Giriş
"Bilgi Yönetimi" kavramı modadır. Ayrıca, tüm şirketlerin bunu kullanması ve gerçekten kullanması gerekir. Hangi girişimcinin kendisinin ve çalışanlarının daha etkili olmak, müşteri hizmetlerini iyileştirmek, maliyetleri düşürmek ve yenilik yapmak için sürekli öğrenmeye ve eğitime ihtiyaç duyduklarından habersizdir? Kısacası, daha rekabetçi olmak.
Hiç kimsenin gerçek rekabet avantajlarının somut olmayan unsurlar, makineler, üretim ekipmanları, tesisler vb. Bütün bunlar satın alınabilir; Bununla birlikte, müşteri hizmetlerini geliştirmek için bilgi, prosedür, araç edinilebilecek pazarlar yoktur; şirketimizin temel tedarikçileri ile ilişkileri geliştirmek, çünkü biz onların müşterisiyiz ve onlardan en azından bizimkilere vermeyi düşündüğümüz muameleyi bekliyoruz; iç süreçleri iyileştirmek çünkü deneyimlerimiz bize aynı ekipman, makine ve medyanın bunları kullanan insanlara bağlı olarak az çok kârlı olabileceğini söylüyor; Çünkü biz sadece kalıcı inovasyonun pazarda devam etmemize izin vereceğine inanıyoruz.
Şirketlerin faaliyet gösterdiği ortam değişti, varlıklarını da değiştirdi. En değerli ve üretken bilançolarda görünmüyor; Geleneksel araçlarla gelir tablolarımızı nasıl etkilediğini de bilmiyoruz.
Finansal göstergeler yetersizdir, çünkü rekabet avantajlarımızı geliştirip geliştirmediğimizi, müşteriler ve tedarikçilerle ilişkilerimiz iyileşiyorsa bizi bilgilendirmezler. Ve her şeyden önce, muhasebe ve finansal tabloları bize geleceği bir yana bırakıp geçmişten bahsetmektedir. KOBİ'leri muhasebeye dayalı olarak yönetmek, dikiz aynası tarafından yönlendirilen sürüş gibidir.
Bu eksikliğin farkında olan iki seçkin Kuzey Amerikalı profesör Kaplan ve Norton, şirketlerin dört perspektifi düşünmelerini, analiz etmelerini ve ölçmelerini öneren Dengeli Puan Kartı'nı (CMI) oluşturdu.
Finansal perspektif. Sayılar, bilançolar ve kar ve zarar hesapları.
Müşteri perspektifi. Müşteri türlerini, piyasaları, karlılıklarını, sadakatlerini, elde etme maliyetlerini, elde tutma yollarını değerlendirerek düşünün ve tanımlayın.
Süreçler perspektifi. Müşteriye değer katan iç süreçleri belirlemeye çalışın. Tabii ki, bu süreçlerin bazıları veya birçoğu müşteri memnuniyetini veya dahili müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarmaya katkıda bulunmaz, ancak kendimize neye ihtiyaç duyduklarını ve maliyetlerini sormamız gerekecek.
Öğrenme ve büyüme perspektifi… Önceki üç perspektifin dayandığı en önemli unsurlardan biri, şirketin ve içinde çalışanların sürekli öğrenme ve büyüme yeteneğidir. Genel olarak öğrenme işten ayrılamazsa, KOBİ'lerde işsiz veya öğrenimsiz öğrenme yoktur. İkisi de aynı şey.
Herhangi bir şirketin, büyük, orta veya mikro başarısı, nihayetinde, içinde çalışanların ve onunla ilgili olanların (tedarikçiler, müşteriler, toplum veya toplumun) ihtiyaç ve beklentilerini karşılama yeteneğine bağlıdır. işletmek vb.).
Bir Araç Olarak WCC
Bu belgede, KOBİ'lerde bilginin üretimi ve yönetimi konusundaki bakış açımızı sunuyoruz.
