ABD'yi bir durgunluğun eşiğinde bırakan son mali sarsıntı, bu durumda toplu olarak verilen emlak kredileri gibi bazı stratejilerin işe yaramadığının kanıtıdır. Bunu görmek kolaydır…..en azından arkada. Ancak iyi stratejiler de genellikle başarısız olur ve bu olduğunda nedenleri belirlemek zordur.
Bununla birlikte, planlama ve yürütmenin bariz önemine rağmen, hangi liderlik süreçlerinin ve eylemlerinin stratejimizi başarılı hale getirmemize en iyi şekilde yardımcı olabileceğinin nasıl belirleneceğine henüz dikkat edilmemiştir.
Genel olarak, planlama stratejilerine bunları uygulamaktan daha fazla önem verilmiştir. Bu eksiklik işletme okulları tarafından tanınır. Wharton Business School'dan Lawrence G. Hrebiniak'a göre, "İyi eğitimli yöneticilerimiz olmasına rağmen, kendilerini gerçek hayatta bekleyen zor darbelere karşı tecrübe kazanmaları gerekiyor."
Stratejileri uygulamadaki bu deneyim eksikliğinin ciddi sonuçları olabilir. Danışmanlık şirketi Marakon Associates tarafından 197'den fazla şirketin üst düzey yöneticileri arasında gerçekleştirilen son ankette, yanıtlar şirketlerin sadece% 63'ünün stratejik planlarından beklenen sonuçları elde ettiği sonucuna vardı. Başarısızlığın çoğu, stratejinin uygulanmasında yapılan hatalardan kaynaklanıyordu.
Ancak bir yürütme metodolojisi öğretilebilir mi? Analistler, yöneticilerin en azından iyi strateji uygulamasının en önemli değişkenleri konusunda eğitilebileceğini düşünüyor.
Bu kritik faktörleri stratejik modelinize dahil ederseniz, en azından onların evrimini takip edebilir ve ilgili soruları zamanında sorabilirsiniz.
Kötü zamanlamanın tuzakları
Stratejik plan birkaç nedenden dolayı başarısız olsa da, en yaygın olanlarından biri hedeflerin değiştirilmesidir. Bu tipin klasik bir örneği, Compaq'ı satın aldıktan sonra rakip Dell'le sürekli değişen hedefler ile rekabet etme planları geliştiren Hewlett-Packard örneğidir: bu nedenle bir hafta fiyatlar, bir sonraki hizmette rekabet etti veya kurulan satış kanallarının çıkarları ile çarpıştılar. Sonuç olarak HP CEO'su Carla Fiorina pozisyonunu kaybetti ve HP hala bu hatalardan kaynaklanan sorunları çözmeye çalışıyor.
İlk adım zorlukları tanımlamaktır. Marakon'daki New York ofisinden Richard Steele'nin açıkladığı gibi, “Son zamanlarda bir strateji uygulamadaki zorluk, parçalarının iyi zamanlamasında.: doğru müşteriye, doğru müşteriye, doğru zamanda sahip olmak. Senkronizasyon birkaç nedenden ötürü zordur, çünkü kısmen herhangi bir orta ölçekli kuruluş bugün birçok pazarda ve kanalda birden fazla müşteriye birden fazla ürün satmaktadır. Ölçek ekonomileri ile çalışma ihtiyacı çok karmaşık bir satış matrisine yol açmaktadır. Örneğin, bir Avrupa Ortak Pazar üyesi ülkedeki bir endüstri üretimde değişiklik yaptığında, pazarı oluşturan 22 ülkede ürünlerinin dağıtım parametrelerini değiştirebilir. Doğru uyarlamaları yapmak kolay değildir.
Senkronizasyon eksikliğinin bir başka klasik örneği, Southwest gibi agresif, düşük maliyetli şirketlerle rekabet etmek için düşük fiyatlı bir iştiraki başlatma stratejisini denediğinde United Airlines'tır. İlk başta iyi bir fikir gibi görünüyordu, ancak United eski maliyet yapısını değiştirmeden rekabet etmeye çalıştı. Sonuç kötüydü.
Diğer durumlarda, stratejik planlar başarısız olur çünkü ilgili tüm personelle iyi iletişim kuramazlar. Hrebiniak, ayrıntılı ve pahalı stratejik planlar tanımlamak için birlikte çalıştığı müşterileri olduğunu söylüyor….Bu sadece yöneticiler için geçerliyken, personelin geri kalanı söz konusu planlarla ilgili bilgisizlik içinde.
