IV. PROJE AÇIKLAMASI
Bu çalışmada, Metropolitan Lima ticari sektöründe mikro ve küçük şirketlerin (MYPES) sürekli iyileştirilmemesi sorunu tespit edilmiştir; Ve önerilen çözüm etkili iş yönetimi ile olur.
4.1. KAYNAKÇA GEÇMİŞİ
Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tez: "Finansal analiz ve MYPES kararları üzerindeki etkisi". Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulmaktadır. Yazar, likidite, yönetim, ödeme gücü ve kârlılık analizinin etkili finansal karar alma sürecine nasıl katkıda bulunduğunu analiz eder, sentezler ve yorumlar ve MYPES'in optimizasyonunu ve rekabetçiliğini gerektirir;
Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tez: "İnşaat sektöründe MYPES'in optimal yönetiminde finansal araçlar". Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulan çalışma. MYPES'in inşaat sektöründeki insani, maddi ve finansal kaynaklarının optimal yönetimini nasıl kolaylaştırdıklarını;
Escobar Córdova, Gladys (2005) Tez: "MYPES'in stratejik planlarına ulaşmada finansal yönetim". Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulan çalışma. Bu çalışmada yazar, işletme finansal yönetiminin finansal yatırım, borçluluk ve temettü kararlarının MYPES'in stratejik planlarında yer alan amaç, hedef ve misyonların gerçekleştirilmesini nasıl kolaylaştırdığını analiz eder;
Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tez: "Büyükşehir Lima-2002-2003 Dönemi tekstil sanayi faaliyetinde KOBİ'lerin finansal yönetimi ve gelişimi"; Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi'ni tercih etti. Bu çalışma finansal yönetimi ve KOBİ'lerin gelişimine katkısını analiz eder.
Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tez: “Villa El Salvador'daki küçük hazır giyim şirketi ve rekabet gücü”; Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Ekonomik ve Sosyal Gelişim Yüksek Lisans Derecesi için sunuldu. Bu çalışmada, küçük konfeksiyon şirketlerinin ekonomisi, verimliliği, etkinliği, verimliliği ve rekabet gücü uluslararası pazarlara yönelmek amacıyla değerlendirilmiştir.
Hernández Fernández, Maritere (2005) Tez: "Meksika MYPES'inin geliştirilmesi için mali kararlar". Meksika Özerk Üniversitesi Finans Yüksek Lisans Derecesi seçmek için sunulan tez. Yazar, şirketlerin rekabetçi bir pazar çerçevesinde geliştirmek için ihtiyaç duydukları yatırımları yapmalarını sağlayan bir dizi finansman kararını tanımlamaktadır.
Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tez: “Peru: Sosyal piyasa ekonomisi çerçevesinde iş geliştirme için etkili finansal kararlar”. Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulmaktadır. Bu araştırma çalışmasında yazar, finansal kararların etkili oldukları ölçüde, ticaret, sanayi ve hizmetler sektöründeki şirketlerin sürekli iyileştirilmesine, üretkenliğine, rekabetçiliğine ve gelişmesine katkıda bulunma şekillerini, sosyal pazar veya serbest rekabet ekonomisi;
Mendoza Torres, Ana María (2005) Tez: "MYPES'in ticaret sektöründeki rekabet gücü için stratejik finansal yönetim". Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta Yönetim Muhasebesi söz konusu olduğunda Muhasebe Yüksek Lisans Derecesi için sundu. Bu çalışmada yazar, ticaret sektöründeki şirketlerin verimlilik, etkinlik ve ekonomi elde etmeleri için bir çözüm olarak yatırımların ve finansmanın etkin yönetimini sunar; iş faaliyetlerini yürüttükleri alt sektörlerde verimlilik, sürekli iyileştirme ve rekabet gücü;
4.2. SORUN BİLDİRİMİ
Geliştirilecek araştırma modeline göre, sorun ekonomi eksikliğinde (yüksek maliyetler ve minimum faydalar), verimlilik eksikliğinde (kaynakların yetersiz rasyonalizasyonu), etkinlik eksikliğinde (amaç ve hedeflere ulaşılamaması) tespit edilmiştir., sürekli iyileştirme eksikliği (nitel ve nicel değişim programları yoktur) ve rekabetçilik eksikliği (yukarıda belirtilenlerin bir sonucu olarak).
Mali sorunlar da tespit edilmiştir. MYPES yeterli bir finansal sermaye yapısına, yani borçlara ve özkaynağa sahip değildir; Bu da, sürekli bir iyileştirme planı gerçekleştirmek için ihtiyaç duydukları yatırımları finanse etmek için gerekli finansal kaynaklara sahip olmadıkları anlamına gelir.
MYPES yeterli bir yatırım yapısına, yani varlıklara sahip değildir; Şirketler için gelir yaratmaya katkıda bulunmayan çok fazla boşta duran varlık tespit edilmiştir. Bazen şirketin finansal işletme sermayesinde, yani dönen varlıklarda, nakit veya nakit eşdeğerlerinden gelir elde edilememesi, müşterilere hizmet verme malları ve bu alandaki diğer eksiklikler nedeniyle eksiklikleri vardır. bilanço. Aynı durum muhasebe işletme sermayesi için de geçerlidir, yani dönen varlıklar eksi kısa vadeli borçlar, işletmenin yükümlülüklerini yerine getirmek için yeterli değildir.Tüm bunlar, şirketin finansal yönetiminin yatırım kararlarında bir eksiklik olarak yapılandırılmıştır ve bu nedenle rekabet etmek için sürekli iyileştirme eksikliğini etkilemektedir.
