Entelektüel sermayenin yönetimi ve stratejik yönü

Daha fazla ve daha iyi iş performansı elde etmek için yeni teknolojilerin geliştirilmesinin sürekli olduğu rekabetçi bir dünyada, makine ve binalar gibi maddi varlıkların şirketlerin sahip olduğu en değerli şey olmaması şaşırtıcı değildir.

Bizimki gibi gelişmekte olan ülkelerde, iş adamlarımız organizasyonlarının sahip olduğu bilgi seviyesini keşfedecek ve daha sonra bir şirketin değerinin büyük olduğunu anlayacak şekilde yeni bir işletme yönetimi perspektifini teşvik etmek önemlidir. açıklanamaz ve sayılamaz, o kadar ki bazı yazarlar buna şirketlerin yeni serveti diyorlar.

Bütün bunlar için şunu sormak ilginçtir: İnsan sermayesi iş yönetimini geliştirmede neden yararlıdır? İnsan sermayesi ile ilgili her şeye hâkim olmayan bir şirket, kendisinin gerçek değerlendirmelerini yapamayacaktır, bu nedenle nerede olduğunuzu, hangi hesapla veya nereye gittiğinizi tanımlayın.

ilişki-insan-sermaye-yönetim-bilgi-1

Bu konuda kabaca insan sermayesi, entelektüel sermayenin bileşenlerinden biri ve temel çalışma konusu, kökeni ve kavramının evrimi ile ilgili olacağız.

Beşeri sermayenin bileşenleri, yani kapasite, davranış, çaba ve zamanla ilgili her şey geliştirilecektir. Organizasyonel kapasiteler ile beşeri sermayenin kapasiteleri arasında, bunun ikincisinin kuruluşların büyümesi ve gelişmesindeki önemini ve son olarak, bazı şirketlerin beşeri sermayesi.

Ayrıca, teknolojinin beşeri sermaye yönetimini nasıl etkilediğini açıklamakta ve şirketlerin şirketlerdeki en önemli varlığının nasıl korunacağının yanı sıra beşeri sermayenin stratejik yönetimde sunduğu zorluklara bir yaklaşımı da açıklamaktadır.

2- Entelektüel sermayenin tanımı ve kökenleri

Bugünün organizasyonları dünün organizasyonlarından gerçekten farklıdır ve değişiklik sadece formunda değildir, yani daha düz bir organizasyon şeması ve diğer somut özelliklerle sınırlı değildir, aynı zamanda değişim de temeldir, Diğer bir deyişle, çalışanları değişti, müşteriler değişti ve bu nedenle şirketlerin yönetimi değişmek zorunda kaldı.

Şirketler, onları oluşturan maddi varlıkları ölçmek için tüm araçlara sahiptir, eğitime ne kadar yatırım yaptıklarını soğuk rakamlarla söyleyebilirler, ancak bu eğitimde ne kadar öğrenildiğini kolayca söyleyemezler, bir dönemde ne kadar kazandıklarını hızlı bir şekilde analiz edebilirler gelecek dönemde kazanacaklarını belirleyebilir ve hatta minimum hata payı ile projelendirebilir, ancak kaç çalışanın şirket ile gerçekten tanımlandığını veya motivasyon düzeyinin ne olduğunu ölçmek o kadar kolay değildir.

Bununla birlikte, şirketin yüksek bir bilgi seviyesine sahip olması, mutlaka başarılı bir şirket olduğu anlamına gelmediği, bilginin izole edilmiş bir düşünce veya fikirden bir fikre değişiklik yapılacak şekilde yönetilmesi gerektiği doğrulanabilir. Kullanışlı.

Bu temel değişiklik, şirketin maddi olmayan varlıklarının daha yüksek bir değerlemesini beraberinde getirmiştir; bu, rekabet avantajlarının desteklenmesine ve dolayısıyla iş başarısına daha fazla katkıda bulunabilecek tüm kaynaklardan daha fazla değildir. tanımlanması, aktarılması, çoğaltılması, nihayetinde taklit edilmesi en zor olanıdır ”(Cerdán, 2000), özet olarak, maddi olmayan varlıklara entelektüel sermaye denir. Entelektüel sermaye iki büyük gruba ayrılabilir: örgütün sahip olduğu maddi olmayan varlıklar ve örgütün üyelerine ait olanlar.

Bazı yazarlar örgütün üyelerine ait maddi olmayan duran varlıklara "İnsan Sermayesi" denir, ancak örgütün üyesi olan diğer grubun genellikle "İlişkisel Sermaye" ve "Yapısal Sermaye" olarak ikiye ayrıldığı konusunda hemfikirdir.

Kısacası, entelektüel sermayenin üç bileşeni ayırt edilir. Beşeri sermaye, yapısal sermaye ve ilişkisel sermaye. Soruşturma amacıyla, son ikisinin kısa bir açıklaması yapılacak ve sonra insan sermayesine odaklanacağız.

3- Entelektüel Sermayenin Bileşenleri

3.1 Yapısal Sermaye

Basit bir ifadeyle, yapısal sermaye, şirketin yapısının bir parçası olarak görülen bilgiden başka bir şey değildir, yani kuruluş tarafından içselleştirilecek, israf edilmesini veya dikkate alınmasını önleyecek şekilde yönetilir. bill.

Yapısal sermayenin ortaya çıkardığı şey aslında bilginin kurumsallaşmasıdır, böylece paylaşımı iş kültürünün bir parçasıdır. Bilgiyi paylaşmak için farklı yöntemler vardır, koçluk gibi süreçler yaygınlaştırmaya katkıda bulunur, ancak her şeyden önce işimizin geliştirilmesinde öğrenilenlerin uygulanması ve bu bilgiyi şirketin bir parçası haline getirme.

Tabii ki, bilginin tüm bu gelişimi ve kurumsallaşması stratejik amaçlar için fethedilir, yani yapısal sermaye, uzun vadeli bir rekabet avantajı olacak şekilde yönetilmelidir. Yapısal sermaye, kurumsal sermaye ve teknolojik sermaye olarak ikiye ayrılır.

Organizasyonel yapısal sermaye içinde, her birinin organizasyona katkısını artırmaya yardımcı olan çeşitli türler ayırt edilir:

Özyinel yapısal sermaye, şirketin zaman içinde sürekli rekabet avantajı elde etmesine doğrudan katkıda bulunmayan spesifik bilgilerini temsil eder.

Kalan yapısal sermaye, müşteri için değer yaratmak için özellikle yararlı olmayan, ancak şirkete özgü olmayan bilgi olarak bilinir.

Öte yandan, şirketlerin çalışanlarını ve iç ve dış paydaşlardan bildikleri bilgileri emdirilmiş ve implante edilmiş temel yapısal sermaye vardır. kuruluşun günlük çalışmalarının geliştirilmesi.

Son olarak şirketin jenerik yapısal sermayesi, yani şirket hakkında bilinen ve dağıtılan, ancak şirketin sahibi olmayan ve yine de uzun vadeli bir rekabet avantajı elde etmek için kullanılabilen.

Teknolojik yapısal sermaye ise, bilgiyi yapılandırmak için oluşturulan veya geliştirilen şirketteki mevcut yazılımlara yapılan tüm program ve uyarlamalardır, öyle ki işi yürütmenin yolu budur.

Yapısal sermayeyi tanımlayan ve stratejik önemini entelektüel sermayenin bir bileşeni olarak gören ilişkisel sermayeyi tanımlamaya devam ediyoruz.

3.2. İlişkisel Sermaye

Bazı yazarlar tarafından müşteri sermayesi olarak da adlandırılan kurumun, ilgili sektörler ile sürdürdüğü ilişkiler kümesinin önemini ifade eder.

Bu ilişki seti temelde şirketin müşterileri ve tedarikçileri, birincisi bilginin sahibi olmak ve ikincisi gerekli olanlar olmaktan ötürü, ilki tamamen tatmin olmaktır.

Ancak, müşteri sermayesini anlamak için, öncelikle müşterileri güçlendiren bilgilerin gayri maddi bir değer olduğu ve bir ürünün yerinden edilmesini gösteren maddi olmayan değer zincirinin merkezi bir parçası olduğu bilinmelidir. İlk satıcıdan son tüketiciye kadar olan hizmet.

Birçok durumda müşterinin her zaman haklı olduğu ve her zaman öyle olduğu söylenmiştir, sadece uzun bir süre şirketler sağırdı ve söylemek istediklerini duymak istemiyordu; Bilgi çağında, müşteriler bir şirketi başka bir şirketle ya da bir ürün ya da hizmeti, bildiklerini en önemli hale getiren başka bir ürünle karşılaştırmalarına yardımcı olacak pek çok öğe alırlar.

Bu nedenle şirketler daha dürüst (zorla) ve aynı zamanda yöneticiler müşterilerinin istedikleri hakkında bilgi istiyor, değer zincirinde stratejik bir noktaya yerleştiriyor ve ürün veya hizmetin daha büyük bir gelirle gelmesini sağlıyor son tüketicilere etkinlik.