Değişime karşı direnç de önemli bir rol oynamaktadır. Örneğin, yönetim bir ürünün daha fazla standartlaştırılmasını sağlamak ister, ancak bazı pazarlama müdürleri buna katılmayabilir. Tüm personeli istenen hedeflerle bütünleştirerek bu dirençleri yıkmak önemlidir.
Bazı durumlarda direnç için sağlam nedenler olabilir, çünkü seçilen strateji yönetimin planlarına cevap verebilir, ancak şirketin daha düşük seviyeleri tarafından paylaşılmaz. Örneğin, seçilen stratejinin bir markayı başka bir marka pahasına tanıtmak olduğunu düşünün.
Bu bazı pazarlarda uygun görünebilir, ancak tüm pazarlara genelleme bazen verimsizdir. Bu politikaya katılmayan bölge yöneticileri değişime karşı direnç gösterecektir. Stratejik planın başarısız olmasını sağlayan da budur.
Kültürel faktörler de var. Tipik bir hata, her bir pazarın kendine has özellikleri olduğunu dikkate almadan başarılı bir pazarlama formülünü tüm pazarlara aktarmaya çalışmaktır. Wal Mart gibi başarılı şirketler bile bu konuda ciddi hatalar yapıyor. Bu şirket Brezilya'da faaliyete başladığında, büyük müzakere gücüne sahip olduğu Amerika Birleşik Devletleri'nde olduğu gibi tedarikçilerle anlaşmalar yapmaya çalıştı. Bunun yerine, Brezilyalı tedarikçiler ülkelerinde göreceli olarak daha fazla güce sahipler ve sadece şirketle çalışmayı reddettiler ve stratejisini değiştirmeye zorladılar.
Kültürel sorunlar sadece dışsal değildir. Analistler, tüketicilerin iki yılda bir marka değiştirdiğini belirtiyor. Operasyonel ve yatırım planlarının uygulanması daha uzun sürüyor ve yeni bir senkronizasyon eksikliği var.
Ancak en büyük faktör yöneticilerin takibi eksikliğidir. Stratejik bir plan üzerinde karar verildikten sonra, yürütülmesi takip edilmez. Şirketlerin% 15'inden azı rutin olarak stratejik planlarının uygulanmasını takip ediyor. Performans göstergeleri sadece ilk yıl boyunca takip edilir ve daha sonra kontrol genellikle terk edilir. Ayrıca şirketler genellikle hataları görmezden gelir ve bu da hatanın nedenlerini belirlemeyi ve düzeltmeyi daha da zorlaştırır.
Uzmanlara göre, stratejilerin uygulanmasında sürekli iletişim kilit önemdedir. “Stratejik planlarında iyi sonuçlar veren şirketlerin, yöneticiler ve personel arasında yoğun iletişim çalışmaları gösterme eğiliminde olduklarını doğrulayabildik.
İnsanlar ve Süreçler
Ne yapılabilir? Mankins, stratejilerin uygulanmasını geliştirmek için iki eylem yolu olduğunu söylüyor.
İlk düşünce akışı konuyu insanlarda vurgular. Doğru insanın doğru şeyleri yapmasıyla, icra sorunları çözülme eğilimi gösterecektir. Ancak bu akım içinde iki pozisyon vardır. Doğru kişilerin şirket kadrolarından terfi ettirilmediğini, ancak dışarıdan işe alınmaları gerektiğini savunanlar var. Fikir, gerekli değişiklikleri yapabilmeleri için insanları farklı bir bakış açısıyla ve iç taahhütleri olmadan işe almaktır. Öte yandan diğerleri, eğitim yoluyla ve bireysel performansa bağlı bir sorumluluk kültürü yaratarak iç promosyona inanırlar. Örneğin, 3M Başkanı ve CEO'su James McNerney, her bireyin performansını% 15 artırarak,Hangi hiyerarşik pozisyonda olursa olsun, bir şirket üstün performansı sürdürülebilir hale getirebilir ve yapabilir.
