi kaybeden “su hattının” (Paradigma hattı) üzerindeki kısmını görselleştirerek
Kalan% 80, bu da "görüşmelerin" oluşturulduğu ve sonuçta ortaya çıkan sonuçları üretir.
Bu% 80 Sistemin kaldıraç noktalarının olduğu yerdir. Kararlara, görüşlere, inançlara, kullanımlara, geleneklere ve alışkanlıklara dayanarak, beklenen sonuçları üreten eylemlerin koordinasyonuna yönelik ilişkileri mümkün kılacak veya sınırlandıracak konuşmalar burada gerçekleşir.
Öyleyse, bir Örgütün Lideri ve kendi temsilcileri, bu Paradigma ile ilişkisine ve yeni bir erişime bağlı olarak, hem bireysel hem de toplu olarak önerilen Sonuçları elde etmek için nasıl müdahale edebilir? Gerçeklik vizyonu. Bu bağlamda, Örgüt üyeleri arasında (iç müşteri) ve eşzamanlı olarak, örgütün herhangi bir üyesi arasında “buluşma” ile oluşturulan olası “temas noktalarını” veya “gerçeği anlarını” algılamak önemlidir. ve harici istemci.
"Temas", Buzberg'in görünür saçaklarında (% 20) meydana geldiğinde, Yayınlanan Görüş, Ölçülebilir ve Görüşlü Sonuçlar, şu anda kahramanların kendileri ile doğrudan ve değiştirilebilir ilişki ortaya çıkar. Bu Görevler ve Sonuçlar şerididir. Geleneksel yönetimin genellikle faaliyet gösterdiği şerit.
Ancak, Titanik durumunda olduğu gibi, Paradigmanın görselleştirmesine izin verdiğinden çok daha sık gerçekleşen Buzdağı'nın batık saçaklarında (% 80) temas meydana geldiğinde, sonuçlar aynı anda görünmüyor, Sistemin işleyişini yeterli bir odak ile görmemizi engelleyen bu "boşluk" zaman içinde.
Bu "körlük alanında", suların seviyesinin altında, önyargıların, inançların ve tarihlerin üretildiği, yeterli "eylem koordinasyonunun üretildiği veya üretilmediği ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ'nün özünün oluşturulduğu yerdir. şeyleri oldukları gibi gerçekleştirmelerini sağlayan ”, beklenen sonuçları elde edip etmeme.
Şimdi sorunun kalbinde ve yeni bir vizyona erişim eşiğinde bulunuyoruz. Görünürde% 20 “LOOK” unuzun bulunduğu yerdir. % 80 batık gerçek "Varlık", ya bireyler ya da bir organizasyon olarak yaşıyor.
Bu nedenle, elde etmek istediğimiz Sonuçlar hakkında çevrimiçi olarak düşünelim:
Neyi başarmak istiyoruz ve ilişkide, iç veya dış MÜŞTERİ, "ESSENCE veya IDENTITY" ile iletişim kurması yerine "IMAGE" ile temas ettiğinde kim olduğumuzu?
"KAMU Yasası veya GÖRÜNTÜ" ile kimliğimizi oluşturan "ESSENCE veya TRUE BEING" arasındaki uyum bozulduğunda ne olur?
Yönetmenler, Patronlar ve Profesyoneller arasında ve aynı anda, her birinin düşündüğü ve inandığı müşteriler arasında, diğerinin her ikisinin de yaşadığından farklı bir gerçekliğe sahip olma gücüne sahip olan hayali bir ilişki kuruyoruz.
"Müşteriler kaybedilir", "güç kaybedilir", olasılıklar kapatılır "ve sonuç olarak beklenen sonuçlara ulaşılamaz.
Açıkçası, istediğiniz şey bu değilse; neden bu durumun ülkemizin iş gerçekliğinde her gün tekrarlandığını görüyoruz.
Bunun nedeni tam olarak Paradigma konusundaki sınırlı vizyonumuzdur. İnsanların bunu fark etmediklerine, Söylediklerimiz veya GÖRÜNDÜĞÜMÜZ ile gerçekten OLDUĞUMUZ ve sonuç olarak YAPTIğimiz şey arasındaki önemli boşluğu algılamadıklarına inanıyoruz.
Sözde zayıf yönlerimize maruz kalma olasılığından önce su hattını (Paradigma hattı) "düşürme" korkusu var.
Bu durumun bir çözümü vardır ve bir iş organizasyonunun ulaşmak istediği sonuçlara gerçekten ulaşmak mümkündür. Bunun için daldırılmış şeritte çalışmak önemlidir. Burada konuşmalar değiştirilebilir, zihinsel modeller revize edilebilir, tutum ve inanç filtreleri değiştirilebilir ve ancak Dürüstlük, Dürüstlük, Sorumluluk ve Bağlılık, insanlar arasında ve kendisiyle.
O andan itibaren, gerekli eylemlerin koordinasyonunu sağlamak mümkün olacak, böylece bir bütün olarak Organizasyon, Kurum için yeni bir Kurumsal Kültürü yeniden keşfetmeyi amaçlayan gerçek bir DÖNÜŞÜM mümkün kılar.
BAZI BİLİNEN ÖRNEKLER
Tanınmış şirketlerin bu yazma vakaları için, Arjantin'deki yan kuruluşları da dahil olmak üzere, küresel yerleşimleri için örnek olarak seçtiğimi belirtmek önemlidir. Bununla birlikte, Avrupa genel merkezi küresel şirket vakaları ile bir arada var olmamı ve bunları araştırmamı sağlayan Inmark International danışmanlığından 80'ler ve 90'lardaki deneyimlerimden yararlanarak, ABD ve Avrupa'daki şirketler üzerinde de uzmanlaştım. Bu okumayı paylaşan Arjantinli yöneticiler, ülkemize özgü olmayan Paradigmalar problemini gözlemleyebilirler. Her yerde fasulye pişiyor.
British Airways 1980'lerde kendisini dünyanın en sevilen havayolu şirketi ilan ettiğinde, sadece daha iyi bir şirket değil, farklı bir şirket olma zorluğu ile karşı karşıya kaldı. Aynı şey Europcar'da sadece her yerde değil, Avrupa'nın en dost ve en verimli araç kiralama şirketi olmaya karar verdiğinde de oldu. Haagen-Dazs, Avrupa'daki dondurma dükkanlarını heyecan verici bir etkinlik olarak ziyaret etmeyi seçtiğinde, şirketin sadece yaptıklarını veya işini nasıl değiştirdiğini değiştirmek zorunda değildi.
Artımlı değişim işe yaramaz. Bu yeterli değil. Birçok şirketin halihazırda olanlarını değiştirmesine gerek yoktur. Olmadıklarını yaratmaları gerekiyor. Bunun için olası bir süreç yeniden icattır.
Açıkçası şu soru olabilir: Evet, tamam. Kendimizi yeniden keşfedelim. Ama ne zaman ve nasıl bir icat yapılır ???
İlk soru, Ne zaman? Açıkçası kesin bir cevabı yok. Ne zaman standart hale getirilmiş değildir. Bilinen deneyimlere rağmen bazı ipuçları elde edebiliriz.
İçinde çalıştığımız paradigmayı kırma ihtiyacının genellikle bir patlama olarak ortaya çıktığı “momentum”, genellikle, Bunun yerine, olası bir yeniden seçim için tetikleyiciler olarak görürsünüz.
Bunlar, kendimize şu soruyu soracağımız Değişim Gerilimi 1: “Değişmezsek bize ne olacak” ve aynı zamanda kendimize de sorduğumuz Değişme Gerilimi 2: “Değişirsek bize ne olacak”.
Yüksek derecede belirsizlik yaratan bu iki soruya dayanarak, ilk konuşmalar genellikle olası “dönüşüm” için açılır. Bu andan itibaren, süreci hem Yöneticiler hem de Organizasyonun tüm üyeleri tarafından gerçekleştirme yeteneği, dönüşümün Solucandan Kelebek'e veya Vezüv'den Arkeolojik Kalıntılara olup olmadığını belirleyecektir.
Kendimize sorduğumuz ikinci soru ile ilgili olarak, bence, dikkate alınması gereken bazı gereksinimleri nasıl ima ediyor:
İlk şartı bir Müdürü olarak sizin için bu durumda , kendinizi “için seçme imkanı bkz olmasıdır Bağlam olun” insanlar öğrenme, taahhüt, olasılığı “konuşma ağını” tasarlamak için izin vermek için uygun., yaratıcılık, yeni sohbetler ve aynı zamanda olası bir dönüşüme yol açacak kendini yeniden keşfetme için.
Amacıyla BE etkili eylemlerin koordinasyonu için yeni alanlar açacak bu bağlamda, ilk etapta gerekli olduğunu size yöneticisi sizin yeniden yaratma çok olasılığı sürecine dahil olduklarında "olmak" Örgütü'nde. Kişisel "Kokoro" gözden daha fazla bir şey ve daha az bir şey. Bir bağlam OLUŞTURMAYIN demiyorum, çünkü bu, başkaları için olduğu gibi kendimiz dışında bir şey yarattığımız anlamına gelir. Ve "BAĞLAM OLMAK" fikri, eylemde görünen ve elde edebileceğiniz Kişilerarası İlişkilerin Kalitesinde kendini hemen gösteren içsel bir kişisel dönüşüm süreciyle yüzleşmektir.
Bu açıdan, Yaşam Kalitemizle ilgili olarak varlığımızın, iş, sosyal, aile vb. Tüm alanlarında sahip olduğumuzu beyan ettiğimiz mükemmellik düzeyinin, her zaman olduğumuz insan ilişkilerinin Kalitesi ile doğru orantılı olacağını iddia ediyorum. oluşturabilir.