Yenilikler ilişkisel sermaye geliştirmenin, her gün müşteri ihtiyaçlarını karşılayan farklı bir hizmet veya ürün aramanın en iyi yoludur ve değer katmak için iyileştirmeler yapmak için mevcut süreçleri ve prosedürleri sürekli gözden geçirmek, şirketleri öne çıkarır ve diğerlerine göre rekabet avantajı yaratır.

İlişkisel sermayenin gelişimini yönetmek için dört anahtar faktör vardır: müşteri memnuniyeti, sadakat, elde tutma ve elde etme; bu faktörlerin her birinin ölçümü, şirketin onu oluşturan ilişkiler ağı tarafından oldukça değerlendiğinden şirketin değerindeki artışı etkiler.

Şimdi, tedarikçilerle ilişkisel sermaye söz konusu olduğunda dikkate alınan başka yönler de var, çünkü daha fazla yatırımcı, örneğin, şirketin ağıyla ilgili değerine daha fazla kredi verdiğinden, finansal muhasebe geçersiz hale geldi.

“İlişkiler o kadar değerlidir ki, toplu olarak şirketin temel bir varlığı olarak görülmelidir. Buna ' İlişkisel Sermaye' denir ve şirketin ilişkiler ağının değeri olarak tanımlanır. Dikey olarak entegre şirketler ana faaliyetlerine odaklandıkça, giderek bu paydaşlarla olan bağlarına bağımlı hale gelirler:

Müşterileri ürün / çözüm geliştirmeyle meşgul ediyorlar. Tedarikçilerle daha fazla bilgi paylaşıyorlar. İttifak ortaklarıyla daha uzun ve daha geniş köprüler geliştiriyorlar. "

Şirketin tüm alanlarını etkileyen temkinli dinamizm zamanlarında yönetim, çıkar gruplarının önemli varlıklar olduğu ve bu nedenle değer katan politikaları, prosedürleri, hizmetleri ve ürünleri yönetmeleri gerektiği konusunda çok açık olmalıdır. ve aynı grupların ihtiyaçlarının algılanması; sonuç kuşkusuz kuruluşun varlığı boyunca dengeli ve sürekli bir büyüme olacaktır.

Özetle, ilişkisel sermayenin, müşterilerin onlara uzun zamandır anlatmak istedikleri her şeyi nasıl arayacaklarını ve kullanacaklarını bildikleri sürece şirketler için rekabetçi bir avantaj haline geldiği söylenebilir.

3.3 Entelektüel Sermaye ve Bilgi Yönetimi Arasındaki İlişki

Bilgi ve teknolojinin hızla gelişmesinin bir sonucu olarak, bilgi şirketlerin sahip olduğu tek değerli kaynaktır. Bu bilgiyi yönetmek, misyonlarına bakılmaksızın tüm kuruluşların bir işlevidir.

Herhangi bir kuruluşun işlevi, sahip olduğu bilginin üretken olmasını sağlamak olmalıdır, çünkü bilginin kendisi işe yaramazdır ve yalnızca birleştirilmişse üretken hale gelir; Hangi şirketlerin bu bilginin sürdürülebilir ve uzun süreli büyümesi olan bir organizasyon yaratmasını sağlamak için bir dizi teknik ve uygulama geliştirmesi gerekir.

Bunun için şirketler, çalışan bağlılığının maaşlar ve diğer parasal tazminatlar yoluyla elde edilmeyeceğini, çalışanlarını büyütmek için şirketin verimli, etkin ve işlevsel olması gerektiğini anlamalıdır.

Bilgi, daha önce de söylendiği gibi, geleneksel muhasebeye kayıtlı olmamasına rağmen bir varlıktır, şirket sonuçlarına ana katkıda bulunur. Bu nedenle, entelektüel sermaye ve bilgi yönetimi arasında bir ilişki kurmadan önce, bilgi yönetimi kavramı tanımlanmalıdır.

Her yazarın verdiği yaklaşıma bağlı olarak, bu araştırma için dikkate alınacak yaklaşım farklıdır. Diyerek şöyle devam etti: "Doğru zamanda doğru insanlar için doğru bilgiyi edinmenin ve insanların bilgiyi, organizasyonel performansın gelişmesine yol açacak şekilde paylaşmalarına ve eyleme dönüştürmelerine yardımcı olan bilinçli bir strateji." (O'Dell ve Grayson, 1998).

Bu tanıma göre bilgi yönetimi, entelektüel sermayenin bir parçasıdır, çünkü ikincisi, ilişkisel sermaye ve yapısal sermaye tarafından kurulan şirket içi ve paydaşları ile birlikte şirketin tüm bilgi yapısını kapsar. bilgi yönetimi, bilgi türünü ve bir dizi bilgi faaliyeti yoluyla geliştirmek için doğru kişiyi seçin.

Bilgi arayışı ve şirketin yararına en iyi şekilde uygulanması yeni bir şey değildir, şirketler eski zamanlardan beri maliyetlerin minimum düzeyde tutulması şartıyla süreçleri geliştirmenin en iyi yolunu aramıştır.

Bu daha iyi bir yol arayan bilgi yönetiminin birkaç öncelik hedefi vardır:

1- Bilgi içeren belgeleri toplayın ve gerektiğinde kolayca alınabilecekleri bir yere yerleştirin.

2- Saklanan bilgiye erişim sürecini iyileştirir, çünkü birçok durumda bunların kullanımı münhasırdır.

3- Edinilen bilginin yaratılması, iletilmesi ve kullanılması için çevreyi yönetir.

4- Bilgi, şirket raporlarının bir parçası olmalı ve entelektüel sermaye raporlarını sunmalıdır.

Açıklandığı gibi, bilgi yönetimi, öğrenmeyi rekabetçi bir silah olarak gördüğünden entelektüel sermayenin bir parçasıdır.

Bu iki faaliyetin sahip olduğu ortak nokta, uğraştıkları varlıkların kesin olarak somut olmamasıdır. Entelektüel sermaye kültürünün sürekliliği, maddi varlıklarla elde edilemeyecek sınırları aşmayı başaracak şekilde örgüt kültüründen kaynaklanır.

Sahip oldukları bir diğer ortak nokta, her ikisine de bilgiyi yüksek düzeyde erişilebilir bilgi olarak ele almalarıdır, ancak her şeyden önce yıkılmaz, öncü kuruluşlara, işgücünün uzmanlaşmasına dayanan eski yöntemler altında, öncekilerden farklı şekilde çalışmalarını ve uzun süreli el emeği. Ancak, bilgi yönetiminin tüm faydalarına rağmen, beklenen faydaları sağlamadan önce kırılması gereken birçok engel vardır.

Karşılaştığı en büyük sorunlardan biri, organizasyonun kültüründe köklü bir değişiklik ve şirketin yönetiminden büyük destek ile elde edilen çalışanlardan gerçek bir bağlılık elde etmektir, ancak kültürdeki bu değişiklik zaman ve çok zor. Buna rağmen, şirket bu engeli ortadan kaldırmak için çeşitli araçlar kullanabilir, örneğin şirkette geliştirilen güçlü liderlik, beklentilerde sert bir değişiklik ve yeni hedeflerin oluşturulması gibi, başka bir araç da uyaranlarla kültürü güçlendirmek olabilir. ve daha fazla güçlendirme.

Diğer bir engel de bilginin seçilmesi ve paylaşılmasıdır, çünkü şirket için yararlı olacak bilginin ne olduğunu seçmek basit değildir ve seçildikten sonra bilgi çalışanların zihninde olduğu için paylaşılmasını sağlayın ve sadece istedikleri ve istedikleri kadar paylaştılar. Son olarak, bir bilgi yönetimi modeli uygulandıktan sonra sonuçların ölçülmesi basit bir şey değildir, çünkü bilginin somut olmaması ölçüm görevini kolaylaştırmaz.

Tüm şirketler bir gerçeklik üstlenmelidir ve bu, faaliyet gösterdiğimiz dünyanın bir sanayi ekonomisinden bir bilgi ekonomisine doğru ilerlediğini, işletme yolu değişmedikçe, başarmak için bir fırsat olmadığını anlamak gerekir. Bu dinamik iş ortamında sürekli başarı.

Bu, kuruluşların sanayi ekonomisi sırasında etkili olan yöntemlerle faaliyetlerini durdurmaya, yeni duruma daha iyi adapte olmuş yeni yaklaşımlar almaya hazır olmaları gerektiği anlamına gelir. Bu anlamda Ventura (1994), şirketin yeteneklerinin, kaynaklar ve organizasyonel yönergeler arasındaki bağlantıyı ifade eden ve bir şirketin ne olabileceğini ve ne olabileceğini belirleyen dinamik bir kavram oluşturduğunu düşünmektedir.

