Küba'da otomotiv teknik servis şirketlerinde iş yönetimi ve pazarlama planı
1. giriş
Günümüz dünyasında şirketler sadece iyi bir iş yaparak hayatta kalamazlar; hem ulusal hem de uluslararası hızlı büyüme ve sert rekabet ile karakterize edilen bir pazarda başarılı olmak istiyorlarsa mükemmel bir iş yapmak zorundalar. Tüketiciler ve işletmeler, ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan ve bu nedenle tedarikçilerinden seçim yaparken mükemmel kalite, değer veya maliyet arayan çok sayıda teklifle kendilerini bulurlar. Son çalışmalar, şirketlerin kârlılığının anahtarının, halkı rekabetçi tekliflerle tanımak ve tatmin etmede yattığını göstermiştir.
Bugünün şirketleri, diğerlerinin yanı sıra, organizasyon yapısındaki derin değişiklikler, yeni yönetim sistemleri gibi önceki iş dünyasını şekillendiren, geçmiş zamanlardan çok farklı bir değişim, yoğunluk ve özellik durumundan etkilenmiştir., kalite ve mükemmellik kültürü, şirketin sorumluluğunun tanınması, teknolojik yeniliklerin geliştirilmesi, yeni iş yapıları ve müşteri hizmetlerinin önemi.
Rekabet avantajı elde etmede başarılı olmak için, yönetim sistemlerinde daha fazla içeriğe sahip sistemleri, hizmet felsefesinin çevrenin talepleri ile uyumlu hale getirilebilmesi için uyarlamak gerekir.
Küba şirketleri, tüm kaynakları garanti etmek için döviz çekebilmek ve böylece haklı kılan sürekli çoğalmasını sağlamak için nüfuz etmeleri gereken uluslararası pazarda rekabetin olduğu büyük kaynak sınırlamaları ortamına yerleştirilir. ülkenin giderek daha verimli üretim sistemleri arayışına girmesi gerekiyor.
Yüksek düzeyde hizmet sunumu süreçlerine ulaşmak ülke için acil bir hedeftir, bu süreç maliyetlerin azalmasıyla sonuçlanan verimlilik anlamına gelmez, aynı zamanda iyi bir hizmet sunarak tam müşteri memnuniyeti sağlar. duyuları ve tedarikçiyi yarattığı için tanınan ve uyarılan hissettiğinde.
SIME, her ulusal şirket gibi, tüm bu gerekliliklerden muaf değildir ve içinde, otomotiv teknik hizmetleri, söz konusu hizmetleri sunma yollarının özgüllüğü ve çeşitliliği nedeniyle özel önem kazanmaktadır, bu nedenle Otomotiv Teknik Servis Birimi (USTA), bu araştırmanın odak noktasını bir onarım şirketi alt sistemi oluşturmaktadır.
Bu Birim, söz konusu şirketin, müşterilerinin ve ihtiyaçlarının yanı sıra daha fazla bilgi ve karakterizasyon elde etmek için bir pazar araştırması yapılmadığı, hepsi de memnuniyetsizliğe yol açan yeni gelir yollarını aramasına ihtiyaç olarak ortaya çıkmaktadır. beklentileri, hizmetlerin kalitesi ile ilgili olumsuz kriterler ve teslimat sürelerine uyulmaması. Bu durum, müşterilerin birime akınınında bir azalmaya ve dolayısıyla kurulu kapasitelerin yetersiz kullanılmasına neden olmuştur.
Daha önce ortaya konan sorunlara dayanarak, bu araştırmanın hipotezi olarak tanımlanır; eğer birimin Kalite Yönetim Teşhisi yapılırsa, daha önceki bir Keşif Pazarı Araştırması ile ve bu çalışmanın sonuçlarını Planın hazırlanması için alarak USTA'nın pazarlanması ve çalışma koşullarını incelemek için işlerin bir Analiz ve Tasarımının yapılması, analiz altındaki duruma neden olan faktörler belirlenebilir, hizmetlerin yönetiminde iyileştirme önerileri belirlenebilir gelir düzeylerinde bir artışa ve çalışanlarının daha fazla motivasyonuna izin veren birim.
