Bilgi, kapitalizm sonrası toplumda rekabetçiliğin yeni temelidir ” Peter Drucker
Bilgi tek sınırsız kaynaktır, kullanımı ile artan tek varlıktır ” Paul Romer
Bilgi Çağı
Bildiğimizden tamamen farklı bir döneme giriyoruz. Büyük değişiklik, endüstriyel toplum paradigmasından bilgi toplumu paradigmasına geçiş ile belirgindir.
İş parçalanmasını optimize etmeye çalışarak veya geleneksel şemalar uygulayarak verimliliği artırmak artık çözüm değildir. Bu şekilde anlaşılan verimlilik devrimi zaten tükenmiş durumda. Yeni çalışma dönemi, bilginin yeni değer ve zenginlik yaratma kaynağı olarak uygulanmasını içerir.
Bilgi yoluyla katma değer üretimi, şirketin zeka ve yaratıcılığından gelen ürün ve hizmetlerinin yeniliği ve iyileştirilmesidir.
Bilgiyi neden yönetmeliyiz, ne bilmeli ve yapmalıyız ve hangi sonuçları elde etmeyi umuyoruz?
Bilgiyi bilmenin bu zamanlarda iş başarısı ve muhtemelen hayatta kalması için vazgeçilmez olduğuna dair artan bir inanç vardır. “Temel yetkinlikler”, “akıllı organizasyonlar”, “stratejik planlama” tartışılmadan önce bile, iyi yöneticiler çalışanlarının deneyimine ve bilgi birikimine, yani bilgilerine değer verdiler. Ancak, ancak son zamanlarda, bugünün ve yarının ekonomisinde başarılı olmak istiyorsanız, tesadüfi, hatta istemsiz bir bilgi yönetim yönteminden çok daha fazlasının gerekli olduğu anlaşılmıştır.
Solukların, teorilerin, her derde devaların ve gümüş mermilerin hayal kırıklığı, şirketlerin performans, verimlilik ve yenilik için daha temel, indirgenemez ve hayati bir şey aramasına yol açtı.
Sonuç olarak, yürütme topluluğu bir kuruluşun ve çalışanlarının bildiklerinin kuruluşun operasyonunun temel dayanağı olduğunu fark etmiştir.
Yöneticilerin ortaya çıkardığı sorun şu şekilde özetlenebilir: "Şirketlerimiz için tamamlayıcı bilgilerin ve değerli bilginin nasıl yönetileceğine dair gerçek bir fikrimiz yok"
Birincisi, şirketlerin ihtiyaç duyduğu bilginin çoğu zaten kendi kuruluşlarında mevcuttur, ancak gerektiğinde erişilebilir değildir veya mevcut değildir. Bir HP CEO'su, "HP ne bildiğini bilseydi, üç kat daha kârlı oluruz" dedi. Diğer bir deyişle, bilgi piyasası olarak adlandırdığımız şey tüm kuruluşlarda işe yarar, olan şey çok basit bir şekilde etkili olmamasıdır.
Bir şirket aslında bir şey üretmek için organize olmuş bir topluluktur, üretim kapasitesi genellikle bildiklerine ve rutinlerinde ve üretim ekipmanlarında edindikleri bilgilere bağlıdır. Bir insanın onlarla ne yapacağını bilmedikleri sürece, bir şirketin maddi duran varlıkları sınırlıdır.
"Bilgi Çağı" nda ana üretim faktörünün gri, yaklaşık 1.300 gram ağırlığında, kafasına yerleştiği ve "insan beyni" olarak adlandırıldığı sonucuna varabiliriz.
Sonuçta, insan sermayesini geliştirmeye ve şirketinizin bilgisini yönetmeye yatırım yapmanın önemli olmadığını düşünüyorsanız, cehaleti deneyin ve nasıl gittiğini görün.
Entelektüel Sermaye ve Bilgi Yönetimi
1998 euroforum'da yer alan akıl modelini takiben, bir şirketin değeri varlıklarının değeri artı gelecekte üretebileceği değer ile tanımlanabilir. Şimdi grafiğe bakalım 1
Model akıl euro forumu 1998
Model iki temel varlık sınıfı tanımlamaktadır, ancak bu makalede kısaca şirkette entelektüel sermaye geliştirmenin temeli olan maddi olmayan duran varlık hakkında bazı yorumlar geliştirmeye odaklanacağız (şekil 2).
