Popüler inanç, kriz diyebileceğimiz bu yeni ortamın tüm şirketler için kötü bir haber olduğu yönündedir. Ancak, gerçek farklıdır. Karmaşık durumlardan güçlenen sistematik şirketler var. Aslında, çalışmanın en önemli sonuçlarından biri, bu durumlarda% 23.5'inin güçlendirilmiş olmasıdır. Sırrın ne? Yönetim modelini değiştirin, fırsatlardan yararlanın ve ekipleri doğru yönlendirerek doğru kararları verin
Aralarındaki farkları tespit etmek için, yüz seksen üç şirkette ve üç yüzden fazla vakada, farklılıkların “Fırsatların dekabı” stratejik ve operasyonel ”:
1. Stratejinizi yeni ortama göre yeniden tanımlayın.
2. Nakit, kârlılık ve suçluluğu kontrol edin.
3. Borcu yeniden finanse eder ve akımı optimize eder.
4. müşterilerinizin yeni ihtiyaçları önce Yenilik.
5. odaklanmak iyi müşteri ve ürün, ve geri kalanı terk.
6. Satış anahtardır, ancak riskleri ve maliyetleri en aza indirir.
7. Rastgele fiyatları düşürmeyin.
8. Sadece sattığınız ürünleri üretin ve verimliliği artırın.
9. Satın alma yönetiminin sınırsız olanaklarından yararlanın.
10. Organizasyonu yeniden tasarlayın, yetenekleri koruyun ve kararlar alın.
Kaynakları yeniden finanse etme ve satışa göre ayarlama. Yeniden finansman konusunda, onu üstlenen ve başarılı bir şekilde çözen şirketlerin yanı sıra kullandıkları araçlar hakkında bir analiz yapılır. Kaynakların ve satış kapasitesinin ayarlanmasıyla ilgili bir bölüm de vardır, çünkü en iyi uygulamalarda sistematik olarak kullanılan ve karlılık ve nakit akışı üzerinde büyük etkisi olan bir önlemdir. Yeniden yapılanma sürecini en iyi şekilde yürütmek ve organizasyon üzerindeki olumsuz etkiyi en aza indirmek için bir dekap geliştirildi.
Tüm bunlardan sonra, tüm fikirlerin ve eylem planlarının gerçeğe dönüşmesi kritik olduğundan uygulama ve değişim yönetimi kavramları vurgulanmaktadır. Şirketi dönüştürme metodolojisi ve bu durumlarda başarıya ulaşmak için liderlerde gerekli tutumlar açıklanmaktadır.
Bu işi, şirketinizi yeni ortamda başarılı bir şekilde yönetmenize yardımcı olabilecek bir araç olduğunu düşünerek okumanızı tavsiye ederim. Bunu yapmak için, her bölümün sonunda, fırsatlardan yararlanmak için bir çalışma planı geliştirmek amacıyla, her konunun SİZİN şirketiniz üzerindeki etkisi üzerine düşünmek için birkaç dakikanızı ayırmanızı öneririm. Haydi Yapalım şunu!
Bir önceki çalışma kriz yönetimi ile ilgili yapılan en büyük ve en eski çalışma ise, bu baskı incelenen konuların ayrıntılarını incelerken, incelenen örneğin boyutunu genişletmektedir. Derinlemesine yöneticilerle görüşülmüş, üst düzey yöneticilerle görüşülmüş ve İspanyol iş dokusunu temsil eden yüz seksen şirketin yönetim uygulamaları analiz edilmiştir. Buna ek olarak, Geliştirilmiş ekibin deneyimi üç yüzden fazla vakada kullanılmıştır.
Çalışmaya katılan şirketler, İspanya ekonomisinin sembolik sektörlerinin bir örneğidir: sanayi, hizmetler, perakende ve toptan dağıtım, gıda, otomotiv, eğlence ve turizm, emlak ve inşaat malzemeleri (Bkz. Grafik I). Sonuçları çarpıtmamak ve farklı sektörel gerçekleri tam olarak temsil edebilmeleri için hiçbir sektör% 18'i geçemez.
Faturalandırma seviyelerine göre (Bkz. Grafik 2) şirketler altı gruba ayrılmıştır:% 12 10 milyondan az,% 23 10 ila 50 milyon arasında,% 26 50 ila 100 milyon arasında,% 21 100 ve 300 milyon Euro,% 10'u 300 ve 1.000 milyon arasında ve% 8'i 1.000 milyon Euro'dan büyük.
İspanyol iş kumaşı gibi şirketlerin doğası ile ilgili olarak, örneğin çok önemli bir kısmı (% 81) aile şirketleri ve% 19'u aile dışı, çoğunlukla çokuluslu şirketler.
Örneğin çok önemli bir kısmı (% 81) aile işletmesidir ve kalan% 19'u çok uluslu işletmelerdir.
