Değişimin insani gelişme, öğrenme ve düşüncede bir devrim için nasıl bir araç haline gelmesi gerektiğini doğrulayan ve bunu içeriden uygulamak ve tanıtmak için altyapıyı geliştirmekten sorumlu iş yöneticileri tarafından tanınması gereken bir sergi düzenleniyor. bilgi yönetimi, yenilikçilik, teknoloji, iletişim ve beşeri sermayeye özel önem veren şirketler. Genel anlamda, şirketlerdeki değişime yönelik ana ve en belirgin tepkilerden bazıları, sadece yönetim değil, bunların doğru yönetimini ve belirli analitik araçların sağlanmasını sağlamak için bunları önemli bir unsur olarak algılama ve tanımlama ihtiyacını vurgulayarak ortaya çıkar. literatürde bildirilenler arasından seçilen,Bu sürecin ortasında bireysel ve şirket düzeyinde yanıt kalıplarının belirlenmesine yardımcı olabilirler. Bunun amacı, birçok iş sistemi içinde ve içinde iletişimi ve analizi kolaylaştıran ortak bir dil sağlamaktır. Görev gücü, ele alınan konular üzerinde bir sonuca varmaya, yeni sorunları araştırmaya ve üyeler arasında daha derin bir anlam geliştirmeye, şirketin değişime nasıl karşılık verdiğine dair algılarını her zaman yakınsak düşünmeyi başarmak. Böyle bir yaklaşım dörde yapılandırılmıştıramacı, birçok iş sistemi içinde ve içinde iletişimi ve analizi kolaylaştıran ortak bir dil sağlamaktır; bu uygulama, ekibin ele alınan konular hakkında bir sonuca varmaya çalışmasına yardımcı olmak, yeni keşfetmek sorunlar ve her zaman yakınsak düşünceye ulaşmak için şirketin değişime nasıl tepki verdiğine dair algılarını yapılandırmak için üyeler arasında daha derin bir anlam geliştirir. Böyle bir yaklaşım dörde yapılandırılmıştıramacı, birçok iş sistemi içinde ve içinde iletişimi ve analizi kolaylaştıran ortak bir dil sağlamaktır; bu uygulama, ekibin ele alınan konular hakkında bir sonuca varmaya çalışmasına yardımcı olmak, yeni keşfetmek sorunlar ve her zaman yakınsak düşünceye ulaşmak için şirketin değişime nasıl tepki verdiğine dair algılarını yapılandırmak için üyeler arasında daha derin bir anlam geliştirir. Böyle bir yaklaşım dörde yapılandırılmıştırher zaman yakınsak düşünmeyi başarmak için şirketin değişime nasıl tepki verdiğine dair algılarını yapılandırmak. Böyle bir yaklaşım dörde yapılandırılmıştırher zaman yakınsak düşünmeyi başarmak için şirketin değişime nasıl tepki verdiğine dair algılarını yapılandırmak. Böyle bir yaklaşım dörde yapılandırılmıştırboyutlar ve bunlar var dört ilişkili tabloların aracı uygulanmıştır zamanda değiştirilebilir tutum, davranış ve tepkileri ile ilgili insanların algısını tahmin kolaylaştıracaktır.
GİRİŞ
Küba iş ortamı, kaçınılmaz olarak toplumda ve şirketlerde süreçlerin, stratejilerin ve organizasyonel yapıların derin bir dönüşümüne yol açan bir dizi hızlı ve derin değişikliklere tabidir. Kuşkusuz, iş bağlamı, özellikle yeni iş yönetimi biçimlerinde sürekli olarak ortaya çıkan görünüm ve yayılma nedeniyle derin bir değişim ve yeniden yapılanma sürecine daldırılmaktadır. Bu, şirketlerin farkında olamayacakları bir süreçtir ve kendi değişim süreçlerinin bir sonucu olarak daha fazla katma değer sunmalarını sağlayan tüm bu araç ve mekanizmaları birleştirmeye ve uygun şekilde yönetmeye çalışmalıdır.
Sonuç olarak, ülkenin önde gelen liderleri iş sisteminin geliştirilmesi ve güncellenmesi açısından açıkça ifade ettikleri için, bu geniş kapsamlı değişim yönetimi sürecinde iş bağlamında ilerlemek büyük önem taşımaktadır. Değişim, yalnızca topluma değil, tam potansiyellerinin geliştirilmesinde bireylere, kuruluşlara ve topluluklara sunduğu fırsatlardan dolayı insani gelişme, öğrenme ve düşünce devrimi için bir araç olmalıdır. sürdürülebilir kalkınmalarını teşvik etmek ve yaşam kalitelerini yükseltmek
Yaratıcı, yoğun ve kapsayıcı yorumu ve uygulaması, insanlar, toplum, şirketler ve bunların herhangi bir şirketin dikkatinin merkezinde olması gereken ekonomik, sosyal ve kültürel zorluklarla bağlantılı temel sorunların çözümüne olumlu katkıda bulunacaktır. Değişikliklerin uygulanmasının yeni zorluklar ve zorluklar getirdiği doğrudur, ancak bu zorluklar ve zorluklarla yüzleşmek ve bunların üstesinden gelmek ve ayrıca en modern değişim yönetimi yöntemlerini incelemek, seçmek ve kullanmak gereklidir.
En modern değişim yönetimi teorilerinin ve araçlarının tahsis edilmesinin ve kullanılmasının, iş dinamiklerinin tüm yönlerinde önemli değişiklikleri motive ettiği ve sadece şirketlerin üretken faaliyetlerini gerçekleştirme biçimini değil, aynı zamanda ekonomik faaliyet ve istihdamda yeni sektörlerin oluşturulması. Aynı şekilde, uygulamada uygulanması bazı kavramları ve eylemleri değiştirmiş ve şirketin kendisi tarafından üretilen yeni kültürel yapı biçimlerinin ortaya çıkmasını motive etmiştir.
Bu değişim süreciyle tutarlı bir sonuç olarak, Comercializadora Escambray şirketinde, kullanılan Kontrol Listeleri organizasyonunun işleyişini yöneten prosedürlerde belirli aralıklarla sistemik bir yaklaşım ve sistematik bir doğa kullanmak yaygın bir uygulama haline gelmiştir. iç denetimde ve iç kontrolün bir parçası olarak referans belgeler, aynı zamanda öz değerlendirme kavramının ve farklı yönetim sistemlerinin operasyonel durumunu değerlendirmek ve devamlı gelişme. Bu araçlar, sırayla, "canlı" unsurlar olarak düşünülür,Ortamdaki değişiklik ve dönüşümlere ve sonuç olarak ortaya çıkan farklı senaryolara bağlı olarak sistematik olarak güncellenir ve geliştirilirler. Ayrıca, değerlendiricilerin pratik deneyimlerinden ve yukarıda belirtilen araçların uygulandığı farklı kitlelerden kaynaklanan öneri ve kriterlere dayanarak.
Dolayısıyla, ISO 9001: 2008'i Referans Standardı olarak alan Kalite Yönetim Sistemi'nin çalışmasını değerlendirmek için Kontrol Listelerinden bahsedilebilir; Çevre Yönetimi (ISO 14001: 2004); Beşeri Sermaye (ISO 18000; NC- 3000-3002); İç Kontrol (Küba Cumhuriyeti Baş Denetçisi'nin 60/11 sayılı Kararı) ve Lojistik faaliyeti ile ilgili olanlar gibi diğerleri; örgüt iklimi, iletişim, tanıtım ve reklamcılığın değerlendirilmesi için anket sistemi; iç ve dış müşteri memnuniyeti; Organizasyonel Gelişim; Bilim, Yenilik ve Teknoloji; Bilgisayar Yönetimi ve diğerleri. Buna ek olarak, Avrupa ve Ibero-Amerikan Mükemmellik Modelleri öz değerlendirme araçları olarak kullanılmıştır.
Her durumda, atıfta bulunulan araçların objektif, değerlendirilecek faaliyete uygun olduğu ve ilgili süreçlerin ve bunların etkileşimlerinin izlenebilirliğini ve değerlendirilmesini garanti ettikleri, bunları yeterince ve yeterince kullanmaya çalışarak sürekli değişiklikleri motive ettikleri denenmiştir. kapsamlı bir analiz yapmayı kolaylaştırmak için yüzeysel bir yapıya sahip olmalarından kaçınarak, tam olmaları ve belirli aktiviteyi veya görevi karakterize etmek ve değerlendirmek için yeterli bilgi sağlamak için her zaman yeni koşullara güncelleme yapmak için değişiklikler. örgütün farklı süreçleri arasındaki karşılıklı ilişkiyi değerlendirme olasılığını içerir.Sadece kamu ve ilgili tarafların katılımını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda onları şirketin yönetimine dahil etmeye çalışır.
Ancak, şimdiye kadar kuruluşta şirketin davranışını ve geçişlere tepkisini, insanların nasıl hissettiğini, şirketin bu süreç boyunca nasıl öğrendiğini ve türünü değerlendirecek bir araç yoktu. değişimi yönetmek için gerekli liderlik. Böyle bir teklif, ilk etapta, şirketin üst yönetiminin onu Öğrenmeyi Öğrenen bir kuruluş haline getirme inancıyla birlikte, tek boyutlu analize direnmesini sağlayan bir kültür üretmesi gereken bu çalışmanın temel amacını oluşturur. koordine çaba ve bireysel ve kolektif sorumlulukların kesinliği yoluyla pozitif sinerji yaratan bireysel kuralcı tepkiler.
Benzer şekilde, yazarın çalışmanın, her ne kadar zor görünse de, problem çözmede bireysel analizleri sürdürmenin ve toplu olarak havalandırılmalarına izin vermek için yeterli zaman ayırdıkları anlayışına katkıda bulunduğu iddiasıdır., öğrenen bir şirkette liderliğin özüdür. Bu süreç, bireysel sorumluluk ve dış değerlendirme konusunda eğitilmiş yöneticiler için karmaşık ve korkutucu olabilir, ancak iş öğrenimi gerçekleşecekse gereklidir. Grup, sadece herhangi bir ön değerlendirmede doğru olarak belirlenen görüşü değil, sorunla ilgili tüm bilgileri el altında bulundurduğunda öğrenir. Gerçekten de, karşıt görüşlerin ortaya çıkmasına ve aynı zamanda itirazların ortaya çıkmasına izin vermek için rekabet gereklidir,makul ve mantıksız. Bu anlamda, sistem teorisinin temel bir prensibinin heterojenliğin enerji ürettiği, homojenliğin entropiye yol açtığı unutulmamalıdır.