Bunu başarmak için şirketlerin altı temel yeteneğe sahip olması gerekir.

1.- Üretim kapasitesi

Şirketler, uygun yapılarda ve süreçlerde bilginin uygun şekilde uygulanmasını kullanarak mal ve hizmet üretmelidir. Bu, genellikle çok karmaşık süreçleri kontrol etmek için bilginin kullanılmasını içerir.

2.- Duyarlılık

Piyasa değişikliklerine hızlı tepki vermek şirketler için hem bir zorluk hem de bir fırsattır.

3.- Tahmin edebilme

Tamamen başarılı olmak için, bir şirket büyük resmi görselleştirebilmeli ve sadece trendlere tepki vermekle kalmayıp aynı zamanda onları da tahmin edebilmelidir.

4.- Oluşturma becerisi

Şirketler sürekli olarak değer katmaya devam edebilecekleri yolları aramalıdır.

5.- son Yeteneği

Bilgi profesyonelleri bilgi ekonomisinde önemli bir rol oynayacaktır. Bu, bilgi profesyonelinin bir şirkete kolayca bağlı kalmamasına, daha liberal olmasına ve daha fazla memnuniyet aramasına neden olacaktır.

6.- Öğrenme yeteneği

Şirketler, bazı yazarların öğrenmemek-yeniden öğrenmek için önerilen süreci takip etmeli, yani yeni yöntemlere ve formlara açık olmalı, ancak her şeyden önce kendilerinden ve ilişki ağlarından öğrenmelidirler.

Başarılı bir şekilde rekabet eden kuruluşlar, bilgiyi yönetmek için kalıcı bir tutuma sahip olan, yani değişime karşı proaktif bir kapasite geliştiren, düşünce yapısını yönetim yapılarına entegre eden, birleştirme yeteneğine sahip olanlardır. kuruluşun tüm üyelerine, ilgili uygulama grupları aracılığıyla ve çalışanlarının mesleki gelişimini sağlayan

Tanımlanmış bir amaç olmadan bilgi birikiminin kendi içinde değer sağlamadığı açık olmalıdır. Bu bilgi stratejik olarak yönetilmeli, kuruluşun stratejisi ile uyumlu olmalı ve her zaman öğrenmesine izin vermelidir.

4- Entelektüel Sermaye Ölçüm Modelleri

Bilgiye dayalı kaynakların nicelendirilmesi ihtiyacı, somut kaynakları ölçmekten daha büyük bir çaba gerektirir, çünkü daha önce de belirtildiği gibi, onların somut olmayanlıkları, onları birçok durumda bu kadar öznel kılan şeydir. Bu amaçla, özetlenecek çeşitli ölçüm modelleri geliştirilmiştir.

4.1- Skandia Navigator:

Fin şirketi Skandia tarafından 1992 ve 1997 yılları arasında Edvisson ve Malone tarafından geliştirilmiş, 1994 yılında bilgi ölçümü üzerine ilk iş yayınına yol açmıştır.

Bu model, geçmiş, şimdiki ve gelecekteki üçlü zamansal bir boyutun ele alınmasını tanıtmaktadır, yani geçmişin finansal yaklaşıma atıfta bulunduğunu varsaymaktadır, şimdiki zamanı, müşterilerle olan ilişkileri ve şirketin iç süreçleri üzerinde yapması gereken vurgu olarak görmektedir. ve nihayet geleceği bir yenilenme ve gelişme odağı olarak görüyor.

Bu model beşeri sermayeyi, kuruluşu oluşturan kişilerin sahip olduğu maddi olmayan duran varlıklar olarak tanımlarken, diğer taraftan yapısal sermayeyi kuruluşun sahip olduğu bilgi olarak tanımlar.

Bu yapı ile Skandia modeli, şirketi, birbirini destekleyen, her şeyden önce ekonomik yaklaşımı güçlendiren bir sisteme entegre edilmiş farklı perspektiflerden inceler.

4.2- Teknoloji Aracısı Modeli:

1997'de Brooking tarafından geliştirilen entelektüel sermaye ile ilgili bilgileri denetlemek için bir metodoloji geliştirme ihtiyacından kaynaklanan yangını tetikler. Model, entelektüel sermayeyi dört bloğa ayırır ve bu bloklara nitel göstergeler getirir. (Gonzalles, 2005)

Bu modele göre, entelektüel sermaye aşağıdakilerden oluşur:

Şirketin piyasa ve müşterileri ile faydalı bir ilişkisinden türeyen ve bu nedenle piyasada rekabet avantajı sağlayan piyasa varlıkları. (Gonzalles, 2005)

Bir diğer bileşen fikri mülkiyet varlıklarıdır, bunlar akıldan elde edilen mülkiyet haklarıdır. Şirkete bir maddi olmayan duran varlığın istismarının münhasırlığını varsayan ek bir değer verirler.

Teknoloji Broker modeline göre üçüncü bileşen, örgütlerdeki insanların bilgiyi öğrenme ve kullanma yetenekleri için önemini vurgulayan insan varlıklarıdır.

Son olarak, işletmenin çalışmasını sağlayan teknolojiler, yöntemler ve süreçleri içeren altyapı varlıkları vardır. Bu ayrıca şunları içerir: iş felsefesi, organizasyon kültürü, bilgi sistemleri ve şirketteki mevcut veritabanları.

Model ayrıca, entelektüel sermayenin verimli bir şekilde yönetilmesi için adımlar atar:

Entelektüel sermayenin belirlenmesi Entelektüel sermaye politikasının geliştirilmesi Entelektüel sermayenin denetimi Entelektüel sermayenin bilgi tabanında dokümantasyon ve arşivleme Entelektüel sermayenin korunması Entelektüel sermayenin büyümesi ve yenilenmesi Bilgilendirme

4.3-Intelect Modeli ve Intellectus Modeli

Akıl modeli, genellikle kuruluşlar tarafından yapılandırılmış bir şekilde değerlendirilmeyen varlıkların tanımlanması, seçilmesi, yapılandırılması ve ölçülmesi için bir süreç oluşturur.

Akıl projesinin amacı, örgütlerin entelektüel sermayesini ölçmek için bir model tasarlamaktı. Bu şekilde şirketin açık değeri piyasa değerine yaklaşmakta ve kuruluşun sürdürülebilir sonuçlar, sürekli iyileştirmeler ve uzun vadeli büyüme sağlama kapasitesine ilişkin bilgiler elde edilmektedir.

Akıl modelinin temel özellikleri şunlardır: entelektüel sermayeyi şirketin stratejisi ile ilişkilendirir, esnek ve açık bir modeldir, sonuçları ve bunları üreten süreçleri ölçer, pratikte uygulanabilir, sistemik bir vizyon sunar ve sonunda birleştirir farklı ölçü birimleri.

Diğer modellerde olduğu gibi, akıl modelinin yapısı, insan sermayesi, yapısal ve ilişkisel olmak üzere, daha önce verilen tanımlarla temel olarak tanımlanmayacak üç büyük bloğu düşünür, daha ziyade modelin geçişine odaklanacağız. akıl.

Varsayıldığı gibi, intellectus modeli, intellect modelini temel referans noktası olarak alır. Bu modelin üç ana kavramına dayanarak, akıl modelinin iş uygulamasından öğrenilen yeni eğilimler ve dersler ile bilgi yönetimi ve entelektüel sermaye alanındaki uluslararası en iyi uygulamalar dahil edilmiştir.

Akıl ile ilgili olarak akıl modeline daha fazla ihtiyaç duyulması, her bir blokta yer alan bileşenlerin eşitliğini artırma ve farklı ve ilişkisiz öğelerin aynı işleme sahip olmasından kaçınma ihtiyacı ile motive edilir. Bu anlamda, akıl modelinin üç orijinal başkentinden, akıl modelinde beş başkent olarak değiştirilmiştir: insan sermayesi, örgütsel sermaye, teknolojik sermaye, ilişkisel işletme sermayesi ve sosyal sermaye. (Gonzalles, 2005).

Yapısal sermaye, iç idari yönlerin teknolojik yeniliklerin gelişimi ile daha yakından bağlantılı olan diğer kapasitelerden ayrılması ihtiyacını kabul eden teknolojik ve örgütsel sermayeye ayrılmıştır. Aynı zamanda ilişkisel sermaye, çevreleriyle hareket eden diğer temsilcilerle olan ilişkilerine göre temel işletme sermayesi ve sosyal sermayeye bölünür.

4.4- Entelektüel Varlıklar İzleme Modeli

Entelektüel sermayeyi ölçmek için kullanılan bu model, sveiby tarafından 1997 yılında 1986 yılında geliştirdiği “Bilgi Şirketi” teorisinin bir tamamlayıcısı olarak geliştirilmiştir.

Modele göre, maddi olmayan duran varlıkların ölçümü çift yönlüdür:

Harici, müşterileri, hissedarları ve tedarikçileri bilgilendirmek Dahili, şirketin ilerlemesini öğrenmek için yönetim ekibine hitaben.