Gerçekliğin Gözlemcisi olarak Kim olduğumuzu doğrulama süreciyle yüzleşmek için, prensipte insanlar olarak biyolojik olarak sınırlı olduğumuzu hatırlayalım. Bununla demek istediğim, kendi insanlık durumumuz bizi gerçekliği görmeye sınırlar. Biz sadece, gözlemlediğimiz anda, kendi yaratılışımızı kendimiz koyduğumuz bir gerçekliğin Gözlemcileriyiz. Bu şekilde inançlarımız sadece dünyayı nasıl yorumladığımızı değil, onunla nasıl hareket ettiğimizi ve onunla nasıl ilişki kurduğumuzu da belirler. İnsanların her zaman teklifim uygun olarak davranması, ama evet, tutarlılık İnandıklarımıza ile ve ne hissettiğimizi yok, akılda tutmak önemlidir - bizim Kokorokişisel-. Örneğin, bir kişinin güvenilir olmadığına inanırsak, aksini söylesek bile, bununla tutarlı bir şekilde hareket ederiz. Benzer şekilde "bir şeyin mümkün olduğunu" ilan ettiğimizde ve kendimizi bu sonuca adamayı seçtiğimizde, sonunda başardık.
Uyanık olduğumuz zamanın% 80'i, genellikle kendimizle (Öz Benliğim) ilgili olduğumuz bir konuşmada bulunuyoruz. Neredeyse her zaman kendimizle "konuşur". Bu "iç diyalogun ya da bu konuşmanın" (olumlu, kolaylaştırıcı, neşeli, sınırlayıcı, üzücü, olumsuz) nasıl olacağı, eylemlerimiz ve ilişkilerimiz için bir bağlam oluşturacağımızın akıl durumu olacaktır.
Zihinsel modellerimize ve inançlarımıza müdahale etme (onları tespit etme, doğrulama ve değiştirme) olasılığı, daha geniş bir eylem olanakları yaratır, daha iddialı olmamıza ve mevcut gerçeklikimizin daha iyi odaklanmış bir görüntüsüne sahip olmamıza ve temel olarak müdahale etmemize izin verir kendi paradigmalarımızı ve zihinsel modellerimizi değiştirmeyi seçersek, bunu seçersek.
Kendini yeniden keşfetmeyi seçen bir Organizasyon için ikinci şart İNCELEMESuların seviyesinin altında, görüşümüzün dışında olan ve zihinsel modeller, temel varsayımlar ve şeffaflık içinde olan formların oluşturduğu buzdolabının% 80'i formlarını destekliyor ve destekliyor kararlarını verdikleri ve eylemlerini tanımladıkları şeyleri yapmak. Görmediğimiz kendi bağlamımız bu, çünkü onun içindeyiz. İçinde yüzen "erişteler" den biri olduğumuzdan, neredeyse ideal sıcaklıkta rahat ve sıcak olan göremediğimiz çorba. Ve elbette bu neredeyse bizim ölüm sertifikamız: Bir kurbağayı kaynar suya bir tencereye atarsanız, kurbağanın dışarı sıçrayacağını ve bir şekilde dışarı çıkacağını unutmayın. Ama hala soğuk suya koyun, ateşi yakın ve kurbağa pişecektir.Bunu tanımamız zor olsa da, çoğu Organizasyonda da aynı şey olur.
Bir Organizasyon durumunda, nihai ürünün, bazen birleştirilen ve diğerlerinin birbirleriyle karıştırıldığı veya birbirine dolandığı tüm bireysel modellerin toplamından ziyade bir kombinasyon veya fonksiyonel karışım olacağını düşünüyoruz. Örgütü oluşturan ajanlar.
Öte yandan, nihai bir ürün olmaktan çok, kalıcı değişikliklere tabi olan bu üründe, örgütsel bağlamı, tüm sonuçları, mitleri, efsaneleri, hikayeleri, dönüştürülemez, inkar edilemez değerleri ve yapıları şirket kültürel destek olarak inşa ediyor. Burada, geçmişte yaşanmış deneyimlerin ve yorumların bir ürünü olarak zamanla süren ve Örgüt için metaforik olarak başka bir şeyden başka bir şey söyleyemeyen "tarihsel olarak belirlenmiş bir gelecek" yaratan kaymanın gücü gizli ve şeffaftır. Onu "daha fazla" paradigmasına sıkıştıran "Hisse Senetleri".
Üçüncü şart ise Choice. Benim düşünceme göre, kendi kahramanları tarafından seçilmeden bir Yeniden Doğma veya Rekreasyon sürecinin gerçekleştirilebileceği en ufak bir olasılık yoktur.
Süreci aydınlatılmış görev tarafından (Yönetmenler, CEO'lar, Danışmanlar, Gurular, vb.) Yüksek sesle ilan edilen klasik stratejik anlayıştan zorlamak için yapılan her girişim "Çözümü bulduk !!! Bu Organizasyon DEĞİŞMELİDİR. Kendilerini yeniden keşfetmeliler. Kendilerini yeniden yaratmak zorundalar, çünkü aksi takdirde yenilecekler. ” Tabii ki, ciddi bir ses ve durum ifadesi ile, profesyonel yaşamlarında bir an bile olmasa bile,“ Ortaya Çıkan Gerçek ”e erişebilenlerin tipik bir ifadesi ile söyledi.
Bunu hiç kimse ve hiçbir Organizasyonu korumak zorunluluk veya VAR o …….. kesinlikle hiçbir şey. Üç noktaya olanları ekleyin. Sorun değil. Toplam, Yönetici veya Organizasyon, oğlu veya karısı veya ev işçisi, sipariş ettiğiniz şeyi yapmaları GEREKİR veya SAHİP olduklarını veya hayatta kalmaları ve ayrıca hayatta kalmaları ve Size hayatınızdaki en büyük başarıyı sağlayacaktır, otomatik olarak onları gözlemleyebileceksiniz ve eğer kendiniz de biraz risk alırsanız, aşağıdaki "koruyucu semptomlar":
Muhatabınızın "teorisi ile tam bir mutabakat" beyanlarıyla erdemli bir konuşma yapma olasılığı. En saf Creole'da duymayı sevdiğimiz şeylere eşdeğer bir şey: “Haklı olduğunu biliyorsun, Patron!
"Ötekinin" eylemlerinde olası sürenin zamanlaması çok iyimser olacak olan "zorunlu olması" ile gerekli eylemler olarak az önce belirttiğinizle tamamen uyumlu olan eylemde anında görselleştirmenin olası tezahürleri 24/48 saat. Gerçekçi ½ gün. Görünürde duruncaya kadar muhtemel.
"Savunması Gereken " veya "sahip olması gereken " tüm "Savunma Rutin pilinin" toplam ve mutlak şeffaflığında otomatik çekim, arkalarında topçu olarak bulunur. Bu rutinler nadiren açık bir şekilde tezahür ederler, genel olarak, tekrarlayan bir "başını sallayan", "dostça ve bazen şefkatli bir anlayış" diğerlerinden daha doğru olan muhataplarının düşüncesinin Sol Sütununda gizli kalırlar, evet, uh-huh, “yapmalı ya da yapmamalı” reçete etmeye devam ederken, kişi düşünüyor…
- Evet ama…..; Harika olurdu….. diğer organizasyonlar için olabilir; Hmm, ne güzel bir fikir !!!…. Sence işe yarayacak mı?….; Doğru, yapmamız gereken şey bu… Deneyeceğiz !! Evet, fikir iyi, ama burada işe yaramayacak…. Evet, elbette, bana güven. (Kardeşim, bu senin savaşın, bana güvenme). Ya sen? Neden önce başlamıyorsun… Yoksa liderin bana örnek olması gerekmiyor mu? Heh, heh, heh, bugün sana itaat ediyorum. Bu yüzden yapmalıyım… Bir gün onu toplayacağım !!!
Bireysel veya grup davranışlarında değişiklik yapmayı planlıyor olsak da, BASINÇ veya GERGİNLİK'in uygun yollar olmayacağını unutmayın.
Her ikisi de acil direnç üretir. Birincisi, Basıncın, kişinin veya kuruluşun bulduğu egzoz valfinin büyüklüğüne bağlı olarak, “patlaması” için az çok zaman alacaktır.
İkincisi, GerilimGenellikle bize olağandışı sonuçların bir CENIT'ine ulaştığının yanlış görüntüsünü veren bir ilk streching oluşturur. Hemen sonra ne olacağını bilmek istiyorsanız, testi şu anda elastik bir bantla yapın. Yeteneğinize göre en iyi şekilde uzatın. Mümkün olan en büyük uzantıyı elde etme riskini alın. Tabii ki sınırın ne olduğu hakkında en ufak bir fikriniz yok ve sonra kesmediyse ve gittiğinde nerede olduğunu öğrenin, maksimum noktaya ulaştığı sondan çıkardığınızda ne olduğuna dikkat edin. Görebiliyordu. Muhtemelen parmağında da hissediyordun. Umarım gözlerinde olmaz. Bant başlangıç konumuna dönmüyor. Aksine, reaktif etki o kadar şiddetlidir ki, başlangıçtaki kararlı geriliminin altında büzülür. Tamam,Şimdi şef olarak rolünüzün bir parçası olduğunuz "Grup" a ne olacağını hayal edin.
Dördüncü Gereği biz müdahale için mümkün olan en iyi mekanlar haline gelecek kaldıraç noktalarını belirlemek amacıyla Sistemleri Dynamics açıdan faaliyet gösterdikleri Örgütü oluşturan konuşma ağını görselleştirmek etmektir.
Bu şekilde, bir kuruluşa müdahalenin tasarım aşamasında, belirli eylemleri gerçekleştireceğimiz ve aslında etkilenecek olan "iş sisteminin" alanlarını veya kaldıraç noktalarını açıkça tanımlamak önemlidir. Aynı zamanda, sonuçların eylemde ortaya çıkacağı alanları da öngörebiliriz.
