İdari açıdan, iş ortamında ortaya çıkan ve işlerin değişebileceğini anlamamıza izin veren yeni bir terim var, bu terim, İnsan Kaynakları'nı bir kaynak olarak düşünmeyi bırakıp sahip olduğunuz yeteneği yönetme fırsatı.
Bilgi Yönetimi çalışması, aynı ürün ve / veya hizmetin özelliklerine sahip çeşitli tedarikçileri olduğundan, rekabete kıyasla fark yaratan stratejiler geliştirmenin tek yolu olarak personelin aktif katılımını kolaylaştırmayı amaçlamaktadır. Aynı veya benzer şekilde, müşterinin ihtiyaçlarını mantıklı bir şekilde en iyi hizmeti sunan şirkete yönelecekleri etkinlik ve yaratıcılıkla karşılayan şirketi arama ve seçme özgürlüğü vardır.
Bilgi Yönetiminin uygulanması önemlidir ve kuruluşlar için yeni bir imaj oluşturmak, böylece daha fazla coşku, özveri ve inisiyatifle ürün ve / veya hizmet sunmak; aynı zamanda, daha fazla tecrübe, altyapı, daha iyi hizmet sunma arzusu ve çok kısa vadede piyasaların küreselleşme eğilimlerinin bir sonucu olarak doğrudan rakip olacakları prestijli uluslararası organizasyonlara karşı rekabet edebilme ve hazırlayabilme yeteneğine sahiptir..
Pazar liderliği, daha iyi yöntemler ve iş sistemleri geliştirenlerin elinde kalacak ve personelin yaratıcılığını, karşılaşılan yeni zorluklar ve fırsatlar karşısında, hizmet ve kalite tesislerinde göz alıcı iyileştirmeler elde etmek için iç gelişimin ana kaynağı olarak kullanacaktır. halihazırda, çok kısa vadede beklenen değişiklikleri de dikkate alarak sağlamaktadır.
Girişimciler ve / veya idareciler, sürekli olarak değişen bir pazarda zaten başarılı bir şekilde konumlandırılanlar için henüz kârlı olmayan ve daha kârlı olan organizasyonları kârlı hale getirmek için, iş yeterlilikleri sistemlerini (insanlarını) güçlendirmek zorundadır. rekabetin yoğunlaştığı ve müşterilerin aynı veya benzer faydalar sunan birçok seçenek arasından seçim yapma özgürlüğüne sahip olduğu yerlerde.
Es por ello que en este momento, las organizaciones se encuentran en una lucha de procesos, en la que a futuro tendrá más oportunidad de ser buscada la que facilite la obtención de los productos y/o servicios que ofrece, a través de la utilización de procesos internos adecuados a las necesidades reales de sus clientes; entre las que destacan: agilidad, rapidez, exactitud y comodidad. Por el contrario, aquellas organizaciones que buscan la seguridad interna antes que la satisfacción del cliente y que para lograrlo llenan los procesos de pasos engorrosos e innecesarios quedarán al margen.
Neyin var olduğunu bir kenara bırakmak ve aynı ürünleri ve / veya hizmetleri müşteriye daha iyi özelliklere sahip olmak isteyen yeni organizasyonlar tasarlamak gerekir; kontrollerle ilgili hususları bir kenara bırakmadan ve tüm teknik, operasyonel ve altyapı unsurlarını genel bir düzeyde ve her bir bileşen alanında bilmeyi içeren organizasyonların gerçekliğine dayanarak.
Bugün, örgütsel değişikliklerin temeli, tarihi oluşturan geleneksel organizasyon şemalarında yer aldıklarına bakılmaksızın, şirketleri oluşturanların entelektüel kapasitesidir.
Değişim Kültürü
Örgütsel değişim, bugünün pazarlarında yaşamak isteyen herhangi bir şirket için bir zorunluluktur, bu nedenle kelime değişikliği, genel olarak kuruluşun ve üyelerinin her birinin kültürünün bir parçası olmalıdır.
Kültürel yönler, bireyin ve genel olarak şirketin algısı, davranışı ve performansı üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Kuruluşların kendi kültürleri vardır, ancak aynı zamanda üyelerinin alt kültürleri kümesinden oluşurlar.
Kültürel farklılıklar, düzgün yönetilmezlerse çatışmalar yaratabilir ve kalkınmanın önünde engeller olabilir. Bu, süreçleri oluşturan görevleri yerine getirmekten sorumlu olanlar arasında bu çatışmalar meydana geldiğinde zararlı olabilir.
