Şüphesiz, Meksika ve dünyadaki bankacılık kurumları, küreselleşmiş bir ortamda rekabet etmelerini sağlayan teknoloji ve çalışma yöntemlerindeki sürekli güncellemeleri nedeniyle büyük bir bilgi kaynağıdır. Bu nedenle, bu şirketlerde çalışan personelin profili, işgücü piyasasında onu oldukça değerli kılan belirli özelliklere sahiptir. Temel üniversite akademik derecesine sahip personelden finans ve yönetim doktorlarına kadar bulabiliriz.
Hem genel hem de spesifik bilgiye sahip geniş ve çok çeşitli personel bulunmaktadır. Daha sonra, özellikle sistemler alanındaki finans kurumlarının sadece teknik bilgi değil, aynı zamanda finansal, idari, sosyolojik ve muhasebe bilgilerini de topladığını düşünüyoruz, bu yüzden kendimize sorabiliriz, bu bir varlık olarak büyük bir zenginlik değil mi? bankacılık kurumları?
Bütün bu bilgiler bankacılık kurumları için Entelektüel Sermaye şeklini alır. Nasıl bir şirketin sabit kıymetleri mali tablolarda yönetilip ifade edilirse, şirketler de Entelektüel Sermaye olarak adlandırılan bu varlıkları somut olmayan bir şey olarak yönetebilmeli ancak içinde çalışan her bir kişide var olmalıdır. Personel yönetimini kendi insan kaynakları fonksiyonları, Bilgi Yönetimi gibi idare edebileceği idare türü ile karıştırmamalıyız.
Bilgi Yönetimi, şirkette var olan ve kuruluş üyelerinin işlevlerini kullanmak için tuttuğu tüm deneyimleri, becerileri, fikirleri, süreçleri ve bilgileri nasıl yakalayacağımız, organize edeceğimiz ve erişeceğimiz şeklidir. Bunun için günlük öğrenme, deneyim birikimi ve becerilerin geliştirilmesi çerçevesinde oluşan bilginin yaratılmasından oluşan temel süreçle başlamak gerekir; daha sonra, bunu bir grup veya kuruluşun diğer üyeleriyle paylaşarak ve dışa aktararak. Bu nedenle öğrenme, her bir insanın bilgeliğini değerlendirebilmek için önemli bir unsurdur.
Organizasyonun personeli aracılığıyla edindiği tüm bilgiler aynı sabit varlıklardan daha değerli veya daha fazladır ve bu, çünkü bu organizasyonu oluşturan kişilerden ve şüphesiz insan unsurundan bahsediyoruz. daha değerli.
Örgütlerde ve insanlarda öğrenme yönleri üzerinde çalışabiliriz ve bu nedenle çalışma gruplarının bilgi hücrelerini oluşturma ve sürekli iyileştirme grupları aracılığıyla etkileşim kurma biçimlerine dahil olacağız. Bilgi kuruluş içinde doğal olarak paylaşılabilir.
Bankacılık kurumlarının sistem alanlarında çalışan insan kaynağı, edinilmiş kapasitesi ve bilgi birikimi nedeniyle sadece diğer rakip bankacılık kurumlarına değil, o alanın dışına da uygulanabilir. Bu tür bir şirkette işbirliği yapan insanları hazırlamak için kullanılan muazzam miktarda ekonomik kaynak göz önüne alındığında, çeşitli nedenlerle insanların şirkete hizmet vermeyi bırakması çok pahalıdır.