Sonuç olarak, mevcut Küba iş pratiğinde, değişime açık bir yaklaşım kullanılması gerekmektedir ve gerekli bir öncelik olarak, işletme yöneticileri bunu şirketler içinden, özellikle vurgulayarak uygulamak ve geliştirmek için gerekli altyapıyı geliştirmenin önemini kabul etmelidir. ülkenin üst yönetiminin eleştiriyi tam olarak yerine getirmesi ve işçilerin şirketlerinin gelişimine katılımı için bir koşul olarak tercih edilen bir yer verdiği bilgi, yenilik, teknoloji ve iletişim yönetiminde değişim yönetiminin ana araçları.
Çalışmanın detaylandırılmasında belirli bir eylem modeli alınmadığı veya herhangi bir belirli kuruma referans yapılmadığı açıktır. Tartışılan durumlar ve eylemler, belirli kurumsal amaçlarına veya faaliyetlerine bakılmaksızın belirli zamanlarda ve koşullarda ve bir veya diğer şirketlerde ortaya çıkabilir veya gelmeyebilir. Olası ortaya çıkışını tespit etmek ve tanımak, doğru yönetimine olumlu katkıda bulunacak ve herhangi bir şirketin yönetim ekibinin bir yükümlülüğü olarak görülmesi gereken çoğalmasını önleyecektir. Olası varlıklarını veya ortaya çıkışlarını reddetmek veya görmezden gelmek asla olumlu olmayacaktır, bunun yerine iç rekabetlerin ortaya çıkması gibi planlanan hedeflerin geliştirilmesi ve gerçekleştirilmesi için bir fren olacaktır.eski karşıtlık etiği üzerine kurulu ve kusurları mevcut birliktelik ve iş gereksinimleri kavramları altında çalışmasını garanti etmek için çok fazla olan kültürel varsayım.
İş için gerekli olan hedefe bağlı olarak işe gereğinden daha az ya da ihtiyatlı olandan daha fazla yaklaşmayacağımı ümit ediyorum.
Escambray Pazarlama Şirketi'nin kısa açıklaması
Comercializadora Escambray, İnşaat Bakanlığı'nın (MICONS) inşaat malzemeleri ve diğerleri için ticarileştirme kanalını oluşturur ve ülkenin bir denge unsuru olan entegre hizmet parametreleri üzerine yatırım süreci pazarlamasına katkıda bulunur. ülkedeki yatırımlar ve inşaat bakımı için teslimat süreleri. Şekil 1, Küba ulusal bölgesi boyunca ilginç ve rekabetçi dağılımı göstermektedir.
Küba Cumhuriyeti Ulusal Standardizasyon Ofisi, Bir İletişim Yönetim Sistemi, Çevre Yönetimi, Beşeri Sermaye Yönetimi, Bilim, İnovasyon tarafından Sertifikalı bir Kalite Yönetim Sistemine sahip bir Şirkettir. Küba Cumhuriyeti Baş Kontrolör Ofisi'nin Teknoloji ve Karar 60/11 uygulaması Küba şirketlerinde iç kontrol için hayati önem taşıyan bir araçtır. Şekil 2, farklı işletim kılavuzlarının içeriğini ve kuruluşun farklı süreçleri ve yönetim sistemleriyle ilişkili kendi (özel) belgelerini özetlemektedir.
Şirket hakkında daha detaylı bilgi yazar tarafından “Yönetim ve İşletme Eğitiminde BİT” başlıklı başka bir çalışmada görülebilir. Comercializadora Escambray için bir bakış açısı ”yayınlandı:
DEĞİŞİM
Artık hiçbir şey basit değil, iş dünyasında hiçbir şey istikrarlı değil. İş ortamı gözle görülür biçimde değişir ve bunu genellikle bizi şaşırtmış şekilde hızlı ve radikal bir şekilde yapar. Toplumsal değişimlerin ve ekonomik dönüşümlerin mevcut durumu, yalnızca sosyal yapılar üzerinde değil, aynı zamanda iş yapıları üzerinde de önemli bir etkiye sahip olacak, aynı zamanda bu kültürel unsurları ve birçoğunda görülmemiş olabilecek etik sorunları ve aynı zamanda, zaman, kaçınmak zor.
Değişim süreçleri, birçoğunu tatmin etmek çok zor olan yeni özlemlere, yeni özlemlere alan açan yeni çelişkilerin ortaya çıkmasına neden oluyor, farklılıklar vurgulanıyor ve bazı bireyler arzularını diğerlerinden daha iyi yerine getirme konusunda daha şanslılar. etik bakış açısından kararsız olan güçlü bireyciliğin gelişimini güçlendirir, çünkü bir yandan şirketlerin hayatta kalması ve yeni ekonomik ve yönetim çözümleri bulma olasılığı için önemli girişimleri destekler, ancak diğer yandan Öte yandan, özlemlerin çoğunu kişisel refah ve buna katkıda bulunabilecek faaliyetler üzerine yoğunlaştıran bireysel tipte günlük bir mücadeleyi kışkırtır. Bunlar sınırsız da olsa kaçınılmaz sonuçlardır.
Şimdi ne yaparsak yapalım yeterli değil. Alışmamız gereken, dikkatli ve yavaş planlama ile aşamalı olarak yönetemeyeceğimiz artımlı değişim; Evet, dikkatli, ama yavaş değil ve bu durumda geniş bir fikir birliği ve kontrollü bir yürütme yaratabilmeli ve garanti edebilmeliyiz. Bu nedenle, sadece değişimi yönetmekle kalmıyoruz, aynı zamanda büyük değişiklikler ve hızlı bir şekilde de olsa onu yaratmalıyız. Bu zamanlarda, konuları çok sakin bir şekilde düşünmeyi duraklatırsak, durum gözlerimizin önünde değişecek ve dikkatli kararlarımız artık geçerli olmayacaktır.
Eski yönetim yollarının artık işe yaramadığını anlamak önemlidir. Karmaşık organizasyon şemaları ve iletişim sistemleri, hiyerarşiler, dikey şirket, komuta ve kontrol yönetim teknikleri, komuta ve kontrolün tüm cihazları artık mevcut koşullarda bize hizmet etmiyor.
Değişimler sabit ve artan hızda gerçekleşiyor. Bugünün yöneticisi 20 yıl önce istikrar bekleyemez, zorla değişim içinde yaşamak zorunda. Bugün alınan kararlar yarın işe yaramayabilir, bu nedenle insanların değişime karşı direnişi, daha fazla garanti olmaksızın rekabetçi ve hayatta kalmak için gerekli değişiklikleri yapmak zorunda kalan herhangi bir şirketin büyük düşmanıdır. gelecekte ortaya çıkabilecek yeni rekabet durumlarını çözmek için daha fazla değişikliğin beklenmesi beklenmektedir.
Değişime karşı direnç teması, ilerlemeye karşı çıkan ve geleceği tehlikeye atan büyük olumsuz güçtür. Özetle:
- Rekabetçilik Sürekli değişiklikler Değişime karşı direnç,
Bunlar, herhangi bir şirketin hayatını tehlikeye atan üç unsurdur ve tüm yönetim personelinin birincil dikkatle bilmesi, ustalaşması ve çalışması gerekir.
Ancak bu konular sadece yönetim için değil, tüm çalışan kitlenin karşılaması gereken grup vicdanı sorunlarıdır. Amaç bir mükemmellik şirketi olmaktır, bu yüzden hepimiz bunun için çabalarımızı birleştirmeliyiz.
Değişiklik o kadar derin olabilir ki, basit bir teknik sorunun sınırlarını aşacaktır. Sadece yöneticilerimizin yaptıklarına değil, ne olduklarına da dokunacak. Sadece görev duygusu ve ona nasıl yaklaşılacağı değil, aynı zamanda kendilerinin de duyguları. Sadece dünyayı görme biçimi değil, dünyadaki yaşam biçimi.
İşletme yöneticileri, her eylemin durumu anlayabilmesi ve planlanan hedeflere ulaşmak için işbirliği yapabilmesi için eğitim eylemleri yoluyla öğeler, araçlar, bilgi sağlama yükümlülüğüne sahiptir. Ortaklarının liderleri, eğitimcileri, eğitmenleri, eğitmenleri olmak zorundalar. Diğerlerini işaret parmağıyla işaret etmek ve talimatlar, talimatlar, siparişler vermek yeterli değildir. Birçoğu bunu yapmaya devam etse de, bu bir değişim sürecinde nokta değil. Bunlar daha çok anlayış olmadığını göstermektedir.
Bugün birçok lider ve yönetici, işin sayılarla ("bilanço") veya güçlerle ("piyasa güçleri" gibi), hatta et ve kanla ("personelimiz") yapıldığını düşünmektedir. Ancak, soğuk bir şekilde, tek başına ve gerekli entegrasyon olmadan görülen, bir hataya dönüşebilir. Her şeyden önce, iş fikirlerden oluşur; kelimeler ve eylemlerle ifade edilen fikirler. Fidel'in 3 Şubat 1999'da Venezuela Merkez Üniversitesi Magna sınıfında yaptığı konuşmada ifade ettiği gibi "Devrim yalnızca fikir kültürünün kızı olabilir." Devrim değişimdir; değişim devrimdir.
Örgütsel değişim zamanlarında, sadece bireyin mevcut bilgi ve teknolojiye hakim olabileceği, yeni teknikler yaratabileceği ve aynı zamanda şirketleri kökten değiştirebilecek fikirler üretebileceğini akılda tutmak önemlidir; Kısacası değişikliği doğru anlamak için.
Kuşkusuz, insan sermayesi tüm bu değişim sürecinin temel bağlantısını ve etkenini oluşturmaktadır. Sonuç olarak, şirketlerin başarısı, insan sermayelerinin işlenme şekline, değişime karşı direnişin nasıl ele alındığına ve elde etmeyi umdukları bir projede insanları nasıl motive edip entegre edeceğine bağlıdır. Yönetim umut yaratmalı, güven vermeli ve motive etmeli, fikirler yaratmalı ve uygulamaya koymalıdır. Bu süreçten, düşünce ve okur-yazarlık bilincinde devrim yapma fırsatı olarak, kapsayıcı ve münhasır olmayan bir öğrenme aşaması olarak yararlanmalısınız. İnsanları nasıl yöneteceğinizi bilmiyorsanız, hiçbir şirket yoktur.