Model, aşağıda tanımlanacak olan üç aktif dış yapı alanını, iç yapı ve bireysel yeterlilikleri tanımlamaktadır.

Dış yapıya sahip varlıklar: Bunlar müşteri portföyünü, tedarikçiler, bankalar ve hissedarlarla olan ilişkileri ifade eder. Bu varlıklar şirketin malıdır ve bazıları yasal olarak ticari marka olarak korunabilir.

İç yapı varlıkları: Resmi ve gayri resmi organizasyonel yapıyı, çalışma yöntem ve prosedürlerini, veri tabanlarını, araştırma ve geliştirme sistemlerini, liderlik ve yönetim sistemlerini ifade eder. Bunlar tamamen şirkete aittir.

Bireysel yeterlilik varlıkları: Şirkette çalışan kişilerin eğitim, deneyim, bilgi birikimi, bilgi, yetenek, değer ve tutumlarını ifade ederler, bunlar şirketin mülkiyeti olmayıp, bunların kullanımını sözleşmeye bağlar.

Bu modeldeki temel özellik, her yapıda üç tür göstergenin geliştirilmesidir:

Büyüme ve inovasyon göstergeleri: Şirketin gelecekteki potansiyelini toplar Verimlilik göstergeleri: Maddi olmayan varlıkların ne ölçüde verimli olduğunu bize bildirirler İstikrar göstergeleri: Bu varlıkların şirketteki kalıcılık derecesini gösterirler.

5- Beşeri Sermayenin Kökeni ve Tanımı

İnsanlığın çok az geliştiği ve toplumun basitçe evrimleştiği zamanlar olduğu bilinmektedir.

18. ve 19. yüzyılların son iki sanayi devrimi en alakalı olanlar arasındadır. Zamanımızın toplumunun ilerlemesinde gittikçe önem kazanan bilgi ve telekomünikasyon teknolojisi, bazıları bilgi toplumu olarak adlandırılan ölçüde.

Cep telefonları, internet, elektronik ticaret, dijital televizyon, kablolu televizyon gibi bu bilgi toplumunun dışsal işaretlerini kontrol etmek için uzman olmak gerekli değildir. Bununla birlikte, bilgi ve telekomünikasyon sistemleri, daha önce açıklandığı gibi, organizasyonlar için sürdürülebilir rekabet avantajlarının ana kaynağı olan içeriği iletmenin ve bilgiyi etkili bir şekilde yönetmenin bir yoludur.

Bu nedenle, bir organizasyonun rekabet avantajlarının birincil kaynağının temelde bilgisinde ya da daha kesin olarak bildiklerinde, bildiklerini nasıl kullandığı ve öğrenme yeteneğinde yattığı iddiası yeni şeyler. Bu şekilde ve bilginin bu özel ilgisi ile bağlantılı olarak, günümüz dünyası da “bilgi toplumu” adını almaktadır.

Beşeri sermaye teorisi, 1964'te bu konsepti geliştirdiği için Nobel Ödülü alan Amerikalı ekonomist Gary Becker tarafından geliştirildi. Becker bilgi toplumlarını incelemeye başladı ve hazinesinin sahip oldukları insan sermayesi, yani insanların bir parçası olan bilgi ve beceriler, sağlıkları ve çalışma alışkanlıklarının kalitesi olduğu sonucuna vardı. mal ve hizmet üretmek.

Geçmişte, önceliğin ekonomik kalkınma olduğu ve gerisinin daha sonra geleceği düşünülüyordu, bugün eğitim ve ekonomik ilerleme arasındaki ilişki esas olduğu için tamamen farklıydı. Becker şöyle diyor: "Beşeri sermayenin artan önemi, modern ekonomilerdeki, iş konusunda yeterli eğitim ve öğretime sahip olmayan işçilerin deneyimlerinden görülebilir."

Beşeri sermaye şu şekilde tanımlanır: "Emeğin üretim kapasitesindeki artış, işçilerin kapasitelerindeki iyileşmelerle sağlanır." (Cruz, 2004)

Sermaye terimi, bir kişiye empoze edilen, biriktirilebilen veya kullanılabilen maddi olmayan bir stok fikrini ifade eder. Aslında bir yatırım. İnsan sermayesi iki olası eğitim tarzını ayırt eder: geleneksel eğitim sisteminde genel eğitim alınır, eğitim işçi tarafından finanse edilir ve bir üretim veya hizmet biriminde özel eğitim alınır ve bu da işçinin verimliliğini geliştirmesini sağlar. şirket içinde, bu durumda hem şirket hem de işçi tarafından finanse edilir.

Yönetim, çalıştığı beşeri sermayeyi tanımlamalıdır, şu anda verimlilik, yaratıcılık, yenilikçilik ve kaliteyi sağlamak için bu tanımlamanın tamamlanmasına katkıda bulunan çeşitli araçlar vardır.

6- Beşeri Sermayenin Bileşenleri

Gelişmiş bir zihniyete sahip herhangi bir şirket, kuruluşun amaçlarına ulaşmada temel dayanak olarak beşeri sermayenin yeteneklerinin kapsamlı bir gelişim ve kullanım sürecine sahip olmalıdır. Bir şirketin beşeri sermaye modeli geliştirmesi için, Davenport'a göre örgütün sürdürülebilir büyümesini yönetmenin temeli olacak kapasite, davranış, çaba ve zaman olan bileşenlerini iyi anlamalıdır.

6.1 Kapasite

Bir dizi faaliyet veya çalışma biçiminde uzmanlık anlamına gelir ve üç alt bileşenden oluşur:

Belirli bir görevi yerine getirme araçlarına ve yöntemlerine aşinalık olarak tanımlanan yetenek. Beceriler güç ve fiziksel yeteneklerden özel öğrenmeye kadar değişebilir.

Bir pozisyonu gerçekleştirmek için gerçeklerin ele alınmasını varsayan bilgi. Bilgi beceriden daha geniştir.

Yetenek, belirli bir görevi yerine getirmenin doğuştan gelen yeteneğidir. Bazıları bunu tutum ile eşanlamlı olarak tanımlar.

6.2- Davranış

Bu, gözlemlenebilir eylem araçlarının bir görevin yerine getirilmesine katkıda bulunduğu anlamına gelir. Davranışlar, anın durumları ve uyaranları ile elde edilen doğal yanıtları birleştirir. Davranış şeklimiz, içinde yaşadığımız dünyaya etik değerlerimizi, değerlerimizi, inançlarımızı ve tepkilerimizi gösterir.

Bireyler özgüvenlerini ortaya çıkardıklarında, akranlarıyla takımlaştıklarında veya harekete geçme eğilimi gösterdiklerinde, kuruluşlar için önemli davranışlar sergilerler. Yöneticilerin anahtarı gözlemlenebilirliktir: Gördüğünüz şey, uğraşmanız gereken şey olacaktır.

6.3 Çaba

Zihinsel ve fiziksel kaynakların belirli bir amaçla bilinçli uygulanmasıdır. Çaba, iş ahlakının özüdür. Kişi yeteneğinin zayıflığından veya yeteneğinin alçakgönüllülüğünden özür dileyebilir, ama asla çabalardan tasarruf etmek için özür dileyebilir. Fiziksel ve zihinsel çaba, insan sermayesi yatırımına ulaşmak için beceri, bilgi ve yetenek ve kanal davranışını teşvik eder.

6.4 Zaman

Beşeri sermayenin yatırımının kronolojik ve sıralı faktörüdür: günün saatleri, profesyonel bir kariyer yılı veya herhangi bir ara birim. Ekonomistler tipik olarak zamanı insan sermayesi tanımından hariç tutarlar, öte yandan diğer unsurlar insan zihninde veya bedeninde yer almaz. Bununla birlikte, bazı yönlerden, zaman, bireyin kontrolü altındaki temel kaynaktır, çünkü en yetenekli, bilgili ve kararlı çalışan, göreve zaman ayırmazsa hiçbir şey başaramaz.

Beşeri sermayenin toplam yatırımı aşağıdaki denklemle verilecektir:

(Kapasite + Davranış) x Çaba x Zaman, diğer bir deyişle:

Beceri, bilgi, yetenek ve yetenek davranışa eklenir ve çaba ile çarpılır. o zaman zaman, yatırım hacmini önemli ölçüde artırabilir. Ancak başarının anahtarı çaba.

7- Örgütsel Kapasiteler ve Beşeri Sermaye Kapasiteleri

Şirketler, organizasyonel yeteneklerini pazarda avantajlı bir konum elde etmeye yoğunlaştırarak stratejilerini gerçeğe dönüştürüyor. Organizasyonel yetenekler, iş biriminin kolektif becerileridir (beşeri sermayeyi oluşturan bireysel yeteneklerden farklı olarak).

