Yöneticiler kuruluşun faaliyetlerini rasyonel olarak yürütür. Bu, iyi eylem planları olmadan tüm faaliyetlerin, işlevlerin veya görevlerin planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi ve kontrolünü gerektirir; kuruluşların asla var olma ve büyüme koşulları olmazdı.
Yöneticilerin rolü son derece önemlidir, iyi ya da kötü bir şeylerin gerçekleşmesinden sorumludurlar, önerilen amaç ve hedeflere ulaşmaktan ve işletmenin kârlı ve rekabetçi olmasını sağlamaktan sorumludurlar.
O, yöneticilerin, en yüksek değerin, ana eksenin, liderin, rehberlerin ve destekçilerin bir şeyler olduğunu ve herkesin doğru yolu takip ettiğini gösterir. Aksi takdirde, her biri farklı bir yol ve farklı ilgi alanları izlerdi.
Daha önce şirketlerin yöneticileri bugünün yöneticilerinden çok farklı bir rol oynamışlardı, çünkü şirketler de farklı bir şekilde faaliyet gösterdiler, son yıllarda şirketlerin işleyişinde bir dönüşüm gözlemlendi. şirketleri, esas olarak teknoloji nedeniyle.
Şirketleri değiştirirken, onları yöneten kişilerde bir değişiklik ve içinde çalışan tüm personelde bir değişiklik talep edildi. Önceden şirketler, bu yeni yüzyıldakilerden daha az dinamikti, yönelimleri faaliyetlere, üretime; ve bugün müşterileri memnun etmeyi hedefliyorlar. Eskiden şimdi olduğundan çok daha az rekabet vardı.
Benzer şekilde, daha önce insan kaynaklarına daha az dikkat edildi, şimdi işgücü şirketlerin sahip olduğu en önemli kaynak olarak kabul ediliyor. Önceden, yöneticilerin bir şirketi oluşturan tüm yönleri bilmesi gerekmiyordu. Evet şimdi. Hangi departman yönetilirse yönetilsin, yöneticinin çevreyi anlamak ve şirketin geri kalanıyla entegre olan ve herkesle etkileşime girmesini ve daha iyi kararlar vermesini sağlayacak şekilde amaç ve planlar oluşturmak için kapsamlı bir bilgiye sahip olması gerekir..
Bu sentezde, bu yeni yüzyılın yöneticisinin bir parçası olması gereken en önemli yönleri, yetenekleri, nitelikleri, becerileri ve yetenekleri derledim. Bu gereksinimleri karşıladığınız ve bu niteliklere sahip olduğunuz ölçüde, aynı zamanda en yüksek verimlilik, profesyonellik ve rekabetçilik standartlarını yerine getirmenize ve böylece geri kalanlar arasında öne çıkmanıza izin verecektir.
İntegral Yönetimi Sentezi Jean Paul Sallenave
Yöneticilerin temel işlevi karar vermektir, faaliyet gösterdikleri çevreye tamamen aşina olmalıdırlar, Yönetici değişiklikleri öngörmeli ve sunulan her değişikliği olumlu bir şekilde kabul etmeli, ayrıca görselleştirmeli ve algılamalıdır. bir fırsat ve bir meydan okuma.
Yöneticinin karşı karşıya olduğu zorluk, geleceğin üstleriyle birlikte nasıl öngörüldüğünü bilmiyorsa, örgütsel ihtiyaçlara göre bir tür yönetim oluşturmaktır.
Tüm yöneticilerin yanılsamaları vardır, birincisi Müdürün komutlarıdır, ikincisi ait olduğu ve üçüncüsü yönetmektir, bu üç illüzyon yönetici için gereklidir, illüzyon yönetimi güvenilir değildir, bu durumda yöneticilerin illüzyonlarını olumlu bir şekilde kullanmak, yani onları yok etmek değil, her birinin potansiyeli en üst düzeyde kullanılacak şekilde yönetmek ve kanalize etmek tercih edilir.
Karar vericiyi analiz ederken en önemli dört özellik vardır: deneyim, iyi muhakeme, yaratıcılık ve niceliksel beceriler.
Deneyim, karar vermede çok önemli bir role sahiptir. Bir kontrolör bir sorunla karşılaştığında, daha önce çözdüğünü bildiği şekilde çözmek için deneyiminden yararlanır.
Bugünün yöneticisi, çevre ile etkileşimini ve şirketin kaderlerini etkili bir şekilde yönlendirmesini kolaylaştıran sayısız işleve hakim olmalıdır. Bir stratejist, organizatör ve lider olmalısınız. Organize olabilmek için nereye gittiğinizi, nasıl organize edeceğinizi bilmeniz ve her aşamada nasıl lider olabileceğinizi bilmeniz gerekir.