Her tür şirket veya kuruluşta bilgi, şirketteki paydaşlara orta ve uzun vadede finansal ve finansal olmayan sonuçların iyileştirilmesi olan paydaşlara daha iyi performans sağlayan bir dizi yetenek olarak düşünülür. tüm katılımcılar arasındaki ve onlar ile şirket arasındaki ilişkiler; kısacası şirketin gelişimi, büyümesi ve hayatta kalması.
KOBİ'lerde, çabaların sonuçlarla bu şekilde ilişkilendirilmesi daha da görünür olmalı ve kısa vadede kaynakları (finansal, yapı ve destek faaliyetleri ve her şeyden önce) daha büyük şirketlerinkinden bile daha azdır.
KOBİ'lerle herhangi bir çalışma programı dile çok dikkat etmelidir. Aksi takdirde, girişimci büyük olasılıkla etkileyici "guruları" dinleyecek ve daha sonra şu sonuca varacak: "Güzel, ama uygulayamıyorum." "Akıllı" için bir dil ve "beceriksiz" için başka bir dil olmadığı anlamına gelmez, ancak kullanılan kelime dağarcığının şirketlerdeki teknolojiler ve insanlarla yakından bağlantılı olduğunu unutmayın. Örneğin, atölyelerde veya seminerlerde SAP, WAP gibi terimler kullanırsak; Porter veya Hamel gibi "gurular" ı teklif ediyoruz; pahalı anketler yapmayı öneriyoruz; "Ar-Ge departmanımızı güçlendirmeliyiz", kullandığımız terminoloji sadece bizi iş adamından uzaklaştırmakla kalmıyor, aynı zamanda onu belli bir kötümserlikle de transfer ediyor olabiliriz: "Bu çok iyi, ama her zamanki gibi,Şirketime uygulayamam çünkü hiçbir imkanım yok. KOBİ olmaya devam etmeye mahkumum ”.
Bu referans çerçevesinde, KOBİ'ler için herhangi bir bilgi yönetimi eğitim programının basit ve değerli, ölçeklenebilir araçlar sunarak başlaması gerektiğine inanıyoruz, yani az ya da çok genişlik ve karmaşıklıkla kullanılabiliyorlar çünkü hepsi de KOBİ'ler olsa da, bu kavram Küçük atölyeler ve hatta serbest çalışanlar ve on milyonlarca avro ciroya sahip şirketleri içeriyor. Araçların uygulanmasından başlayarak, program, araçların uygulanmasını haklı kılacak, araç bileşenlerinin mezun veya yükselmesine izin verebilecek stratejik ve organizasyonel kavramlar geliştirerek ilerleyebilir.
CMI, girişimcilerin ve yöneticilerin amaçlarını ifade etmelerine (genellikle değerlerine ve beklentilerine dayanarak) yardımcı olmalarına ve bunları karşılaştırmak ve onlarla çalışanlara iletmek için onları ölçmelerine yardımcı olan bir araçtır. Ancak iletişim konusu KOBİ'lerde o kadar önemli değil (hepimiz birbirimizi görüyoruz ve resmi ve özellikle gayri resmi konuşuyoruz). Daha da önemlisi, girişimcinin / yöneticinin stratejik vizyonlarının ne olduğunu düşünmesi ve formüle etmesi, çalışanlarına ve diğer paydaşlara iletmesidir.
CMI'nın basit bir "Gösterge Tablosu" olarak kalmaması için ölçümler, yöntemimizde nedensel döngüler aracılığıyla oluşturulan neden-sonuç ilişkileri yoluyla şirketin amaç ve hedefleriyle ilişkilendirilmelidir. Peter Senge tarafından "Beşinci disiplin" ve "Pratikte beşinci disiplin" kitaplarında popüler olan sistemlerin dinamiği.
Şirketin uygun işleyişi ve hayatta kalmasıyla ilgilenen tüm kişi veya gruplar olan İngilizce ifadesi “paydaş” olan “ilgili katılımcılar” olarak tercüme edilir: çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, hissedarlar ve genel olarak toplum.