Değişkenlerin tanımı:
• Bağımsız değişken: USTA'da sunulan hizmetlerin kalitesi ve organizasyonu düşüktür.
• Bağımlı değişken: Memnun olmayan müşterilerin varlığı.
Bu Hipotezi doğrulamak için, bu çalışmanın Genel Amacı, Kalite Yönetim Teşhisi ve Pazar Araştırması sonuçlarına dayanarak Pazarlama Planını hazırlayarak USTA'nın Ticari Yönetim alt sistemini yeniden tasarlamaktır.
Araştırmada elde edilen sonuçların ana değerleri:
Metodolojik değer:
Birimin, aşamaları boyunca ticari faaliyet için izlenecek yönergeleri belirleyen Pazarlama Planı önerilmektedir.
Sosyal ekonomik değer:
Önerilen önlemlerin uygulanması, ticari yönetim sisteminin iyileştirilmesi, gelirde yıllık% 25 artış ve dolayısıyla verimliliğinde, çalışanların memnuniyet düzeyini olumlu yönde etkilemektedir.
Pratik değer:
Elde edilen sonuçlar hem USTA hem de ait olduğu Şirket için büyük pratik fayda sağlar ve bu durum bu işletmenin yönetimi tarafından onaylanır.
2. Yönetim Sisteminin Genel Özellikleri.
İş Sisteminin gelişmesiyle, ticari fonksiyon anlayışı gelişti ve araçlar Pazarlama, Pazarlama veya Pazarlama kavramları ile tanımlanabilecek şekilde mükemmelleştirildi, ancak bununla birlikte, teknoloji yüksek düzeyde gelişme ve Hammaddenin dönüşüm süreçleri, enerji kullanımı, daha sofistike ekipman ürünleri, elde etmek için yarışta çok güçlü kurallar belirleyen çok yüksek seviyelere ulaşan bitmiş ürünlerin elde edilmesini mümkün kılan insan kaynaklarının kullanımında bir değişiklik meydana getirir. rekabet edebilirlik. (Salvador M. Paris, 1994).
Hiçbir şekilde üretimin ticari işlevini tek başına geliştirerek rekabet gücünün artırılmasıyla sonuç elde edilemez, çünkü her ikisi de, onlarla birlikte varlığını ve gelişmesini sağlayan Şirketi oluşturan aynı sisteme daldırılır. üç temel alt sistemde görülen işletme yönetimini şekillendiren finansal fonksiyon: Pazarlama, Üretim ve Finans. (Fernández E, 1993).
Bu nedenle, bu tür sonuçlara izin veren Yönetim Sistemi çalışması, Şirket'in rekabet gücünü artırmak için hayati önem taşımaktadır.
Şirket ve çevresi. Yönetimin çalışmasına etkisi.
Üretim genellikle mal ve / veya hizmetlerin normalde mal ve hizmetlerin de ilk ürün ve ikinci üretim faktörü olduğu tespit edilen girişlerden oluştuğu süreç olarak tanımlanmaktadır (Díaz Adenso, 1993)
Şirketin bir sistem olarak, etkileşim kurduğu ortamdan ve kaynak aldığı fırsattan ve tehditlerden faydalanmasına, azaltmasına veya artırmasına izin veren güçlü ve zayıf yönleri olduğu gerçeğine dayanarak, üretim sistemi ve çevre ilişkisini dikkate almak önemlidir. üretim sisteminin taleplerine göre belirli kalite ve miktar gereklilikleri ile çevre bu şekilde çevrenin gerekliliklerine uygun sonuçlar talep eder. Bu gereksinimler, tatmin edici bir cevap verilmesi gereken bir dizi siyasi, ekonomik, sosyal, ekolojik, yasal ve teknik-organizasyonel talep çerçevesinde düzenlenir.
Bufa (1981), Miguel Fernández (1993), Maynard (1990), Koontz (1995) Carnota (1987) ve diğerleri gibi farklı yazarlar Sistem kavramını tanımlar.
Hepsinden, Sistem'in, varlıkları nesnel gerçekliğe ait olan bir ortam içinde olacak olan birbiriyle ilişkili ve birbirini tamamlayan unsurlar, özellikler kümesi olduğu özetlenebilir.
Çevre: Sınır dışında bulunan her şeydir.