Her birini kısaca açıklayacağız:
- İnsan sermayesi: Şirketin sahip olduğu faydalı bilgileri, insanların sahip olduğu bilgileri ve onu yeniden üretme yeteneklerini ifade eder, diğer iki entelektüel sermayenin üretim temelidir, bu sermaye şirkete ait değildir, ancak Onlar üzerinde çalışırlar, bireyler bilgilerini arttırdıkça insan sermayesi büyür. Yapısal sermaye: Şirketin etkililiği ve iç verimliliğinin bağlı olduğu yapılandırılmış bilgiler de dahil olmak üzere kuruluşun açıklamayı başardığı bilgidir: bilgi ve iletişim sistemleri, mevcut teknoloji, yönetim sistemleri, iş süreçleri, patentler. Yapısal sermaye şirkete aittir, insanlar ayrıldıktan sonra kuruluşta kalır. Sağlam yapısal sermaye, bilgi akışında bir artışı kolaylaştırır ve örgütün etkinliğinde bir iyileşme anlamına gelir. İlişkisel sermaye: şirket dışıyla sürdürülen ilişkiler kümesinin değeri: müşteri tabanı, tedarikçiler, ittifaklar, topluluk vb.
Belirttiğimiz gibi, insan sermayesi bilgi motoru ve organizasyonda nasıl yönetildiği tarafından yönlendirilir, ancak bilgi yönetimini tanımlamadan önce veri, bilgi ve bilgi ile şirkete kattığı değer derecesi arasında bazı ayrımlar yapmak gerekir..
- Veriler: ayrık ve nesnel olayların gerçekleri, örneğin yıllık satışlar. Bilgi: örneğin müşteri başına kârlılık, müşterinin işe aldığı ürün veya hizmet gibi önem taşıyan veriler. Bilgi: Bireylerin sorunları çözebileceği bir dizi kavram ve beceridir.
Okuyucu, daha fazla değer katan bilgidir ve ne zor katma değer veri olduğunu belirleyebileceğinden.
Sadece bilgi toplamı bilgiye dönüştürülmez, çünkü bilgi eylemdeki bilgidir, insanların bilgiyle yaptığı çalışmalardan kaynaklanır. Nihayet bilgiyi etkili bir şekilde kullanmak için sosyal ve beşeri bir ortak anlayış süreci içerir.
Bilgi yönetimi, bir kuruluşun maddi olmayan varlıklarından değer yaratmayı amaçlamaktadır. Nerede olursa olsun bir şirketin kolektif uzmanlığını, veritabanlarında, kağıtta veya insanların zihninde ve en iyi sonuçları üretmeye yardımcı olduğu herhangi bir yere dağıtımında yakalama sürecidir.
Aranan, doğru bilgiyi doğru şekilde ve doğru zamanda doğru kişiye getirerek anlayabilmeleri ve en iyi kararları verebilmeleridir.
Bilgi sosyal bir süreç aracılığıyla bilgiye dönüştürüldüğünden, yaklaşım teknolojik boyutu göz önünde bulundurmalı, ancak temelde insan boyutuna odaklanmalıdır: işyerindeki insanların uygulamaları ve örgütün kültürü.
Bilgi seviyeleri
Bilinçli bir düzlemde bulunan açık bilgi ayırt edilir, örneğin prosedürlerde, el kitaplarında, talimatlarda, bibliyografide vb. ve bu etkileşim ve konuşmalarda ortaya çıkar, bu yüzden yakalanması epistemolojik ve ontolojik bir süreçtir, çünkü çoğu zaman sahipler örtük bilginin taşıyıcıları olduğunun farkında değildir.
Örtük bilgi, bilinçdışı bir düzlemde olan ve kişinin onu dışlamak için bir düşünce sürecini tetiklediği bilgisidir.
Müdahale modeli
Bileşen parçalarının toplamından farklı olarak, her bir gerçeklik kavramını bir bütün olarak savunmak açısından bütünsel bir müdahale modelini vurguluyoruz.
Bütüncül müdahale modeli ®
Her çevreyi kısaca geliştireceğiz ve daha sonra bilgi yönetimi modelimize ulaşacağız.
- Yönetim sistemleri: Ulusal Kalite Ödülü'nün esaslarına göre, “Politika ve hedefleri belirleme ve söz konusu hedeflere ulaşma sistemi” olarak tanımlanmaktadır. Bir kuruluşun yönetim sistemi, kalite yönetim sistemi, finansal yönetim sistemi veya çevre yönetim sistemi gibi farklı yönetim sistemlerini içerebilir ”.
Burada, modelimizle çalışmaya başlamak için temel olarak kabul edilen yönetim sistemlerine sahip şirketler, yani el kitaplarında zaten açıklanmış bir bilgi tabanına ve genellikle KOBİ'lere başlamadan önce şirketler arasında bir ayrım yapmak zorundayız. Bir Bilgi Yönetimi programı uygulandığında, önce bazı temel yönetim sistemlerinin geliştirilmesi tavsiye edilir.
- Ontolojik koçluk: "Kişisel dönüşüm olmadan hiçbir şey olmayacak", konuşma becerileri, kendini tanıma, gerçek olduğumuz ve öğrenmeyi öğrendiğimiz gözlemci türünün dönüşümü, örgüt kültüründe ve dolayısıyla insanlar arasındaki etkileşimler. Eğer inanç sistemine, değerlerine, dünyayı algılama biçimine, ilişki kurma yoluna ve sorumluluk üstlenme yoluna dayanmazlarsa, bu değişiklikler sürmeyecektir.