Günümüzde, yeni bir organizasyonel tasarım her zaman gerekli olacak, yeni bir felsefe, organizasyonları yönetmenin veya yapılandırmanın başka bir yolu, insanları bir değişim dinamiğine rekabetçi bir şekilde entegre eden. İnsanlar değişim için vergilendirilebilir bir kişi değildir ve olamaz; Değişimin kendisinin aracıdırlar ve faaliyetlerine, bilgilerine, bir takımda çalışmaya istekli olmalarına, işbirliği ruhuna, gerçek işbirliklerine, davranışlara, inançlara, alışkanlıklara, algılara ve duygulara göre, şirketlere az ya da çok başarıya rehberlik edebileceklerdir.
Birçok şirketin beşeri sermayesinin temel olarak teknik eğitimini ve muhtemelen mesleki eğitimleri sırasında değişikliklerle ve bunların yönetimiyle ilgili bu temel yönlerin nasıl ele alınacağı ve tutum ve davranışların nasıl yeniden yönlendirileceği hakkında sınırlı bilgi dikkate alınarak, yeni iş modeli, yeni tasarım ve yönetimin yeni eylemi, hiç kuşkusuz, o eğitimde eksik olan, ancak onsuz olmayan insan oluşumudur (tutumları ve örgüt kültürünü değiştirmeyi öğretir). şirketlerin rekabet gücünü geliştirmeye yardımcı olabilecek olası işbirliği. Bu aynı zamanda iş değerlerinin oluşumunu ve insanların tanınmasıyla nasıl değiştiklerini de etkileyecektir.
Örgütsel değişim sürecinde, "özel köyleri" ortadan kaldırarak ekip çalışması önemlidir; bilgi ve bilgiyi paylaşmak, "mezhepçiliği" ve "gizliliği" ortadan kaldırmak önemlidir; açık, dürüst olmak, başkalarına güvenmek ve başkalarına saygı duymak, manipülasyonu ve aldatmacayı ortadan kaldırmak, sadece şirketlerin kendisinde iç bölünmeye yol açan davranışlar önemlidir; neyin acil ve neyin önemli olduğunu belirlemek, her şeyin acil hale gelmesini önlemek için gereklidir, bu da şirketleri "acil servislere" dönüştürmeye katkıda bulunabilir, bu herhangi bir strateji ve planlamayı yok eder; Özün seyreltilmemesini, neyin önceliklendirilmesi ve yapılması gerektiğinin ve bunun için bir şirket olarak varlığının gerçek anlamını sağlamalıyız;insanlarda daha fazla mutluluk elde etmek için yorulmadan izlemek gerekir ve bu anlamda yapılan tüm çaba her zaman az olacaktır; Şimdi başarı, çalışanların güvensizliklerine ve bölünmelerine değil, katkılarına ve işbirliğine dayanmaktadır. Birlik esastır, grup hegemonyası elde eder.
İnsanlar çevrelerini ve geleceklerini planlayabilir, organize edebilir, işbirliği yapabilir, etkileyebilir. İlerlemeye devam eden şirketlerle ilgilenen ilk kişi, vergilendirilebilir bir kişi olmayı bırakan, “ne olduğunu görmek” isteyen, tartışan, gelişmeleri teşvik eden, zamandan, maliyetlerden ve hayatta kalma ve gelişme yolu olarak kalite iyileştirme.
Birçok yazar, gelecekteki organizasyonların insan sermayesine sahip olmaya en iyi hazırlanmış, değişime en açık ve yeni teknolojilerin, bilginin asimile edilmesini, yaratabilecek ve gelişebilen kurumlar olacağını savunmuştur. yaşam doyumlarını, uyum sağlama yeteneklerini, vizyonlarını ve kendilerini bugünden geleceğe yansıtma becerilerini, örgütün tüm süreçlerine bağlılıklarını, iletişim kurma ve takım çalışması yapma, etkileşim kurma, çevrelerindeki kişilerden katılma ve onlardan öğrenme, öğrenilenleri kurumun yararına uygulama, bunu dinamik bir süreç haline getirme, formalitelerden ve rutinden uzak ve çok özellikleyeteneğinözellikle yürüttükleri faaliyetten başlayarak, örgütün geliştirdiği tüm faaliyetlere taahhüt etmek yerine katılmak. Ayrıca, müşteriler ve tedarikçilerle ilişkilerini geliştirebildikleri ölçüde, onlara sadakat duygusu geliştirerek onları şirketin bir parçası gibi hissettiriyorlar.
Yeni işlevler, yeni tutumlar, yeni değerler, uluslararası bağlamda şirketlerde kültür değişikliğidir ve bu bizi gelecek yıllara götürecektir. Kimin anlamadığı ve bu fikirleri uygulamaya koyan kimsenin geleceği yoktur. Başarı, insanları “nasıl olacağını bilmeye” ve aynı zamanda örgütsel değişim sürecinden belirlenen hedeflere ulaşma yanılsamasına dahil etmeyi başaran “nasıl olduğunu bilme” ye hazırlayan yeni eğitimde yatmaktadır.
Değişim yönetimi ile ilişkili yönetim ve liderlik
Yön ve liderlik kavramları, anlamları gerçekten farklı olduğunda, eşdeğer olarak sıklıkla kullanılır.
Gerçekte, yönetim fonksiyonu geçen yüzyılın komutanlığının başından itibaren çağrıldı ve personelin yönlendirilmesinden ve şirketin insan faktörünün çalışmasından oluşmasından ibaretti. Böylece, yönetimin amacı, hem organizasyonun hem de onu oluşturan kişilerin önerilen hedeflerine ulaşmak için bir organizasyonun üyelerinin çabalarını bütünleştirmek ve koordine etmektir.
Yönetim, resmi otorite ile donatılmış bir örgütün tüm üyelerini içeren bir işlevdir; bu, liderliği liderlikten ayıran özelliktir.
Resmi otoritenin uygulanması ile belirli farklılıklar sunan liderlik kavramı, geçen yüzyılın 70'lerinde, tam olarak yönetimin farklı teorik yaklaşımları içinde geliştirilen farklı çalışmaların bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır .
Bu şekilde, liderlik ve onu kullanan kişi, lider, ne demek istedikleri ve var olan farklı liderlik stilleri hakkında çeşitli kavramların kurulduğu sayısız çalışmanın amacı olmuştur.
Organizasyonel liderlik, bir organizasyonun üyelerinin organizasyonel amaçlara ulaşmak için isteyerek ve coşkuyla işbirliği yapmasının mümkün olduğu özel bir etki biçimi olarak anlaşılmalıdır.
Bu nedenle, lider, grubunun üyelerinin tutum ve düşüncelerini, eylemlerini ve kararlarını, resmi otoriteye sahip olmak zorunda kalmadan, sadece yönetmenin aksine etkileyebilen bir kişidir. Resmi otoriteniz sayesinde insanların eylemlerini ve kararlarını etkileyebileceksiniz.
Şu anda, liderlik yön ile eşanlamlı olarak konuşulmaktadır, çünkü aynı kişinin her iki özellikle (liderlik ve resmi otorite) birleşmesi gereklidir, bu da egzersizlerini daha etkili olmaya motive edecektir. Bu nedenle, gerçekten liderlik veya yön ve liderlik hakkında konuşmak istediğimizde, yönler veya liderlik tarzları hakkında konuşmamız anlaşılabilir.
Liderlik kavramını inceleyen birkaç yazar, onu her kim yönetirse yönetsin, çalışma ekibinin üyelerine rehberlik etme, motive etme ve entegre etme becerisi ile hedeflere ulaşması gerektiğini belirtmektedir. Ayrıca, yöneticilerin rolünün aşağıdakileri yapan bir kültür yaratmak olduğu belirtilmektedir:
- En yüksek kalitatif ve kantitatif performansları teşvik edin ve sürdürün Yaratıcılığı teşvik edin ve kullanın.Çaba, deney, yenilik ve değişim için coşku teşvik edin.Öğrenmeyi öğrenme fırsatı olarak kullanın.Yeni zorlukları araştırın ve karşılayın.
Her durumda, katılım, iletişim, esneklik, hoşgörü, fikirlere saygı, ekip çalışması, yaratıcılık ve Çatışmalar, sistemin küreselleşmesi, kararlardaki fikir birliği, hedeflere katılım ve bağlılık, teknik sorunların yanı sıra insan sorunlarına vurgu gibi stratejik planlama ile sistemik bir yaklaşım oluşturur. Bu bağlamda, beşeri sermayenin oynadığı önemli rolü ve değişim sürecinin başarısındaki doğru yönetimini, motivasyonunu, ücretini, tazminatını ve yüksek insani ilgiye sahip olabilecek diğer hususları tanımaya özel önem verilmelidir.
Liderliğin paylaşılan bir süreç olduğu ve değişim süreçlerinde liderlik pozisyonunda olanların gerçek görevinin geçişi teşvik etmek, banallikle mücadele etmek, işbirlikçilerine özgürlük vermek, TÜMÜ'nü ortadan kaldırmak olduğu açıktır. ekibinizin performansını engelleyebilecek, samimiyet, dostluk, saygı, açıklık oluşturabilecek, Politika ve Stratejinin etkin ve verimli uygulamasını desteklemek, çatışmaları yönetmek, süreçleri yönetmek ve iyileştirmek için organizasyonu yapılandırabilecek engeller, yeniliğe ilham vermek, saldırganlığın olumsuz etkilerinden, çalışma ekibinizde anlayış eksikliğinden ve düşüncesiz eleştiriden, ayrımcılık ve dışlamadan kaçının, diyaloğu teşvik edin, esneklik, hoşgörü ve yaratıcılığı geliştirin.Lider, küçük hataları ve küçük çatlakları algılayabilmeli ve öngörebilmeli, değişiklikleri öngörebilmeli, mekanını bilgelik ve saygı ile işaretleyebilmelidir.
REAKSİYONLAR VE DEĞİŞİME DİRENÇ
Bu bölümde niyetim, örgütsel değişim sürecinde ortaya çıkabilecek ve yönetimi sırasında direnişe yol açabilecek en önemli, görünür ve sık tepkileri ve buna olumlu katkıda bulunabilecek bazılarını özetlemek; Daha önce belirtildiği gibi, belirli bir eylem modeli alınmamıştır veya herhangi bir belirli kuruma referans yapılmamıştır, daha ziyade konuyla ilgili uluslararası deneyim ve yazarın Küba'daki farklı şirketlerde 30 yıldan fazla süren deneyimi. ve yurtdışı; Yeterli ve zamanında algılanması ve tanımlanması, değişikliği yönetme sorumluluğu olanlar için sadece gerekli değil, hatta gerekli olabilir. Onları algılamak ve uygun şekilde yönetmek sürecin yürütülmesi için çok uygun olacaktır;onları dikkate almamak felaket olabilir.