MYPES, hissedarlara temettü olarak sunmaları gereken öngörülen karlılığı önceden ölçmelerine veya şirket faaliyetlerine yeniden yatırım yapmalarına izin veren finansal bütçeler (nakit akışları) oluşturmaz. Elde ettikleri herhangi bir sonuç ölçülemediği sürece karşılaştırma aracı yoktur; Benzer şekilde, elde edilen sonuçlar da aynı seviyede ve iş kolundaki şirketlerle karşılaştırılmamaktadır. Şirketler de önceki yıllarda elde edilen kârlılıkla (tarihsel kârlılık) karşılaştırma yapmazlar. Bütün bunlar, sürekli iş gelişimini etkileyen temettü veya kârlılık kararında bir eksiklik olarak yapılandırılmıştır.
MYPES'in gelişimini etkileyen bir diğer önemli nokta risklerin dikkate alınmamasıdır; iç riskleri, çok daha az dış veya piyasa risklerini analiz etmezler. İç risklerde şirket kaynaklarının planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolünün olmaması; sürekli iş geliştirmeyi kolaylaştırmak için tartılmalıdır. Ağırlıksız dış riskler ise döviz kuru, enflasyon, ulusal ve uluslararası gruplardan rekabet, hükümet önlemleri vb. bunların hepsi MYPES'in sürekli iyileştirilmesini etkileyen risk kararlarında bir eksiklik yapılandırmaktadır.
Öte yandan MYPES'in finansal tablolarda yer alan finansal ve ekonomik bilgilerin analizini ve yorumunu yapmadığı; bu nedenle likidite, yönetim, ödeme gücü ve karlılık hakkında bilgi sahibi değildir; yatırımların ve borçların evrimi; bir egzersizden diğerine gelir ve giderler. Bütün bunlar finansal yönetimde MYPES'in sürekli gelişimini olumsuz etkileyen eksiklikler olarak yapılandırılmıştır.
4.3. SORUN FORMÜLASYONU
ASIL SORUN.
Etkili iş yönetimi, ticaret sektöründe MYPES'in sürekli iyileştirilmesini nasıl kolaylaştırır?
İKİNCİL SORUNLAR.
1) Yönetim süreci MYPES'in ticaret sektöründeki etkinliğini nasıl kolaylaştıracak?
2) MYPES'in ticaret sektöründeki etkinliğini kolaylaştırmak için hangi stratejiler oluşturulmalıdır?
3) Hangi kararlar MYPES'in ticaret sektöründeki rekabet gücünü kolaylaştıracaktır?
4.4. KURAMSAL ÇERÇEVE
4.4.1. ETKİLİ İŞLETME KURAMLARI.
Koontz & O´Donnell'in (2004) etkin iş yönetiminin yorumlanması, şirketin eylemlerinin, politikalarının, hedeflerinin, amaçlarının, misyonunun ve vizyonunun yerine getirilmesi ile ilgilidir; modern işletme yönetimi tarafından kurulmuştur. Etkili yönetim, bir veya daha fazla insanın, bir kişinin kendi başına başaramadığı yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek için diğer insanların çalışma faaliyetlerini koordine etmek için üstlendiği süreçtir. Serbest piyasa koşullarında bir şirketin piyasa testinden geçen mal ve hizmetleri ne ölçüde üretebildiği, aynı zamanda gerçek geliri koruduğu veya genişlettiği ölçüde tanımlanan bu çerçevede rekabet gücü devreye girmektedir. çalışanlarınız ve ortaklarınız. Ayrıca bu çerçevede kalite düşünülmektedir,bir ürünün veya hizmetin, ifade edilen veya örtük ihtiyaçları karşılama yeteneğine atıfta bulunan özellik ve özelliklerinin toplamıdır. Etkili yönetim, şirket tarafından yürütülen faaliyetlerden maksimum performans elde etmenizi sağlayan bir dizi eylemdir. Bir şirketin üyelerinin daha fazla üretkenlikle birlikte çalıştıkları, işlerinden zevk aldıkları, becerilerini ve yeteneklerini geliştirdikleri ve şirketin iyi temsilcileri oldukları anlamına gelen etkin yönetim, yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.bir şirketin üyelerini daha fazla üretkenlikle birlikte çalışmak, işlerinden zevk almak, becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek, şirketin iyi temsilcileri olmaları, şirket yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.bir şirketin üyelerini daha fazla üretkenlikle birlikte çalışmak, işlerinden zevk almak, becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek, şirketin iyi temsilcileri olmaları, şirket yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.
Etkili iş yönetimine geleneksel yaklaşım olan Koontz & O´Donnell'i (2004) yorumlamak, örgütün yapısını inceler ve içindeki insanların rollerini tanımlar. Bu yaklaşımın en önemli katkısı, bir şirket yaratmak ve geliştirmek için gerekli olan görevleri tanımlamak ve analiz etmektir. Yöneticilerin görevleri diğer görevlere bölme ve koordine etme gibi tasarlamalarına olanak tanıyan bir referans çerçevesi oluşturulur. Bu yaklaşım tamamen tamamlanmamıştır çünkü statik bir yaklaşımdır. Resmi yapılar, örgütü oluşturan insanlardan daha fazla dikkate alınır. Öte yandan, insan ilişkilerinin odağı, kuruluşta gerçekte neler olduğunun araştırılmasının sonucudur,bunun içinde çalışan insanlar ve resmi yapılar içinde gayri resmi organizasyonun var olma şekli ve hepsinden önemlisi, küçük üretim gruplarının katkıda bulunduğu ve işteki insan davranışının diğer birçok yönü gibi. Bu yaklaşımın ana sınırlaması, insanların davranışların çoğunun nedenlerinin çoğunun hala bilinmediği kadar karmaşık olmasıdır. Sistematik yaklaşım öncekilerden daha geniş ve dinamiktir. Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.hangi küçük üretim gruplarının katkıda bulunduğu ve insan davranışının işyerindeki diğer birçok yönü. Bu yaklaşımın ana sınırlaması, insanların davranışların çoğunun nedenlerinin çoğunun hala bilinmediği kadar karmaşık olmasıdır. Sistematik yaklaşım öncekilerden daha geniş ve dinamiktir. Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.hangi küçük üretim gruplarının katkıda bulunduğu ve insan davranışının işyerindeki diğer birçok yönü. Bu yaklaşımın ana sınırlaması, insanların davranışların çoğunun nedenlerinin çoğunun hala bilinmediği kadar karmaşık olmasıdır. Sistematik yaklaşım öncekilerden daha geniş ve dinamiktir. Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.