Değişim kültürünün olmaması çevremizde yaygın bir sorundur, tüm seviyelerde ortaya çıkar ve nedenleri aşağıda incelenecek olan ve yazarın görüşüne göre, herhangi bir organizasyon içinde değişim kültürünün uygulanması.
- Kuruluşun genel yönlerinin ve ana idari unsurlarının eksikliği. Sürekli İyileştirme ve Organizasyonel Gelişim programlarında değişime direnç ve personelin düşük katılımı. Şirketin tüm üyelerinin örgütsel hedefleri ile kişisel hedefleri arasında uyum eksikliği.
Kuruluşun genel yönlerinin ve ana idari unsurlarının eksikliği:
Cehalet ve / veya bu yönlere ilgi eksikliği, işlerin düzgün bir şekilde yapıldığını ve örgütsel dönüşüme gerek olmadığını varsayarak, değişim ihtiyacını tespit etmemize izin vermeyen engeller oluşturur.
Tüm kuruluşlarda, ampirik olarak yönetilenler dahil olmak üzere, üyelerinin faaliyetlerini yürütmek için izlemeleri gereken kurallar ile söz konusu kuruluşların yapısını oluşturan tüm dişlilerin düzgün işleyişine yardımcı olan iç normlar, politikalar ve kurallar vardır. çoğu durumda tüm düzeylere aşılanmayan ve en kötü durumda kuruluşun işadamları ve / veya yöneticileri ile ilgilenmemektedir.
Çoğu kuruluşun yazılı olarak tanımlanan bir misyonu ve vizyonu yoktur ve onları oluşturan personele açıklama eksikliği vardır.
Bu, işlevlerin yönünün ve verimliliğinin yeterli olup olmadığını değerlendirmeyi gerektiren net hedefler ve hedefler olmadan çalışma ile sonuçlanır.
Bu faktörlerin cehaleti, kuruluşun tüm üyelerinin çabalarının doğru yöne yönlendirilip yönlendirilmediğini ve aynı zamanda kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesi veya sadece her birinin belirli hedefleri ile işbirliği yapıp yapmadığını doğrulamaya izin vermez. yapısını oluşturan alanlar ve / veya bölümler.
Tüm kuruluşların, idari yönlerini güçlendirmek için uygun pozisyonlarda bulunan deneyim ve / veya eğitime sahip idari üyeleri yoktur, personelin çoğu, işletmenin mevcut taleplerini karşılamak isteyen operasyonel pozisyonlar için uygundur, gelecekte organizasyonu geliştirmeye yardımcı olabilecek mekanizmaları düşünmeden.
Çok az girişimci ve / veya yönetici kurumsal modelleri sürekli olarak değiştirmekte ve mevcut müşteri taleplerine uyarlamaktadır.
Birçok hiyerarşik seviyeye sahip ve bileşen birimleri arasında çok az koordinasyon veya entegrasyona sahip yapılar hala devam etmektedir, bu da çeşitli etkinliklerin daha fazla etkinlik için uygun bir şekilde ilişkilendirilmesine ve gruplandırılmasına izin vermez.
Bu örgütsel model, üyelerinin çalışmalarını, yetkilerini ve aynı diğer üyelerle olan ilişkilerini anlamalarına ve sonuç olarak eski yönetim planlarını korumaya çalıştıkları için etkinliğini yitirmelerine neden olur.
Misyon ve vizyonun cehaletinin yanı sıra üyelerinin koordinasyonu ve entegrasyonunun eksikliği, farklı yönlerde çalışmasına ve bazı bölümlerin kuruluşun diğer alanlarıyla çok fazla bağımsızlığa ve çok az iletişim kurmasına neden olur, Bazen uygun görünen ancak kurumsal hedeflerin geliştirilmesine ve gerçekleştirilmesine katkıda bulunmayan, ancak aksine onları engelleyebilecek belirli hedeflere ulaşmak mümkündür.
Kuruluş içinde yürütülen tüm bu faaliyetler için planlama eksikliği, genel yönleri ve ana idari unsurları hakkında bilgi eksikliğinin bir sonucudur.
Kuşkusuz, çabaların nereye yönlendirildiğini net bir şekilde bilmemek, amaçlarına ulaşmak için yapılması gereken faaliyetlerin planlanmasına izin vermez, yön olmadan planlamak çok zordur, normalde yapılan şey faaliyetleri mekanik olarak yapmak ve monoton, zaman içinde kazanılan özel ve deneyime dayalı.