Birincisi, her müdahalenin, örgütün gerçekleştirdiği görünür görevde kayda değer sonuçlar üretmeyi amaçladığı görülmektedir. Yani, kamusal kısmında. Bu durumda, değişme eğilimindeki ilk alan, görevlerin ve sonuçların bulunduğu% 20 banttır.
Genel olarak, tüm geleneksel yeniden yapılandırma süreçleri bu alana müdahale etmeyi amaçlamaktadır. Kuruluşlar işlerini yapma yöntemlerini geliştirmekle ilgilenirler. Bu gelişme daha sonra üretkenlik, maliyetlerde azalma, kalite başarısızlıklarında azalma vb. CEO'lar 1990'larda yukarıda belirtilen örnekler için talep edilmiştir.
Bununla birlikte, görev alanında sadece sonuçlar ölçülürse, üzerindeki etkisi nedeniyle dikkate alınması gereken iddiaları göremiyoruz. Genel olarak, İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması tasarlanırken, sonuç üretmek istediğimiz en bariz veya açık alana işaret ediyoruz, yani görevi (bir ürün elde etmeyi amaçlayan) düşünmeden doğrudan değiştirmeye çalışıyoruz. sırayla çıplak gözle daha az belirgin veya daha az görünür olan diğer işlemlerin ürünü.
Altta yatan bu süreçleri şeffaflıktan çıkararak, onlar üzerindeki eylemlerimizin sonucunu da ölçerek, en derin nedenlerine müdahale ederek işin kalitesini değiştirmek mümkündür. Bu şekilde, yönetim müdahalesi alanları genişletilerek, kuruluşu temsil eden sistem içinde yüksek güç kaldıraç noktaları keşfedilir.
Bu süreçlerin en önemlisi, bizim görüşümüze göre, organizasyondaki insanların sahip olabileceği ve sürdürebileceği ilişkilerin veya etkileşimlerin kalitesine odaklanmaktadır, çünkü tüm ortak çalışmalar, oynayan diğer birçok insanla ilişkileri sürdürme ihtiyacını ima etmektedir. şirket sisteminde farklı roller üstlenirler: müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, patronlar, yöneticiler, hissedarlar vb.
Bu ilişkiler, birlikte üretebileceğimiz eylemlerin kalitesi açısından hiçbir şekilde zararsız ve masum değildir ve şüphesiz, görevin ve nihai ürünün kalitesinde önemli bir koşul olacaktır.
Öte yandan, bu ilişkiler, sistemi oluşturan insanların her birinin bireysel kimliğiyle ilgili olan çok derin kökleri olan başka bir süreçten doğrudan etkilenir. Sık sık benlik dediğimiz bu endişe alanı (İngilizce olarak benlik denir ), bireyin, bu şekilde bir sistemin parçası olan bireyin kalitesini yapan her şeyi içerir içeriyor, kuşatıyor ve aşıyor. Bu benlik, kişinin diğer bireylerle koruyabildiği etkileşimlerin kalitesini önemli ölçüde etkiler.
Sonuç olarak, görevin veya çalışmanın, etkileşimlerin kalitesinden ve kuruluşa katılan bireylerin kalitesinden oluşan bir sürecin ürünü, görünür kısmı olduğu ortaya çıkabilir.
Böylece, görev buzdağının ucu gibi görünür, ne kadar çok görürseniz, oransal olarak daha fazla kütle batırılır.
REINVENTION ZORLUKLARI
Yöneticiler yeni bir bağlamın oluşturulmasını düzenlemedikçe, tüm kuruluşlar, hizmetlerini iyileştirerek, yeni ürün geliştirmeyi hızlandırarak veya üretim esnekliğini artırarak - en azından verimsiz ajitasyon üreten - rekabet gücünü artırmak için bir şeyler yapıyorlar. ve en fazla kısa süreli önemli bir değişiklik.
Bir şirket kendini gerçekten yeniden icat ederse, bağlamını değiştirirse, sadece kültürü değiştirmek ve kalite, hizmet derecelendirmeleri, zaman döngüleri, piyasaya giriş ve sonuç olarak finansal performansında benzeri görülmemiş sonuçlar elde etmek için araçlara sahip değildir; Ayrıca, iş ortamındaki değişikliklerden bağımsız olarak bu gelişmeleri sürdürme olanağına sahip olacaksınız.
Kendini yeniden keşfetmeyi başaran neredeyse bir şirket, Arjantin'deki yan kuruluşu da dahil olmak üzere Ford Motor Company'dir. 1980'den 1982'ye kadar Ford 3 milyar dolar kaybetti. 1986'da, kazancı 1920'den bu yana ilk kez çok daha büyük olan General Motors'un kazancını aştı. 1988 yılına gelindiğinde Ford'un karı 5.3 trilyon dolara ve özkaynak kârlılığı% 26.3'e ulaştı. ABD pazarına girişi 5 puan artarak% 22'ye yükseldi. Yeni bir araba geliştirme süresi 8 yıldan 5 yıla düştü. JD Power anketlerine göre kalite, ABD'de satılan tüm otomobillerin% 10'u ile aşağıdan yukarıya% 25 ile yukarıdan aşağıya sıçradı. Anketler ve hem ücretli çalışanların hem de sendika üyelerinin hedeflenen grupları gelirlerinde, yönetiminde,şirkete moral ve bağlılık.
Bu olağanüstü gelişmelerin anahtarı…? Tanınmış "Pacheco" da dahil olmak üzere tüm Ford tesislerinde çalışanlar, Ford'un 5 yıl öncesine göre tamamen farklı bir şirket haline geldiğini sürekli olarak bildirdi. Ford, kalite ve yeni ürünlere duyulan endişenin en kapsamlı öncelikler haline geldiği katı hiyerarşik ve finansal olarak yönlendirilen bir şirket olarak geçmişini geride bıraktı.
Ford'un Organizasyonel Yeniden İnşası başarılı oldu. Ne yazık ki, o zamanki şirket liderleri, en önemli işlere yeterince yatırım yapmamakla birlikte kendilerini yeniden keşfetmediler. Bu nedenle, şirketin 90'larda ivmesini korumak oldukça zor bir iş haline geldi.
YENİ KORKU vs HABİTELİN KONFORU
Ford davası, hem Arjantin'de hem de ABD'de veya Avrupa'da alıntı yapabileceğimiz diğer birçok vaka gibi, yeniden icat olasılığı hakkında konuşurken, yönetim şemalarında görünen belirli bir modeli onaylıyor. Birçok yönetici ve yönetici risk almayı tercih etmez. Değişim yaratan korkular tarafından hapsolmuş gibi görünüyorlar, cesaretleri yok ya da her şey kendileri için bile işlevsel olmadığını gösterse bile yarattıkları bağlamı atma gereğini görmüyorlar.
REINVENTION duyan yöneticilerin çoğu !!! 2 Tn King Kong gibi bir şey hayal ediyorlar. yüzleşmek zorunda kalacaklar. Bundan çok, kişisel ve örgütsel bir yeniden icat süreci, daha çok Jurasic Park'a bir gezi gibidir. Mort Meyerson'un Ross Perot'un sistem organizasyonu başkanının dediği gibi: “Kendinizi ve şirketinizi yeniden keşfetme yolculuğu söyledikleri kadar korkutucu değil; Bu daha da kötü". “Uzun vadede rekabet etmenin tek yolunun tamamen farklı bir şirket olmak olduğu kanaatinden uçuruma bir adım atıyorsunuz. Bu bir yüzme önerisi değil ya da batıyorsunuz, tekrar yüzmeyi öğrenmek zorundasınız ”.
Çok fazla beline sahip Creole ekonomik Twister'ımızı havaya uçuran Arjantinli bir şirketin sahibi olan arkadaşım Alberto Prado'nun dediği gibi: “Arjantin'de, şimdiye kadar kullandığımız tüm modelleri sorgulamanın yanı sıra zihninizi açmanız gerekiyor., dünyaca ünlü "Taktik Dalgıçlar" ın, denizcilerin geleneğini koyan komandolarının becerilerini ciddiye almayı düşünmek gerekir. Buna göre, Bence, Reinvention bize kendinden empoze edilen tüm sınırları aşma ve sürdürülebilirlik bağlamı oluşturma imkanı verdiğini göz önüne alarak karda kurbağa bacaklarıyla yürümek, koşmak ve atlamak için eğitildiklerini de ekleyeceğim. tüm arazi".
Daha önce tartıştığımız "korkulardan", birçok yöneticinin kendi bağlamlarının şeffaflığına batması bizi şaşırtmamalıdır. Bir bağlam oluşturduktan veya ürünü olduktan sonra, ya değeri yoktur - ya da onu atma gereğini görmezler. Ancak onları savunmak için, rekabetçiliğin azalmasının temel nedenini aramak ve görmemek kolaydır.
Bu benzetmeyi ele alalım. Selefimizin ofisini yeni miras aldık. Tabii ki bir tuhaflık bilmiyoruz: Tüm aydınlatma elemanlarında beyaz veya sarı ışık yerine hafif mavimsi bir ışık veren ampuller var. Aniden çevrede nasıl hissettiğimizi sevmediğimizi keşfettik ve duvarları onarmaya ve boyamaya, mobilyaları yeniden döşemeye ve halıları değiştirmeye yatırım yapmaya karar verdik. Görünüşe göre, gerçekten istediğimizi elde edemiyoruz, ancak en azından değiştirdiğimiz her şeyle düzeldiğini söyleyerek onu rasyonalize ettik. Sonra bir gün kızımız içeri gelir ve “Baba, neden ofiste mavi bir ışığın var? Glup !! Nasıl?? Açıkçası ertesi sabah tüm ampuller muhtemelen beyaz ışığa geçirilecek. Ergo, aniden,biz sabit olan her şey tekrar bozuk.