Başka bir uzman grubu insanlardan ziyade süreçleri vurgular. Eğer yanlış insanlara sahipseniz, kesinlikle hiçbir şey yolunda gitmeyecektir. Ama kaç şirket bir işlevi yerine getirmek için yanlış insanları işe almak için sokaklara gidiyor? Tüm şirketler doğru insanları işe almaya çalışır; Yani sorun sadece doğru personeli seçmekten daha fazlası olabilir. İzleminde daha iyi yürütme süreçleri ve daha fazla disiplin gerekli olabilir. Uzmanlar, her iki teorinin bir kombinasyonunun en iyi sonuçlar için en uygun olduğu sonucuna varma eğilimindedir. Yakın zamanda yapılan bir araştırma, yüksek kârlar arasında doğru personel seçimini süreçlerde sürekli iyileştirme ile birleştiren stratejileri uygulama politikasıyla yüksek bir yazışma bulmaktadır.
Stratejinizin yürütülmesini iyileştirmek için beş kritik faktör
Hangi yol seçilirse seçilsin, şirketlerin başarı şanslarını artırmak için odaklanabilecekleri belirli faktörler var. Stratejik yürütmenin iyileştirilmesi, aşağıdaki eylemlerle güçlendirilebilecek sürekli bir süreçtir:
Bir yürütme modeli geliştirin
Stratejik kriterler boldur. Örneğin, karşılaştırmalı avantajlar teorisinin yaratıcısı Michael Porter, pazar liderliğini hedefleyen ve kavramsallaştıran modellerin oluşturulmasını önermektedir.
Hrebiniak, stratejistlerin stratejik bir plan uygulamaya karar verirken dikkate alınması gereken kritik faktörleri içeren bir modele sahip olmasının önemli olduğunu savunuyor. Belirli bir plan olmadan, stratejideki farklı aktörler yürütmeyi diğer insanlara devretme eğilimi gösterecek ve bu da sadece kötü sonuçlar getirecektir.
Doğru metrikleri seçme
Satış ve pazar payı metrikleri her zaman en çok istişareler olmasına rağmen, şirketlerin yalnızca finansal performanslarını değil, aynı zamanda stratejik bir planın başarılı olup olmadığını değerlendirmelerine yardımcı olan diğer metrikleri daha sık işe aldıkları görülmektedir. Örneğin, büyük bir kablolu iletişim şirketi, yeni bir pazara giriş hızının, ev hizmetlerinin mürettebatı ile oldukça ilişkili olduğunu tespit ettiğinde, yöneticiler bu yeterli personele sahip olmanın önemini anladılar.
Piyasa koşullarındaki değişikliklere uyum sağlayabilecek esnek metriklerin seçilmesi önemlidir. Örneğin, birimlerin satışı bir otomobil üreticisi için iyi bir metrik olabilir, ancak faiz oranı yükselirse satış seviyesini etkileyecektir. Sebep-sonuç metodolojisini takip eden iyi bir metrik kümesi bu durumlarda çok yardımcı olabilir.
Peki, belirli bir göstergesi olmayan bu hizmet birimlerinin ölçümleri ne olacak? Bazen hukuk, insan kaynakları veya BT gibi personel departmanları, stratejinin yürütülmesine katkısını ölçebilecek hiçbir ölçüt olmadığını düşünmektedir. Bu gibi durumlarda, dahili müşterilerin iyi bir hizmet olarak belirttiklerine göre metrikler oluşturmak uygundur.
Planlamayı unutma
Daha önce de belirtildiği gibi, en yaygın şey planları oluşturmak ve sonra bunları unutmaktır. Bundan kaçınmak için altın bir kural, başka hiçbir konunun tartışılmadığı stratejik planın münhasır takip toplantıları yapmaktır.
Sonuçları sık sık değerlendirin
Sonuçların değerlendirilmesi çoğu kuruluşta yıllık bir uygulamadır. Ancak, yüksek kar rapor eden şirketler, stratejilerini daha sık değerlendirme kültürüne sahip olduklarını da göstermektedir. Örneğin, strateji uygulamasında lider olan Wal-Mart, mağazalarının performansıyla ilgili en temsili metrikleri günlük olarak takip eder. Geçen Noel, Wal Mart birkaç gün önceden o etkinlik için satış stratejisinin işe yaramadığını ve değiştirebildiğini doğrulayarak başardığı hasarı önemli ölçüde azaltabildi.
İletişim kurmak
Hrebiniak, stratejileri tasarlayan yöneticilerin genellikle yürütmeyi yürütmesi gerekenden farklı bir iş kültürü geçmişine sahip olduğunu savunuyor. Sorular sorun ve sonuçlar üzerinde sağlıklı bir etkisi olan her iki pozisyon hakkındaki planın evriminin farkında olun.