Şirketler fiziksel unsurlardan (takımlar, erkekler, belgeler…) ve soyut veya öznel unsurlardan (stratejiler, gayri resmi ilişkiler, stiller vb.) Oluşur.
Çevreye az çok açık olan açık sistemler olarak kabul edilirler. Bir şirket, filtreler oluşturarak (tekliflerin analizi, hammaddelerin kontrolü, personel seçim testleri, tedarikçilerin incelenmesi, vb.) Çevre tarafından üretilen rahatsızlıkların etkisini azaltmaya çalışır.
Sistem (Şekil 1.1) "girişleri" "çıkışlara" dönüştüren bir işlemci olarak görülebilir. Şirket finansal ve insan kaynakları, hammadde, bilgi vb. ve bunları bitmiş ürünlere, hizmetlere, bilgilere ve diğerlerine dönüştürür.
Bir sistem olarak şirket.
Şirket gibi diğer yazarlar, Buffa tarafından geliştirilen üretim yönetimi için üç düzeyde genel bir model önermekte ve Şirket, benzer modellerin Pazarlama ve Finans alt sistemlerine uygulanabilirliğini haklı çıkarmaktadır.
Tüm şirketler için ortak olan bazı kavramlar vardır:
• Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmaya odaklanmışlardır.
• Bunlar, gruplar halinde çalışan insanlar tarafından oluşturulan psikososyal sistemlerdir.
• Teknik sistemlerdir, çünkü içinde çalışan insanlar araç, bilgi ve teknikler kullanırlar.
• Bunlar, onu oluşturan unsurların faaliyetlerinin, amaçlara ulaşmayı amaçlayan çabaların koordinasyonu olacak şekilde yapılandırıldığı sistemlerdir.
Şirketin çevresi, sınırın dışında yer alan tüm unsurlardan oluşmakta olup, iki düzey çevre, acil veya doğrudan eylem ve genel veya dolaylı eylem oluşturmaktadır.
Yakın çevre unsurları arasında: Tedarikçiler ve Tedarikçiler, Müşteriler, Rakipler, Kamu Yönetimi, Bankalar, Birlik, diğerleri.
Genel çevrede Teknoloji öğesinin yanı sıra sosyo-kültürel, Ekonomik ve Politik-yasal değişkenler bulunur.
Servis sistemleri.
Servis işlemleri, üretim işlemleri gibi somut bir çıktı üretmez. Hizmet işlemleri, çıktıların standardizasyon derecesine, yani bir siparişi karşılamak için standartlaştırılmış bir hizmetin veya hizmetin sağlanıp sağlanmadığına ve / veya yürüttükleri işlemlere göre alt bölümlere ayrılabilir. Bazı imalat dışı faaliyetler (ürün üretmeyen faaliyetler) belirli bir zaman diliminde bir grup insanın faaliyetlerini içerdiği için bir proje olarak düşünülebilir (Dilworth).
Çok çeşitli aktivite ve hizmetler hizmet olarak sınıflandırılır.
Kotler tarafından verilen yaklaşıma göre hizmetler şöyle tanımlanabilir:
»…. bir tarafın diğerine sunduğu tüm faaliyetler veya faydalar esasen somut değildir ve o şeyin mülkiyetiyle doruğa ulaşmaz. Üretimi mutlaka fiziksel bir ürünle bağlantılı değildir. «
Hizmetlerin akılda tutulması gereken dört özelliği vardır.
1) Somut Olmayanlar: Hizmetler somut değildir. Satın almadan önce görülemez, tadına bakılamaz, hissedilemez, duyulamaz veya koklanamazlar. Servis sağlayıcılar müşteri güvenini kazanmak için çeşitli yöntemler kullanır:
2) Ayrılmazlık: Bir hizmet, bir kişi veya makine olsun, kaynağından ayrılamaz. Ancak, kaynağının mevcut olup olmamasına bakılmaksızın fiziksel bir ürün mevcuttur.
3) Değişkenlik: Hizmetler, kimin tedarik ettiğine ve müşterinin öneri sistemleri aracılığıyla gerçekleştirildiği zaman ve yere ve şikayetler, müşteri anketleri ve satın alma işlemlerine dikkat ederek hangilerine bağlı olduğuna göre oldukça değişkendir. arızaları tespit etmek ve düzeltmek.