Bağlam ofisteki nesneler değil, ışığın rengi gibidir. Bağlam kurumdaki her şeyi renklendirir. Daha uygun bir şekilde, bağlam gördüğümüz şeyi, genellikle farkında olmadan değiştirir.
Yaygın olarak kullanılan bir örnek, ışığın rengini değiştirmeden odadaki nesnelere bir şeyler yapan IBM'dir. IBM, Sigma Quality 6 (milyon birim başına 3,4 hata), güç ve indirgeme gibi en gelişmiş iş tekniklerini kullanıyordu. Ancak IBM, bağlamını değiştirmediği için - IBM'in işin herhangi bir yönünü kontrol etme ve tahmin etme yolu - bu değişim programları güçlü bir gelecekte adımlar olarak hizmet etmedi.
Şirket liderleri, çalışanları yeni ürün fikirleri ve müşterilerle cesur inisiyatifler almaya yönlendirecek bir inovasyon ruhu aşılamaya çalıştı. Ancak ele alındığı bağlam, IBM aptalında yenilik yaptı. Bağlam - her zaman pozitif ve hiperalekseli - yöneticilerin, atmak istedikleri ilk adımın gelecekteki seyrinde beş adım ileriye gitmesini talep etti. Tabii buna bölgesel faturalandırma düzeyleri de dahil. 1990'larda yerel yönetimi örnek alarak, nicel sonuçlar göstermek için ayrım gözetmeyen çaresizliği yaratan üzüntü verici bölümleri hatırlamak kolaydır. Açıkçası, Banco Nación ilişkisinden sonraki yıllar yöneticileri risk alma arzusu bırakmadan,ve böylece şirketin potansiyel olarak olabileceğinden çok daha ağladığını varsayın. Bugün, benim görüşüme göre, IBM, "şeffaflık" içinde üretilmesine izin verdikleri bağlamı kabul etmemeye karar veren bir grup yöneticinin eliyle, yerel pazarda yeniden keşfi için yeni bir itici güçle karşı karşıya.
Başarılı bir yeniden icadın iyi bilinen bir örneği Motorola'dır. Motorola, neredeyse 65 yıllık tarihi boyunca, önce araba radyolarında, sonra televizyon, elektronik ve yarı iletkenlerde ve son zamanlarda mikrobilgisayarlarda, cep telefonlarında ve çağrı telsizlerinde yeni bir geleceğin sürekli olarak karar verdi.. Her bir dönüş, tamamen farklı endüstrilerde rekabet etmek için Motorola'nın şirket türünü temelden değiştirerek işaretlendi. Bu, kendini dayatan bir felaket içeriyordu: başarılı ancak eski işleri satmak ve yeni işletmeler üzerinde büyük riskler almak.
Bu zorluklarla karşı karşıya kalan Motorola liderleri, bağlamın önemini fark etti. Motorola, bir zamanlar yanlışlıkla yanlışlıkla değerli bir rakipleri olmadığını düşünen erkek mühendislerin egemen olduğu bir takım fiefdoms idi. Ancak 1970'lerin sonlarında CEO Robert Galvin, şirketin - içten bir bakışla - Japon rekabetinin yoğunlaşmasıyla karşı karşıya kalmaya hazır olmadığını kabul etti.
Herkesi kalite sorunları, bölünme sınırlamaları ve Japon tehdidiyle yüzleşmeye zorladı. Bunu yapmak için, şirket kendi kendine sorgulama, dışa bakma ve çok daha mütevazı olmalıydı. Sağlıklı bir öz-eleştiri derecesi, eski üstünlük duygusunun yerini almıştır. 1989 yılında, CEO'dan ayrılmadan bir yıl önce, Galvin Motorola'ya şirketin ürünlerini üretmede en iyi olma ilk tanımını aşan bir vizyon haline gelmesi için “dünyanın önde gelen şirketi” olma yolunda meydan okudu.
“OLDUĞUMUZ” BAĞLI GÜCÜN BİLİNCİ OLMADAN, MUHTEMELEN AYNI DUVARA KARŞI BAŞLIK OLMAYA DEVAM EDECEKTİR
"Dünyanın Premier Şirketi", güçlü ve yeni bir geleceğe ilham vermek için çok belirsiz görünüyordu, ancak Motorola çalışanları, işlerinin her alanında en iyi olma zorluğuyla öne çıktıkları fikrini ortaya çıkarmaya başladılar. Vizyon, şirketin alışkanlık ve rutinin çekilmesine direnmek için neyin mümkün olduğu konusundaki duygusuna sürekli meydan okuması gerektiğini hatırlattı.
Yapmak için Yapma paradigması
Madness'in en temel tanımı, farklı bir sonuç elde etmeyi umarak aynı eylemi sürekli olarak tekrarlamaktır.
Bu paradigmayı kırmak için neyimiz yok? Bize yardımcı olabilecek bu paralelliğe bakalım. Yüzyılın başındaki bilim adamları, zamanı daha önce verildiği gibi bir sabit olarak ele aldılar. Ancak ışığı inceleyen fizikçiler (fotonlar), bir şeyin yerinde olmadığını artan deneysel kanıtlar buldular. Bununla birlikte, eter dalgası ışık teorisine ve ışığın değişken olduğu merkezi önermesine dayanıyorlardı. Einstein, ışık hızının sabit olabileceğini tahmin ettiğinde, kozmosun esnekliğini açıklayabilecek değişkeni bulmak için başka bir yere bakmaya yönlendirildi. Zaman tek adaydı. Einstein, onu "fotoğrafın dışına" bakmaya zorlayan entelektüel bir zorluk yarattı.Yeni bir olasılık üzerine düşünmesi onu fizik dünyasında devrim yaratan Özel ve Genel Görelilik Teorisi'ne götüren entelektüel bir odyssey başlattı. Evrene bakarak yeni bir bağlam yarattı.
Zaman gibi, yüzyılın sonundaki fizikçiler için, varsayılan yönetim sabiti yapmaktır. Bir şeyle başa çıkmak bir şey yapmaktır. Yöneticiler, işleri yapma yeteneklerine göre terfi ettirilir ve seçilir. Peki ya başka bir şey değişmezse ve değişkendir?
Einstein'ın dünyanın bu perspektiften nasıl görüneceğini görmek için bir ışık fotonunda seyahat etmeyi düşündüğü gibi, yeniden icat ustalığına sahip yöneticiler bu rahatsız edici ve tanıdık olmayan bölgede, varlık bölgesinde seyahat etmelidir. Varlık eylemi değiştirir, bağlam düşünceyi ve algıyı şekillendirir. İnsanların dünyaya dair anlayışlarını inşa ettikleri temelleri, temelde değiştirdiğinizde, eylemler eş zamanlı olarak değiştirilir.
Bağlam düzeyi ayarlar; varlık aktörün kendi rolünü yaşayıp yaşamamasına veya sadece onu taşımasına aittir. Örgütler ve içlerindeki insanlar her zaman bir şeyler oluyor. Bazen onları "muhafazakar" veya değişmesi zor "veya" değişime dirençli "olarak tanımlıyoruz. Sorun şu ki, sıradan genellemelere ek olarak, çoğunlukla yaptığımız şeye odaklanıyoruz ve benliğin kendi başına durmasına izin veriyoruz.
Bunun nedeni Batılıların zihinsel kancaları ve hatta var olma girişiminde bulunmaları gereken sözcükleri olabilir. Japonlar, içsel doğalarını veya varlıklarını mükemmelleştirmek için yaşam yolculuğunu kurarlar. Tam olarak " Kokoro" dedikleri şey bu. Batılılar ise aksine, kişisel servet veya başarı düzeyleri açısından yetişkinliğe doğru ilerlememize değer vermektedir. Japonlar için, bir şey yolunda daha derin ve daha akıllı hale gelmedikçe, sadece bir şeyler yapmak anlamsızdır.
Muchos managers occidentales sin duda dirán que todos estos asuntos de temas filosóficos ó peor aún, teológicos, tienen poca relevancia para los gerentes. Pero el ser de la organización determina su contexto, sus posibilidades. Cambios en el contexto solamente pueden ocurrir cuando hay un giro en ser. Los que serían innovadores de IBM continuaron actuando “apropiadamente” y “conservadoramente” no sorprende para nada que el contexto de tomar riesgos que el Presidente y CEO John Akers quiso crear, nunca se lograra.
Bir işletmenin ne olduğunu anlamadaki zorluğumuz, kurumsal canlandırma çabalarının neden bu kadar başarısız olduğunu açıklıyor. Ünlü Amerikan mağazaları Saks ve Macys'in Nordstrom'un büyüsüne başarı ile karşı koymaya veya yakalamaya çalışan ünlü vakası ünlüdür. Nordstrom varlık tarzı, imkansız görünen durumlarda kazanmasına izin verdi. Örneğin, bu bölge derin bir resesyona girdiğinde Amerika Birleşik Devletleri'nin kuzeydoğusunda başarılı bir genişleme programı başlatabildi. Genişleme Nordstrom'un metrekare başına satış açısından ülkenin önde gelen mağazası olmasına yardımcı oldu. Nordstrom'un şu anda 64 mağazası, yıllık satışları 42,89 milyar dolar ve yıllık% 20 büyümesi var.
Diğer zincirler Nordstrom'un yaptıklarından bazılarını kopyalayabilirken, Nordstrom'un "Müşterilerinizden Mantıksız İsteklere Cevap Ver" sloganına uyduğunu fark etmiyorlar. Bu şekilde olma, çalışanların müşterilerin kendilerine önerdiği zorluklara yanıt vermesini sağlar. Genellikle, bu isteklerin yerine getirilmesi biraz daha fazla hizmetten daha fazlasını içerir. Ancak bazen, acil durum gezisi yapan bir müşteriye havalimanındaki telefon üzerinden yiyecek teslim etmek, müşterinin lastiğini değiştirmek veya paketleme departmanı denize açıldığında bir müşteriye park ücretleri için ödeme yapmak anlamına gelir.