Kuruluşlar yeteneklerini geliştirip güçlendirdiklerinde, etkili bir strateji uygulama şanslarını artırırlar. Organizasyonel kapasitelerin geliştirilmesi, bir dizi uygulama kolunun değiştirilmesini gerektirir. Bu kollar:

Çalışanların işlerine yatırım yaptıkları kapasite, çaba ve zamanın somut olmayan kaynaklarından oluşan beşeri sermaye. Şirket içindeki birimler ve bireyler arasındaki ilişkilerin modeli olan örgütün yapısı. ürün ve hizmet sağlayan tüm eylem ve operasyon serileri olan işgücü süreçleri, görevleri yerine getirmek ve bilgi yönetmek için özellikle bilimsel ve bilgisayarla ilgili mekanik araçların kullanımını içeren teknoloji.

Bir strateji uygulamak için bir şirket bu kaldıraçlardan hangisine ve nasıl yönetileceğine çok önemli yetenekler kazandıracağına ve dolayısıyla organizasyona rekabet avantajı sağlayacağına karar vermelidir.

Bu dört unsuru yöneterek şirketler, diğer maddi ve maddi olmayan sermaye biçimlerini yaratabilir ve kullanabilirler. İkincisi arasında, şirketin entelektüel sermayesi ve daha önce de belirtildiği gibi görünmeyen, ancak yürütülen ve gerçekleştirilmemiş stratejiler arasındaki tüm farkı temsil eden müşteriler ve tedarikçilerle ilişkiler vardır.

Bir rekabet avantajı kaynağı belirleyin, hangi organizasyonel yeteneklerin gerçekleştirilmesi ve yönetilmesi gerektiğine karar verin ve ardından temel yetenekleri oluşturan ve kullanan uygulama kollarına karar verin.

Bu kollardan belki de en ilginç olanı insan sermayesini yönetme yeteneğidir. Davenport, en önemli beşeri sermaye kabiliyetlerinin:

Beşeri sermayenin en stratejik biçimlerinin örgütlenmesine katkısı: Bu sermayenin yüksek katkısını sağlayan bir ortamın yaratılması, yatırım için erişilebilir insan sermayesi hacmindeki artış, insanların ve sermayelerinin elde tutulması mümkün olduğunca uzun süre organizasyon içinde ve insan sermayesi yatırımlarını yönetmek için onlara bilgi vermek.

Davenport'a göre, bunlar en titizlikle işletilmesi gereken kaldıraçlardır, çünkü insan sermayesinin diğer bileşenleri ile birlikte hareket ettikleri ölçüde, insan sermayesinin bu nedenle rekabetçi bir avantaj olmasını sağlayacak stratejiler geliştirilecektir. Şirketin ait olduğu sektörün geri kalanına göre fark

8- İnsan Sermayesi ve Rekabetle Yönetim

Rekabet yoluyla yönetim, beşeri sermayenin gelişimindeki ana araçlardan biridir. Bir pozisyonun gerekliliklerini tanımlamak veya bir çalışanın veya bir uzmanın yeteneklerini tanımlamak için gerekli olan bir eğitim kursu, eğitim ve deneyim arasındaki farkı oluşturur.

Yetkinlik yönetimi, teknolojik liderlik için inovasyonu teşvik etmeyi amaçlamaktadır, çünkü işçiler kendi beceri profillerini ve işgal ettikleri veya istedikleri pozisyonun gerektirdiği bilgileri bilmektedir.

Çevrenin getirdiği yeni zorluklarla yüzleşmek vazgeçilmez bir stratejik araçtır. Operasyonel ihtiyaçlara göre bireysel yetkinlikleri bir mükemmellik seviyesine getirmektir. İnsanların potansiyelinin, "nasıl yapacaklarını bildiklerinin" veya yapabileceklerinin gelişimini ve yönetimini garanti etmek.

İşçiler ve şirket arasında sürekli bir iletişim kanalı haline gelir; Artık şirket, işçilerinin onlara yardım etmek, onları desteklemek ve her bir işçinin kişiliğini zenginleştirebilecek kişisel gelişim sunmak için ihtiyaç ve isteklerini dahil etmeye başladığı zamandır.

Yeterliliklerin tanımlanması "başarılı bireylerin davranışlarının" analizi ile elde edildikten sonra, aşağıdakiler sonucunda bir yapı elde edilir: uygulamalı bilgi, gelişmiş beceriler ve gösterilen tutumlar. Bu unsurlarla işçilerin seçilmesine, değerlendirilmesine, eğitilmesine, geliştirilmesine ve ücretlendirilmesine izin veren kriterler oluşturulabilir.

Yönetimin yetkinliklere odaklanarak yönlendirilmesi şunları yapmamızı sağlayacaktır:

· Beşeri sermayenin katkısını örgütün stratejik ihtiyaçları ile hizalamak.

· Çalışanlarımızın entelektüel varlıklarını ve onun aracılığıyla sorumlu olan varlıkları etkin bir şekilde yönetin.

Performanslarını sonuçlara dayanarak değerlendirin ve üstün performans için gelişim gerektiren ortalama performans personelini öğrenin Personele adil bir şekilde ücret verin Personelin işlevsel hareketliliği için gerekli teknik boşluğu ve eğitim çabasını belirleyin. hem rekabet yoluyla hem de yatırımınızın geri dönüşüyle pazarda rekabet avantajınızı belirleyin.

Görülebileceği gibi, yetki yönetimi ve beşeri sermaye arasında doğrudan bir ilişki vardır, çünkü birincisi, ikincisinin gelişimine, büyümesine ve sürdürülmesine katkıda bulunur, çünkü ikincisi, aynı olmadığı sürece herhangi bir şirkette yönetilemez. öncelikle çalışanlarınızın ilerlemesini ölçmenize olanak tanıyan bir yetkinlik yönetim modeli oluşturmamış, hepsinden önemlisi her birinin eğitim ihtiyaçlarını belirlemiştir.

Yetkinlik yönetimi modeli sağlam bir şekilde oluşturulduktan sonra, kendi içinde beşeri sermayenin tanımı olan çalışanların yeteneklerindeki iyileşmenin bir sonucu olarak üretimde bir artış sağlanacaktır.

9- Beşeri Sermaye ve Yetenek Yönetimi

İnsan sermayesi kuşkusuz güncel bir konudur, ancak yetenek yönetiminde eşit derecede yenilikçi olan başka bir kavrama girmeden bu konu hakkında konuşmak mümkün değildir. Yetenekli bir profesyonel, bir kuruluşta üstün ve istisnai sonuçlar elde eden bir kişi olarak tanımlanır, bu nedenle bir ürün veya hizmeti üstün, istisnai ve farklı bir şekilde üreten yetenekli profesyoneller kümesi, yetenekli bir kuruluş olarak tanımlanır. örgütsel yetenek.

Bazı durumlarda, yeteneğin doğuştan mı yoksa gelişkin mi olduğu ve cevapların gerçekten bölündüğü sorulur, bazıları yeteneklerin doğduğuna, yani yeteneğin insanların doğuştan gelen bir durumu olduğuna ve eğer değilse çok az şey yapılabileceğine inanır. Böyle olması. Öte yandan, yeteneğin insanların kişiliğinde ve davranışlarında değişiklik yaparak geliştirilebileceğini düşünenler var.

Bu teorinin yazarları, bilginin yayılmasına katkıda bulunan teknolojideki sürekli değişimler nedeniyle inanılmaz bir hızla eskimiş olduğundan bilginin organizasyonların gelişimi için yeterli olmadığını ve İhtiyaç duyulan şey, zaten bildiklerini hızlı bir şekilde öğrenebilen ve öğrenebilen yetenekli profesyoneller. Laroche ve diğ. (1999) yaygın eğitimin kişisel temaslar, sosyal organizasyonlar, iş deneyimi (yaparak öğrenme) ve kendi kendine öğrenme gibi çeşitli açılardan elde edildiğini belirtmektedir.

Bireysel yetenek yetenekler, bağlılık ve eylemden oluşur. Kapasite bilgi, beceri ve yetkinlikler veya tutumlar olarak tanımlanır. Taahhüt, profesyonellerin azami katkıda bulunmalarına ve başka bir şirkete gitmeme motorudur, nihayet eylem, işin gerçekleştirilme hızı anlamına gelir.

Bir şirketin yetenekli profesyonellerden kurumsal yeteneklere geçmesi için, kuruluş içinde yönetilmesi gerekir, bu iki şekilde gerçekleştirilir:

Şirketin ihtiyaç duyduğu ve yönetebileceği özelliklere göre yetenekleri, eylem potansiyeli ve taahhüdü olan profesyonellerin seçilmesi Şirkete katkıda bulunmaya ve devam etmeye motive eden bir organizasyon ortamı yaratmak. Ve bu temel olarak yetenek tutma politikaları yoluyla organizasyona olan bağlılıklarını güçlendirerek başarılır.