Sürekli İyileştirme ve Organizasyonel Gelişim programlarında değişime direnç ve personelin düşük katılımı.
Değişim kültürünü yerleştirmek kuruluşların yöneticilerinin bir işlevidir, bu nedenle idari görevlerde bulunan kişilerin işe alım anından itibaren her işin sorumluluklarının bir parçası olarak bu işteki personeli dahil etmesi önemlidir. veya mevcut personel için eğitim ve geliştirme programlarının bir parçası olarak.
Her birinin izlediği süreçler ve amaçların bilgisi, bazı işlerin uzmanlığını azaltmanın yanı sıra, onları yürüten insanlara bağımlılığın yanı sıra, kuruluşun tüm personelinin iç kültürünün bir parçası olmalıdır. süreçler içindeki özel fonksiyonlar.
Kuruluş içinde değişiklik yaparken personelin mevcudiyeti, inisiyatifi ve desteği, onları uygularken önemli ölçüde yardımcı olan ve böylece başarısızlık risklerini en aza indiren unsurlardır. Buna karşılık, personel değişimine karşı direnç hızlı eyleme izin vermez ve başarı olasılığını azaltır.
Yöneticilerin ve çalışanlarının oluşturduğu ekip çalışmasının organizasyon kültürünün bir parçası olması önemlidir, çünkü yürütmeyi düşünürken süreçlerde yer alan herkesin görüşü dikkate alınarak başarı olasılığı artacaktır. değiştirir.
Şirketin tüm üyelerinin örgütsel hedefleri ile kişisel hedefleri arasında uyum eksikliği.
Yeni işbirlikçi ilk kez kuruluşla temasa geçtiğinde, tüm kuruluş hakkında görüşler veya değer yargıları oluştuğu zamandır, bu nedenle aidiyet tanımlaması veya aidiyet duygusu yenilerini seçme sürecinden başlamalıdır. ve zamanın bir sonucu olmasını beklemiyoruz.
Adayların amaçlarını, ilgi alanlarını ve isteklerini bilmelerini sağlayan, kuruluşun amaçlarına, çıkarlarına ve isteklerine en uygun olanları bulmak için stratejik personelin seçimi için bir süreç tasarlayın.
Örgütsel hedeflere ulaşmanın bir sonucu olarak yeni işbirlikçi ihtiyaçlarının karşılanması Stratejik İnsan Kaynakları Müdürü'nün en önemli görevi olmalı ve bu da memnun kadroya ve sonuç olarak tutumlara sahip olmasını sağlayacak stratejik hizalamayı sağlayacaktır. olumlu, herhangi bir değişim süreci ile yüzleşmeye istekli.
Müşterilerin değişen taleplerine hızlı ve esnek bir şekilde cevap verebilmek, yapısal koşullarından bağımsız olarak, kuruluşu oluşturan tüm personelin değişim kültürünün bir parçası olmalıdır; İç kontroller süreçlerin bir parçası olmamalı ya da insanlara güven eksikliği nedeniyle kurulmamalı, iç eksiklikleri gizlemek için daha az kurulmamalıdır.
Değişiklikleri yapma girişimi ve yaratıcılığı, organizasyonun rekabet karşısında öncü ve yenilikçi olmasını sağlayacak ve rekabet avantajı haline gelebilecek kaliteli süreçler yaratmayı başaracaktır.
Personelin bilgisini yenileme yeteneği, organizasyonu yürütenlerin yenilenme kapasitesine değil, müşterilerin taleplerine bağlı olmalıdır, bu nedenle değişiklik yapmaya karar verirken, personelin görüşünü, iletişimini bilmek önemlidir. onlarla var olanı iyileştirmek ve ihtiyaçlarınızı yeterince karşılamak önemlidir.
Değişim kültürünün eksikliğine karşı koymanın anahtarı
Bir değişim kültürünün eksikliğine karşı koymanın anahtarı, uygun şekilde kullanıldığında, personelin direncini en aza indirmeye ve bununla birlikte herhangi bir tür Programda Sürekli İyileştirme programları uygularken başarısızlık olasılığını en aza indirmeye yardımcı olacak iki idari temelde toplanabilir. iş.
Bu temeller şunlardır: Eğitim ve Katılım, uygulanması kolay görünse de, kuruluşun üst düzeylerinin mahkumiyeti ve desteği olmadan muhteşem sonuçlar beklemek çok zor olacaktır.