4) Bozulabilir karakter: Hizmetler depolanamaz. Bu bozulabilir karakter, talep istikrarlı olduğunda problem yaratmaz, çünkü önceden programlamak kolaydır, ancak talep dalgalandığında şirketler için bir sorun yaratır. Buna bir örnek: daha fazla ekipmana sahip olması gereken bir toplu taşıma, çünkü yüksek personel trafiği saatlerinde talep daha yoğun.
Hizmetlerin sınıflandırılması.
Hizmet türleri önemli ölçüde değişiklik gösterir. Birçok şekilde sınıflandırılabilirler:
1) İnsan temelli veya takım temelli: Psikiyatristin neredeyse hiç ekipmana ihtiyacı yoktur, ancak bir pilotun kesinlikle bir uçağa ihtiyacı vardır.
İnsan temelli hizmetler arasında, örneğin muhasebe, uzman işgücü, örneğin sıhhi tesisat işleri ve vasıfsız işgücü, örneğin temizlik hizmetleri, bahçe işleri gibi profesyoneller gerektiren profesyoneller vardır.
Ekipman tabanlı hizmetler arasında otomatik ekipman (otomatik araç yıkama); vasıfsız işçi tarafından işletilen ekipman (taksiler, görüntü yönetmenleri); ve uzman işgücü (uçaklar, bilgisayarlar) tarafından işletilen ekipman.
2) Hizmette müşterinin varlığına veya olmamasına dayalı olanlar. İstemci beyin ameliyatı sırasında mevcut olmalı, ancak araba yıkandığında olmamalıdır. İstemcinin bulunması durumunda, servis sağlayıcı ihtiyaçlarını dikkate almalıdır.
3) Satın alma nedeni ile ilgili olanlar, yani hizmetin kişisel bir gereksinimi karşılaması (kişisel hizmetler). veya bir iş gereksinimi (ticari hizmetler). Doktorlar hastalarını, hizmetlerini alan bir şirketin çalışanlarından farklı bir ücret alırlar.
4) Hizmet sağlayıcının nedenlerine (kazançlı veya kar amacı gütmeyen nitelikte nedenlere) ve varsayım şekline (özel veya kamu) dayalı olanlar.
Pazarlamada Planlama
1. Stratejik pazarlama planlaması temel olarak hedef pazarların seçilmesi ve genel olarak ürün (Ürün), fiyat (Fiyat), dağıtım (Yer) ve pazarlamasından oluşan bir pazarlama karması (Pazarlama MIX) tasarlamayı içerir. iletişim (Promosyon). (Kotler, Philip 1994)
Pazarlamanın dokuz temel unsuru. Dokuz P.
Ürün (ürün)
Ürün, müşterinin almayı planladığı avantajlar kümesidir. Sadece parça ve aksesuar gibi fiziksel ürün değil, aynı zamanda müşterinin bu fiziksel ürünlerin fayda ve keyfi için nasıl kullanıldığını gözlemlemesidir.
Örneğin, bir otomotiv teknik hizmetler biriminde, müşteriler kullandıkları parçaları veya aksesuarları satın alırlar, bunun yerine ekipmanlarını onarma ihtiyacını karşılarlar.
bağlantı
Genel olarak, birçok müşteri belirli bir varış noktasında küresel bir deneyim elde etmek ister. Bu ihtiyacı karşılamak için, tamamlayıcı ürün veya hizmet sunan iki veya daha fazla işletme pazarlama çabalarını paylaşarak işbirliği yapabilir.
Paket Hazırlama (Paketleme)
Bu, potansiyel müşterilere olasılık ve hizmet kombinasyonlarının sunulabileceği bir ilişki biçimidir. Temel farklılıklar, tüm olasılıkların
Ve hizmetler tek bir işlemle tek bir fiyattan satın alınabilir.
Programlama
Bu, teklif edilen ürünü tamamlayan özel veya genel olayları ifade eder. Bunlar, müşterilere hizmetleri tüketmeleri için bir neden daha sunan faaliyetlerdir.