Şirketler, geleceği onlara bağlı olabileceğinden, yetenekli profesyonellerin ilgisini çeken politikalara yatırım yapmak zorundadır. Bu tür profesyoneller işe alındıktan sonra, kuruluşlar bu profesyonellerin getirebileceği yeniliklere ve çeşitliliğe açık olmalıdır.

Organizasyonun bir parçası olarak seçilen personel beceri, tutum, bağlılık düzeyi ve neler yapabildiklerine göre seçilmelidir.

Bununla birlikte, tüm personel kuruluşa katkıları için belirli bir ücret almalı ve sadece ekonomik kısma değil, aynı zamanda profesyonellerin bağlılığını güçlendiren ve başka bir şirkete gitmelerini engelleyen ücret politikalarına da atıfta bulunmalıdır.

Bu politikaların iki ana özelliği olmalıdır: Her birinin katkısı açısından adil ücret ve piyasa açısından rekabetçi olmak.

İç eşitliğin olmaması en motive edici faktörlerden biridir, çünkü çalışanlar neden bazı durumlarda aynı işi yapmak için diğerlerinden daha az para aldıklarını, daha fazla sorumlu görev yaptıklarında daha da kötü olduklarını anlamıyorlar. Eşitlik yaratmak avangard şirketlerin zorluklarından biridir.

Öte yandan, dış rekabet gücü vardır, yani ücret seviyelerinin piyasaya uyarlanması. Dış hakkaniyet eksikliği, diğer şirketlere motivasyon kaybına ve en iyi yeteneklerin kaybına neden olabilir, bu da orada oldukları için daha iyi bir yere sahip olmadıkları için orada kalanlar arasındaki hissi arttırır.

O zaman yetenek, çalışan doğru organizasyonda olduğu sürece geliştirilebileceği söylenebilir, yani organizasyonlar insanların sahip oldukları yetenekleri bu şekilde geliştirmelerini sağlayan bir organizasyonel ortam ve kültür yaratma çağrılarıdır. Böylece, iyi olmanın memnuniyeti ve yürüttüğü görevlerde başkalarına örnek olması ve doğru bir profesyonel değerlendirme karşısında, çalışan, kuruluşun belirlediği hedefleri yerine getirmek için inovasyona devam etmeye motive olmaya devam etmektedir.

10- Beşeri Sermayedeki girişimlerin sonuçlarının ölçülmesi

Şirketler, organizasyonel yeteneklerini pazarda avantajlı bir konum elde etmeye yoğunlaştırarak stratejilerini gerçeğe dönüştürüyor. Organizasyonel kapasiteler, iş biriminin daha önce beşeri sermayenin bir bileşeni olarak tanımlanan kapasitelerden farklı olan kolektif becerileridir.

Kuruluşlar yeteneklerini geliştirip güçlendirdiklerinde, etkili bir strateji uygulama şanslarını artırırlar. Örgütsel kapasite geliştirme, bir dizi uygulama kolunun kullanılmasını gerektirir. Bu kollar:

Çalışanların işlerine yatırım yaptıkları kapasite, çaba ve zamanın somut olmayan kaynaklarından oluşan beşeri sermaye.

Bir şirket içindeki birimler ve bireyler arasındaki ilişkilerin modelini oluşturan organizasyon yapısı.

Ürün ve hizmet sağlayan tüm eylem ve operasyon serileri olan işgücü süreçleri.

Özellikle bilimsel ve bilgisayarla ilgili mekanik araçların kullanımını içeren teknoloji, görevleri yerine getirmek ve bilgileri yönetmek için.

Bir strateji uygulamak için bir kuruluş bu kaldıraçlardan hangisine ve yönetildiklerinde önemli yeteneklere nasıl ulaşacaklarına karar vermeli ve böylece organizasyona rekabet avantajı sağlayacaktır.

Bu dört unsuru yöneterek şirketler, diğer maddi ve maddi olmayan sermaye biçimlerini yaratabilir ve kullanabilirler. İkincisi, şirketin entelektüel sermayesi ve müşterileri ve tedarikçileri ile olan, ancak görünürde olmayan, ancak yürütülen ve gerçekleştirilmeyen stratejiler arasındaki tüm farkı temsil eden ilişkileridir.

Bir rekabet avantajı kaynağı belirleyin, hangi organizasyonel yeteneklerin başarılması ve yönetilmesi gerektiğine karar verin ve ardından temel yeteneklerin yarattığı ve kullandığı uygulama kollarına karar verin.

Tüm kaldıraçlardan en ilginç olanı, insan sermayesinin yönetimine atıfta bulunanlardır. Bu kapasiteye gelince, davenport'a göre uğraştığımız sanayi sektörüne bağlıdır ve farklılıklara rağmen, sektörden bağımsız olarak en önemli olarak tanımlanan bir dizi insan sermayesi kapasitesi ile sonuçlanmıştır:

"İnsan sermayesinin en stratejik biçimlerinin örgütlenmesine katkısı. Bu sermayenin yüksek katkısını sağlayan bir ortamın yaratılması. İnsan sermayesinin hacmindeki artış. İnsanların ve sermayelerinin örgüt içinde uzun süre kalması. insan sermayesi yatırımlarını yönetebilmeleri için onlara mümkün olduğunca bilgi verin. " (Davenport, 2000)

11- Teknolojinin Beşeri Sermaye Yönetimine Katkısı

Yeni bilgi teknolojileri , en iyi profesyonelleri cezbetme, elde tutma ve elde tutma konusunda önemli gelişmeler sağlar

Stratejik bir bakış açısıyla, bu düzeyde daha fazla özveri elde edilir, bu da onları birçok operasyonel görevden kurtarırken, çalışanlar.

Bilgi çağında geliştirilen yazılım ve donanım ürünleri, bilgi akışını geliştirir, böylelikle şirket kültürünü teşvik eder ve çalışanları, şirketin sahip olduğu hedefleri karşılayan stratejiler geliştirmeye yönlendirir. tasarlamıştır.

Motive çalışanlar ve işin verimliliğine ve verimliliğine katkıda bulunan yeni teknolojilerin geliştirilmesiyle her zaman gelişen bir çalışma ortamında çalışmak şirket tarafından daha değişken bir şekilde ücretlendirilmektedir, çünkü Teknoloji doğru parametrelere sahiptir, bu da çalışanların kuruma karşı olan bağlılıklarının artmasına neden olur.

Stratejik düzeyde teknoloji, en hızlı ve en doğru analitik planlama araçlarını kullanarak şirketin öngörme ve kaynak planlaması açısından kapasitesini artırır.

Bununla birlikte, stratejik seviye yeni bilgi teknolojilerinin geliştirilmesinden sadece faydalanmıyor, aynı zamanda operasyonel seviye için de avantajları var. İnsan kaynakları departmanının maliyetlerindeki toplam azalma, ana avantajlardan biridir. Teknoloji aynı zamanda işlem başına maliyetleri ve zamanı minimum insan müdahalesine indirir, kağıt kullanımını en aza indirir, süreçleri otomatik hale getirir, bu nedenle çalışan verimliliğini artırır

Teknoloji geliştirmedeki mükemmellik, bilgi yönetimini, tanımlamayı, oluşturmayı ve paylaşmayı yönetmeyi, işe alma süresini azaltmayı, performans yönetimine katkıda bulunmayı, çalışanların performansını belirlemeyi ve gerekli eylem planlarını geliştirmeyi destekler.

Değişken ücret politikalarının uygulanmasını kolaylaştırır, hesaplamalarını ve iletişimini otomatikleştirmeye izin verir, çalışanın öz yönetim kapasitesini artırır, çalışanın gerçekleştirdiği süreçlerin iyileştirilmesinde ihtiyaç duyduğu her ne olursa olsun bilgiye erişebilir.

12- XXI. Yüzyıl şirketlerinde temel yönetimi olan Beşeri Sermayeyi korumak

Personel cirosu İnsan Kaynakları Yönetiminde geleneksel bir göstergedir. Tabii ki, veriler bir kez daha yönetim teknisyenlerinin elinde ve insanların, patronların ve süpervizörlerin gerçek yöneticileri bu sorunla nasıl başa çıkılacağını bilmeden kalır. Dalgalanmalardan, sonuçlarından muzdarip olduğumuz kadar genellikle dikkate almadığımız "teminat zararları" vardır.

Başka bir kuruluşa gitmeye karar veren çalışan, bir belge veya veritabanında saklanamayan bir dizi bilgi ve ilişkiyi alır, iletilecek taraflar arasında yakın etkileşim gerektiren pratik bir teknik bilgidir. Şirket, geçmiş deneyimlerden yararlanma kapasitesine sahip değil. Camisón (1996) bir hizmet şirketinde ana üretken kaynağın onu üreten insanlar olduğunu belirtmektedir.