Eğitim hakkında konuşmak, herhangi bir şirkette yaygın bir uygulama olmasına rağmen, bugün müşterilere sunulan ürünlerin ve / veya hizmetlerin kalitesini koruyan temel direklerden biri olarak kabul edilir, bu yüzden yaklaşımları almaya başlar başka bir tema.
İnsanların davranışları ve bilgileri ile eğitim ve kişisel gelişim ihtiyaçları, yeni süreçlerin uygulanması ve bunları uygularken izlenen değişim kültürünün gelişimi için önemli faktörlerdir.
İnsanlara verilen eğitim programlarının, örgütün genel yönlerini ve ana idari unsurlarını, aynı zamanda sadece şirket içindeki faaliyetleri değil, genel olarak şirket içinde yürütülen süreçleri bilmeyi amaçlaması gerekir. eğitim gören personelin doğrudan kendi aralarında müdahale ettiği
Mevcut eğilim, bireysel görevleri yerine getiren ve üyeleri tarafından gerçekleştirilen süreçlerin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine izin veren, ancak sağlandıkları takdirde gerçekleştirilebilen ekip çalışmasına odaklanan insan tabanlı kuruluşlardan uzaklaşmaktır. çok daha genel bilgi.
Her pozisyonun işlevleri bilgi ve deneyimin unsurları olarak önemli bir rol oynar ve her zaman organizasyonel yapı içinde bir yere sahip olurlar, sadece bilgi sahibi insanlardan oluşamayacakları için çalışma ekipleri içinde de gereklidirler. genel, ancak yürüttükleri süreçlere dayalı olarak ekip düşüncesiyle özel ve özel niteliklere sahip kişilerle. Her biri özel bilgi ve becerilere sahip ekibe değer katacaktır.
Takımların oluşumu insanların basit birliğinin ötesine geçer, takımların oluşumu personelin işe alım sürecinden başlar, pozisyonların profillerini ait olacakları her grubun kültürüne ve ilgi alanlarına ve destekleyecekleri süreçlerin hedeflerine uyarlar., insanların kapasiteleri ve deneyimleri ile ilgili denge arayışındadır.
Çalışma ekipleri, aynı amaca yönelik olarak çalışan ve her birinin bunu gerçekleştirmekten sorumlu olduğu tamamlayıcı bilgiye sahip kişilerden oluşur, her birinin gerçekleştirmesi gereken faaliyetlere değil, süreçlere göre organize edilmelidirler.
Organizasyonlar içinde birçok farklı çıkar grubu vardır: farklı amaç ve hedefleri olan insan grupları. Bireyler benzer hırsları olan ya da benzer tehditlerle tehdit altında olanlarla birleşeceklerdir.
Değişim metodolojisine eleştirel bakış, yeniden yapılanmaya karşı direnişin üstesinden gelmenin her zaman diyalog yoluyla çözülemeyeceğini ve bu direncin aşılmasının iletişimi bozan veya engelleyen maddi ve ideolojik koşullarda bir değişiklik gerektirebileceğini kabul eder.
Herhangi bir örgütün değişim kültürü, üyelerinin değişim kültürünün bir sonucudur, birincisi, ikincisi yoksa neredeyse hiç var olamaz.
Örgütsel değişim programları yürütürken, personel arasında katılımı teşvik etmek önemlidir, vergi olmak uygun değildir, onları istediğinizle açıklamak ve şaşırtmak yeterlidir ve fikirleriyle sizi şaşırtacaklardır.
Personel, değişim sürecini hızlı ve kolay bir şekilde anlama yeteneğine sahip olmalıdır, herkesin kuruluş içinde neler olduğu hakkında ortak bir vizyona sahip olması gerektiğinden, ayrılmış bir etkinlik olmamalıdır ve bu sadece yüksek eğitimli olmaları durumunda başarılacaktır.
Daha önce yöneticilerin münhasır mülkiyeti olan işlevler, bugün süreçlerde yer alan herkesle paylaşılmaya başlıyor, örgütler tüm üyelerinin zekâsından yararlanmaya çalıştıkça şimdi ve yapıyorlar.
İnsanın kapasitesi, inisiyatif alma ve katı kurallar olmadan çalışmalarına izin verildiğinde hissettikleri rahatlık ve motivasyon ile arttırılır.Personelin yetki devri ne ölçüde olması gerektiğini değerlendirirken, sürecin belirli özelliklerini ve riskleri en aza indirgemek için uyarlanması gereken kontroller.