Gitman'ı (1986) yorumlayan etkin iş yönetimi, stratejilerin, taktiklerin, süreçlerin, prosedürlerin, tekniklerin ve uygulamaların uygulanması yoluyla politikaların somutlaştırılmasını içerir. Politika yasal bir belge değildir. Bir kuruluşun kilit faaliyet alanının prensiplerine veya yönergelerine dayanan bir anlaşmadır. Politika, kuruluşun çalışmaları hakkında ne yaptığını ve nasıl yürüttüğünü ifade eder. İyi politikalar, sorunlarla başa çıkmanın adil ve mantıklı bir yolunu ifade eder. Mümkün olduğunda, hiçbir kuruluş politikalarını sık sık değiştirmemelidir. Amaç, bir kuruluşun çalışmasına makul bir süre rehberlik etmektir. Politika örgütsel uygulama haline geldikten ve Kurul veya kurumsal yönetim yapısı tarafından onaylandıktan sonra, tüm kuruluşu birleştirir.
Pasifik Araştırma Enstitüsü (2004) için etkin iş yönetimi, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için yönetim ve hizmet sunmak, karar verme için bilgi sağlamak, gelir tahsilatını izlemek ve kontrol etmek, alacak hesapları, hisse senetleri vb. Yönetim planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrolü içerir. Yapılacak hedef ve amaçların netleştirilmesi, genişletilmesi ve belirlenmesi için planlama yapılır; tahmin için; şartlar ve varsayımlar oluşturmak; hedeflere ulaşmak için alanları seçmek ve göstermek; bir başarı planı oluşturmak; başarı politikaları, prosedürleri, standartları ve yöntemleri oluşturmak; gelecekteki olası sorunları tahmin etmek;kontrol sonuçları ışığında planları değiştirebilir. Örgüt, işi grup arasında dağıtmak ve gerekli ilişkileri ve otoriteyi kurmak ve tanımak için uygulanır; işi operasyonel görevlere ayırmak; grup operasyonel görevlerini operasyonel pozisyonlarda düzenlemek; ilgili ve yönetilebilir birimler arasında operasyonel pozisyonlar toplamak; işin gerekliliklerini tanımlar; insan elemanını seçin ve uygun bir konuma yerleştirin; her yönetim üyesine yetki vermek; personele tesisler ve diğer kaynakları sağlamak; organizasyonu kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin. Yürütme, karara ya da yönetsel eyleme katılan herkesin pratik, aktif ve dinamik katılımı ile gerçekleştirilir;başkalarına ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlamak ve meydan okumak; astları çalışma kurallarına uymaya yönlendirir; işi yönetmenin ve gerçekleştirmenin yeni veya daha iyi yollarını keşfetmek için yaratıcılığı vurgulayın; adaletle övgü ve baskı; tanıma ve ödeme ile iyi yapılan ödüllendirme çalışmaları; performansı kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin. Faaliyetlerin kontrolü, bu aşama sonuçları genel olarak planlarla karşılaştırmak için uygulanır; sonuçları iş planlaması ve yürütme standartlarına göre değerlendirmek; ölçüm işlemleri için etkili araçlar tasarlamak; ölçme elemanlarını bilinir hale getirmek; karşılaştırmaları ve varyasyonları göstermek için ayrıntılı verilerin aktarılması; gerekirse düzeltici eylemler önermek;Sorumlu üyeleri yorumlar hakkında bilgilendirmek; planı kontrol sonuçları ışığında ayarlayın. Yönetimsel uygulamada, sürecin bu aşamaları iç içe geçmiş ve birbiriyle ilişkilidir; bir fonksiyonun yürütülmesi bir sonraki fonksiyon başlamadan tamamen durmaz. Sekans, belirli bir amaca veya belirli bir projeye göre uyarlanmalıdır. Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.
Ross (2000) etkin iş yönetimini yorumlamak, kaynak elde etmekle ve aynı zamanda iyi yönetimle ilgilidir. Anahtar, görevlerin nasıl tanımlandığı ve dağıtıldığı, birimler arasındaki yönetimsel bağlantıların nasıl tanımlandığı ve hangi uygulamaların oluşturulduğu. Yapıların ve süreçlerin güçlü ve zayıf yanlarını izlemek için araçlar oluşturulmalıdır. Aynı zamanda, işletmeyi etkileyen kültürel ve tarihi kısıtlamalar da dikkate alınmalıdır.
Para Van Horne (1995), la gestión empresarial efectiva no se puede entender separada de la gestión financiera y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les será necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas. La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gestión de administración. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del propósito empresarial.
4.4.2. TİCARET SEKTÖRÜNDE MİTLERİN SÜREKLİ GELİŞİMİ KURAMLARI.
MYPES Bahamonde'un (2000) yorumlanması, mevcut mevzuatta öngörülen herhangi bir organizasyon veya işletme yönetimi kapsamında, ekstraksiyon, dönüşüm, üretim, pazarlama faaliyetlerini geliştirmeyi amaçlayan, gerçek veya tüzel bir kişi tarafından oluşturulan ekonomik birimlerdir. mal veya hizmet sunumu. Bu şirketler, finansman ve yatırım kaynakları için yeterli mali yönelime ve yönetime sahiplerse verimlilik ve etkililik elde edebilirler.