Bilinçsiz hayata tutunma arzusuyla, insanlar uzun süren, değişmeyen, değişmeyen, değişmeyen çok yıllık şeyler ister. Aynı şeyi devam ettirmek biraz güvenlik sağlar, bu nedenle "bilmekten kötüsü daha iyi bilinir" gibi sınırlayıcı, mantıklı ve daha az gerçekçi olmayan bazı sözler verir. Sonuç olarak, tüm değişim yönetiminde, liderler tarafından bilinmesi ve dikkate alınması gereken yeni davranışların, davranışların ve eylemlerin her zaman ortaya çıkacağı akılda tutulmalıdır. Böylece muhalifler, gelenekçiler, seyirciler, şüpheciler, oportünistler ve elbette değişimi destekleyenler ortaya çıkacaktır; ya da bunalmış, yerleşmiş, övünen, çalışkan olan diğer teorik perspektiflerden görülür; Bu, anormal bir şey olarak değil, değişim sürecinin bir unsuru olarak görülmelidir,olumsuz durumlardan kaçınmak için uygun şekilde algılanması, tanımlanması ve yönetilmesi gereken doğal bir şey olarak ve en iyi durumda, başarıyı başarıyı önemli ölçüde geciktirecek hoş olmayan olanlar.
Çeşitli soruşturmaların sonuçlarına dayanarak, kuruluşlar ve üyeleri değişime direnmektedir. Değişime karşı direnç, işlevsel bir çatışmanın kaynağı olabilir. Örneğin, yapısal bir yeniden yapılanma planına direnç veya bir ürün hattında değişiklik yapılması fikrin esası hakkında sağlıklı bir tartışmayı teşvik edebilir ve daha iyi bir kararla sonuçlanabilir.
Değişime karşı direnişin bir dezavantajı vardır: Uyum ve ilerlemeyi engeller.
Değişime karşı direnç standartlaşmış yollarla ortaya çıkmaz. Direnç açık, üstü kapalı, hemen veya ertelenmiş olabilir. Yönetimin açık ve acil olduğunda dirençle başa çıkması çok daha kolaydır. Yönetim için en büyük zorluk örtük veya ertelenmiş direnişle başa çıkmaktır. Örtük direniş çabaları daha inceliklidir: örgüte bağlılık kaybı, çalışma motivasyonu kaybı, hatalarda artış, "hastalık" nedeniyle devamsızlık artışı ve bu nedenle fark edilmesi daha zordur. Benzer şekilde, ertelenmiş eylemler, direnç kaynağı ile buna tepki arasındaki bağlantıyı bulanıklaştırır. Bir değişiklik, başladığı anda sadece minimal bir tepki gibi görünebilir, ancak daha sonra direnç haftalar, aylar hatta yıllar sonra ortaya çıkar.Veya kendi başına çok az etkisi olan tek bir değişiklik, camı döken damla olur.
Değişime verilen tepkiler artabilir ve daha sonra onu üreten değişimin eylemiyle tamamen orantılı olmayan bir tepkiye patlayabilir. Direniş elbette ertelendi ve inşa edildi. Ortaya çıkan şey, önceki değişikliklerin birikimine bir yanıttır.
Değişime karşı direnç, farklı şekillerde ve bireysel, grup veya örgütsel olarak farklı analiz düzeylerinde kendini gösterebilir. Bu şekilde, yukarıda belirtilen analiz seviyelerinde meydana gelen en az sekiz birincil direniş biçiminden ve "en görünür" den bahsetmek mümkündür, bunlar:
- Karışıklık: Bu mevcut olduğunda, değişikliği ve sonuçlarını görselleştirmek zordur.Anında eleştiri: Herhangi bir değişikliğin basit önerisinde, teklif ne olursa olsun bir inkâr gösterilir. İnkar: Görmeyi veya kabul etmeyi reddetme vardır. İkiyüzlülük: Gerçekte içsel olarak hemfikir olmadığınızda değişime uygunluğun gösterilmesi. Bu anlaşmada herhangi bir taahhüt bulunmamasına rağmen, sapma veya dikkat dağınıklığı: Belki de bu şekilde unutulacağını düşünerek değişimin kendisinden kaçınılır.Bu, belirli günlük alışkanlıkların değiştirilmesi (örneğin bir zaman veya yemek siparişinin) veya yeni iş veya organizasyon yöntemlerini teşvik etme meselesi olduğunda ortaya çıkar. Geçiş her zaman zor oluyor.
Daha büyük karmaşıklıklara girerken, bir değişim sürecinde algılanabilecek ilk olumsuz tezahürlerden biri, kuruluştaki insanların birbirleriyle nasıl yakın bağlar geliştirmeye eğilimlidir. Birçok durumda bu bağların, başarılması önerilen gelişme yönünde çabalara katılma amacı ile ilgisi yoktur, ancak iş, kişisel, ticari, finansal, ekonomik, kariyerciler; Kısacası, sosyal olarak meşrulaştırılmamış çıkarlar. Çalışma ortamının kendisi ile hiçbir ilgisi olmayacak, sadece tam bir güvensizlik atmosferinde, aksine göstermeye çalışırken ve şüpheli ve çok rahatsız edici bir iklimde bile kendi koruması ile ilgisi olmayacak.
Bu durumlarda, bir tür fikir hırsızlığı yaratılmaya başlanacak ve hırsızlar, gerçekte yapmadıkları bir şey için promosyonlar alacaklar, işçiler arasında yönetimin doğru veya değil, saldıracağı adaletsizlik hissi yaratmaya başlayacaklar. onun imajı ve içine konan güvenin karşısında. Güvenin bizi genel olarak konuşulan veya görselleştirilenin ötesine geçtiğini ve etkilediğini veya zarar verdiğini akılda tutmak önemlidir.
Sonuç olarak, yeni fikirler gelişmez, değişme, yenilik yapma, optimum performans verme isteği. Bu ortam, şirketlerin hedefleri ile hiçbir ilgisi olmayan, en iyi insan sermayelerininkilerle daha az ilgisi olmasa bile, sözde sosyal erdemleri önemli ölçüde etkilenmeye ve değiştirmeye motive edecektir. Bu tipik durum, "sadece arkadaşlarım güvenilecek" gibi bir şeye sentezlenebilen bir tür "arkadaşlar arasında eylem çemberleri" yaratmaya başlar. organizasyon geliştirme, katılma arzusu, insanların hazırlanması. Birçokları tarafından algılanmasına rağmen, çoğu zaman tezahür etmeyen diğer ilgi alanlarıdır,örgütlerde hareket etmeye ve çoğalmaya başlayanlar.
Yukarıda açıklanan davranışlar, kuruluşların enerjilerini ve kaynaklarını boşa harcayamayacakları, hem departman içi hem de kişisel olarak belirli iç rekabetlerin üreticisidir; Böylece dedikodu, entrika, kötü niyetli yorumlar, sansür, tutum ve davranışlar anlaşmazlıklar, yanılgılar, güvensizlik, bölünmeler yaratmaya başlar; Kısacası, temel faaliyetler üzerinde çalışmamıza veya konsantre olmamıza izin vermeyen bir dizi rahatsız edici durum. Müşteriler için rekabet etmek, değişimi yönetmek, iş faaliyetlerini sürekli iyileştirmek zaten yeterli rekabet ve tüm kalıcılık, zeka,bir değişim sürecinde belirlenen hedeflere ulaşılmasına dayanarak örgütlerin ve ona mensup kişilerin koordineli ve yönlendirilmiş çabaları. José Martí tarafından ifade edilen ve aşağıda kısaca alıntıladığım bir gerekçeye dayanarak benzer eylemlerin nasıl yönetileceğini göstermek istiyorum.
Değişim süreci sırasında, bazen, gerekenden daha sık veya iyi bir sebep ve etik ve sosyal davranış standartları ile dikte edilmesine rağmen, profesyonel hazırlık ve yeterlilik bir “sorun” haline gelebilir. İnsanlar niteliklerine ve hatta değişim sürecinde belirlenen hedeflere katkıda bulunma olasılıklarına bağlı olarak hak ettikleri saygıyla muamele görmezler ve fiil değerlerini ve hatta ondan türetilen kişisel prestijini tanır. Eylemler fiile olan saygısını göstermek için çok az şey yapar. Kısacası, fiil ve eylem 180 0 ters açısal yönlere gider.
Aynı şekilde, bu süreçte bazılarının gemilerine binmek için başkalarını işe alma eğilimi gösterdiği ve planlanan ve gerekli bireysel ve ticari değişiklikleri yapmaya veya desteklemeye çalışanların önünde durduğu tutumlar artmaya başlar, değişim sürecinde öngörülen olumlu hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmaktan başka bir niyet veya gerçek çıkar olmaksızın. Diğerleri, öğrenme ve değiştirme kapasitelerine sahip olmalarına rağmen, geri çekilme ve kaçırma ile değişim ile karşı karşıya kalırken, ciddi zorluklar ve çekinceler sergilerken, çok çalışsalar da, genellikle sorunları çözmek için çoğu zaman üretken olan eski yollara bağlılar. Sık sık kendilerini sürekli olarak değiştirme tehlikesi içinde görürler.
Çocukken, yaşlılardan bazı hayvanların, alanlarını işaretlemek için bazı fizyolojik eylemler yaparak karakterize olduğunu öğrendim, bu beni gerçekten merak ediyordu. Bununla birlikte, en büyük sürprizler daha sonra geldi, bir profesyonel olarak bir değişim sürecinde insanların tipik bir reaksiyonunun da alanlarını işaretlemek olduğunu öğrendiğimde; Neyse ki, hayvanların aynı fizyolojik eylemleri yoluyla değil. İnsanlarda gücü göstermesi için tezahür etmeli ya da göstermemelidir.
Gücü göstermenin bir başka yolu, kesinlikle çok etkisiz ve zarar verici, sadece rasgele ve onunla yeteri kadar yetki devri seçilmeyen orta yöneticilerin varlığını ve önemini ya da daha da kötüsü, bazı orta yöneticileri görmezden gelmektir. Bu şekilde hareket edenler yanlışlıkla daha fazla güce sahip olduklarına inanırlar; onlar paylaşılan gücün gerçekten daha fazla güç olduğunu unutuyorlar. Bu güç tezahürleri sonsuz biçimlerde ve şekillerde ifade edilebilir; bununla birlikte, tekrarlamaları nedeniyle en tipik olanlar arasında aşağıdakilerden bahsedilebilir: istişare edilebileceği ve istendiğinde bile tutarsız kararlar vermek; çoğu durumda kendileriyle ilişkili performans ve temsil düzeylerine göre çok iyi seçilmiş diğerlerine karşılık gelen roller ve sorumluluklar üstlenmek,ve hatta bunların elde edebileceği olası yararlar için.