Raporun yapısı ile ilgili olarak, bu belgenin beş bölümü vardır. İlkinde, genel düşüncenin aksine krizin neden bir fırsat olduğu geliştirilmiştir. İkinci bölümde, en iyi uygulamalar şirketin farklı alanlarında başarılı olduğu gösterilen stratejik ve operasyonel bakış açısıyla (“Stratejik ve operasyonel fırsatların onayı”) tanımlanmaktadır. Daha sonra satış için kaynakların yeterliliği ve borçların yeniden finanse edilmesi süreci ile ilgili iki bölüm vardır. Rapor, şirketteki eylem çizgilerinin nasıl uygulanacağına ilişkin kavramların geliştirildiği değişim durumlarındaki liderler için uygulama ve pratik dersler (“İyi lider tutumlarının dengesizliği”) ile sona ermektedir.
Genellikle krizin bir fırsat olduğu ancak bunu göstermek için nadiren bilimsel bir temele sahip olduğu söylenir. Bu fenomeni incelemek için, Improven'da, birçok şirketin davranışlarını inceleyen bu araştırma çalışmasını gerçekleştirdik: rekabetçi sektörleri, uygulamaları ve çeşitli sektörel ve genel krizlerin yaşandığı yıllar boyunca sonuçları.
Sonuç çok zor oldu: Çalışılan şirketlerin% 23.5'i orta-uzun vadede güçlendirildi, yani kriz sırasında rekabet konumlarını geliştirdiler. Bu veriler çok önemlidir, çünkü bu,% 23.5'inin krizden kurtulduğu anlamına gelmez, ancak ondan takviye edilmiş oldukları anlamına gelir. Bu gerçek, iyimserliği davet ediyor ve şirketlere bu fırsattan yararlanmak için her gün gelişmeye odaklanmalarını hatırlatıyor.
Bunun açıklaması, kriz geldiğinde sektörlerin hem boyut olarak hem de rakiplerin sayısının azalmasıdır, bu nedenle piyasanın daha büyük bir dağıtım eğilimi vardır. Bu iddiayı belirli bir sektörden bir örnekle göstermek için, büyük bir krizden geçen bir gıda alt sektörünün çalışması yapılmıştır. Toplam cirosu 2.306 milyon avro olan ve beşi 100 milyon avronun üzerinde olan 72 şirketten oluşan ve pazar payının% 44'ünü toplayan atomize bir sektördü:
Birkaç yıllık krizden sonra sektörün büyüklüğü% 22 azaldı ve şirket sayısı 72'den 31'e düştü,% 57'si kayboldu. Kotanın neredeyse% 60'ının üç şirkette yoğunlaştığı pek çok kapanış ve sektör liderleri tarafından bazı satın alımlar gerçekleşti:
İyi yönetilirse, kriz bir fırsattır: Çalışılan şirketlerin% 23,5'i krizden güçlendi
Sektör lideri% 7,3'lük kârlılık ile 230 milyonluk faturalandırmadan,% 11,2'lik kârlılıklı 564 milyonluk faturalandırmaya gitti. Aynı zamanda, en büyük beş şirketin ortalama karlılığı 4,31'den% 8,3'e yükseldi. Bu, bu çalışmanın sonuçları arasında vurguladığımız kavramı açıkça gösteren gerçek bir durumdur. Herhangi bir kriz, bir sektördeki tüm katılımcılar için uzun mesafeli bir yarıştır ve en uygun olanın hayatta kalmasını teşvik eder: En hızlı, en hazırlıklı, hayatta kalmak ve ilerlemek için en çok çaba sarf eden. Bunun için sektörel yeniden tanımlamalarda muzaffer olabilmek için rakiplerinden daha iyi yönetmek kararlı.
Döngü değiştiğinde, şirketler uygulanabilirliklerini ve rekabet güçlerini sağlamak için önlemler alırlar. Aslında, şirketlerin% 93'ü bir tür yeniden yapılanma süreciyle karşı karşıya kalmıştır.
Bu nedenle, bu çalışmanın temel amacı, şirketlerin hangi önlemleri aldığını incelemek ve iyi sonuçlar elde edenler ile elde edemeyenler arasındaki farkları belirlemektir.
İyi yönetilirse, kriz bir fırsattır: Çalışılan şirketlerin% 23,5'i krizden güçlendi
Sektör lideri% 7,3'lük kârlılık ile 230 milyonluk faturalandırmadan,% 11,2'lik kârlılıklı 564 milyonluk faturalandırmaya gitti. Aynı zamanda, en büyük beş şirketin ortalama karlılığı 4,31'den% 8,3'e yükseldi. Bu, bu çalışmanın sonuçları arasında vurguladığımız kavramı açıkça gösteren gerçek bir durumdur. Herhangi bir kriz, bir sektördeki tüm katılımcılar için uzun mesafeli bir yarıştır ve en uygun olanın hayatta kalmasını teşvik eder: En hızlı, en hazırlıklı, hayatta kalmak ve ilerlemek için en çok çaba sarf eden. Bunun için sektörel yeniden tanımlamalarda muzaffer olabilmek için rakiplerinden daha iyi yönetmek kararlı.
Döngü değiştiğinde, şirketler uygulanabilirliklerini ve rekabet güçlerini sağlamak için önlemler alırlar. Aslında, şirketlerin% 93'ü bir tür yeniden yapılanma süreciyle karşı karşıya kalmıştır.
Bu nedenle, bu çalışmanın temel amacı, şirketlerin hangi önlemleri aldığını incelemek ve iyi sonuçlar elde edenler ile elde edemeyenler arasındaki farkları belirlemektir.
Orijinal dosyayı indirin