Flores'i (2004-b) analiz eden MYPES, organize bir şekilde faaliyet gösteren bilgi ve kaynaklarını, çoğu durumda kâr veya kâr için üçüncü taraflara sağladıkları ürünleri geliştirmek veya hizmet sunmak için kullanan varlıklar olarak tanımlanabilir. Bu şirketler şu eşzamanlı özelliklere sahip olmalıdır: Toplam işçi sayısı: Bir mikro şirket söz konusu olduğunda, bir ila on işçi arasında değişir; küçük şirket 1 ila elli işçi; Yıllık satış seviyeleri: Bu seviye en fazla 150 UIT olacaktır; 150 ila 850 ITU arasında küçük işletme. Her mikro ve küçük şirketin yapması gereken gelir ve giderleri belirlemek için yeterli finansal yönetim ve yönlendirme varsa satış seviyelerine ulaşmak ve aşmak mümkün olacaktır.
Díaz ve Jungbluth'a (1999) göre, MYPES'in piyasalara erişimi kolaylaştırmak ve teşvik etmek için mekanizmaları olduğunda sürekli iyileştirme anlaşılmaktadır: iş birliği, devlet alımları, pazarlama, ihracat promosyonu ve bu türden bilgiler İş; bunların tümü, faaliyetlerin ve kaynakların planlanmasını yürüten, yeterli bir iş yönetimi ve yönetimi ile olumlu bir şekilde yönlendirilebilir, iş faaliyetinin faaliyetlerine izin veren yapısal ve işlevsel bir organizasyon oluşturur; en uygun kararlar yönetim tarafından verilir; tüm unsurlar koordine edilir ve kaynaklar sürekli kontrol edilir.
Koontz & O´Donnell'in (2004) MYPES'in sürekli iyileştirilmesini yorumlamak, verimliliği, etkinliği ve rekabetçiliği arttırmayı amaçlamaktadır; resmileştirme ve geliştirmenin yanı sıra sürdürülebilir istihdamı, verimliliğini ve karlılığını artırmak, Gayri Safi Yurtiçi Hasıla'ya katkısı, iç pazarın ve ihracatın genişlemesi ve vergi tahsilatına katkısı.
Koontz & O'Donnell (2004), sürekli iyileştirmenin bir süreç olduğunu ve hedeflerin, stratejilerin, politikaların, programların ve prosedürlerin seçimini içeren planlama ile başladığını belirtir. Bu nedenle planlama karar vericidir, çünkü çeşitli alternatiflerden birini seçmeyi içerir. Organizasyon, şirketin ve her bir bölümünün hedeflerine ulaşmak için gerekli faaliyetlerin belirlenmesi, bu faaliyetlerin gruplandırılması, bu tür faaliyet gruplarının bir şef, bunları yürütme yetkisi delegasyonu ve kuruluşun yapısı içinde bilgi ve yetki ilişkilerinin yatay ve dikey koordinasyonu için araçların sağlanması.Bazen tüm bu faktörler örgütsel yapı terimine dahil edilir, bazen de idari otorite ilişkileri olarak adlandırılır. Her durumda, bu tür faaliyetlerin toplamı ve otorite ilişkileri, organizasyonun işlevini teşkil eder. Entegrasyon, organizasyon yapısı tarafından sağlanan pozisyonlara personel sağlanmasıdır. Bu nedenle, hedeflere ulaşmak için gerekli olacak işgücünün tanımını gerektirir ve bu pozisyonlar için uygun adayların envanterinin çıkarılmasını, değerlendirilmesini ve seçilmesini içerir; hedefleri ve görevleri etkin bir şekilde gerçekleştirmek için hem adayları hem de kuruluştaki konumlarını zaten işgal etmiş kişileri telafi etmek ve eğitmek veya başka şekilde geliştirmek. Yön ve liderlik konusunda,Johnson Gerry and Scholes, Kevan gibi bir yazar. (1999), bu işlev basit görünse de, yönetim ve liderlik yöntemlerinin olağanüstü karmaşık olabileceğini söylüyor. Patronlar, çalışmalarında kurumların gelenekleri, hedefleri ve politikaları hakkında net bir takdir uyandırırlar. Çalışanlar örgütün yapısına, faaliyetler ve kişiliklerin bölümler arası ilişkilerine ve görev ve yetkilerine aşina olurlar. Koontz & O´Donnell (2004), sürekli iyileştirme elde etmek için, yeterli yönetime ek olarak, kontrolün etkin yönetim sürecinin bir parçası olarak düşünülmesi gerektiğini, bu bakımdan kontrolün faaliyetlerin değerlendirilmesi ve düzeltilmesi olduğunu belirtmiştir. yapılanların planlara uygun olduğundan emin olmak için astlar.Bu şekilde, hedefler ve projelerle ilgili performansı ölçer, olumsuz sapmaların nerede olduğunu gösterir ve bu sapmaları düzeltmek için gerekli eylemleri harekete geçirerek planlara uygunluğun sağlanmasına katkıda bulunur. Planlama kontrolden önce gelmekle birlikte, planlar kendi kendini gerçekleştiremez. Plan patrona rehberlik eder, böylece uygun zamanda belirli hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları uygular. Etkinlikler daha sonra planlanan eyleme uyup uymadıklarını belirlemeye yönelik tedbirlerdirPlan patrona rehberlik eder, böylece uygun zamanda belirli hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları uygular. Etkinlikler daha sonra planlanan eyleme uyup uymadıklarını belirlemeye yönelik tedbirlerdirPlan patrona rehberlik eder, böylece uygun zamanda belirli hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları uygular. Etkinlikler daha sonra planlanan eyleme uyup uymadıklarını belirlemeye yönelik tedbirlerdir
Flores (2004-a), Devlet bu şirketlerin iş dokusunun teknolojik modernizasyonunu ve ulusal bir yenilik sisteminin destekleyici unsurları olarak teknolojik hizmetler pazarının geliştirilmesini teşvik ettiğinde MYPES'in sürekli iyileştirilmesi ile karşı karşıya kalacağını belirtmektedir. devam et. Ulusal Bilim ve Teknoloji Konseyi -CONCYTEC-, bu tür şirketlerle Üniversiteler ve Araştırma Merkezleri arasında teknolojik araştırma ve yeniliği teşvik etmeli, eklemeli ve işletmelidir. Devlet MYPES'in finansal ve sermaye piyasalarına erişimini teşvik etmeli ve bu piyasaların genişlemesini, sağlamlığını ve merkezsizleşmesini desteklemelidir. Devlet, Bankacılık ve Sigortacılık Denetleme Kurumu tarafından denetlenen mikrofinans kurumlarının güçlendirilmesini desteklemektedir. Eyalet,Development Finance Corporation -COFIDE aracılığıyla finansmanı bütünüyle teşvik etmeli ve finanse etmeli, bu şirketlerin yararına finansal ve sermaye piyasalarında sunulan hizmetlerin kapsamını çeşitlendirmeli, merkezsizleştirmeli ve kapsamını arttırmalıdır.
