Levi Strauss & Company Genel Müdürü Robert Haas bir röportajda şunları söylüyor:
“Herkes, sanki şirketi yönlendiren şey kârmış gibi, merceğin yanlış tarafından bakıyor. Finansal raporlar, finansal sonuçları yönlendiren gerçekliğe değinmez: çalışan motivasyonu, çalışan devri, müşteri memnuniyeti, zamanında teslimat, marka algısı, satın alma niyetleri.
Bu açıklamadan çıkarmamız gereken ana mesaj, şirketlerin olaylar olduktan sonra endişelenmeleridir; zamanlarının çoğunu yönetim kurulu ve üst yönetim toplantılarında nedenlerinden çok etkilerini tartışarak geçirirler.
Pazar bakış açısıyla, Haas'ın mesajının, şirketlerin Pazarlamanın bir nakit akışı üreticisi olarak rolünü kabul etmedikleri ve markaların değeri, müşterilerinin memnuniyeti veya finansal göstergelerinizi hareket ettiren diğer satın alma davranışı göstergeleri. Pazar performanslarını ölçmeyi önemseyen şirketler bile üst yönetim toplantılarında minimum zaman harcıyor.
Genel anlamda sorun, taktik açıdan neyin ilgili olduğu ile stratejik açıdan neyin ilgili olduğu arasındaki bir kafa karışıklığından kaynaklanmaktadır.
Taktik kısa vadede çözülür, daha az mali kaynak gerektirir, organizasyonun alt kademelerinde çözülür, üretim ve satış hacmine odaklanır ve ana faaliyeti operasyondur. Önemli görülen toplantıların konusu değildir.
Stratejik uzun vadede çözülür, daha fazla finansal kaynak içerir, organizasyonun en üst seviyelerinde çözülür, mevcut ve potansiyel müşterilerle ilişkiye odaklanır ve ana faaliyeti planlamadır. Bunlar önemli konulardır ve bunların arasında finansal kaynaklarla ilgili olanlar öne çıkmakta ve sadece yöneticiler ve direktörlerin değil, hissedarların, uzman basının ve genel kamuoyunun da ilgisini çekmektedir.
Pazar yönelimi açısından, Haas'ın ortaya çıkardığı sorun, algılarının olumludan olumsuza ve verimli ile savurgan arasında değiştiği için Pazarlama teriminin farklı insanlar için sahip olduğu belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Karakteri ciddiden bayağıya, nicelikselden niteliksele ve operasyonelden stratejik olana kadar değişmektedir.
Şirket ile müşterileri arasında değer zinciri aracılığıyla kurulan bağın karşılıklı yarar sağlayan bir ittifaktan oluştuğu kabul edilmemektedir.
Meksika'daki son bir örnek, medyada "ülkedeki en önemli eczane zinciri" olarak gösterilen Benavides'inki. Mali sorunu kapsamlı bir şekilde tartışıldı, nihayet büyük harf kullanımı ve Şili'deki bir eczane şirketine satış yoluyla çözüldü. Basında çıkan yeni yönetim kurulu başkan atadı ve yeni yönetim için hedefler belirledi.
Benavides meselesi, hem medyada hem de yönetiminde birkaç yıldır, borçlar ve sermaye sorunlarına odaklanıyor. Ancak, mali zararların bu etkisinin ortaya çıkmasına neden olan nedenlere değinilmemiştir.
Şirketin yeni yönetimi, bugün bile basit bir soru ile ifade edilen eczane zincirinin temel sorununun nasıl çözüleceğine ilişkin görüşünü açıklamamıştır. Tüketici bir Benavides Eczanesine girmek için hangi nedenlere sahip?
Mağazalar, ağırlıklı olarak ilaç, fotoğrafçılık ve yiyecek içeren alakasız ürünlerin bir karışımını sunuyor. Ve müşteriler orada diğer mağazalardan daha fazla fayda sağlayabileceklerine ikna olmadıkları sürece yönetimi ilgilendiren mali göstergeler üretilmeyecektir.
Bunun gibi sorunların çözümü, pazarlama kavramını doğru bir şekilde anlamakta ya da uzun vadede daha fazla kar elde etmesini sağlayacak bir strateji olarak şirketin müşterilerine yönelmesini sağlamakta yatmaktadır. Yani, yalnızca satış hacmi veya üretim verimliliği yoluyla elde edilen karların aksine, müşteri sadakati yoluyla elde edilen kar.
Pazarlama vizyonuyla, kısa vadede önemli göstergeler satıştan çok müşterilerle ilgilidir; nakit akışından ziyade yaptıkları ödemeyle; Hisse senedinin değeri yerine sadakatinizle.
İşi lensin yanlış tarafından görmemek, referans olarak bir çalışma taslağı almayı gerektirir. Örneğin, Thomas Kinnear ve James Taylor tarafından önerilen Pazarlama İşletim Modeli.
Performans Ölçüleri, Davranışsal Tepkiden kaynaklanır ve buna bağlıdır.
Durumsal Faktörler, politika, ekonomi, mevzuat, sosyal çevre, jeofizik yönler, teknolojik gelişme dahil olmak üzere şirketin hedeflediği pazarın davranışsal tepkilerini etkileyen şirket dışındaki tüm değişkenlerdir. sonra rekabet.
Pazarlama Karması, şirketin pazar hedeflerine ulaşmak için kullandığı araçlar kümesini ifade eder. Yani, hedef pazarınızdan davranışsal yanıtlar elde etmek için yürütülen faaliyetler veya alınan kararlar.
Şirkete merceğin yanlış tarafından bakmak, Performans Göstergelerine öncelik vermenin sonucudur: şirketin satışları, maliyetleri ve karları ile bunların pazar payı, nakit akışı, karlılık veya değeri gibi varyantları ve kombinasyonları eylem.
Önemli olmadıkları anlamına gelmez. Onlar ve çok. Ancak bunlar bir sonuçtur ve Davranışsal Tepki sonrasında gerçekleşir.
Ve bunun, satın alma işlemine ek olarak, önceki diğer yanıtlarla (bilgi, anlayış, farklılaştırma, zevk, tercih veya satın alma niyeti) ve ondan sonraki diğer yanıtlarla (memnuniyet, tavsiye, geri satın alma veya sadakat) yapılması gerekir.
Mesajın iletilmesi çok basittir, ancak uygulamada uygulanması son derece zordur: öncelikle halktan olumlu bir yanıt alınmasını ilgilendiren şeyi çözün ve performans göstergelerinin daha sonra hareket etmesine neden olun.
Bir hissedarlar toplantısında, Memnuniyet, Elde Tutma Oranı, Beklenen Müşteri Değeri, Ortalama Satın Alma Miktarı, Marka Hatırlama, Marka Konumlandırma, Marka Değeri vb. Tartışılmalıdır. operasyonel ve finansal göstergeleri sunmadan önce.
Uzun vadede, Müşterinin Sadakati, başka bir nedenden ötürü olmasa da, ona bağlı olduğu için Hisse Değerinden daha önemlidir.