Ontolojik koçluktan aldığımız müdahaleler, etkili eylem kapasitelerini artırmayı öğrenen insanları hedeflemektedir, sadece dil, konuşma alanında değil, aynı zamanda bedensel ve duygusal alanlarda da faaliyet göstermektedir.
- Liderlik ve duygusal zeka: Stephen Covey'in bize öğrettiği gibi, " Liderlik, insanların değerini ve potansiyelini, onları gerçekten içeride görecekleri kadar açık, ikna edici ve tutarlı bir şekilde iletmektir", bu, görme sürecini başlatacaktır., yap ve dönüştür. Yukarıda söylediğimiz değişiklikler önce içten dışa, karakteri, yetkinliği, inisiyatifi ve pozitif enerjisidir - kısaca kendi sesini bulma ve daha sonra başkalarına kendi seslerini bulma konusunda ilham verme ve motive etme.
Böylece, en sürdürülebilir organizasyonlar, etkili lider nesillerin nasıl yaratılacağını bilenlerdir, bunlar sadece Daniel Goleman'a göre dört temel alanın etkileşiminden kaynaklanan duygusal zeka yoluyla mümkün olan bir işbirliği ve güven ortamını teşvik etme yeteneğine sahiptir: öz farkındalık, öz yönetim, sosyal farkındalık ve ilişki yönetimi.
- Bilgi yönetimi: Yukarıda önerilen müdahale modelinin bir kısmını zaten geliştirdik ve bu nedenle organizasyonu bilgiyi yönetmek ve entelektüel sermayesini geliştirmek için hazırladık, şimdi gözlemimizden en önemli şey İnsan Sermayesini stratejinin merkezine yerleştirmektir. Bunun için şirket, insanların tutumları üzerinde çalışmak için gerekli bir koşuldur, çünkü makinelerden farklı olarak insanlar bilgi, fikir ve yaratıcılığı paylaşmaya veya ayırmaya karar verebilir.
İnsanların umutları ve özlemleri vardır, kendimize güvenebilir ve taahhüt edebiliriz ve hissettiğimiz güven ve bağlılık, görev tarafından dikte edilenlerden daha fazlasını verme, güven alanları inşa etme ve üretme kapasiteleri yaratma isteğimizi etkiler. bir ekip üyelerinin güvenine bağlıdır, güven örgütleri bir arada tutan tutkaldır.
Şekil 4'e istinaden, şirketin stratejik planlamasında bilgi yönetiminin kurumun motivasyon sistemine bağlı bir politika olarak ilan edilmesi gerektiğini söyleyerek analizi tamamlamalıyız.
Bilgi, Bilgi Paylaşım Çevreleri (CIC) olarak adlandırdığımız resmi ve gayri resmi konuşma alanlarından yakalanır ve tüm kuruluş tarafından erişilebilir bir bilgi haritasında açıkça belirtilir.
Son olarak, bir kuruluşta bilgi yönetimini tanıtmayı akılda tutmak için sekiz temel ilkeyi paylaşmak istiyoruz:
- Bilgi kaynaklanır ve insanların zihninde bulunur Bilgi paylaşımı güven gerektirir, teknoloji yeni bilgi davranışları sağlar, bilgi paylaşımı teşvik edilmeli ve ödüllendirilmelidir Yönetim desteği ve kaynakları esastır. Bilgi bir pilot programla başlamalı İnisiyatifi değerlendirmek için nicel ve nitel ölçümlere ihtiyaç vardır Bilgi yaratıcıdır ve gelişiminin alışılmadık bir şekilde teşvik edilmesi gerekmektedir.
kaynakça
- Bilgi yönetim sistemleri Stuart Barnes Ed. Thomson Uygulamadaki bilgiler Davenport-Prusak Ed. Prentice Hall Duygusal zeka Daniel Goleman Ed. Vergara Şirkette duygusal zeka Daniel Goleman Ed. Vergara Yüksek etkili insanların yedi alışkanlığı Stephen Covey Ed. Büyüklüğe etkililik için sekizinci etkinlik alışkanlığı Stephen Covey Ed. Değişim Dansı Peter Senge Ed. Metamanagement Fredy Kofman Ed. Granica. Dow Kimyasal modeli Kaynak: Euroforum 1998 Skandia piyasa değer şeması Kaynak: Edvinsson ve Malone (1997) Kuruluştaki bilgi dönüşüm süreçleri Kaynak: Nonaka ve Takeuchi 1995 Kanada Imperial Bank modeli Kaynak: Saint-Onge (1996), Euroforum (1998).Intelect Euroforum Modeli (1998) Prost Gilbert Modeli (1999) KPGM Modeli Fuente Tejedor Aguirre (1998) Bilgi Yönetimi Değerlendirme Aracı (KMAT) Modeli Arthur Andersen Kaynak (1999).