Nordstrom bu eylemleri en iyi çalışanlarını tanıtarak, "kahramanca eylemlere" dikkat ederek ve satış elemanlarına karşı mağazada kazanacaklarının iki katı kadar genellikle kazandıkları şey için tamamen komisyon ödeyerek destekliyor. Vahşi hayvanlar satanlar için Nordstrom nirvana. Ancak sistem bu yüksek standartları karşılayamayanları ayırır ve Nordstrom'un önerdiği gibi hazırlananları seçer.
Yüksek kalmak için mücadele eden rakipler, kurum içi büyü okulları kurdular, misyonlar yayınladılar ve müşterilerin önemi ve hizmetin değeri konusunda övündüler. Nordstrom komisyonları ve teşvikleri tanıtmak için kopyalandı. Geri ödeme politikalarını gevşetdiler. İstisnasız, bu eylemler boşluğu kapatamadı. Sorun, mantıksız müşteri taleplerine cevap vermenin ne anlama geldiğinin anlaşılması gibi görünüyor. Birçok rakip mağaza satıcısı için bu, müşterinin akla ilk gelen anlamına gelir. Saçma olmadıkça, müşteri talepleri karşılanmalıdır. Ancak Nordstrom için, bir müşteriden gelen her saçma talep, bir çalışanın “kahramanca” davranışı için bir fırsat, mağazanın itibarını genişletme fırsatı. Nordstrom ile rekabet edebilmek için,Diğer mağazalar, sadece müşteri için yaptıklarını değil, müşteri ile ilgili olarak “kim olduklarını” çevirmek zorundadır.
Sadece entelektüel “aha” Tanrım değil, “varlığımız” olmak! Eureka'dan daha sıktır. Bu dönüşün asidinin kanıtı, entelektüel veya duygusal bir başlangıç olup olmadığı verilir. Avrupa'nın ikinci büyük araç kiralama şirketi Europcar'daki yöneticiler bu olguyu anlıyor.
Ocak 1992'de CEO Fredy Dellis rekabetçi bir durumu araştırdı ve bulduklarını beğenmedi. Gelir yavaş büyüyor olsa da, kârlar düşüyordu. Hertz ve Avis'teki 1 dolara kıyasla Europcar'ın her kiralama sözleşmesini (çoğunlukla el yapımı) işlemek için 13 dolar olduğunu tahmin etti. Önceki artımlı iyileştirme girişimleri bu boşluğu kapatamadı. Sorunun çoğu şirketin yapısından kaynaklanıyor gibi görünüyordu. Europcar, satın almalar yoluyla inşa edildi ve Avrupa'daki her biri kendi ülkelerini tanıdıklarına ikna olan gevşek bir araba kiralama şirketleri federasyonuydu. Daha da kötüsü, her ülke kendi düşkünlüğünü inşa etti ve kendi işletim sistemini korudu ve bu uyumsuz sistemler artan sayıda sınır ötesi gezginle baş edemedi.Europcar, her ülkedeki yöneticileri kendi ulusal kimliklerini ve kendi avlularını korumakla ilgilenen bir cemaat örgütüydü.
Dellis'in cevabı, tüm işletim sistemini Avrupa çapında birleştirme planı olan Greenway Projesi'ni başlatmaktı - rezervasyonların nasıl yapıldığı, kiralama operasyonlarının kalkıştan dönüşe nasıl aktığı, kritik finansal satın alma faaliyetleri filosu ve filo kullanımı. Ancak şirket çapında bir sistem, ülke birimlerinin işleyiş biçimini önemli ölçüde değiştirecek ve milliyetçi kimliklerini tehdit edecekti. Her ülkenin yöneticileri ve üyeleri her ülkenin ayrı faaliyetlerinden çıkarılan tasarım ekibi arasındaki davalar projeyi riske attı.
Ancak 1993'ün başlarında en yüksek 35 yönetici ve tasarım ekibi Fransa'nın Nice kentinde bir araya geldiğinde küçük bir mucize oldu. Tasarım ekibi, daha büyük sponsorlardan çok az bir momentumla, çok fazla momentumun olduğu yeni sistemi göstermeye davet edilmişti. Ancak sonunda, Europcar'ın yapısal maliyetlerini rekabetçi seviyelere düşürmek için Greenway projesinin önemini kabul eden bu yöneticiler, bu güvensizlik ve yanlış anlama denizini köprülemekle görevlendirildi.
Yöneticiler, tasarım ekibinin işletim sisteminin bileşenleri ve maliyetlerin düşürülmesi, filonun hizmet ve kullanımının iyileştirilmesi açısından neler yapabileceği konusundaki sunumlarında ilerledikçe, tartışma canlı ve ilgi çekici hale geldi. çok zenginleştirme. Katılımcılar, hem tasarımcılar hem de yöneticiler tarafından hissedilen inançsızlık ve uzaklığın, şirket genelinde bilgi akışı için yeni olasılıklar konusunda artan bir heyecana dönüştüğünü söylüyorlar. Dahası, tüm operasyonları birleştiren, bütün bireylerin yeniden gruplandırılmasından daha zorlu olurdu. Şirketin bölümleri arasındaki ilişkiye damgasını vuran düşmanlık kaybolmaya başladı, toplantıdaki herkes bir takımın parçası olarak davranmaya başladı.Europcar'ın, coğrafi sınırların ve hiyerarşi düzeylerinin ötesine geçerek kendi alanında yenilikçi olmak için kendini yeniden yaratabilecek bir şirket haline gelme başlamıştı.
Güçlü Bir Gelecek Yaratmak
Vizyonun yöneticiler tarafından yapılan açıklamaları, bir CEO'nun neden deneyiminin asla gerçekleşemeyeceğini söylediği bir geleceği açıklayacağını anlamayan çalışanları etkiledi ve hatta eğlendirdi. Eylem planlarının uygulanması kaçınılmaz olarak şirketin burada işlerin nasıl işlediğine ve çalışanların en son değişim girişimine ilişkin deneyimlerine dayanmaktadır. Her şey muazzam geçmişi asla ulaşılamayacak bir geleceğe çekmek için eklenir.
Söylediğimiz gibi, yeniden icat gelecek için yeni bir olasılık yaratmayı, geçmiş deneyimlerin ve mevcut tahminlerin imkansız olduğunu gösteriyor. Sir Collin Marshall bunu, British Airways'in en kötüsü arasında yer aldığında "dünyanın en sevilen havayolu şirketi" olacağını ilan ederek yaptı. 1980'lerde geri dönüşünden önce, sık bakım gecikmeleri, kötü gıda ve Aeroflot benzeri hizmet standartları - uzun süre önce acı çeken müşterilere, İngilizce baş harflerinin "oldukça korkunç" anlamına gelmesine ilham vermişti.
Bir liderin ifadesi, temel bir yeniden icat unsuru oluşturur. Genel bir ilgi ve bağlılık çağrıştıran yeni bir gelecek olasılığını yaratır. Bir ifade iyi bir şekilde ortaya konduğunda, görsel olarak hayal edilebilir (dünyanın en sevilen havayolu şirketi haline gelir). İfade manyetik kutup, odak noktası olur. Buna karşılık, bir vizyon, istenen durumun ve başarının ölçüleceği kıstasın daha ayrıntılı bir açıklamasını sağlar.
Bir açıklama sizi yeni geleceğe adım atmaya, bir gün dünyanın en sevilen hattı haline gelmek için değil, şimdi bu havayolu olmak için bir dizi adım atmaya zorluyor. Sir Colin, British Airways'i bu yolda ilerlemeye başladı, müşterilerle yakın ilişki içinde olanlara yaklaştı ve ne olması gerektiğini sordu. Yanıtlar, terminal ışıklarının her zaman açık olduğundan emin olmaktan, kısa yolculuklarda yemeklerin kolay paketlenip teslim edilmesine kadar her şeyi içeriyordu. Müşterinin gözünde en iyi olmak, hattın işleyişini pazarlama departmanına koymak anlamına geliyordu, böylece insanları paketler gibi taşımak yerine, tüm operasyonel kararlar yolcu için bir endişeden başlayabilirdi.British Airways hizmeti şu anda en iyiler arasında ve dünyanın en yüksek kârlı havayolu şirketlerinden biri.
Ancak bir şirket geleceğine ulaştığında ne olur? Ordan nereye gidiyorsun? Haagen-Dazs'ın 1989 yılında 'Zevk Adanmış' marka kimliğini tüm Avrupa pazarına ihraç etmedeki olağanüstü başarısından sonra karşılaştığı şey buydu. Gıda ürünleri şirketlerinden gelen genç ve başarılı bir ekip, onları Rakiplerin Mars ve Nestlé gibi devlerden ev yapımı tariflerle binlerce butiğe kadar değiştiği bir pazarda 3 ila 5 yıl var.
Tasarımlara karşı, bu ekip markayı Haziran 1989'da başlattı ve kendilerini dondurma zevkine terk eden cılız bir şekilde kaplanmış çiftlerin tezahür ettiği cesur bir reklam kampanyasıyla. 18 ayda, Haagen-Dazs Batı Avrupa'nın önde gelen dondurmasıydı. Ekip, gıda endüstrisinin gördüğü en başarılı ürün lansmanlarından birini başarmıştı.