Orta düzey yöneticilerin göz ardı edildiği bu tür bir eylemin varlığını tanıyan ve yorumlayan uluslararası literatür, onu temelde şu nedenlerle ilişkilendirir: bencillik, gurur ve güvensizlik, ekonomik ilgi, işbirlikçilerin rakip olarak vizyonu. Bu, yönetim ekibinin kendi içinde bile en ciddi yönetim hatalarından biri ve en karmaşık kişisel çatışma yaratma kaynaklarından biridir.
Benzer şekilde, bir tür “yeniden birleşme” sendromunun ortaya çıkması ve gelişmesi kuruluşlarda çoğalmaya başlayabilir ve mümkünse bazı katılımcılar için rahatsız edici ve rahatsız edici günler ve saatler seçebilir. Bu gibi durumlarda, "nasıl istersem…… çoğalmayacak", "patron benim ve gelemeyi reddedebilecek olan" gibi ifadelerin nasıl olduğu dikkat çekicidir; ve diğer yandan: "bu toplantıyı yapma imkanı olan günler ve saatler ve bu seçildi"; "Böyle bir karar vermek için kime danışıldı"; Bilgilendirme ve danışmanlık arasındaki farkı çok iyi ayırt ederek "Bana bilgi verdiler, bana danışmadılar". Başka birçok örnek de verilebilir, ancak bu işi çok kapsamlı hale getirecektir.
Genel olarak toplantılarla ilişkili olan her şey ve aynı zamanda şirketlerdeki bir geçiş döneminde, uluslararası bağlamda akademisyenler ve araştırmacılar için büyük ilgi gören bir konu olmuştur (Bkz. Şekil 3). Öte yandan, bir durumun değerlendirilmesi, kriterlerin açıklanması, bakış açıları veya bunlarda ortaya çıkan herhangi bir akıl yürütme ile karşı karşıya kaldıklarında, toplantının gelişimini yorumlamak ve belirlemek amacıyla sürekli olarak izledikleri ilginç aktörlerin nasıl ortaya çıktığı gösterilmiştir. Sonunda ifade ederse, kendi görüşlerini ifade etmeden önce “dengenin hareket ettiği yer”. Sıklıkla, eğer ifade edilirlerse, bunu çoğu ölçeğin bahşettiği kriterlere göre yaparlar ve ifade edilmedikleri zaman, eylemleri her zaman geçerli kriterler için klasik bir destek olacaktır.
Bu insanlar sadece dengenin hareketini gözlemlemekle kalmaz, aynı zamanda onunla birlikte hareket ederler, ona "biner" ve hareketlerine göre kriterlerini, bakış açılarını ve eylemlerini değiştirirler. Gerçekte, bu insanlar çok güvenilmezler, kendi kriterlerine sahip değiller, hava kanatları gibi davranıyorlar, değişimin yarattığı yeni koşullarda her zaman “uygun bir konum” arayan fırsatçı klasikler. Dikkatli olun, her zaman onlara en uygun tarafta olacaklar ve tam olarak görev tarafında değiller, bilmiyorlar ve buna değer vermediklerini biliyorlarsa, görev tarafında olmak her zaman çok rahatlatıcı ve bazen de çok pahalıdır.
Şimdi, beni etkileyen iki düşünceyi, toplantının geliştirilmesi sırasında ekip çalışmasını iyileştirmek ve neden olmasın, onları daha iyi yönetebilmek ve yönetebilmek için büyük ilgi çekici olabileceğini özetlemeye cesaret ediyorum. özellikle örgütsel değişim sürecinde. Bunlar şekil 4'te özetlenmiştir.
Örgütlerde bir değişim sürecinde ortaya çıkabilen ve çoğalabilen ve zaman içinde tespit edilmesi gereken bir diğer durum, "en uzun saatler çalışanlar" veya en çok çalıştıklarını simüle edebilenleri "ödüllendirmeye" başladığında; Bu süreçler sırasında tipik tutum, simülatörler çalışır. Bu, farkında olmadan, en iyi çalışanlar, işlerinin daha yüksek bir kaliteye sahip olduğu, kuruluştaki o anın hedeflerine ilgisiz olarak uyum sağladıkları için, "görünmez" uçaklara geçmeye başladığı için bir haksızlık hissi yaratmaya başlar., gerçekte olmasına rağmen, görünmezdirler, neredeyse her zaman çoğunluk tarafından görülebilirler. Bu koşullar altında bir tür sıradanlık kültü gelişmeye başlar. İnsanlar görüyor, hissediyor, takdir ediyor,kumaşın yapıldığı ve dantelin hazırlandığı inceliğe bakılmaksızın. Reddetmek büyük bir sorun haline gelebilir; kabul etmek, gerçekte en büyük problemdir; yaşamak sinir bozucu.
Bu, iş kalitesinin ikincil bir seviyeye geçmesine neden olur, çok meşgul olduğunuzu, önemli olanın ne yaptığınız ve nasıl yaptığınızı göstermek için sürekli girişimler yaparak bir simülasyon hissi ortaya çıkmaya başlar. kim yapılır. Bu, iyi kişilerarası ilişkileri ve aynı zamanda, bireyin kendini gerçekleştirdiği, büyüdüğü, geliştirdiği ve aştığı güzel ve her zaman yararlı çalışma eyleminden olumlu sonuçlar elde etme olasılığını yok eder ve yok eder..
Tüm bu hatalı ve hatta eleştirilebilir eylemler, yönetim ekibinin kendisinde bile bölünme ve dışlanmanın hüküm sürdüğü ve kasıtlı veya kasıtsız olarak elde edilmesi elverişsiz olan işçilerin geri kalanına yayılan bir çalışma ortamı yaratır. Daha iyi bireysel geri dönüşler ve hatta daha azı, şirketler için mevcut olan en iyi sonuçlar.
Şekil 4. Ekip çalışmasını geliştirmek ve çalışma toplantıları yapmak için iki öneri.
Küba iş ortamının mevcut bağlamında, bu tezahürlerin olası ortaya çıkışını tespit etmek, göründükleri yerde savaşmak ve bu tür istenmeyen eylemlerin çoğalmasını önlemek önemlidir. Bu anlamda, ülkenin üst yönetiminin işletme yöneticilerini en modern yönetim teknikleri konusunda eğitmek için gösterdiği muazzam çabalar, hepsi de şimdiye kadar bahsedilen stillerin ve en çok Daha sonra yorum yapmaya devam edecekler, düzgün çalışıyorlar.
Şahsen, bu tür eylemlere jeneratör ya da katılımcı olanların, yukarıda bahsedilen teknikleri bilmeyerek ya da onlardan habersiz olan, ancak onları asla tanımayan ve bu konuda yeterli ve zamanında eğitim almış olanların olumsuz etkilerinden dolayı yaptıklarını düşünmeyi tercih ediyorum. bu yerleşik tekniklerde bilime.
Bir değişim sürecinde ortaya çıkan ve maalesef çoğalabilen bir başka eylem, manipülasyon, neredeyse her zaman aldatma ve yalanlarla el ele geçen bir tür ruh eşi.
Bazı durumlarda, yöneticiler gizlice başkalarını etkilemeye çalışmanın kaynağını kullanırlar. Manipülasyon, bilginin seçici kullanımını ve belirli olguların kasıtlı olarak yapılandırılmasını içerebilir. En yaygın biçimlerinden biri, bir bireye değişikliğin tasarımı veya uygulanmasında önemli bir rol verildiğinde ortaya çıkan işbirliğidir. Bir grup söz konusu olduğunda, liderlerinden birine veya grubun saygı duyduğu birine, değişikliğin tasarımında veya uygulanmasında önemli ve önemli bir rol verilmesi. Bu gerçekten bir katılım biçimi değildir, çünkü değişikliği tanıtanlar tavsiye istemez, sadece desteklerini ister.
Bu, belirli koşullar altında bir bireyin veya grubun desteğini almanın nispeten ucuz ve görünüşte kolay bir yol olsa da, tehlikeli dezavantajları vardır, çünkü insanlar direnmek için sizi aldatıyor gibi hissediyorlarsa, yüksek bir sıklıkta gerçekleşir veya eşit bir şekilde tedavi etmiyorlar veya ona yalan söylüyorlarsa, eğer kooperatifler tasarımını ve uygulamasını etkilemeyi başarırsa, diğer sorunlara neden olabilecek olumsuz tepki verebilir. kuruluşun çıkarlarına uygun olmayan değişiklikler.
Bana göre manipülasyon, bir şirket içindeki en olumsuz, en zararlı eylemlerden biridir, çünkü doğal olarak, reddetme, şüphe, güvensizlik, huzursuzluk, cesaretsizlik, güvensizlik, rekabet, çelişkiler, çatışmaları duygulandırır. bireyin iş performansında, görevleri yerine getirme ve hedeflere ulaşma yeteneklerinde, iş performanslarında ve kişilerarası ilişkilerde, kişisel ve iş değerlerinde ve şirket üzerinde ve hatta toplum.
Manipülatör kendini çok zeki, kurnaz ve yetenekli bir kişi olarak görüyor, gerçekte ona hiçbir şey daha yabancı olmadığı için, performansındaki körlüğü ve kendini beğenmesi, insanın belirli fakültelere sahip olduğunu unutturuyor Birisi onu manipüle etmeye çalıştığında hemen tahmin etmenize izin veren doğal, entelektüel seviyelerinden bile bağımsız olarak, "kullan", diğer insanların kapasitesini, ne yapmaya çalıştıklarını keşfetme, oyuna girme, yükselme duyarlılıklarını tanımasına izin vermez. hoş olmayan durumun yanı sıra şirketin hedeflerine verimli bir şekilde katkıda bulunmaktır. Manipülatör, herhangi bir iş organizasyonu için zararlı bir varlıktır.
Deneyimler, liderlerin hemen tespit etmenin uygun olacağı ve kendilerini ve başkalarını genişleten, değişimle büyük rahatlık gösteren, birçok kişi tarafından algılanan ve takdir edilen kişilerle ilgili diğer tutumların ortaya çıktığını göstermektedir. İlk başta, hileli performanslarının ardında gizlendiklerinde, daha alakalı ve uygun davranış kalıplarını öğrenemedikleri zaman, nasıl öğrenecekleri konusunda hiçbir yetenekleri veya fikirleri ve değiştirme arzusu yoktur. Bu insanlar, teorileri, bilgileri, bilimsel ve teknolojik gelişmeleri veya anlayışları herhangi bir temeli olmayan eylem ve faaliyetler için zorluyorlar, hatta üstlerini önemli çalışmalar yaptıkları konusunda ikna ediyorlar, bu da önemli bir etkiye neden olabilir ve çok gergin bir patron için güven verici,çok meşgul ve çok kararlı.