Pérez'i (2000) analiz ederek, MYPES'in sürekli iyileştirilmesi, şirket ile çalışanları, tedarikçileri, bankaları ve müşterileri arasında bir dizi ilişkinin oluşturulması ve yönetilmesinden oluşur. İstenilen ilişkileri oluşturmanın ilk adımı, hedefleri belirlemek, belirlemek istediğiniz hedefleri, onlara ulaşması gereken kişilerle tartışmaktır. Bu hedeflerin belirlenmesinde sonuca ölçülebilir terimlerle yaklaşılabilmelidir. Onlarda yapılacak herhangi bir değişiklik uygun araçlara sahip olmalıdır. Son olarak, belirli bir andaki niyetleri bunu başarmak mümkün olmayabileceğinden, bunları sürekli olarak test etmek gerekir.
Bellido (1989) ve Castin'e (1996) göre, tipik mikro ve küçük işletmelerin organizasyonu genellikle koşullara bağlı olarak kurulur. Ana motorun sahibi. Yapılması gereken veya tek başına veya doğrudan kontrolü altında yapılması gereken şeylerin çoğu. Bu, şirketin hayatının ilk yıllarında geçerlidir. Bu göreve adanmış bir kişinin, genişlemesi nedeniyle gerektiğinde işine kanıtlanmış organizasyonel ilkeleri uygulaması gerekmemesi beklenmelidir ve bu anlamda kimsenin onu yönetme olanaklarını aşan bir noktaya ulaşılmaktadır. Her durumda, her küçük ve orta ölçekli işletmede, sahibin veya yöneticinin kararların sorumluluğunu başka birine devretmesi gereken bir zaman gelir.Bu noktada örgüt denen şeyi uygulamaya koymaya başlar.
4.4.3. ARAŞTIRMAYA İLİŞKİN KAVRAMLAR:
STRATEJİK YÖNETİM:
Uzun ve kısa vadeli planları tanımlayan, stratejik planlama uygulamalarına davet eden bir kuruluşu içeren idari süreç; böylece daha sonra söz konusu planlara uygun hareket eder. Bir bütün olarak stratejik yönetim, küresel yönetim sürecinin tüm aşamalarında uygulanmasıdır.
REKABET:
Rakiplerine göre bir fark yaratmasına izin veren belirli özelliklerden yararlanarak pazarda belirli bir öneme sahip bir kuruluşu konumlandırmaya çalıştığı stratejik yaklaşım.
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM:
Bireylerin, çalışma gruplarının ve örgütün kendisinin genel performansını iyileştirmek için yönetim birimleri tarafından önceden planlanmış bir girişimi varsayan eylem; yapıyı değiştirerek, davranışı kontrol ederek ve kurumun operasyonel süreçlerini tasarlayıp yöneterek.
ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ:
Bir örgütün yönetim sisteminin temellerini oluşturan değerler, inançlar ve temel ilkelerin yanı sıra örnek olarak hizmet eden ve bu temel ilkeleri pekiştiren yönetim davranışı prosedürleri setini ifade eder. Bu ilke ve prosedürler, örgütün üyeleri için bir anlamı olduğu için devam eder. Geçmişte iyi çalışan ve üyelerin gelecekte iyi çalışacağına inandıkları hayatta kalma stratejilerini temsil ederler.
İŞ GELİŞTİRME:
Kalkınmanın, ekonomik ve / veya iş sisteminin ve işleyişinin niteliksel, niceliksel ve kalıcı bir gelişme olduğu öncülünden yola çıkarak; İş geliştirme, işletmenin ekonomik, finansal ve üretken şartlarında kalitatif yönlerin sürekli büyümesi ve büyümesi olarak tanımlanabilir.
SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA:
Teknolojinin, kaynakların sömürülmesinin ve sosyal ve politik organizasyonun gelecek nesillerin ihtiyaçlarını karşılama kapasitesinden ödün vermeden günümüzün ihtiyaçlarını karşıladığı bir büyüme süreci.
ORGANİZASYONEL GELİŞİM:
İş verimliliğini artırmak için sistematik, entegre ve planlı bir yaklaşımdır.
Tasarımı, her düzeyde operasyonel verimliliği azaltan sorunları çözmeye çalışmaktadır.
YÖN:
En az iki anlamı vardır. Birincisi, yöneticilerin kuruluşlarının karakterini ve tonunu belirledikleri çok çeşitli faaliyetlerle ilgilidir. Aralarında organizasyonlarının karakterini ve tonunu belirlerler. Bunlar, şirketlerin değerlerini ve kendi tarzlarını ifade etmek ve örneklendirmek gibi, buna kurumun dönüşümüne dayanan Liderlik kavramı diyeceğiz. Yönün ikinci anlamı, yöneticilerin astlarla iş performansı konusunda iletişim kurdukları kişilerarası akış sürecini ifade eder. Teknik, koordinasyon ve motivasyon sorunları hakkında bilgi alışverişinde bulunulduğunda iş kolaylaştırılır.