Sonra ilginç bir şey olmaya başladı. Zafere ulaştıklarında bürokrasi devraldı. Paris'teki karargah, farklı ülkelerin yönetim ekipleriyle savaşmaya başladı. Pazarlama, satış ve mağaza operasyonları pahasına kaslarını esnetmeye başladı. Birleşik Devletler'deki merkezler Ben & Jerry'nin herhangi bir şeyi farketmeye çalışmasından çok endişeliydi. Avrupa'daki parlak gençler, konumlarını nasıl koruyacaklarını ve daha da önemlisi kendilerini tekrarlamak için neler yapabileceklerini hayal etmeye başladılar.
Haagen-Dazs International CEO'su John Riccitiello, kuruluşunun geleceğini harcadığı sonucuna vardı; artımlı yükseltmeler ivme kazanmaz. Haagen-Dazs'ı Avrupa'nın birinci sınıf gıda markası haline getirme iddiasını benimsedi. Ancak bu hedef şirketteki herkes için değil, sadece üst düzey yöneticilere hitap etti.
Riccitiello, “rekabeti yenmek, en iyisi olmak” bağlamından ve zevki satma stratejisinden yeni bir “canlı olma deneyimini kutlamak” bağlamına dönmeye karar verdi. Heyecan ve pizza satmanın gelecekte daha uzun ömürlü olacağına inanıyordu. Haagen-Dazs'ı ziyaret etmek müşteriler için unutulmaz bir etkinlik olacaktır.
Bu yeni gelecek, personel seçim politikalarında önemli bir değişim yarattı. İş adaylarıyla yapılan röportajlar şu anda tiyatro seçmelerine benziyor. Riccitiello, "Sadece masaları temizleyecek ve dondurma servis edecek insanları arıyoruz," diyor. “Bir grup umut geldiğinde, onlara beklenmedik durumlar veriyoruz ve ne yaptıklarını görüyoruz. Bir şeyler ekliyorlar mı? 4 dondurma konisi ile oynamanızı istiyoruz. Mağazalarımızın bir etkinlik olmasını, müşterilerin ve çalışanların harika bir şey deneyimini kutladığı ve size - bir an bile - yaşamaya değer hissi veren bir yer olmasını istiyoruz. Bu duyguyu sağlamak bizim görevimiz haline geldi.
Bu şekilde HAAGEN-DAZS, işlerinde müşteri olmanın hem müşteri hem de kendi çalışanları için gerçekten unutulmaz bir deneyim olduğunu ilan ederek geleceğini yeniden keşfetti.
Bunu yapmak için şirket üst düzey bir pozisyon yarattı. Bu “Sihir Direktörü”, onu geliştiren kadın atandığında, işlerinin ötesinde görmelerini sağlayacak fikirler üretmelerine yardımcı olmak için yöneticiler ve çalışanlarla birlikte çalışır. Haagen-Dazs'a gelmek, personel ve müşteriler için heyecan verici bir etkinlik haline geldiğinde, yarışma onunla eşleşmekte zorlanıyor.
Yürütücüyü Yeniden Keşfetmek
Latin Amerika, Avrupa ve ABD şirketleri ile araştırma, araştırma ve yazma süreçlerine uygulandığımız tüm yıllar boyunca, özellikle Üst düzey yöneticilerde, zihinsel paradigmaları ve modelleri üzerinde titizlikle ve sabırla gözden geçirme olasılığını bulduk. eylemleriniz veya fikirleriniz çözülür. Genellikle üst düzey yöneticileri, örtük bir şekilde edinilmiş haklara ve birçok durumda olası bir "dinozor" ortadan kaybolma korkusuna sahip, tehditkar, kaçamaklı bir aristokrasi olarak görüyoruz.
Yeniden yapılanma veya küçülme dalgaları, büyük ailenin düşüşünü yavaşlatmaya çalışan yanlış anlaşılmış mirasçıların umutsuz girişimleridir. Birbirini izleyen her tepki, “işleri düzene koymak” için cesur bir eylem olarak yanlış yorumlanır.
Geleceği ve arabalarını nasıl kullanacaklarını düşündüklerinde, genellikle ikiye ayrılırlar. Kuruluşlarının kendilerini yeniden icat etme ihtiyaçları ile karşı karşıya kaldıklarından, birçok yönetici bunun en iyisi için dua ettiğini ve en akıllıca kurs olduğuna inandıkları bazı değişiklikleri denemeyi seçtiklerini söylüyor. Bazı durumlarda yeniden icadı bir olasılık olarak görseler de, soğuk bir ter omurgalarından aşağı iner.
Yol boyunca atılan adımların ve sonuçların kendilerinin genellikle öngörülemediği, bilinmeyen bir bölgeye atılan birçok yöneticiye, farkında olmadan, tüm savunma rutinlerini otomatik olarak ateşledikleri şudur. Değişimden bahsediyorlar. Tüm eylemlerine rağmen, elbette “kontrolün var olduğuna” inanarak, “kontrolü” tekrar ele almayı amaçlayan yeniden icadı ilan ediyorlar. Elbette bütün durumu "kutuya" koymaya çalışıyorlar.
Bu nedenle, birçok Üst düzey yöneticinin kendilerini ve örgütlerini yeniden keşfetme davetini reddetmesine şaşırmıyoruz. Bu yaşlanmak gibi; Uzmanlar bize bunun zor olduğunu söylüyor, ancak çoğumuz acısız bir şekilde geçmeyi umuyoruz. Başka bir seçenek daha var, ancak yöneticinin yeniden icat edilmesini, lider olarak kendisi hakkında bir dizi soruyu gerektiriyor. Bu, yöneticinin kararlarını aldığı bağlamı ortaya koyan bir keşif olmaksızın, yanlış bir şey oluşturmak için psikolojik bir süreç değildir. İnsanların örgütleri olduğu gibi bağlamları da vardır. Bireysel bağlamımız, yaşamla başa çıkmak için gizli stratejimizdir; yaptığımız tüm seçimleri belirler. Her şeyden önce bağlamımız, başarımızın kaynağı olan kazanma formülümüzdür.Ancak daha yakından bakıldığında, bu bağlam, bir kişinin içinde faaliyet gösterdiği ve bir lider olarak ve ayrıca organizasyon için neyin mümkün ve imkansız olduğunu belirleyen kutudur.
Sisif Efsanesi
İlginç bir yerel örnek, CEO'su koşulları veren ve hangi zihinsel modelden bilen, bana davasını söylediğinde lütfen ona veya şirketine bir isim vermeyin diye sorduğu iyi bilinen bir Arjantinli aile işletmesidir.
Hikaye, İtalyan kökenli bu adamın, aile imalat şirketinin yıllık gelirini önümüzdeki 5 yıl içinde 8 milyon dolardan 20 milyon dolara çıkarmak istediğidir. 91 ile 96 arasında konuşuyoruz. Kendi sözleriyle, birkaç yıl boyunca bu hedefe ulaşmak için çok çalıştı ve yavaş ilerlemeden memnun değildi.
Ancak insanlar, yeni bir ürün eklemek veya yeni bir yerel pazara girmek, dışa aktarmak ve küreselleşmeyi düşünmek gibi genişleme planları önerdiğinde, gördüğü tek şey inanılmaz problemlerdi: getirilmesi gereken dış yöneticiler, her şey aile olduğu için accomodating vb. yöneticiler de dahil olmak üzere öğrenmesi gerektiğini Planları onaylamayı reddetti ya da bir planın hareket etmesine izin verirse, bir acil durum ortaya çıktığında onu durduracaktı.
Ona olağan gününün nasıl oluştuğunu sorduğumda, “Şirketin büyümesi için çalışıyorum.” Diye yanıtladı. Kendisinden hem iç hem de dış konuşma tasarım sürecini yeniden düşünmesini istediğimde ve arızalı olduğuna inandığını incelemeyi bırakmayı seçtiğimde, sözde taahhüdüyle tutarsız olan çatışmayı önlemek için bir bağlam yarattığını fark etti. iddialı büyüme. Bu yüzden işi büyütmek için yaptığı her şeyin açık bir şekilde işe yaramadığını anladı.
Bu yüzden ona, aile iş grubuyla bu durumu beyazlaştırmasını ve masaya girmeyen ve ailenin her üyesinin gerçekten düşünüp hissettirdiğinin tartışılmaz olduğunu açıkça belirlemeyi önermiştik. Sonunda bir sonuca vardılar ya da kaos, çatışma ve olası felaketler olacağına, ancak Grup Lideri olarak bunu mümkün olduğunca gördüğü gerçeğine açık gözleriyle 20 milyon dolarlık bir şirket olmaya karar verdiler. Açıkçası bu, "kutudan çıkmış", "çalıştığı modelin dışında" olan bir hedefti. Sahibi bunu bu şekilde algıladı, ancak "cesareti" sözlerine göre, ailesini bu yeni projeyi dönüştürmeye ve yüzleşmeye ikna edemezse, muhtemelen birkaç yıl içinde pazardan kaybolacaklarını söylediler.İkinci seçenek, 10.000.000 dolara ulaşmaya çalışan kademeli ve artan büyümeye adamaktı. - Aile Kurulu, ikinci seçeneğe, yani 10 milyon dolarlık satışa karar vererek bir sonraki neslin daha büyük bir gelecekle yüzleşmesine karar verdi. Bu, Yönetim Kurulu için Danışmanlık desteğine ihtiyaç duymayacakları, daha az Eğitim gerektiren “ulaşılabilir” bir hedefti.
Sahibine veda ettiğimizde bize neredeyse kelimesi kelimesine şöyle dedi: “Nihayetinde, Kurul'un projesini onaylamamasına ve nihayetinde acı çekmeye ve şirketi işletmesine rağmen neyi sevdiğimi umursamadı. Bir şekilde kendimizi tamir edeceğiz. ”
1993 yılında, “Arjantin bağlamı” ve küresel bağlam daha çok imalat türlerine uygun olsalar bile, 6.830.000 dolar faturalamayı başardılar. - Yani, faturalandırmalarını yaklaşık% 15 oranında azaltmayı başardılar. '96'da, iflas konusunda olası bir sunumda onlara yardımcı olup olamayacağımızı görmek için tekrar danışıldık. Ne yazık ki biz bir müşteri kaçırdı, çünkü bu bizim uzmanlık değildi.