Pahalı olduğu gibi, bir kişiyi bir ofis içinde faaliyet yapmaya hazırlarken, şirkette çalıştığı süre boyunca edindiği bilginin bir kısmını veya tamamını korumak daha pahalı değildir. Sistem alanları, doğası gereği, kullanıcılarının talep ettiği hızda çalışır ve bu nedenle, şekillendirilebilecek diğer görevleri, faaliyetlerine katma değeri ve ekonomik değeri yerine getirebilmek için çalışmalarını durdurmak zordur. organizasyona. Eğitim ve bilgi paylaşımı gibi görevler, çoğu durumda ilki, belirlenen bir bütçeyi ve yöneticilerin ahlaki bir taahhüdünü karşılamak için, ikincisi ise görüşmeler, grup toplantıları ve çok hızlı eğitimler yoluyla gerçekleşir. çok az ya da hiçbir şekilde bilgiyi paylaşma işlevini yerine getirirler.
Her iki görev de şirketlerin entelektüel sermayesinin oluşturulması için büyük önem taşımaktadır. Sadece fırsat veya eksiklik alanlarını kapsamayı amaçlayan kurslarda eğitim yoluyla öğrenme değil, aynı zamanda günümüzde insanların inisiyatifini teşvik eden ve motivasyonunu teşvik eden bir unsur olarak anlaşılmayan örgütsel öğrenme de vardır. yazılı olmasa da ödüllendirilmeyi hak eden davranışlar olarak tezahür etmesi gereken örgütsel taahhütleri öğretmeyi ve kurmayı öğrenirler.
Bazı bankacılık kurumlarında parasal ödüller emek dışı katkılara giden tek motive edici unsur olarak bulunmaktadır. Diğer birçoğunda tören veya madalya gibi örgütsel tanınma vardır. Her ikisi de mükemmel şekilde geçerlidir. Bununla birlikte, kişi bir bilgi üreteci olarak bir kenara bırakılır ve bu, onu bir örgüt kültürü değişim sürecine birincil parçası olarak dahil ederek motive edilebilir.
İnsanlar sömürülmez ve bazı durumlarda göz ardı edilir. Sonuç olarak, şirketleri terk ediyorlar ve ekonomik kayıp kısa vadede yansıtılmasa da, o kişinin ne yaptığını ve şu anda kimsenin ne olduğunu bilmekten kaynaklanan eksikliklerin, eksikliklerin ve zorlukların ortaya çıktığı orta ve uzun vadede kendini gösteriyor. yapabilir, çünkü bilgiyi paylaşmak ya da şirketten saklamak gibi bir niyet yoktu. Üstesinden gelinecek bir öğrenme eğrisi, sadece onun yerini alan kişide değil, daha önce yaratılmış olan bilginin “kurtarılması ya da bir kısmının kurtarılması” ile önlenebilecek grupta üretilir.
Şirketin yöneticisi, müdürü ve sahibi, personelinin daha uzun süre tutulmasına izin veren hedeflerin planlanmasında temel bir rol oynar. Daha kısa bir süre içinde kuruluş, gelişimlerini desteklemek ve söz konusu varlığı yönetmek için bu kişinin bilgisini “yakalamaya” çalışmalıdır.
Sistem şirketlerinde, soruların cevaplanması ve / veya bunun inşası sırasında ortaya çıkan bir sistem veya sorun hakkında tavsiyelerde bulunulmak üzere "gurular", önde gelen üyelerin bulunması yaygın bir durumdur. gurular "bilginin bir örgütsel depoda paylaşılması ve" depolanması "için kuruluşun diğer tüm üyelerine aktarılan kültürel bir değişimin öncüleri ve rehberleri miydi? Bunu başarabilirsek, bir mükemmellik kültürü ve Bilgi Yönetimi stratejisinin temelleri için çok önemli bir adım atardık.
Sonuç olarak, sistem organizasyonları operasyonel seviyelerden yönetim seviyelerine kültürel bir değişim uygulayabilmelidir. İnsan Faktörü veya İnsan Kaynakları gruplarının kuruluşun her düzeyinde bilgi paylaşmanın faydalarını “ikna etmek” için uygun yönetim ve sıkı çalışma, sunucunuzun genel olarak vereceği öneriler olacaktır. Bilgi Yönetimi ile başlayabilme.