Kilit çalışanların ayrılmasıyla yönetim sisteminin etkinliği bozulur. Yeni çalışanların entegrasyon süresi sadece oryantasyon ve eğitim programlarında maliyetlere neden olmakla kalmayacak, aynı zamanda yeni gelenlerin verimliliğinin önemli bir süre için zayıf kalacağını öngörmelidir.

İstihdamı değiştirme kararı iki şekilde olabilir: işçi onu değişmeye iten nedenler olduğunu hissettiğinde. Diğer alternatif, sizi yeni bir işverene çeken faktörler tarafından motive edildiğinde düşünülmektedir. Her iki durumda da, şirket en değerli personelinin motivasyonlarını düşünemedi.

Kişi yapılacak işten meydan okumuyorsa veya en derin beklentileri bilinmiyorsa veya daha da kötüsü, kuruluşun yerine getirmeyeceği konusunda yanlış beklentiler yaratılırsa, her durumda motivasyon eksikliği ve bağlılık kaybı ortaya çıkacaktır.

Bir çalışanın bir kuruluştan ayrılma kararındaki bir diğer önemli faktör, çalışan-işveren arasındaki psikolojik sözleşmenin ihlalidir; bu, “Herhangi bir yerde, herhangi bir üye ve örgütün diğer önde gelen üyeleri ”. (Schein, 1992).

Psikolojik sözleşme statik değildir, zamanla değişir, çünkü istihdam ilişkisinin beklentileri zamanla değişir ve aynı zamanda çalışanın şirkete olan bağlılığı ve tam tersi; çünkü her iki parça için de ihtiyaçlar değiştirildi.

Zaman geçtikçe, çalışan şirket içinde daha az yükümlülük hisseder, aynı zamanda şirketten kendisine karşı daha fazla yükümlülük bekler.

13- Beşeri Sermayenin Stratejik Yönetiminin Zorlukları

Beşeri sermayenin etkin kullanımı, çeşitli yönlere uyulmasını gerektirir:

Yeni bilginin ilerlemeye teşvik edilmesi Birbirinden bilgi çıkarılması Anlaşılmayan bilgi yönetimi İnsanların öğrenmesi için teşvik edilmesi

Yeni bilginin ilerlemesi için uyarılması ile ilgili olarak; Geçmişte, bilgi araştırmacılar ve mühendisler tarafından sağlanmış ve bilgilerini kuruluşun geri kalanına genişletmişlerdi; Günümüzde bilgi organizasyona her yerden geliyor: internet, konferanslar ve iş makaleleri ve daha da önemlisi, bilgi yoluyla rekabet avantajı yenilik yoluyla elde ediliyor. Bu anlamda, rekabet edebilirlik kavramı üretkenlikle bağlantılı görünmektedir ve hem makroekonomik hem de makroekonomik düzeylerde çok çeşitli faktörlere bağlıdır (Bravo, 2004). Bu nedenle, yöneticilerin en önemli işlevlerinden biri, ilerlemek için yeni bilgileri teşvik etmektir.

Yeni bilgiyi teşvik etmede bir sorun var ve bu yüzden sınırsız kaynağımız yok ve neyin yararlı olup olmayacağını söyleyemeyiz.

Takip edebilmemizin birkaç yolu vardır:

a) Çalışanların stratejik yönlerin nasıl uygulanacağını anlamalarına yardımcı olun.

b) Yönetim tamamen kabul etmese bile çalışanların kendi işleri üzerinde çalışmasına izin verin c) Sessizce dinleyin d) Üzerinde çalışmayacağınız zaman bir fikri atın.

e) Çalışanların rollerini anlamalarına yardımcı olun. a) Çalışanların stratejik yönlerin nasıl uygulanacağını anlamalarına yardımcı olunca, insanlar şirketin stratejik yönünü gerçekten anlarlarsa, çalışanlar, Tutarlı fikirler b) Yönetim tamamen kabul edilemese de çalışanların kendi işleri üzerinde çalışmasına izin verirken, bazı yöneticiler birileri yönetimi göz ardı ederek hızlı bir şekilde konuşursa operasyonlarının kontrolünü kaybettiklerini düşünebilirler. Ancak, olabilecek her şey bu değildir, çünkü çalışanlar stratejinin yönüne nasıl katkıda bulunabileceklerini gerçekten anlarlarsa, fikirleri belki de yöneticilerin fikirleriyle kesinlikle uyumlu değildir, ancak muhtemelen ve genel olarak, aynı yönde.c) Gizlice dinlemeye gelince, insanların söyledikleri, fikirlerin çok fazla düşünülmesi veya asla gerçekleştirilmemesi gibi yanıtları otomatik olarak bastırmaya çalışıyor. Bu ifadeler doğru olabilir ve sonunda bir kişi tarafından söylenmesi gerekebilir, ancak bu doğru zamanı seçmek meselesidir. Fikir doğduğunda ona tüm bunları söylerseniz, şans gelişmeyecektir. Bununla birlikte, çalışan bir şey fikre değer veren bir şey söylenir, ancak başka bir şey bulmaya çalışırsa, omuz silkecek ve başka şeylere odaklanacaktır, çalışanın fikirle ilerlememesi değil onu geliştirmesi teşvik edilir. Üzerinde çalışmayacağınız zaman bir fikri atın İnsanların yeni fikirler geliştirmelerine izin vermenin bir sonucu, projeyi ne zaman atmanız gerektiğini bilmektir.Ne korktuğunuzu tam olarak düşünürseniz, servet yaratmayan şeyler üzerinde çalışacaksınız E) Son olarak, çalışanların rollerini anlamalarına yardımcı olmak söz konusu olduğunda, bazen hayır demelisiniz. Ancak, çalışanlar fikirlerini geliştirmek istediklerinde hayır demek de olur, ancak insanların tüm projelere hayır, sadece projeye mi hayır demelerini bilmeleri gerekir. Her birinden, şirket aracılığıyla, çalışanları dahil etmek için uygun kararların türünü belirlemek gerekir, örneğin çalışanların operasyonlarını gözden geçirmeleri gerektiğinde, projeyi amirlere ihtiyaç duyup duymadıklarına karar veren bir ekibe verdiler..bazen hayır demelisin. Ancak, çalışanlar fikirlerini geliştirmek istediklerinde hayır demek de olur, ancak insanların tüm projelere hayır, sadece projeye mi hayır demelerini bilmeleri gerekir. Her birinden, şirket aracılığıyla, çalışanları dahil etmek için uygun kararların türünü belirlemek gerekir, örneğin çalışanların operasyonlarını gözden geçirmeleri gerektiğinde, projeyi amirlere ihtiyaç duyup duymadıklarına karar veren bir ekibe verdiler..bazen hayır demelisin. Ancak, çalışanlar fikirlerini geliştirmek istediklerinde hayır demek de olur, ancak insanların tüm projelere hayır, sadece projeye mi hayır demelerini bilmeleri gerekir. Her birinden, şirket aracılığıyla, çalışanları dahil etmek için uygun kararların türünü belirlemek gerekir, örneğin çalışanların operasyonlarını gözden geçirmeleri gerektiğinde, projeyi amirlere ihtiyaç duyup duymadıklarına karar veren bir ekibe verdiler..Her birinden bilginin şirket aracılığıyla çıkarılması ile ilgili olarak, çalışanların dahil edilmesi için uygun kararların ne tür olduğunu belirlemek gerekir, örneğin çalışanların operasyonlarını gözden geçirmeleri gerektiğinde, projeyi bir ekibe verdiler. denetçilere ihtiyaç duyup duymadıklarına kim karar verdi.Her birinden bilginin şirket aracılığıyla çıkarılması ile ilgili olarak, çalışanların dahil edilmesi için uygun kararların ne tür olduğunu belirlemek gerekir, örneğin çalışanların operasyonlarını gözden geçirmeleri gerektiğinde, projeyi bir ekibe verdiler. denetçilere ihtiyaç duyup duymadıklarına kim karar verdi.

Çalışanlarla etkileşim kurmanın iki yolu vardır: onlara danışarak veya onları dahil ederek. Her iki form da faydalıdır, ancak oldukça açık bir şekilde farklılık gösterir. Her iki taahhüt biçimi arasındaki farklar aşağıdaki gibidir:

Danışmanlık

Çalışanların önemli bir kararla ilgili iki veya daha fazla seçeneği vardır.Çalışanların görüşlerini bir çeşit anket aracılığıyla bilirler.Özel ve genellikle benzersiz sonuç.Son karar yönetim ekibi ile olur.

İçeren

Çalışanlar önemli bir sonuç hakkında bir karar alır veya tavsiyede bulunurlar.Kuruluşun tüm yönlerini temsil eden bir ekip ekibi atayın.Özel ama açık sonuç.Nihai karar yönetim ekibinde olabilir.

Konsültasyondaki çalışanlar kendilerine danışıldıklarını anlamalı, ancak bir kararı onaylayamayacaklarını veya fikir birliğinin gerekli olmadığını söyleyeceklerdir.