Özellikle bu şirketin sahibini, etkileyici bir sezgi ve "kendini gerçekleştiren kehanetini" ailesiyle birlikte yerine getirme konusunda olağanüstü bir kabiliyetle kabul etmeliyim. Bu insanların iyi ya da kötü davrandıklarını düşünmüyorum. Bence seçtikleri ve yapabildikleri gibi davrandılar. Gözlememe izin verdiğim şey, sahibinin "taahhüdü" olmasa bile, bir girişimci olarak eğlenmeye devam etmekse, bunun başarılı olmadığını söylüyorum. Sonuç olarak, en azından eylemlerin beklenen sonuç için işlevsel olmadığını teyit ediyorum.
Geleceği Gelecekten Yönetmek
Geçmişle ilgili kendi varsayımlarını net bir şekilde anlayan bir kuruluş, genellikle kendisini bulduğu bağlamı değiştirmeye motive olur. Bunun yerine kuruluşun SER'sinde bir dönüş ve güçlü bir gelecek vizyonu gerekir. Bir organizasyonu yeniden icat etmekle ilgili faaliyetler kalıcılık ve esneklik gerektirir. Bazıları tüm yol boyunca uzanır ve diğerleri adımlar gibidir.
Bunun için, yukarıda tartıştığımız DÖRT temel şartlara ek olarak, bir yeniden icat süreciyle karşılaştığımızda aşağıdakileri de dikkate almamız gerekir:
- Kritik risk sahipleri kitlesi oluşturun. Bununla demek istediğim, bir organizasyonu yeniden icat etme yolunda öncü olanların asla ilk beş veya altı üst yöneticiye bırakılmaması gerekir. Bu grubun mutabakatına ulaşmak son derece kolaydır; genellikle yakın bir kardeştirler ve kendi aralarında derin bir gözlemi teşvik etmek zordur. Eğer vahiy varsa, asla bu çemberin ötesine geçmezler.
Birçok şirketin deneyimlerinde kanıtlandığı gibi, bu grup kritik bir risk sahibi kitlesini, işleri gerçekten gerçekleştiren çalışan grubunu içermelidir. Bazıları kilit kaynakların eğilimini korumaktadır. Diğerleri gayri resmi görüş ağları için çok önemlidir. Grup, süreç mühendisleri ve teknisyenleri olarak kritik fakat nadir görülen insanları içerebilir. Amaç, Ajansın süreci gerçekleştirmesine izin verecek olan "momentumu" oluşturmak ve sürdürmek için yeterli sayıda katılımcının olduğu ve kaydolduğu eylemsiz bir etki elde etmektir.
Bu kilit risk sahipleri öncelikle şirketlerinin rekabetçi kalmak için gerekenlere sahip olup olmadığını ve bu konuda ne yapacaklarını belirlemelidir. Süreçte, böyle bir grup konuşulmayan şüpheleri ve kızgınlıkları ortaya çıkaracaktır. Üyeleri birlikte çalışmayı ve muhalif görüşlere saygı duymayı öğreneceklerdir. Bütün bunlar, katılımcıların güvensizlik ve istifa ilişkisinden otantik ve güçlü bir arkadaşlığa olan ilişkisine temel bir dönüş oluşturur.
Böyle bir dönüş gerçekleştiğinde, daha önce gerçekleşmeyecek eylemler ve tepkiler doğal olarak ve şaşırtıcı sonuçlarla gerçekleşir.
- Kilit ayrımlar üzerinde anlaşın ve teşhis için soruları tasarlayın: Risk sahiplerinin ilk görevi şirketin gerçek rekabetçi durumunu ortaya çıkarmak ve yüzleşmektir. Bu süreç aynı zamanda önemli örgütsel değişimin (örgütsel bağlam) önündeki engelleri de ortaya çıkaracaktır. Bir şirket , ilk önce "burada" nın ne anlama geldiğini bilmeden "buradan" oraya "oraya" gidebilir ve "orada" nın ne anlama geldiğini bilmeden kendini yeniden keşfetmeyi seçemez.
En iyi yaklaşım, kuruluşun gerçekte nasıl çalıştığının tam bir resmini oluşturan teşhisdir: Stratejik konumumuz ve geçerli olmayan müşteri ihtiyaçları hakkında ne varsayıyoruz? Hangi fonksiyonel birimler ağırlıklandırılmıştır ve gelecekte geçmişte olduğu kadar önemli olacak mı? İşletmeyi yönlendiren ana sistemler nelerdir? Şirketin temel becerileri nelerdir? Kuruluşun varlığını şekillendiren paylaşılan değerler ve kendine özgü ifadeler nelerdir? Bu sorular derinlemesine araştırılırsa, birlikte işlerin gerçekte nasıl çalıştığına dair bir imaj veren cevaplar üretir.
- Acil bir his oluşturun ve dönüştürülemez olanın dönüştürülemezliğini kırın: İnsanlar, sürekli olarak üç konuşma alanından, kamusal, özel ve gizli görüşmelerden ilişkilidir. Bu model Örgütlerde, bir şirketin zayıf yönlerinin genişliğini kapsayan çoğu şirkette konuşulmayan bir sessizlik kodunun varlığını üretir. Ancak herkesin algıladığı ve kimsenin konuşmadığı bir tehdit, bir şirket için açıkça ortaya konan bir tehditten çok daha zayıflatıcıdır. Şirketler, insanlar gibi, sırları kadar hasta olma eğilimindedir.
Bir şirket, hayatta kalmasının en tehdit edici sorunlarıyla yüzleşebilir ve geçmişten kopmak ve yeni bir geleceği kucaklamak için değer toplayabilir. Dört yüz yıl önce yazılmış Japon samurayına rehberlik eden 5 Yüzük Kitabı, bir tarif verir: savaşa girmeden önce savaştaki ölümü olabildiğince canlı bir şekilde görselleştirme uygulaması. Önceden "ölüm" yaşamış olursanız, korkacak çok az şey vardır ve savaşçı tamamen terkedilmiş halde savaşır. Bu, mümkün olanla yüzleşerek bunun daha az olası hale geldiği bir model olarak hareket halinde görünür.
- Bir Kapsayıcılık Çerçevesi Oluşturun: Belirsiz bir siber yasa vardır - çeşitli gereksinimler kanunu - herhangi bir sistemin, dışsal çeşitlilikle uğraşmak için çeşitliliği içsel olarak teşvik etmesi ve dahil etmesi gerektiğini varsayar. Şirketlerde çeşitliliğin nasıl görüntülendiğini düşünene kadar bu zararsız görünüyor. Genellikle, arka kanallardaki deneyler için ana faaliyetlerin akışının kıt kaynaklarını sifonlamak ve boşaltmak, toplantılara katılmamak ve her şeyi… Bu tür teoriyi bozan neredeyse tüm görüşler veya davranışlar şeklindedir. “Sosyal sistemlerde çatışmanın eş anlamlıları vardır.
SESSİZLİK SESLERİ
Herkesin Örgütte algıladığı, ancak kimsenin tartışma için masaya koymadığı tehditler, şirketlere açıkça ortaya konan diğer risklerden daha fazla zarara neden olur.
Paradoksal olarak, pek çok yönetici “kontrol altında” olmaları gerektiğini varsaydıkları için karşı karşıya kalmayacakları konuşmayı boğar çünkü birçok yönetici karşı karşıya gelmeyi kabul edemez. Buradaki sorun, kontrol paradigmasının buluşun mezarlığı, öğrenme süreçleri ve taahhütlerin beyanı olmasıdır.
Çatışma, yaratıcı süreci harekete geçirir. Bu nedenle yukarıda açıklanan grup süreci çok sayıda risk sahibi içerir. Kritik kaynaklardan gerçekten sorumlu olan veya yerleşmiş pozisyonlara sahip olan veya diğer değişim girişimlerinde yakılanlara katılımı genişlettiğimizde, garanti ettiğimiz şey çatışmadır. Ancak grup zor durumlarla başa çıktıkça ve bunlarla başa çıktıkça, çatışma ve çevreleme alanlarıyla ilişkilerinde bir değişiklik vardır. Katılımcılar, uygun bir konuşma tasarımından, anlaşılmaz olmadan katılmayı öğrenirler.
INTEL davası
Duygular genellikle yaratıcı gerginliğe eşlik eder ve bu duygular tamamen hoş değildir. Intel'de çatışma bazen kaba. Bir gözlemci şöyle diyor: "Tenis oynamaya alışkınsanız, Intel ragbi oynar." İyi bir sağlık işareti olarak anlaşmazlık, güçlü darbeler alan bir şirket yarattılar. Soyunma odasında her şeyi geride bırakır ve ertesi gün toplantı için unutursunuz.
Intel'in Japon kalite ve hizmet standartlarına karşı rekabet gücünü değerlendirmek üzere Tokyo'ya yapılan bir gezide 20 kişilik üst düzey yönetim ekibi, şirketin Japon pazarına yaklaşımı hakkında sert bir tartışma yürüttü. İşaretlerin altında, Intel'in dahili müşterilerini temsil eden ve üretimden istenen kalite ve hizmeti alamayan derin kızgınlıklar vardı. O zamanlar üretimde lider olan Operasyon Şefi Craig Barret aktif bir yakın muharebe savaşçısıydı. Tahtadaki bir kişinin açıkladığı gibi: "Dört harfli kelime geldi ve bir Pekin Master turnuvasında pin-pong topu gibi gitti."