Liderler, bu davranışları aşırı iyimser, genellikle zayıf odaklanmış olarak sergileyen insanlara özel dikkat etmelidir ve hızlı bir yön duygusu sağlama yetenekleri, şirketler için iki felaket sonucu ile etki pozisyonlarının tanıtımına neden olabilir: Onları güçlendirir, bu yüzden bir şirketi arzu edilenin tersi yönde yönlendirebilirler ve daha analitik ve daha az agresif liderleri bir kenara bırakırlar.
Ancak değişim süreci, şirketlerde olumlu tutum ve davranışlar da üretir ve bu süreçte, yolların sağ tarafında zorlu bir hava ile yaşayan, büyük özsaygı ve değişim kapasitesine ve yüksek konfor seviyesine sahip insanlar vardır. aynı şekilde, onu bilgi ve anlayışla destekleyen, problemlerle ilgilenen ve insanlar gibi olgunlaşan, şirketi bir arada tutmak için savaşan, eskiyi olumlu alıp ileriye doğru hareket etme ihtiyacını kabul eden, meydan okumayı anlayan, kim Diğerleri olumsuz durumları gördüğünde olumlu sonuçlar görürler, gülme ve mizahı bilinçli kullanma yeteneğini kaybetmezler ve sorunları kişiselleştirmeden problem çözme seviyesine girerler. Bunlar en değerli ama maalesef en savunmasız olanlar.
Yöneticiler bu tutum ve davranışlarla insanları tanımlayabilmelidir, çünkü bunlar değişim sürecinde girişimci olarak hareket edenlerdir.
Bu insanların ayırt edici özelliklerinden bazıları sentezlenebilir: fırsat yaratma ve ortaya çıkmalarını beklememe yeteneği; önemli hayalleri var ve bazen herkes tarafından anlaşılmayan hedefler öneriyorlar ve bu hayalleri gerçeğe dönüştürmek için cehalet, deneyim eksikliği veya manevi körlük nedeniyle birçok kişi tarafından reddedilip geri tutuluyorlar; sevdikleri, hayran oldukları ve daha fazlasına ihtiyaç duyduklarını fethetmek için zeka yelpazesini açabilir, hassasiyeti yönlendirebilir ve cesareti genişletebilirler; pusula olmadan bile bilinmeyen yolları gezmekten korkmazlar; başarısızlıkları büyük zaferler için sıçrama tahtası olarak kullanmayı öğrenirler; kayıpları en iyi zaferler için başlangıç noktaları olarak kullanmayı bilirler; zayıflıkları bilgelik için yiyecek olarak kullanın;bu insanlar hayata inanır ve asla hor görmez; düşebileceklerinden ya da başkaları tarafından yere serilebileceklerinden daha fazla ve bir kez daha nasıl kalkacaklarını bilirler; gerektiği kadar tekrar nasıl başlayabileceklerini biliyorlar. Düşüncenin en değerli incilerinden birini büyük bir özenle taşır ve hazineler: kader kaçınılmaz değil, seçilen bir şeydir.
Bu insanlar tüm şirketlerde var, gittikleri yerde fark yaratan onlar. Yardım ederler, yollar açarlar, fethederler, çıplak gözle görünmeyenleri görürler, hataları düzeltirler, hataları önlerler; Yanılmaz veya mükemmel değiller, ancak başarısızlıklarından pişman değiller, ayakta durmaya devam etme olasılığını takdir ediyorlar; Bu insanların şüpheleri var, ama onlara av düşmüyorlar, başkalarının deneyimlerini mütevazi bir şekilde emen süngerler; Birçok kez hata yapabilirler ve aslında hata yaparlar ve hatalar yaparlar, ancak bunun büyük fetihler elde etmek için bazen ödenmesi gereken fiyat olduğunu bilirler; Hata yapmaktan daha ciddi olduğunu bir kenara bırakmak ve denemek değil, bu yüzden insanları motive ediyor, kimsenin düşünmediği çözümler sunuyorlar.Podyuma çıkmadan podyuma çıkanların zafer olmadan zafer kazandığını bilirler.
Gerçek şu ki, dünya değişiyor, insanlar değişiyor; doğarız, büyürüz, yaşlanırız ve ölürüz. Toplum değişiyor, yasalar, normlar, gruplar arasındaki ilişkiler. Ülkeler değişir, pazar değişir ve bununla birlikte zevkler, tercihler ve talepler. Şirketler ve ilgili kuruluşlar da sürekli olarak değişmeli, tekrar tekrar gelişmeli ve yöneticileri değişmeli olarak yaşamak zorundalar, sadece grafik ve mantıksal verilerle iyi çalıştığınızı öğrenmek zorunda değiller. gerekli ve önemlidir, ancak duyarlılığı iletmeli, işbirlikçilerini tanımalı ve tanımalı, ufkun ötesine bakmalı, kaosun ortasında gülümsemeli, tutumlarıyla göstermeli ve en iyi olasılıkların açılmasının zorluklar içinde olduğunu göstermelidirler."Hayatta sabit olan tek şey değişimdir", bu hareketi gösterir, bu diyalektiktir, bu devrimdir, bu tarihsel anın duygusudur. Bu bir günün yüce işi değil, her günün işi.
Bu değişim koşullarında ve bu süreçten kaynaklanan karmaşıklıklarda, öğrenme kapasitesini, esnekliğini, yaratıcılığını, değişime toleransı, kararlardaki hızı, yeni kabul etme ve entegre etme yeteneğini kontrol etmek için iyi bir yönetici seçmek önemlidir. gerekli teorik ve pratik bilgi, ekip olarak çalışmak, dürüst olmak, istikrarlı durumlar arayan, az riskli olan, güvenli bir yer işgal eden, “statükolarını” korumak isteyen, hızlı karar vermeyi zor bulan ve ne yapan daha da kötüsü, onları hemen etkili bir şekilde başlatın; Tabii ki, her şeyin aksiyon, daha fazla aksiyon ve sadece aksiyon olduğu sendromuna düşmeden. Neyse,Sorumluluklarını yerine getirdikten sonra kişisel çıkarlarını temsil edecekleri sosyal sorumlulukların üstüne koyanları ve cevap vermeleri gerekenleri tanımak önemlidir.
Değişim anında yanlış bir karar hareketsizliğe yol açabilir ve bu ölümdür; İyi bir karar ilginç bir öğrenme ve aktivite kaynağı oluşturabilir ve bu hayattır, bu yüzden yavaşlayan, değişimi geciktiren veya şirketler için zararlı olmasını önleyen felç edici tutumlar.
Bir takım yöneticisi geçmişte onun için çalışmış olan yöntemlere yapıştığında, sorunları anlamadığında veya görselleştirmediğinde, günlük pratikte diyalektik kavramları uygulamadığında, sadece kendi yetersiz deneyimine güven duyduğunda, dahil etmek istemez yeni bilgi, formlar ve yapmanın yolları, böylelikle stratejik vizyon eksikliği, sadece yakın çevresinde değil, aynı zamanda neler olabileceğini ya da olabileceğini takdir edemediğinde, bilginin gelişimi ve evrimi yasalarını reddetmek Bunun ötesinde, dünyanın nasıl evrimleştiği ve evrimleşmesi beklendiğine dair hiçbir bilgi olmadığında ve sonuç olarak yönettiği şirket, değişimi engeller ve herhangi bir şirketin gelişimini yavaşlatır. Bu yüzden,bir değişim sürecinde, belirli işlevlerin, pozisyonların veya sorumlulukların geliştirilmesi için en iyi olanı seçmemek, daha ziyade belirli ve yabancı önceden tanımlanmış ve çoğu zaman en menfaatsiz çıkarlara en iyi yanıt veren, en meşru olan tarafından gerçekten eleştirilen ve hatta onaylanan bir şeydir sebep ve dürüstlük.
Bazı yöneticiler, kendi zorlukları, korkuları, eğitimleri, ilgi alanları nedeniyle, şeylerin aynı kalmasını tercih ederler ve değişime göre kendilerini yüksek sesle ifade etseler de, pratikte engeller, frenler, mazeretler koyarlar, böylece her şey aynı kalır, değişime direnirler. Bu dirençler insanlar konuşurken kolayca belirlenebilir; “Yapamam”, “zamanım yok” genellikle “istemiyorum” içerir; “bunu yapacak kimse yok”, “bu çılgınca”, “bunlar diğer ülkelerden gelen teorilerdir”, “hazır değilim” içerirler; Kısacası, gizli bir iş göremezlik ve açıkça tezahür etmez. Etkili değişim yönetimine olumlu katkı yapmazlar. Kuşkusuz, krizde değişim, öğrenme ve gelişme fırsatını gören liderler,ama kazanlar şirketlerini başarısızlığa götürür.
Yukarıdakilerin tümü için, yapamayacağımız şeyin felç olması, aynı kalması, hareketsizliği kabul etmesi, yerleşmesi açıktır, çünkü bu tutum kaçınılmaz olarak bir şirketin ölümüne yol açar. Gelecekteki pazarda, sadece günden güne değişimle karşılaşan, şirketin kalitesine, eğitimine ve gelişimine yatırım yapanlar bulunacaktır.
DEĞİŞİM YÖNETİMİ STRATEJİSİNİ NASIL ÇALIŞTIRIRIM?
Bu sorunun farklı cevapları var. Organizasyonlar kadar çok cevap var. Bununla birlikte, tüm yanıtlar istenen etkiyi yaratmaz.
Ancak benim görüşüme göre, bazıları bahsettiği şirket türüne bakılmaksızın, herhangi bir değişim stratejisinde her zaman mevcut olması gereken bazı unsurlar vardır: paylaşılan liderlik, düşüncede bir devrim yaratılması ve bu sadece eğitim, öğretim, eğitim, aktif ve bilinçli katılım, diyalog ile elde edilir; Kısacası, bir değişim kültürünün yaratılmasıyla.
Şirketlerin olanak ve potansiyellerine inanıyoruz. O halde fikir, her şirketin kendi sürecini tasarlaması ve bu şekilde yönetmesi gerektiğidir. Dış kaynak sadece belirli zamanlarda gerekçelendirilebilir ve koşul, geçici olması ve kapsamının iyi analiz edilmesidir.