Fiyatlar (Fiyat)
Fiyat, müşterinin ürün veya hizmet için ödediği tutardır. Müşterilerin paraları için uygun değer olduğunu düşündüklerini almasını sağlamak önemlidir.
Konumlandırma politikası
Bir şirketin işleyişini, kendisini pazardaki yerine yerleştirmek için rakiplerinden farklılaştırmaktan ibarettir. Tutarlı bir politika gereklidir.
Dağıtım (Yer)
Ürün veya hizmetin müşteriye nerede, ne zaman ve nasıl ulaştığını, ayrıca satın alımın yapıldığı kanala atıfta bulunur.
İletişim (Tanıtım)
İletişim, şirketin potansiyel müşterilerle özdeşleştiği faaliyet grubunu ifade eder. Bu faaliyetler grubu tanıtım, reklam, ürün adı, görüntü oluşturma ve halkla ilişkilerdir.
Kişi (insanlar)
İnsanlar piyasadaki en güçlü güçlerden biridir. Birim çalışanı veya tamircisi, kötü davranış yoluyla etkili bir hizmet olabilecek müşteri deneyiminin veya yıkımının memnuniyetine katkıda bulunabilir.
Burada çok dikkat çeken ve ilginç bir husus, aynı tutum ve prosedürlere yaklaşma söz konusu olduğunda pazarlama yönelimi ile üretim yönelimi arasındaki yüzleşmedir. Tarihin iyi bir bölümünde yürürlükte olan üretim zihniyetinin kesinlikle pazarlama zihniyetine doğru adımlar attığı anlamına gelmeliyiz. Bununla birlikte, bu değişim süreci, kurum kültürünün bu başkalaşması, adım adım ilerleyen de olsa, kaçınılmaz olarak yavaş ilerliyor.
Tablo 2.1, iki yön arasındaki farkların bazı açıklayıcı örneklerini sunmaktadır.
Tablo 2.1 Pazarlama Yönelimi ve Üretim Yönelimi
| Tutumlar ve prosedürler | Pazarlama oryantasyonu | Üretim odaklılık |
| Müşterilere karşı tutum. | Müşteri ihtiyaçları iş planlarını belirler. | Var olduğumuz için mutlu olmalılar. |
| Ürün. | Ne satılabilir. | Üretilen şey satılıyor. |
| Pazarlama rolü. | Müşterilerin ihtiyaçlarını ve bunların nasıl karşılanacağını belirleyin (a priori). | Kullanılıyorsa, müşteri reaksiyonunu belirleyin (ex-post). |
| İnovasyona ilgi. | Yeni fırsatlar bulun. | Teknoloji ve maliyet azaltma. |
| reklâm | Şirketi memnun eden faydalar. | Ürün özellikleri ve kalitesi. |
Pazarlama Planları (Geliştirilmiş Danışmanlar Web Sitesi).
Rekabetin gittikçe yoğunlaştığı günümüzdeki gibi bir zamanda, pazarda istenen varlığa sahip olmak için pazarlamanın bize sunduğu farklı araçları doğru bir şekilde kullanmak gerekir. Ürün hakkında daha fazla bilgi istiyorum!
Bu araçlardan biri, şirketin ticari stratejisinin tanımlandığı, pozisyonunu, ürün portföyünü ve ilgili pazarları inceleyen bir pazarlama planıdır.
Satış alanında, satış yapısı düzenlenir: boyutlandırma, hedeflerin ve kontrol sistemlerinin belirlenmesi, iç iletişimin düzenlenmesi ve ücret politikalarının tanımlanması.
Buna ek olarak, yeni iş fırsatları ve ilgili pazarlar ile mevcut pazarların ve ürünlerin karlılığı analiz edilmektedir.
Ayrıca şirketin düzgün işlemesi için çok önemli olan dağıtım, ürün, fiyat, reklam ve iletişim ile ilgili kararlar alınır.
Benzer şekilde, firmanın stratejik olarak izlemesi gereken yolu tanımlamak için hedeflerin ve son tarihlerin belirlenmesi gerçekleştirilir.
Bütün bunlarla, aranan hedefler:
1- Şirketin gelişimini 3 ila 5 yıllık bir ufukta planlayın
2- İş fırsatlarını ve ilgili pazarları belirleyin
3- Piyasanın tanımı, mevcut veya yaratılacak ürün ve hizmetleri satmak için seçilen araçların finansal gerekçesi.