Görevlerini yerine getirmek için inisiyatif almayı tercih eden insanlar, daha yüksek hiyerarşik seviyelerin getirdiği katı kurallar altında çalışması gerektiğinde hayal kırıklığına uğrarlar. Bu nedenle, görevleri yerine getirenlerin kendi kalite denetimlerini ve denetimlerini gerçekleştirmeleri için güçlendirilmesi önemlidir.
Anahtar, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama sorumluluğunu kişisel olarak üstlenmemizi sağlayan yetkilendirmede bulunur.
Personelin katılımını teşvik etmek, faaliyetlerini yürüttükleri süreçler içinde faaliyetleri esnek bir şekilde geliştirmelerine ve bu faaliyetleri iyileştirmek ve önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için inisiyatiflerini ve yaratıcılıklarını hayata geçirmelerine olanak tanıyan net eylem yönergeleri altında yapma özgürlüğü vermek anlamına gelir. daha fazla etkinlik.
Bilgi eksikliği ve personelin katılımı, karar vermek veya beklenmedik müşteri taleplerine yanıt vermek için daha yüksek seviyelerle sık sık istişare ile sonuçlanır, bu da çoğu durumda herhangi bir kuruluşta yalnızca yaratılmayı teşvik eden ortak bir uygulamadır. Gereksiz konumlar ve en kötü durumda, işbölümüne dayanan, ancak faaliyetlerin yürütülmesini ve günlük karşılaştıkları sorunların zamanında çözülmesini zorlaştıran gereksiz alan veya departmanların.
Casuistic sorunların çözümü, bu tür bir sorguyu çözmekle sorumlu orta düzeyler veya orta düzey yöneticiler yaratmak değil, sadece tüm personeli eğitmek, şirket ve içinde yürütülen süreçler hakkında genel bilgi sağlamaktır. Bu şekilde, herkes ortak problemlerin ve ayrıca ortaya çıkabilecek sorunların çözülmesine katılabilecektir.
Ancak personeli kapsamlı bir şekilde eğitmek yeterli değildir, süreçler içindeki toplam sorumluluğu devretmek önemlidir, böylece nihai sorunları aynı doğruluk ve ortak sorunların kesinliği ile çözme taahhüdü vardır.
Personelin becerilerinden ve inisiyatifinden en iyi şekilde yararlanmak Organizasyonel Değişim programlarının uygulanması için önemlidir, çünkü bu sayede yürüttükleri faaliyetlerde olağanüstü gelişmeler sağlanabilir ve gereksiz olan her şeyi ortadan kaldırabilir.
Personelin fikirlerine en baştan atmadan açıklık ve ilgi, kuruluşun tüm üyelerinin katılımını ve bilginin yayılmasını teşvik eden, taahhütler yaratan ve sürekli olarak var olanların yenilenmesini sağlayan yeni hedefler geliştiren mekanizmaların teşvik edilmesine izin verir.
İyileştirme, özellikle süreçleri oluşturan görevlerden sorumlu olan kuruluşun tüm üyelerinin deneyimine, bilgisine ve öğrenmesine bağlıdır, bu nedenle performans, her birinin yenilenmesi ve değiştirilmesi.
Değişim süreçleri, ancak onları gerçekleştiren insanlar doğru olanlarsa iyi çalışabilir, bu nedenle personelin eğitimi ve katılımı, kuruluşun tüm üyeleri içinde bir değişim kültürünü teşvik etmede anahtar unsurdur.
Şirket içinde yer alan insanları tanımak, onlardan daha iyi yararlanmak için çok önemlidir. Hepsi olmasa da bazı kişiler için gerekli olan yeni bilgi ve davranışlarla bir eğitim programı gereklidir.
Sürekli Gelişim programlarının uygulanmasını sağlamak için yeni hiyerarşiler, koşullar, roller ve sorumluluklar sırasını belirleyin ve üzerinde anlaşın.
Bu yeni iş yönteminin bir parçası olarak, rollerin kesin doğası detaylandırılmalı ve çalışanlar bunları gerçekleştirmek için eğitilmeli ve yönlendirilmelidir. Yeni roller çalışanlara daha fazla yetki verecek ve sadece görevin rollerini değil, aynı zamanda gerçekleştirilecek performans iyileştirme rollerini de vurgulamalıdır.