Şekil 5'de gösterilen hatalı değişiklik yönetimi şemasını ve değişiklik türlerinin karakterizasyonunu ve ayrıca projelerin tekrarlanmaması veya kopyalanmaması gerektiği unutulmamalıdır. Burada sadece genel bir şema geçerlidir, ki bu durum herhangi bir yönetim şeması gibi sadelik olmalıdır. Konuya yapısal, örgütsel karmaşıklıklar, aşırı biçimcilik, büyük kılavuzlar, şanslar yaklaştığında, hızlı bir şekilde yorgunluğa ve hayal kırıklığına neden olacak bir şeye giriyorsunuz - kişisel deneyimim normalde şiirle başladığını ve kötü ayetlerle sona erdiğini yorumlamama izin veriyor .
DEĞİŞEN YANITLARIN MODELLERİNİN ANALİZİ İÇİN ÖNERİLEN MODEL
Aşağıda, bir değişim sürecinin ortasında bireysel ve şirket düzeyinde yanıt modellerini tanımlamaya yardımcı olabilecek, literatürde bildirilen çeşitli araçlardan seçilen belirli analitik araçlar bulunmaktadır. Teorik temel, R faktör türü teorisine dayanmaktadır.
Sunumundan önce, onu uygulayan herkese açıklığa kavuşturulması gereken belirli bakış açılarını sunmayı uygun görüyorum ve aynı zamanda neden bu konularda uzmanlara ve profesyonellere saygı işareti olarak göstermiyorum.
Bu teklif psikometrik bir araç değildir. Uygulanabilirliğinden elde edilen sonuçlara da dayanması amaçlanan geçerliliğini ve güvenilirliğini kesinlikle bilimsel anlamda test etmek önemlidir. Yazar bunları daha önce geçerliliği ve güvenilirliği için çürütülmeksizin her koşulda kendi koşullarına uyarlanmış başka şirketlerde uygulamıştır, ancak şimdi bu yeni uygulamalardan bilimsel olarak doğrulamak için daha fazla bir şey yapmak istiyoruz. önerilen araç.
Bireysel tepkiler ile ilgili olarak ve şu anda, psikometrik olarak kanıtlanmış geri bildirim araçları olarak hizmet edilmeleri amaçlanmamıştır ve bu konudaki profesyonellerin ve uzmanların katılımıyla test edilmesi amaçlanmıştır.
Aracın uygulanmasından elde edilen sonuçların yorumlanması, sınıflandırma veya klişeleştirme lisansı değildir. Bu çok büyük bir hata olur. Bu sadece bir açıklamadır, asla bir mazeret değildir ve farklı ve görkemli yayınlar arasında kullanılacak herhangi bir olası model gibi, sadece iletişimi ve anlayışı kolaylaştırmak için bir araçtır; bu bir gerçeklik değil, bir soyutlamadır ve tüm araçlar gibi bu da kendi içinde bir amaç değil, bir araçtır. Nesnel olarak, gerçek yaşam, herhangi bir teorinin veya modelin sınırlarından çok daha karmaşık ve çeşitlidir, ancak bunların ana avantajlarından biri, o gerçekliğin karmaşıklığını daha iyi ele almak için ortak bir referans çerçevesi sağlayan bir dil yaratmalarıdır.. Hepimizin hareket ettiğimiz zihinsel modellerimiz var,Bu, bir şirkette çalışan insanlar kadar modelin varlığına yol açabilir, bu nedenle ortak dil, birçok iş sistemi içinde ve içinde iletişim ve analizi kolaylaştırmaya yardımcı olacaktır.
Yapılan yorumlar bir kenara bırakılmaması gereken önlemlerdir. Bununla birlikte, olumlu bir yön olarak, bu enstrümanların, daha önce de belirtildiği gibi, yazar tarafından yürütülen çeşitli uygulamalarda son derece yararlı olabileceği ve aslında çok yararlı olduğu ve uygulamalarının sadece yaratıcılık, bilgi ile sınırlı olduğu söylenmelidir. ve hatta bunları kullananların yorumlama niyetleri ve her durumda, iş bağlamında iş iletişiminin kolaylaştırılması ve iyileştirilmesi ile bağlantılı olarak önerilen birincil değerin elde edildiği.
Her durumda, bu süreçte hem diyalog hem de mantıklı tartışmaların kullanılmasını teşvik etme iddiasını oluşturan; bu, dikkati ve öğrenmeyi vurgulayan analiz olarak anlaşılır, ancak sonuç olarak her zaman bir amaçla, diyaloğu kendi içinde nihai amaç olan kolektif bir öğrenme süreci olarak anlamak. Özetle, iki değişim süreci ve özellikle değişim sürecinde öğrenme için büyük önem taşımaktadır.
Aracın uygulanması, ekibin ele alınan konular hakkında bir sonuca varmaya çalışmasını sağlamalı, aynı zamanda üyeler arasında her zaman yakınsak düşünmeye ulaşmak için daha derin bir anlam geliştirmeye çalışmalıdır. Bu, genellikle az ya da çok kaba bir tartışmadan geçecek olan az çok kaba olabilecek bir tartışmadan önce gelecek olan makul bir tartışmadır. Tüm bu unsurlar, keşif, keşif ve içgörüye yol açacak şekilde diyalogdan önce gelecektir.
Tekliflerin uygulanması ve söz konusu başvurudan elde edilen sonuçların müteakip analizi sırasında yapılan bu analiz düzeyinde amaç, insanların sadece söz konusu başvurularda ortaya çıkan paylaşılan bir sorunu analiz etmek amacıyla değil, birlikte düşünmeyi öğrenmelerini sağlamaktır. ortaya çıkan düşünce, duygu ve eylemlerin sadece bir bireye değil, hepsine ait olacağı yeni paylaşılan bilgi parçaları ve kolektif bir duyarlılık yaratabilecekleri. Bu arada, bu uygulamada, birkaç yıldır sistematik ve sistematik olarak uygulanan çeşitli anketler ve Kontrol Listeleri aracılığıyla Escambray'de geliştirilen ve uygulanan diğer tüm araçların amacı olmuştur,ve son zamanlarda şirket yönetiminin farklı boyutlardan, teorik ve pratik perspektiflerden öz değerlendirmesinin bir parçası olarak, yukarıda belirtilen Mükemmellik Modellerinin kullanımı ile.
Son olarak, amacın işçilere şirketin dört boyuttaki değişime nasıl tepki verdiğine ilişkin algılarını yapılandırmaları için bir araç sağlamak olduğunu anlamanın uygun olduğunu düşünüyorum:
- İnsanlar nasıl hissediyor Şirket geçişlere nasıl tepki veriyor Şirket nasıl öğreniyor ve Değişimi yönetmek için gerekli liderlik türü
Bu boyutların her biri, bir ilk sayı ile tanımlanan dört ilişkili ifadeye sahip olacak ve bu da aracın uygulandığı ana karşılık gelen R faktörünün tanımlanmasına izin verecektir.
ŞİRKETİN VEYA SEÇİLMİŞ SEVİYENİN ANALİZİ İÇİN BOYUTLARIN VE AÇIKLAMALARIN TANIMI
İnsanlar şirkette nasıl hissediyorlar.
- Bu şirketteki insanlar kendilerini çaresiz ve depresif hissederler.Bu şirketteki insanlar kendilerini tehdit ve öfkeli hissederler. Birçoğu geçmişin görüşünü kaybettiğimize, bizi ne yaptığımızı unuttuğumuza inanıyor.Bu şirketteki birçok insan tüm şikayetler ve pişmanlıklardan hayal kırıklığına uğruyor. Harekete geçmeye, bir şeyler yapmaya hazırlar.Bu şirketteki insanlar kendi kaderlerini kontrol ediyor ve değişimler konusunda endişeli olsalar da iyimser ve olumlu hissediyorlar. Şirketin değişebileceğine ve başarılı bir geleceğe götürecek bir kültür yaratabileceğine inanıyorlar.
Şirketin değişikliklere ve geçişlere nasıl tepki verdiği.
- Bu şirketin gerçek sorunlarla yüzleşmemize izin vermeyen normlar ve değerler var. Daha güvenli faaliyetlere geri çekiliyor ve geri çekiliyoruz Bu şirketin değişim ihtiyacını vurgulayan ancak sadece konuşabilen birçok iletişim süreci var. Bu şirket reklamcılık sorunlarına, gadget'lara ve gerçekçi olmayan makine iyimserliğine değer veriyor.Bu şirket, geçiş ihtiyacını anlıyor ve değişim ile başa çıkmak için olumlu yollar arıyor.
Bu şirket nasıl öğreniyor.
- Bu şirketin çökmesine neden olan ve gerekli öğrenmeyi önleyen normları ve değerleri vardır.Bu şirket, şimdiki veya gelecekteki ihtiyaçlarımız için şüpheli değere sahip olan daha önce başarılı olan problem çözme süreçleri üzerinde çok çalışmaktadır. ve yansıma ve teşhis faaliyeti. Bir şey yapmak, bir şeyi öğrenmek için gerekli zaman ve enerjiye yatırım yapmaktan daha iyidir.Bu şirket, sorunları temel sistemik düzeyde incelemek için gerekli disipline ve sabra sahiptir. İnsanları değil, iş sistemlerini suçluyoruz. İş sistemlerini geliştiriyoruz, insanları eğitiyoruz.
Bu şirketin değişimi olumlu bir şekilde yönetmesi için gereken liderlik türü.
- Bu şirketin kurban zihniyetimizi sona erdiren liderliğe ihtiyacı var. Kendi geleceğimizden sorumlu olduğumuza olan güvenimizi geri kazandıran bir kültürün oluşturulmasına yardımcı olan liderlere ihtiyacımız var Bu şirketin eski rahat ama verimsiz yeni ve daha ilgili bir kültüre doğru ilerlemeyi teşvik eden, destekleyen ve teşvik eden bir liderlik sürecine ihtiyacı var. Şirket, yansıma ve öğrenmeyi kolaylaştıran ve erken ve koşulsuz eylemi ortadan kaldıran bir liderlik sürecine ihtiyaç duymaktadır.Bu şirket, bir öğrenim kültürünü sürdürmeye devam eden, kolektif öğrenmenin bireysel karar almanın yerini almasına ve diyaloğun yerini almasına izin veren liderlere ihtiyaç duymaktadır. keyfiliğe.
BİREYSEL TİP ANALİZİ
Aşağıda önerdiğimiz şeyin ilk amacı, şirketin analizinde olduğu gibi, bir geri bildirim aracı gibi davranmadan, bir öz analiz aracı oluşturmasıdır.