4- Zaman içinde sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek ve rekabete karşı savunmasız kalmak
5- Kurumsal, departman ve bireysel hedeflerin tanımlanması.
6- Hedeflere yönelik sapmaları analiz eder ve ona göre davranır.
7- Şirket üyelerinin motivasyonunu artıran iç ve dış iletişim aracı
8- Doğru kararlar almak için yöneticilerin her zaman gerekli bilgiye sahip olması
Buna ek olarak, pazarlama planı şu anda şirketin rekabet gücü için kritik öneme sahip olan doğru satış yönetimi için ideal bir araç sunmaktadır.
Pazarlamada planlamanın başarılı sonucu, tutarlı bir Kalite yönetimi ile garanti edilir ve bu da bu temanın bazı önemli unsurlarını ele almayı zorunlu kılar.
4. Çalışma nesnesinin karakterizasyonu ve teşhisi.
Genel
USTA (Otomotiv Teknik Servis Birimi), tüm kayıplarınızı ortadan kaldırmak için kalite ile çalışma ve maliyetleri düşürme görevini daha iyi bir hizmet için özetledi. Herhangi bir şirket gibi, misyonu da, üretimini geliştirmeye devam etmesini ve teknolojik gelişmeler sunmasını sağlamak için kar elde etmek için piyasada kalabilen, aynı talep ve talepleri karşılayan üretimlerin gerçekleşmesini algılamaktır. mevcut kapasitelerin daha iyi kullanılmasından ve uygulanmasından bu şekilde verimlilik ve üretim seviyelerinde bir artışa, yeni hatlar geliştirmeye ve böylece iş.
Bu birimde aşağıdakiler gibi hizmetler:
• Ovalanmış ve püskürtülmüş
• Mekanik
• Tarama yönü
• Metal levha
• Boyama
• Elektrik
• Bakım
• Zımba Kasesi
İncelenen birimin hizmetlerinin yönetimine yönelik iyileştirme önerileri.
Hizmet sunumunda kalite davranışının teşhisi ve değerlendirilmesi.
Teşhis, mevcut durumun ve olası gelişiminin dinamiklerinin, iş organizasyonunun operasyonunda sunduğu sorunları, yetersizlikleri, erdemleri, zayıf yanları, güçlü yanları ve tehditleri yansıtan analitik bir fotoğrafıdır. Bu, iş geliştirme, yani üretim performansında veya hizmet sunumunda verimlilik olan üstün amaca doğru bir başlangıç noktasıdır; bu nedenle, teşhis sonuçlarını dikkate alan ve belirlenen ilke ve prosedürler ile desteklenen şirketler, ulusal ekonominin talep ettiği verimliliği elde etmek için ileriye giden yolu projelendirebilecektir.
Teşhis, organizasyonun tüm alanlarında ve yapılarında, her zaman aşağıdan başlayarak yapılır. Bunun için var olan iki tanı tipinden birini kullanmak:
- Önceki veya profilaktik (ön).
- Teknik.
Ön tanı.
Kuruluşun sağlığını veya çevresini belirlemek için önceden yapılmış olan; genel soruların analiz edilmesi, şirketin değerlendirilmesine olanak sağlayan sonuçlar. Şurada belirtilir:
1. Organizasyon yapısı.
2. Dikey ve yatay iletişim.
3. Çalışma tarzı.
4. Yöneticiler tarafından kalite bilgisi.
5. İç müşterilerin memnuniyeti.
6. Liderlik vb.
Teknik teşhis:
Temel kalite problemlerinin ve kontrol sistemindeki güçlüklerin algılandığı ön hazırlıktan sonra yapılan olandır. Bu kontrol için temel teknikler kullanılır.
Teknik tanıyı gerçekleştirmek için, hem iç müşterinin memnuniyetini ve bağlılığını hem de üst ve orta yöneticilerle etkileşimlerini ölçmeye adanmış iki ek farkın (fark 6 ve fark 7) analizi ile SERVQUAL modeli kullanılmıştır..