YAPISI:
Herhangi bir zamanda doğrulanabilen (tanımlanabilen) bir sistemin parçaları arasındaki az ya da çok istikrarlı ilişkilerin ve iletişim akışlarının şeması.
ÖRGÜTSEL YAPI:
Ticari zinciri oluşturan farklı katmanların ilişkisinin, koordinasyonunun, karşılıklı ilişkinin ve bağlantının nasıl yürütüldüğünü gösteren resmi kılavuzdur.
ŞİRKET YÖNETİMİ:
Önerilen hedeflere ulaşıldığı sürece, idari sürecin farklı aşamalarını içeren süreç. Hedeflerin başarısı olan basit yönetim kavramından başlar; bu nedenle işletme yönetimi, stratejik ve operasyonel planların koordineli bir şekilde yürütülmesi yoluyla önerilen amaçlara ulaşmaktır.
ORGANİZASYON:
Bir kurumun liderleri tarafından, çalışmaların dağıtımında, birbirleriyle tutarlı olan ve üyelerin kurumun amaç ve hedeflerine ulaşmaya müdahale ettiği işlevlerin tahsis edilmesi yoluyla gerçekleştirilen eylemler kümesi.
POLİTİKALAR:
Politikalar karar vermede düşünmeyi yönlendiren genel ifadeler veya fikirlerdir. Kararların belirli sınırlar içinde kalmasını sağlarlar. Genellikle eylem gerektirmezler, ancak nihai olarak aldıkları kararlara bağlılıklarında yöneticilere rehberlik etmeyi amaçlarlar. Politikanın özü takdiridir. Öte yandan strateji, seçilen hedeflere ulaşma olasılığını artırmak için insan ve maddi kaynakların uygulanacağı yönü ele almaktadır. Bazı temel politikalar ve stratejiler aslında aynı olabilir.Yalnızca bir şirketin pazarlama planına uyan veya yalnızca aracılar yoluyla dağıtım yapan yeni ürünleri geliştirme politikası, bir şirketin yeni bir ürün geliştirme ve pazarlama stratejisinin önemli bir unsuru olabilir. Bir şirket, diğer şirketlerin satın alımlarıyla büyüme politikasına sahip olabilirken, bir diğerinin sadece mevcut pazarları ve ürünleri genişleterek büyüme politikası olacaktır.
PLAN:
Açıkça belirlenmiş bir zaman diliminde gerçekleştirilecek önceden tanımlanmış eylemler kümesi. Ulaşılacak hedefleri ve yürütüldükten sonra beklenen sonuçların bir listesini içerir.
PLAN YAPMAK:
Bir kurumun Yöneticileri veya Yöneticileri tarafından bir süre için hedefleri ve çalışma mekanizmalarını tanımlamak için geliştirilen eylem. Bazı yönteme dayalı hedefler ve eylemler hakkında ileriyi düşünmeyi içerir.
PLANLAMA:
En evrensel anlamda, başarılı bir şekilde sonuçlandırılması gereken eylemlerle birlikte gerçekleştirilecek bir veya birkaç hedefe sahip olmak anlamına gelir. Uygulanacak ortama bağlı olarak en basitten komplekse gider. Yönetimde planlamanın eylemi, farklı kapsam, düzey, tutum ve tutumlardaki planları ve projeleri ifade eder.
STRATEJİK PLAN:
Bir organizasyonun misyonunu ve gelecekteki yönünü, kısa ve uzun vadeli performans hedeflerini ve stratejisini özetleyen bir sergi.
OPERASYONEL KABRLILIK
Kazançlar, iskonto sonrası masraf ve giderlerin toplam gelire, kullanılmış varlıklara ve mevcut özkaynaklara göre ilişkisinin yüzde marjı.
4.5. ARAŞTIRMANIN ADALETİ VE ÖNEMİ
4.5.1. METODOLOJİK YARGI
Bu çalışmada bilimsel metodoloji uygulanacaktır; problemin tanımlanmasından ve teorileri analiz ettikten sonra, hipotez yoluyla çözümlerin formüle edilmesinden oluşacak; araştırmayı yönlendiren hedefleri belirlemenin yanı sıra. Tüm bunlar, ilgili tüm metodolojik unsurları uygulayarak.
4.5.2. KURAMSAL YETKİ
MYPES'in sürekli iyileştirilmesi, normatif belgeler, politikalar, stratejiler, eylemler, hedefler, hedefler, değerlendirmeler ve bunları etkileyen gerekli her şeye sahip bir işletme yönetimi modelinin uygulanmasıyla aynı çözümü gerektirir. bu tür şirketler için gereken iyileştirme.
Yeterli bir iş yönetimi modeline sahip şirketler, faaliyet ve kaynaklarının planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolünü yaparak ekonomi, verimlilik, etkinlik, rekabetçilik ve dolayısıyla sürekli iyileştirmeye ulaşma yolunda ilerlemiştir.
MYPES rekabetçiliğini elde etmenin temeli uygun iş yönetiminden başlar. Bu yönetimin bir parçası olarak şirketlerin insan kaynakları yönetimi, finansal kaynak yönetimi ve maddi kaynak yönetimi yer almaktadır.
Etkili iş yönetimi, MYPES'e amaçlarına, hedeflerine, misyonlarına ve iş vizyonlarına ulaşmaları için rehberlik eder.
Etkili iş yönetimi, şirketin faydaları, maruz kaldığı sonuçlar ve maliyetler, amaç ve hedefler, süreç ve prosedürlerdeki değişiklikler hakkında bilinçli kararlar alır; pazar payları, iş değişikliği ve diğer ilgili faaliyetler.