Bu parçayı dürüst bir kendi kendini analiz aracı olarak uygulayarak, kendi yansıma kalıplarını keşfetmek için etkili bir ayna görevi görebilir, bu da kendi kendini yansıtma için bir uyarıcı olarak hizmet etmek için tartışılmasını veya paylaşılmasını gerektirmez. Ancak, yanıt deseninizi yeterince güvendiğiniz biriyle paylaşabilir ve geri bildirim isteyebilirsiniz, bu da güçlü bir öğrenme deneyimi olabilir.
Benzer şekilde, kendi analizinizin sonuçları kişisel hedeflerinizi belirlemek ve gelecekteki eylemlerinizi planlamak için önemli bir katalizör olabilir. Bu, kendi yanıtlarınızı şirketin yanıtlarıyla karşılaştırarak da size yardımcı olacaktır.
Nasıl hissediyorum.
- Endişeli, çaresiz ve depresif hissediyorum. Kendi kaderimin sorumlusu değilim ve bu konuda ne yapacağımı bilmiyorum, kızgın ve sinirliyim. Önceki yeteneklerimin yeni şirkette değerli olmadığını hissediyorum. Kendimi dışlanmış hissediyorum.Yeni gerçekliğin herhangi bir yönünü ele alma yeteneğime kesinlikle güveniyorum. Tüm pişmanlıklara ve entelektüelleşmeye sabırsızım. İlerlemeliyim ki, yapabildiğim kadar çok şey yapmak zorunda kaldım, genişledi ve iyimser, katkıda bulunmaya ve yaratmaya istekli hissediyorum.
Geçişlere nasıl tepki veriyorum.
- Başımı aşağıda tutarak güvenli bir iş arıyorum. Stratejim saklanacak bir yer bulmak - işler normale dönene kadar bekleyebileceğim bir cennet. Öfkemi maskelemeye ve kontrol altına almaya çalışıyorum ama ortaya çıkmaya devam ediyor. Kafamdaki değişim ihtiyacını anlıyorum, ama kalbimde değil. Bu yüzden kendime ve başkalarına karışık sinyaller veriyorum, kendimin ve başkalarının bu duygusallık ve olumsuz düşünceler üzerinde her zaman harcamalarına izin vermiyorum. Bu şirkette biraz eski moda bir coşku ve enerjinin düzeltmediği yanlış bir şey yok. Dirense bile insanları harekete geçiriyorum ve harekete geçiyorum, değişim ihtiyacını anlıyorum ve ayağa kalkıp başkalarının başa çıkmalarına ve ilerlemelerine yardımcı olacak yollar buluyorum.
Nasıl davranıyorum.
- Geri çekiliyorum ve öğrenemiyorum. Duygusal gerilimim ve kaygım kapanmamı sağladı, çok çalışıyorum ama tekerleklerim kayıyor gibi görünüyor. Bunun cevap olmadığını biliyorum, ama başka ne yapacağımı bilmiyorum. Sıkı çalışma ve kurum kültürüne uyum her zaman geçmişte işe yaramış görünüyordu, öğrenmiyorum, yapıyorum. Sorunlarımızdan nasıl çıkacağımızı öğrenmeyeceğiz, yolumuzu yapmak için çalışmalıyız, yapmalı ve yapmalıyız, sadece semptomlarla değil, menşe sorunlarıyla nasıl yüzleşeceğimizi öğreniyorum. Şirkete ve kendime yardım ediyorum. Stresli, ama aynı zamanda heyecan verici ve kişisel olarak mükemmel olmamı sağlıyor.
Başarılı olmam gereken liderlik türü.
- Duygusal stresim, korkum ve endişemle başa çıkmama yardımcı olacak bir lidere ihtiyacım var, mevcut şirketle ilgili olmayan eski ve daha önce başarılı davranış kalıplarından çıkabilmem için bana geri bildirim ve destek verecek bir lidere ihtiyacım var. Bana iyileştirme sağlayan ve altta yatan sorunların derinliğini ve genişliğini anlamamı sağlayan işler veren bir lider. Geri bildirime ve desteğe ihtiyacım var, bu yüzden herkes için her şey olma girişimlerimden yorulmam.
TAHMİN İÇİN GENEL TALİMATLAR.
Araç uygulandığı zaman, dikkatli okuyup analiz dört tavsiye edilir ifadeleri (1, 2, 3, 4) her biri (I, II, III, IV) 'ün boyutu, bir şeyi yapmak aşağıdaki yönergeleri izleyin ve:
- Bir analiz düzeyi seçin ve gösterilen boyutların her birinde (şirket, UCT, iş birimi, adres, departman, alan, süreç…..) tutarlı olun. Her boyut için (I, II, III, IV) her birinde sunulan 4 ifadenin (1, 2, 3, 4) her birini, hangisinin algılamanıza en yakın olduğuna, yani algılamanıza en yakın olana karar verdikten sonra okuyup dikkatle analiz edin. kendi değerlendirmenize göre daha açıklayıcı ve boyuta göre ayarlanmıştır; Her zaman, bir önceki adımda seçilen düzeyde.Önceden seçilen ifade, her boyut için "en açıklayıcı" olacaktır. Kutuda tanımlar bunu karşılık geldiğini bu sayıyı koyun boyuta sen analiz vardır. Her seçin boyutun deyimi siz "az açıklayıcı" olarak gördüğünü ortaya. Her bir karşılık gelen kutusunda tanımlar da bu sayı koyun . Boyut kalan iki kutu tamamlamak "ikinci en açıklayıcı" ve her biri, "üçüncü en açıklayıcı" boyutları.
BİLGİ SİPARİŞİ VE İŞLENMESİ.
Bilgilerin sıralanması ve işlenmesi için, önerilen hedefe ulaşmak için özel olarak tasarlanmış çalışma tabloları geliştirilmiştir (PRECE). Bunlar, kullanımlarını kolaylaştırmak için uygun şekilde sayısallaştırılmış ve otomatikleştirilmiştir ve şirket ağından herhangi bir Bölgesel Pazarlama Birimi'nin (UCT) tüm çalışanları tarafından, herhangi bir zamanda ve coğrafi konumda kullanılabilmeleri için uygun şekilde dijitalleştirilmiştir. Kullanıcıya sunumu kolay ve rahat bir arayüz ile basit bir şekilde tasarlanmıştır. Dikkate alınan temel bir unsur, tüm katılımcıların cevaplarının tam, toplam ve mutlak mahremiyetini garanti etmektir.
SONUÇ VE ÖNERİLER.
- Değişim, insani gelişme, öğrenme, düşünme ve vicdan okuryazarlığı için bir araç olmalıdır Şirketlerde değişime yönelik ana tepkileri bilmek ve tanımlamak, Önerilen araç, şirket içinde ve içinde iletişimi ve analizi kolaylaştıran ortak bir dil sağlar ve bu uygulama, çalışma ekibinin ele alınan konular hakkında bir sonuca varmaya çalışmasına yardımcı olacaktır., yeni problemleri keşfetmek ve üyeler arasında her zaman yakınsak düşünmeyi başarmak, diyalog ve mantıklı tartışmayı desteklemek için bu süreçte daha derin bir anlam geliştirmek.Aracın pratik uygulaması, işçilere, şirketin önerilen dört boyut ve tablodaki değişime nasıl tepki verdiğine ilişkin algılarını yapılandırmalarını sağlayacaktır.
KAYNAKÇA
- Contreras Torres, Francoise; Barbosa Ramírez, David. " İşlemsel liderlikten dönüşümcü liderliğe: örgütsel değişimin sonuçları." Sanal Dergi Universidad Católica del Norte, no. 39, Mayıs-Ağustos, 2013, s. 152-164. Kuzey Katolik Üniversitesi Vakfı. Medellin Kolombiya. Luis Romero, A. "UNECA SA Corporation'da değişim ve yönetimi" Teknik Raporu, 42s. Havana. Küba. Luis Romero, A. "KÜLTÜR, İŞ DEĞERLERİ VE DEĞİŞİM." Üçüncü sürüm. Eylül. 2007. https://www.gestiopolis.com/cultura-valores-empresariales-change/ Luis Romero, A."Değişim Yönetimi ve Takım Çalışması". Yüksek Lisans Konferansı. Yönetici Eğitim Kursu. Escambray Pazarlama Şirketi. Nisan 2011. Havana. Küba. Luis Romero, A. "Değişim Yönetimi, Liderlik ve Takım Çalışması". Yüksek Lisans Konferansı. Yönetici Eğitim Kursu. Escambray Pazarlama Şirketi. Mayıs 2014. Havana. Küba. Luis Romero, A. “İŞLETME YÖNETİMİNDE DEĞİŞİKLİK GEREKİYOR. BAZI TEORİK İLKELER. ” http://mayabeque.blogia.com/2009/101502-guinesmio.-version-digital-de-la-revista-del-centro-univesitario-mublical-de-gu.php Luis Romero, A."Proje geliştirme, iş ve pazarlama odaklı kuruluşlar tarafından uygulanacak bir teknolojik istihbarat sisteminin yönetim modeli önerisi." Yayın tarihi: https://www.monografias.com/trabajos58/gestion-sistema-inteligencia/gestion-sistema-inteligencia.shtml Luis Romero, A. "İş Mükemmelliğini hedefleyen kuruluşların ilgi alanları." Metin hazırlanıyor. Yayınlanmamış. Luis Romero, A..; Cárdenas, VM “YÖNETİM VE İŞ EĞİTİMİNDE BİT. PAZARÇI ESCAMBRAY İÇİN BİR BAKIŞ. ” Http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/uso-de-tics-en-la-gestion-empresarial-de-la-comercializadora-escambray-cuba.htm yayınlandı Luis Romero, A.; Luis Miranda, S.“KALİTE SİSTEMİ, İŞ ETKİSİ VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM. ”Mart 2007. https://www.gestiopolis.com/calidad-impacto-cambio-organizacional/ Luis Romero, A.; Luis Miranda, S. "Kalite sistemi, yönetimi geliştirmek ve tarım şirketlerinin rekabet gücünü artırmak için bir gerçeklik." Yayın tarihi: http://www.monografias.com/trabajos58/sistema-de-calidad/sistema-de-calidad.shtml Noer, David M. (1997).Msgstr "Örgütlerde Değişim". İnsanların ve şirketlerin dönüşüm yolu. PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, SA Yazıcı Roma. Meksika DFhttp: //www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htmhttp: //www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp: //www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp: //www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp: //www.monografias.com/trabajos10/change - / Cambio-.shtmlhttp: //www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdfhttp: //www.wikilearning.com/curso_gratis/clima_cultura_desarrollo_y_cambio_organ_9_60