Çalışmanın bu aşamasında, SERVQUAL modelinde tasarlanan farklılıklara dayalı olarak anket varyantları tasarlandı. Bu anketler dış, iç müşteriler ve yönetim personeline ilgili spesifikasyonları ile uygulanmıştır.
Kavramsal hizmet kalite modeli (SERVQUAL):
İşte hizmet kalitesinin kavramsal bir modeli. Modelin üst yarısı bir öncekinin grafik özetidir. En üstteki boşluk # 5, alınan hizmet ile beklenen hizmet arasındaki farkı oluşturan, müşterilerin geri kalan farklılıkların bir fonksiyonu veya sonucu olduğu sonucuna varılan tutarsızlıktır. Bunlar kuruluşun sorunlarının bir ürünüdür ve müşterinin algıladığı eksikliklere yol açar.
Bu nedenle, Gap # 1, yöneticilerin müşterinin istediği ve müşterinin gerçekte ne istediği hakkında ne düşündüğü arasındaki tutarsızlıktır. Boşluk # 2, yönetimsel algı ile hizmet standartları arasındaki farkı ifade eder. Boşluk # 3, hizmet standartları (spesifikasyonlar) ile gerçekte nasıl verildiği arasındaki farktır. Boşluk # 4, sunulan veya vaat edilen ile teslim edilenler arasındaki farktır.
5. Birimde Pazar Araştırması
İncelenen birimde ve Pazar Araştırmasında Kalite Yönetimi Teşhisi gerçekleştirildikten ve her iki çalışmada elde edilen hususlar göz önüne alındığında, metodolojik bir araç sağlamak amacıyla aşağıdaki Pazarlama Planı önerilmektedir. bu kuruluşun hizmetlerinin yönetimindeki kaliteyi artırmak için tutarlı ve sistematik bir çalışma yürütmeyi sağlar.
Satış tahmininin yapılması:
Global olarak incelenen kuruluşta sunulan hizmetlerin satışları için tahmin yapmaya devam ettik, çünkü bunu hizmet türüne ve süreçlere göre yürütecek bilgi sıkıntısı var.
Haziran 1998'den Nisan 2001'e kadar olan aylardaki satışların davranışı ve eğilimi analiz edilirken, davranışlarını tahmin etmek amacıyla cari yılın geri kalanında satış tahmini yapıldı.
Bilgilerin işlenmesi ve yıllık değerleri açısından az miktarda verilmesi durumunda, Tablo 1.2'de gösterildiği gibi kalan çeyrekleri elde ederek, çeyreklere gruplanarak, trendin hesaplanmasına karar verilmiştir.
Tablo 1.2 Çeyrek başına binlerce pezo (MP) cinsinden satış değerleri.
| Dönemler | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 |
| Ocak | - | 293.343,44 | 50.128,40 | 28.782,86 |
| Şubat | - | 16.233,77 | 66.249,95 | 81.143,53 |
| Mart | - | 20.154,66 | 76.285,34 | 18.935,14 |
| üç aylık dönem | - | 3 65731.87 | 7 192663.69 | 11 128861.53 |
| Nisan | - | 19.507,63 | 42.657,42 | (82613,40) |
| Mayıs | - | 20.894,29 | 64.895,66 | - |
| Haziran | (1738,83) | 22.839,86 | 66.045,01 | - |
| üç aylık dönem | 4 63241,73 | 8 173598.09 | ||
| Temmuz | 7.311,92 | 15.163,97 | 9.532,68 | - |
| Ağustos | 8.242,37 | 16.825,29 | 52.861,91 | - |
| Eylül | 13.801,03 | 23.428,21 | 35.402,28 | - |
| üç aylık dönem | 1 29355.32 | 5 55 417,47 | 9 97796.87 | |
| Ekim | 14.772,03 | 58.557,58 | 50.064,02 | - |
| Kasım | 12.759,36 | 42.631,58 | 64.949,85 | - |
| Aralık | 1.566,83 | 53.473,24 | 43.720,29 | - |
| üç aylık dönem | 2 29098,22 | 6 154662.4 | 10 158734.16 |
İncelenen tahmin yöntemleri arasında, mevsimsel talep öngörmeyenler, yani farklı dönemler için sabit bir talep değeri tahmin etmeyenler alındı, bu yüzden en iyi ayarlayanın Doğrusal regresyon.