Etkili iş yönetimi, MYPES'in yasal, finansal, işgücü, vergi, muhasebe ve diğer yönleri ile ilgilidir, böylece sürekli iyileştirmeye yönelik faaliyetlerini yürütürler.
MYPES'in sürekli iyileştirilmesi, piyasaya erişimi kolaylaştırma ve teşvik etme mekanizmalarına sahip olduklarında gerçekleşecektir: iş birliği, devlet alımları, pazarlama, ihracat teşviki ve bilgileri; bunların tümü, faaliyetlerin ve kaynakların planlanmasını yürüten, yeterli bir iş yönetimi ve yönetimi ile olumlu bir şekilde yönlendirilebilir, iş faaliyetinin faaliyetlerine izin veren yapısal ve işlevsel bir organizasyon oluşturur; en uygun kararlar yönetim tarafından verilir; tüm unsurlar koordine edilir ve kaynaklar sürekli kontrol edilir.
MYPES'in iyileştirilmesi, Devlet bu şirketlerin iş dokusunun teknolojik modernizasyonunu ve ulusal sürekli yenilik sisteminin destekleyici unsurları olarak teknolojik hizmetler pazarının geliştirilmesini desteklediğinde karşılaşılacaktır. Mikro ve küçük şirketlerin finansal piyasaya ve sermaye piyasasına erişimi teşvik edildiğinde, bu piyasaların genişlemesini, sağlamlığını ve merkezsizleşmesini teşvik eder.
4.5.3. PRATİK YARGI
Bu çalışma, ticaret sektöründe MYPES'in geliştirilmesi için bir iş yönetimi modeli olarak kullanılabilir.
4.5.4. ÖNEM
Bu önemlidir çünkü Peru'daki MYPES hakkındaki bilgi ve deneyimlerin yakalanmasına izin verecektir. Ayrıca bilimsel araştırma sürecinin uygulanmasına izin vereceği için. Ayrıca ticaret sektörünün Mikro ve Küçük şirketler sektörüne önemli katkılar sağlayacağı için.
V. ARAŞTIRMANIN HEDEFLERİ
5.1. GENEL AMAÇ
Ticaret sektöründe MYPES'in sürekli iyileştirilmesini kolaylaştıracak etkin iş yönetimi modelini belirlemek.
5.2. İKİNCİL HEDEFLER
1) MYPES'in ticaret sektöründeki etkinliğini kolaylaştıracak yönetim sürecini belirler.
2) MYPES'in ticaret sektöründe etkinliğini kolaylaştıracak stratejiler oluşturmak.
3) MYPES'in ticaret sektöründeki rekabet gücünü kolaylaştıracak kararları tanımlar.
TESTERE. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZİ
6.1. ANA HİPOTEZ
Etkili iş yönetimi, bir yönetim süreci tanımlayarak, stratejiler tanımlayarak ve bilinçli kararlar vererek MYPES'in ticaret sektöründe sürekli iyileştirilmesi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.
6.2. İKİNCİL HİPOTEZ
1) Yönetim süreci, faaliyetlerin ve kaynakların planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi ve kontrolü yoluyla MYPES'in ticaret sektöründeki etkinliğini kolaylaştırır.
2) Finansal ve ticari stratejiler MYPES'in ticaret sektöründeki etkinliğini kolaylaştırır
3) Ekonomi, verimlilik, etkililik ve sürekli iyileştirme ile ilgili kararlar; MYPES'in ticaret sektöründeki rekabet gücünü kolaylaştırmak.
6.3. DEĞİŞKENLER VE DEĞİŞKENLER VE ARAŞTIRMANIN GÖSTERGELERİ
Bağımsız değişken:
X = Etkili iş yönetimi
Göstergeler:
X1 = Yönetim süreci
X2 = Stratejiler
X3 = Karar verme
Bağımlı değişken
Y = Ticaret sektöründe MYPES'in sürekli iyileştirilmesi.
Göstergeler:
Y1 = Verimlilik
Y2 = Etkinlik
Y3 = Rekabetçilik
VII. YÖNTEM
7.1. ARAŞTIRMA ŞEKLİ VE SEVİYESİ
7.1.1. TÜR
Etkili iş yönetimi, MYPES tarafından ticaret sektöründe sürekli iyileştirmeyi etkileyen iş yönetimine sahip olmak için kullanılabileceğinden, bu araştırma uygulanmaktadır.
7.1.2. SEVİYE
Referans olarak değişkenlerin doğası dikkate alındığında, bu tanımlayıcı-açıklayıcı-korelasyon seviyesinin araştırılması olacaktır; etkin iş yönetimini ve MYPES'in sürekli gelişimini tanımlayacağından, iş yönetiminin MYPES'in ticaret sektöründeki sürekli gelişimini nasıl kolaylaştırdığını açıklayacak ve son olarak bu uygulamanın diğer sektörlerde, bölgelerde ve bölümlerde MYPES ile ilişkilendirilmesini açıklayacaktır. Peru.
7.2. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ VE TASARIMI
7.2.1. YÖNTEM
Tanımlayıcı. Bu yöntem, etkili iş yönetiminin tüm yönlerini ve MYPES'in sürekli olarak nasıl iyileştirileceğini açıklayacaktır.
Endüktif. MYPES'in sürekli iyileştirilmesinde etkili iş yönetimi bilgilerinin çıkarılmasında kullanılacaktır; örneklemin popülasyondaki sonuçlarını çıkarmak ve karşılık gelen sonuçları çıkarmak.
7.2.2. TASARIM
Tasarım, araştırmanın gerektirdiği bilgileri elde etmek için geliştirilecek plan veya stratejidir. Uygulanacak tasarım, Deneysel Olmayan, Transeksiyonel veya enine, Tanımlayıcı, Korelasyonel nedenseldir.