Ancak iki gün sonra ekip üyeleri oturdu, farklılıklarını çözdü ve Intel'in Japon rakipleriyle eşleşmesine ya da geride kalmasına yardımcı olan eylemlerde bulundu. Barret, “Uzun süreli inançlarıma nüfuz etmek için çok şey gerektiren oldukça kalın bir cildim var. Bu tür “hardball” seansları, hepimizin yanılsamamızı atmak için ihtiyaç duyduğumuz şeydir. Oynadığımız oyunları ve Japon rekabetçiliğinin gerçekleriyle yüzleşmemizi nasıl engellediklerini fark etmemizi sağladı. ”
Birçok Batılı'nın Japon kültüründe fikir birliğinin önemi hakkında düşünebildiklerinin aksine, kurumsallaşmış çatışma Japon yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Honda'da, herhangi bir çalışan, hatta bir genç bile bir waigaya oturumu çağırabilir. Kurallar, insanların kartlarını masaya koymaları ve doğrudan problemler hakkında konuşmalarıdır. Fabrika katı denetimindeki eksikliklerden bir tasarım ekibi için algılanan destek eksikliğine kadar hiçbir şey sınır dışı değildir. Waigaya, öğrenmenin gerçekleşebilmesi için gerilimi meşrulaştırır.
Japonlar, anlaşılmaz olmadan anlaşmazlığa düşmeyi ve çatışmayı çeşitli ve ustaca yollarla ele almayı öğrendi. En önemli organizasyonel tasarım ilkelerinden biri artıklık - örtüşen organizasyon şemaları, iş faaliyetleri ve yönetimsel atamalar, yinelenen veritabanları ve paralel araştırma hatlarıdır.
Makine olarak derinlemesine örgütlenmiş organizasyon anlayışımızla, bu çalışanları süreç yeniden yapılandırmanın mevcut harabiyetinde elimine edilecek verimsiz, acil adaylar olarak değerlendirmekteyiz. Ancak Japonlar için, fazlalık ve belirsizlikler üzerindeki gerilim sık sık diyalog ve iletişimi teşvik eder. Ayrıca, özellikle yeni ürünlerin geliştirilmesinde paralel yollar izlendiğinde iç rekabet edebilirlik yaratırlar. Honda ve Sony bu teknikleri sık sık rakip takımlara özdeş görevler atayarak kullanıyor. Düzenli proje incelemeleri, nihai prototipi oluşturmak için hangi ekibin fon alacağını belirler. Sony'nin kompakt disk oynatıcısı bu şekilde geliştirildi.Sorumlu yönetici iki takıma küçük bir kitap büyüklüğünde bir parça tahta verdi ve "Bu alana uyacak şekilde inşa et" dedi. Ses tasarımının sınırlarının farkında olmadan minyatür çalışmalarına aşina olan yetenekli Seiko ve Citizen saatlerini işe aldı. Sonra kenara çekildi ve bunu yapmak için dövüşte bıraktı.
Çatışmanın insani ve örgütsel maliyetleri vardır, aynı zamanda kendi kendine sorgulama ve canlandırma için temel yakıttır. Bazı batı şirketleri bu alışverişi düşünerek tasarımlarına çatışmayı dahil ettiler.
SONUÇLAR
Hem kişisel hem de örgütsel bir yeniden icat ve rekreasyon sürecinin en azından son derece UNCOMFORTABLE olduğunu ve yol boyunca birçok aksilik içerecek bir seçim oluşturduğunu onaylıyorum: çökmek ve düşmekle tehdit eden sistemler, karşılanamayan tarihler, değiştirilmesi imkansız görünen kırıklar.
Ancak, bir örgüt içindeki sınırlamanın son derece üretken olabileceği gibi, bu aksilikler, bence, tam olarak, kuruluşların ve bireylerin kendilerini yeniden icat çalışmalarında kendileriyle yüzleşmelerini ve yüzleşmelerini gerçekten mümkün kılan tetikleyicilerdir. Bir kuruluş kendini yeniden keşfetmeye başladığında, aksilikler kazadan ziyade tasarımdan kaynaklanabilir. Bu, "kendi aksaklıklarımızı ilan etmek" veya her zaman "problemler" üzerine atlayarak yol boyunca yürümek arasındaki büyük farktır.
Belki de okuyucu için bir a priori, anlaşmazlık ve kişisel ve örgütsel kaos ekmeyi teklif ediyor gibi görünebilir. Niyetimden başka bir şey yok. Görünüşte imkansız bir gelecek icat etmek ve daha sonra bu gelecekten yönetmek, kaçınılmaz olarak anlaşmazlıklara yol açan somut görevler yaratmayı ima eder. Bu görevler, kuruluşun yaratmak istediği rahatsızlık türü için dikkatle seçilmelidir. Yürütme ekibinin oluşturmak istedikleri temel güçlü yönleri, mevcut yeteneklerdeki zayıflıkları ve yeterli enerjinin uygulanmasının kuruma ulaşmak için yeterli sistemik sonuçlar ürettiği kaldıraç noktalarını tespit etmesi gerekir.
Nordstrom'un üstün müşteri hizmeti sunma uygulaması, sistem üzerinde mutlaka büyük bir stres oluşturmaktadır. Ancak bir mağazanın müşteri isteklerine yanıt verme yeteneğindeki zayıflıkları ortaya çıkarmak, bu alanları güçlendirmenin ilk adımıdır.
Europcar endüstrisindeki diğerleri, şirketin bu hedeflere iki yıldan az bir sürede ulaşamaması konusunda ısrar etti, üç yıla daha yakın olacaktı. Ancak Europcar, bu projedeki ortağı Perot Systems ile birlikte 18 aylık “imkansız” bir hedefe karar verdi. Yöneticiler, ortaya çıkan stresin Europcar'ın küçük saltanat ağının şirketin Pan-Avrupa pazarında başarılı bir şekilde rekabet etmesini engellediğini ortaya çıkaracağını biliyordu. Birçok ülke yöneticisi, tasarlananlar hakkında yeterli bilgiye sahip olmadıklarını ve yeni planlamayı hiçbir zaman zamanında uygulayamadıklarını iddia etti. Birçoğu, sonuçta yeni sistemin verimliliğini tehlikeye atacak bireysel ülke pazarları için yüksek derecede uyarlama konusunda ısrar etti.Gerçek bir yeniden icat gerçekleşecekse, bu derin oturmuş bölgesel davranışlar ortaya çıkmalı ve bunalmalıdır.
Araları kendileri tasarlamanın amacı, hem kuruluşun hem de yöneticilerinin yeni bir modelden faaliyet göstermesini sağlamak için fırsatlar sağlamaktır. Ama bu sefer seçildi. "Bize sahip" bir modelden değil, "kullandığımız bir modelden". Paradoksal olarak, projede de başarısız olabiliriz (bilimsel keşifler yolunda ve yenilikçilerin kariyerinde sık sık olduğu gibi) ve yine de yeniden yaratımımızı, dönüşümümüzü veya yeniden icatımızı başarabiliriz. Winston Churchill, Gelibolu'nun felaketli işgalinden tekrarlanan başarısızlıklarının, birinci ve ikinci arasındaki yıllarda parlamentodaki bir yer için yenilgisini tekrarladığını ilan ettiğinde,onu savaş zamanında bir başbakanın sorumluluklarına hazırlamak için onun "varlığı" olmasına izin verdiler.
Yeniden icat sorununu kabul etmeyi seçenleri belirsizlik, risk ve sürekli keşif yolculuğuna davet ediyorum. Öfori çatışma ve yoğun ekip çalışmasının sürekliliği ile gölgelendiğinden, örgüt ruh ve moralde zirveleri ve vadileri bulur. Moral, risk sahipleri arasındaki uyum gerçekleştikçe tekrar yükselir - daha sonra bir organizasyonda hiç eksik olmayan alaycıları işe alma konusunda büyük ve zorlu bir görevle bırakılır. Yeniden icat iniş ve çıkışlar için çok zorlu bir yolculuktur - kesin bir macera. Ve bu şekilde olması gerekiyordu.
Bu gezinin sonunda size "özel istek" yapmama izin verin . Bu fikirler için bana “geri ödemenizi ” vermeniz mümkün mü ?
Bu yazı ile niyetim iki yönlü oldu. Bir yandan provoke etmeye çalıştım !!! Evet, okurken. Bu kadar basit. Düşüncelerinizi, zihinsel modelleri, kullanım teorilerini, davranışları, davranışları, konuşmaları ve paradigmaları gözden geçirme, sorgulama ve yeniden düşünme yeteneğinizi kışkırtmaya çalıştım; kendinizi yeniden keşfetme ve yeni bir kişisel ve örgütsel zorlukla yüzleşme olasılığı olarak.
İkinci amacım sizi bir görüşmeye davet etmektir. Olasılık için bir konuşma. Bugüne kadar var olmayan ve varlığından sadece siz ve ben sorumlu olacak bir ilişki yaratma olasılığı.
E-haberlere, İnternet'e ve hatta metnin kendisine, yalnızca şimdiye kadar sizin ve benim için bir olasılık olmayan bir şey yaratmamızı sağlayacak bir sistemin bileşenleri olarak bakmamızı öneriyorum. Sizi fikirlerimi tartışmaya davet ederek yaratmayı seçiyorum. Sizi, ikimiz için birlikte çok daha büyük bir şey yaratmaya davet ediyorum. Ve sen benim kabul edersek isteği, bu sistemde o bir yere hatırlamak, ben senin taahhüt, okumayı bekliyorum görüşler, fikirler ve tekliflerin.
Paylaştığımız zaman için teşekkür ediyorum ve “batmayı bırakıyorum”…
GERÇEKTEN GÜÇLÜ BİR GELECEK BULMAK İÇİN SİZİN RİSKİ RİSK ETMEK MİSİNİZ?
Orijinal dosyayı indirin