Bu yöntemin uygulanmasıyla, aşağıdakileri dikkate alarak bir Bias = 0 ve bir MAD = 30832 elde edildi:
………. (Sapmalar)
T = -------
…………….DELİ
izleme sinyalinin T = 0 olduğunu, yani T'nin –6 ile 6 arasında olması şartı aranır ki bu da bu tahmin tekniğinin söz konusu seri için uygun olduğunu gösterir.
Pazarlama Planını oluşturan aşamalar:
Tablo 1.3
| Aşamaları | Tanım |
| 1 inci | Dış Durumun Analizi:
|
| 2 | İç Durumun Analizi:
|
| 3 üncü | Durumun teşhisi
|
| 4 | Pazarlama Hedeflerini Belirleme
|
| 5 | Pazarlama Stratejilerini Seçme
|
| 6 | Eylem Planlarının Tanımı
|
| 7 | Pazarlama Planının Yürütülmesi ve Kontrolü |
6. İşlerin analizi ve tasarımı. USTA çalışanlarının motivasyon düzeylerinin incelenmesi.
Araştırmanın bu döneminde bir giriş unsuru olarak, işlerin analizini ve tasarımını gerçekleştirmeden önce, Modern İnsan Kaynakları Yönetimi'nin önemli bir aşaması olarak, ilk aşamada çalışanların motivasyon seviyesini Birimi.
Bunun için daha önce açıklanan teknik olan SERVQUAL aracı uygulandı. Bu durumda, dahili müşteri ve yöneticiler ile ilgili farklar veya boşluk 6 ve 7 hesaplanmıştır. Anketler ayrıca dahili müşteri ve yöneticiler hakkında bilgi toplamak amacıyla tasarlanmış ve uygulanmıştır.
Bu iki farklılığın özeti.
SERVQUAL analizine eklenen # 6 ve # 7 farkları büyük önem taşımaktadır ve tanı için çok önemli yargı unsurları sağlar, örneğin:
- İç müşterinin motivasyonu, takım çalışması, liderlik, iletişim.
Kaliteyi yönetmeyi amaçlayan bir kuruluşun hayati yönleri.
İç müşteri, organizasyonun merkezi unsuru haline gelen organizasyon için son derece önemlidir, bu nedenle motivasyon veya iş tatmini düzeyleri hiçbir zaman ihmal edilemez.
Son olarak, birimdeki işçilerin iş doyumunun gerçek durumu doğrulandığında, Ishikawa Diyagramı, birim çalışanlarının memnuniyetsizliğinin olası nedenlerini ve alt nedenlerini tespit etme konusundaki muazzam desteği için oluşturulmuştur.
Burada daha önce seçilen aynı uzmanlarla çalıştık ve uzmanlar arasında anlaşma sağlanarak 0,50'den büyük bir katsayı elde edilen Kendall Yöntemi uyguladık.
İşlerin analizi ve tasarımı.
İşlerin analizi ve tanımı, bu çalışma için tasarlanan Metodolojide bu çalışma için tasarlanan aşamalar uygulanarak gerçekleştirilir.
Bunun için, pozisyonların tanımlanması için Anket, içlerinde gerçekleştirilen faaliyetleri, pozisyonun sahibinin işlevlerini başarılı bir şekilde yerine getirmesi gereken gereklilikleri (bilgi, deneyim, beceri) belirlemek için uygulanmıştır. bulunduğu sistemde hüküm süren çevre koşulları.
İnsan kaynakları ile çalışmak için önemli bir unsur teşkil eden toplam 15 Profesyogram hazırlanmıştır.
7. Sonuçlar
Bu çalışma, bir kuruluşun faaliyetlerini kapsamlı bir şekilde yönetme, yani bu tür yönetimin sonuçlarında daha fazla verimlilik ve etkinlik aramaya izin veren tüm kenarlara dokunma ihtiyacını göstermiştir.
Burada elde edilen sonuçların pratik uygulaması, incelenen birimin, başlangıçta önerilen hipotezi doğrulayan 1 yıllık bir süre boyunca gelirini% 25 oranında artırmasına neden olmuştur.
Orijinal dosyayı indirin