Deneysel olmayan tasarım, değişkenleri kasten manipüle etmeden yapılacak araştırma olarak tanımlanmaktadır. Bu tasarımda, fenomenler doğal bağlamlarında ortaya çıktıkça gözlenecek ve analiz edilecektir. Kesitsel veya kesitsel araştırma tasarımı veri toplamadan oluşacaktır. Amacı, değişkenleri tanımlamak ve belirli bir anda insidanslarını ve karşılıklı ilişkilerini analiz etmektir.
Betimsel işlemsel tasarım, araştırma değişkenlerinin ortaya çıktığı sıklığı ve değerleri araştırmayı amaçlayacaktır.
Korelasyonel nedensel Transectional araştırma tasarımı, belirli bir anda iki veya daha fazla kategori, kavram veya değişken arasında ilişki kurmaya hizmet edecektir. Bunlar aynı zamanda tanımlamalar olacaktır, ancak bireysel kategoriler, kavramlar, nesneler veya değişkenler değil, tamamen korelasyonel veya nedensel ilişkileri olacaktır.
7.3. NÜFUS VE ÖRNEK
7.3.1. NÜFUS
Araştırılacak nüfus, Metropolitan Lima ticari sektörünün MYPES yöneticileri, yetkilileri ve çalışanlarından oluşuyor
7.3.2. GÖSTERİLER
Örneklem büyüklüğünü tanımlamak için basit rastgele örnekleme kullanılmış ve 100.000'den küçük popülasyonlar için istatistiksel formül uygulanmıştır.
N Saha çalışması için dikkate alınması gereken örnek büyüklüğüdür. Belirlemek istediğiniz değişkendir.
P ve q Popülasyonun numuneye dahil edilip edilmeme olasılığını temsil ederler. Doktrine göre, bu olasılık istatistiksel çalışmalardan bilinmediği zaman, p ve q'nun her birinin 0.5'lik bir değere sahip olduğu varsayılmaktadır.
Z Normal eğride, örnek tahmininde% 95 güven aralığına eşdeğer bir hata olasılığı = 0.05 tanımlayan standart sapma birimlerini temsil eder, bu nedenle Z değeri = 1.96
N Toplam nüfus. Bu durumda yürütülecek araştırma konularına cevap verebilecek unsurları düşünen 132 kişi.
EE Doktrine göre tahminin standart hatasını temsil eden 0,09 veya daha az olmalıdır. Bu durumda 0.05 alındı
konursa:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 132) / (((0,05) 2 x 131) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 100
7.4. TEKNİKLER VE ARAÇLAR
7.4.1. TEKNİKLERİ
Araştırma aşağıdaki tekniklerin uygulanmasına izin verecektir:
• Gözlem.
• Belgesel analiz.
• Anket.
7.4.2. ARAÇLAR
Kullanılacak aletler şunlardır:
• Gözlem Kılavuzu.
• Belge Analiz Kılavuzu.
• Anketler.
VIII. PROGRAM
IX. BÜTÇE
X. KAYNAKÇA REFERANSLAR
- ABAD Gonzales, Víctor (2008) MYPES Anayasası. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
- ANDRADE, Simón (1990) Kalkınma planlaması. Misket Limonu. Yazar tarafından düzenleme.
- BAHAMONDE Espejo, Hernando (2000) Bir şirket kurmak için Pratik Teorik Kılavuz. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
- BELLIDO S. Pedro (1989) Finansal Yönetim. Misket Limonu. Editoryal Técnico Científica SA.
- BREALEY Richard A. (1998) Kurumsal Finansman İlkeleri. Madrid. BASKILI.
- CASTIN Farrero, José María (1996) Şirkette finansal yönetim. Santa Fe de Bogotá - Kolombiya. Kıta Editoryal.
- COLLAZOS C. Jesús (2000) Yatırım ve Proje Finansmanı. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
- DÍAZ Bertha ve Carlos, Jungbluth (1999) Peru şirketindeki toplam kalite. Misket Limonu. Lima Üniversitesi Yayın Geliştirme Fonu.
- FERNÁNDEZ Bau, Carlos (1999) Orta ve küçük şirketlerde Finansal Yönetim. Santa Fe de Bogotá - Kolombiya. Kıta Editoryal.
- FLORES Soria, Jaime (2004-a) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.
- FLORES Soria, Jaime (2004-b) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.
- GITMAN Lawrence J. (1986) Finansal Yönetimin Temelleri. Meksika. Harper & Row Latinoamericana.
- GÓMEZ Bravo, Luis (2006) Sürekli Gelişim. Havana. Havana Üniversitesi - Küba.
- BRÜT Herbert (2000) Küçük şirket ve büyük pazar. Madrid. Ediciones Deusto SA.
- EL PACÍFICO ARAŞTIRMA ENSTİTÜSÜ (2004) Finansal Yönetim ve Yönetim. Misket Limonu. Pasifik Editörleri.
- JOHNSON Gerry ve Okulları, Kevan. (1999) Stratejik Yönetim. Madrid: Prentice May International Ltd.
- KOONTZ / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - Yönetim fonksiyonlarının sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
- PÉREZ Figueroa E. (2000) Küçük işletmelerin organizasyonu ve idaresi. Misket Limonu. Yazar tarafından düzenleme. Üçüncü baskı.
- RODRÍGUEZ, Leonardo (1997) Küçük işletmelerin planlanması ve yönetimi. Meksika. Editoryal Continental SA.
- ROSS Stephen A (2000) Kurumsal Finansman. Meksika. IRWIN.
- VAN HORNE, James (1980) Finansal Yönetimin Temelleri. Meksika. Compañía Editöryel Continental SA de CV.
- VAN HORNE, James (1995) Finansal Yönetim. Meksika. Compañía Editöryel Continental SA de CV.
- WESTON J. Fred (1990) Finans. Bogota. Ateneo Editoryal kitapçı.
Orijinal dosyayı indirin