Anlaşılmayan bilgi yönetimine gelince, yöneticilerin sunabileceği yeni roller vardır: öğretmen, araştırmacı ve yönetmen olmanın yanı sıra çalışanlar arasında alevi sürdürmesi gereken kişi.

Öğretmenin rolü ile ilgili olarak, insanların kararların bağlamını anlamalarına yardımcı olmalısınız, çalışanlara doğru soruları sormalısınız ve çalışanlara fikirlerini keşfetmelerine yardımcı olmanın yanı sıra çalışanların fikirlerini keşfetmelerine yardımcı olmalısınız iş becerilerinizin ne olduğunu öğrenin. Yönetici daha iyi olmalarını, daha fazlasını başarmalarını ve düşündüklerinden daha yaratıcı olmalarını isteyebilir.

Araştırmacı işlevi ile ilgili olarak, yöneticinin uyanık kalma konusunda önemli rolü vardır; Çalışanlar işlerini yapmakla meşgulken, çevrenin sunduğu tehdit ve fırsatları sürekli olarak değerlendirmeli ve kurumun daha geniş sınırları dahilinde çalışanlarının çıkarlarını temsil etmelidir.

Son olarak, yönetici alevleri çalışanların üzerinde tutmalıdır. Etkilerini anlamadan bir yörüngeden kurtulma yetkisi olan insanlar için alışılmadık bir durumdur.

Son olarak, insanları öğrenmeye teşvik etmek söz konusu olduğunda, eğitimi aynı şey olmadığı için eğitimi öğrenmeyle karıştırmamak önemlidir. Bir kişi bir eğitim kursu alabilir, ancak bu öğrendiği anlamına gelmez. Bilgi uzmanları şu anda eğitim dersleri veriyor, ancak öğrenmiyorlar, bu yüzden birincisi her zaman ikincisine yol açmıyor.

Şirketler tarafından yürütülen zorunlu eğitim aşağıdaki avantajlara sahiptir:

• Yeni davranış seçenekleri sunar. İnsanlar bazen çatışma çözümünde alternatifleri gerçekten bilmiyorlar ya da kullanabiliyorlar. Eğitim onları kullanmanıza yardımcı olabilir.

Yaptırım davranışlarını resmen tanımlayın Katılımcı bir kelime dağarcığı sağlayın.

Dezavantajları ise:

Pahalıdır, özneldir, genellikle bir tür eğitime ihtiyaç duyar, bireysel eğitim ile ihtiyaçları daha acilen teşvik edebilir.

Öğrenmeyle ilgili olarak, şirketler bunun için bireysel bir plan oluşturabilirler. Plan, herkesin sadece neyin gerekli olduğunu anlamasını değil, kendi öğrenmelerinin sorumluluğunu almaya başlamasını da sağlar.

Öte yandan, öğrenme gayri resmi olarak gerçekleşir, böylece gayri resmi öğrenme çalışmayı daha kolay, daha hızlı veya daha yaratıcı hale getirir.

Hız ve yaratıcılık, bilgi profesyonellerinin iki temel özelliğidir, ayrıca entelektüel sermaye ve sürekli rekabet gücü arasındaki kaldıracı elde etmek için, bilgi profesyonellerinin yönetiminin başarısını elde etmek için enformel öğrenme kullanımı esastır.

14- Sonuçlar

Bu konunun başlangıç noktası, kuruluşlardaki beşeri sermayeyi ve bunun şirket için stratejik bir rekabet gücü faktörü olarak nasıl değerlendirilebileceğini analiz etmekti. Porter'ın “strateji rekabetten farklı şeyler yapmak olduğunu” söylediklerine vardık, şirketlerimizde, uygulandığı sektöre bakılmaksızın, insan sermayesinin büyük önem vermek için çok önemli olduğuna inanıyoruz. şirketler için sürdürülebilir rekabet avantajları elde etmede anahtar faktörlerden biri olarak eğitim.

Beşeri sermaye, şirketlerin son yirmi yıldaki büyümelerini ve farklı sektörlerdeki dinamiklerini açıklamak için kaçınılmaz bir faktördür. Gelecekte, beşeri sermayeye yapılan yatırımın kurumların büyümesine katkısı, üniversitelerimizde eğitim seviyelerinin geliştirilmesinde gösterilen çabanın ne ölçüde kullanılacağına bağlı olacaktır. Oradan eğitim politikası önümüzdeki yıllarda ülkenin ilerlemesine verimli bir şekilde katkıda bulunma zorluğu ile karşı karşıyadır.

Benzer şekilde, sektörde rekabet gücünün bir ölçüsü olarak ticari faaliyetlerde istihdam edilenlerin eğitiminin değerlendirilmesi, bu konuda gördüğümüz gibi, Dominik şirketlerinin yapısının bir parçası olan İnsan Kaynakları Göstergesinde kanıtlanmıştır. ve piyasalardaki rekabet gücünün

Farklı bir kapasite olarak beşeri sermaye olan bu kaynağın stratejik önemi, iş sektöründe kaliteli eğitim ve öğretim politikaları tasarlama ihtiyacını göz önünde bulundurmamıza neden olmaktadır.

Grant'in (1991) belirttiği gibi, sadece hangi kaynağın, bu durumda, hangi insan sermayesinin sahip olmadığını değil, aynı zamanda gelecekteki stratejileri tasarlamak için sahip olduğumuz şeyi nasıl geliştirebileceğimizi ve bunun rolünü belirlemek önemlidir. kuruluşlarımızda beşeri sermayenin eğitim ve öğretimi.

15- Öneriler

Şirketlerimizdeki beşeri sermayeye ilişkin zayıflıkları göz önünde bulundurarak aşağıdaki önerileri yapıyoruz:

Yönetim kadrosunu bilgi edinme konusunda eğitmek ve şirkette uygulamaya koymak.

Şirketler örgütsel bir disiplin olarak İnsan Sermayesi konusunu sürdürmelidir.

Üniversitelerimizde müfredat konusu olarak İnsan Sermayesi konusunu öğretmeye başlamayı seçmek.

Şirketlerimizde yetkinlik yönetimini uygulamak.

17- Biyografi.

Bravo, S. (2004): «Turizm sektörünün rekabet gücü», Ekonomik Bülten, Bank of Spain, Eylül.

Brooking, A. (1996). "Entelektüel Sermaye: Üçüncü Milenyum İşletmesi için Temel Varlık". Uluslararası Thomson Business Press, Londra.

Camisón, C. (1996): «Turizm şirketi: stratejik bir analiz», Pedreño, A. ve Monfort, V. (1996): İspanya'da turizm ekonomisine giriş, Editör Civitas, Madrid.

Cruz, Cabrera Leonardo: “

CITMA Gençlik Adası Delegasyonu için Stratejik Yönetim ve Bilgi Yönetimi için Bütünleşik Model Önerisi ”. Fen Bilimleri ve

Uygulamalı Teknolojiler Yüksek Enstitüsü'nde mevcuttur. İşletme Fakültesi. 2004. s 110

Davenport, TO (2000) Beşeri Sermaye. İnsanlar aracılığıyla rekabet avantajı yaratmak. Ediciones Gestión 2000. Aedipe.

Euroforum (1998): Entelektüel sermayenin ölçülmesi. Intelect Modeli, Editoryal İÜ

Becker, Gary S., Beşeri Sermaye, Columbia Üniversitesi Yayınları, New York, 1964

Meroño Cerdán, Ángel L. (1997): İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri, İnsan Sermayesi, nº 99. ISSN 1130-8117

Laroche, M.; Merette, M. ve Ruggeri, GC (1999): «Bilgi temelli ekonomi bağlamında beşeri sermaye kavramı ve boyutları hakkında». Kanada Kamu Politikası, 25 (1), s. 87-100.

O'Dell, C. ve C. Grayson. 1998. Bildiklerimizi Sadece Bilseydik: Dahili En İyi Uygulamaların Belirlenmesi ve Aktarılması California Management Review 40 (3): 154-174

Edvisson, L (1997): Skandia'da entelektüel sermaye geliştirme. Longe Planning, cilt. 30, No.3, s.366-373

Edvisson, L. ve Malone, MS (1997): Entelektüel Sermaye. Şirketinizin Maddi Olmayan Kaynaklarının Değerini Belirleme ve Hesaplama. Ed. Gestión 2000, Barselona.

Gonzalez, B. (2005) «Oslo Kılavuzunun Gözden Geçirilmesi». PITEC Teknolojik İnovasyon Panelinde konferans. Madrid, 8 Kasım.

Schein, E. (1992). Örgüt Kültürü ve Liderlik (2. Baskı). Yukl, G. (1998). Örgütlerde Liderlik (4. Baskı), Londra, Prentice-Hall Uluslararası Yayıncılık Örgütü Portföyü.

Ventura, J. (1994): Şirketin rekabetçi analizi: Stratejik bir yaklaşım, Editöryal Civita, Madrid.

Orijinal dosyayı indirin