Her şeyi biraz bilmeli ve aynı zamanda bir organizasyonu etkileyebilecek tüm yönleri bilmeli, onunla yüzleşmeye hazır olmalı ve zaman ilerledikçe, herhangi bir sıkıntıyla başa çıkmak için yararlı araçlarla birlikte sunulmanın yanı sıra engellerin de ortaya çıktığını bilmelisiniz. panoramayı gölgede bırakıyor. O zaman, tüm bunlarla yüzleşebileceğini ve yüzleşmeyi, karşı koymayı ve gelecekteki deneyimler için ondan öğrenmeyi başaran insan ekibi ile birlikte gösterebileceğini göstermelidir.
Hayatta Kalma, Kârlılık, Büyüme
Şirketin yöneticisi, şirketin hayatta kalma faktörlerini teşhis etmeli ve üç tür eylemi düşünmelidir: yeniden dağıtım, takviye, politik bir eylem.
İş hayatta kalma sorunu, iş, altı hayatta kalma faktöründen biri veya daha fazlası tarafından zayıflatıldığında ortaya çıkar. Takviye stratejileri kriz ne kadar spesifik olursa o kadar etkili olur.
Karlılık bir hayatta kalma meselesidir. Bir şirketin genel performansı yalnızca karı ile değerlendirilemez. Bir şirketin kârı para birimlerinde ortaya çıkarken, kârlılık kârı fonların katkısıyla karşılaştıran bir ilişkidir, bu yüzde olarak ifade edilir.
Rekabetçi dinamikler
Dört kaynaktan oluşur: silahlar, hayal gücü, güç ve çeviklik. Silahlar müşterilere sunulan mal ve hizmetlerdir, hayal gücü dağıtım kanalı seçiminde ürünün tasarımı, özgünlüğü, konumlandırmasıdır. Güç, ürünler ve pazarlar edinmemizi sağlayan finansal kaynaklar, en az güçlü olanın hayatta kalmasına izin veren çeviklik, pazardaki nişleri aramak ve çeşitlendirmektir.
Stratejik Planlama
Stratejik planlama, planları hazırlamak için bir mekanizma değildir, değişiklikleri yönetmek ve sıralamak için bir araçtır. Şirketler yöneticilerinden daha iyi olamaz. Stratejik planlama, şirketin sadece şimdiki zamanda fiilleri idare edebilecek alanlara değil, kalkınmaya yönelik alanlarına ulaşmalıdır. Hiçbir stratejik planlama modeli yoktur, bu şirketin hedeflerini tanımlamak ve bunları gerçekleştirmek için stratejiler oluşturmak için bir tekniktir, kuruluşun yöneticilerinin karar alma sürecine katılımı için bir metodolojiye dayanan bir süreçtir.
Delfi Yöntemi
"Bir grup uzmanın sezgisel kararının sistematik kullanımı" dır. Delfi yöntemi, görüşlerin yakınsamasını vurgulamak ve olası fikir birliğini elde etmek için uzmanları birbirini izleyen anketler yardımıyla sorgulayarak ilerler.
Çevrenin öngörülmesinde (Delfi-E) veya şirket politikalarının (Delfi-P) hazırlanmasında uygulanan yönteme bağlı olarak iki tür Delfi ayırt edilir.
Rekabet gücü
Bir şirketin rekabet gücü tüketiciyi ürünlerini tercih eden ve satın alan şeydir.
Rekabetçiliğin özü, değerin yaratılmasıdır.
Yenileme stratejisi, toprağın gübrelenmesi ile başlar, yani hem ülkenin hem de şirketlerin geleceğini her zaman istikrarsız olmayan öngörülebilir bir bağlamda planlamaya izin veren gerekli koşulları yaratır. Rekabet gücü oluşturmak için önce yenilemeniz gerekir. Rekabetçi piyasalar olmadan rekabet gücü mümkün değildir.
Sonuç
Bu binyıl, kuruluşların uygulamalarını ve yeni iş ortamının yöneticilerden talep ettiği beceri ve özellikleri değiştirdi. Bu çalışmada tanımladığım özellikler, bugünün yöneticisinin birkaç on yıl öncesinden yöneticiden çok farklı bir profile sahip olması gerektiğini gösteriyor, bu da paterni kontrol ve denetime daha yakından ayarlandı.
Bu yüzyılın yöneticileri, birden fazla dil bilgisi, üniversite çalışmaları, bilgisayar becerileri ve iletişim becerileri gibi modern şirketlerin ihtiyaçlarını karşılamak için farklı bir hazırlık gerektirmektedir. başarılı ve rekabetçi bir yönetici olmak.
Bugünün yöneticisi, çevre ile etkileşimini ve şirketin kaderlerini etkili bir şekilde yönlendirmesini kolaylaştıran sayısız işleve hakim olmalıdır. Bir stratejist, organizatör ve lider olmalısınız, organize olmak için nereye gideceğinizi, nasıl organize edeceğinizi bilmeniz ve her aşamada nasıl lider olduğunuzu bilmeniz gerekir.
Her şeyi biraz bilmeli ve aynı zamanda bir organizasyonu etkileyebilecek tüm yönleri bilmeli, onunla yüzleşmeye hazır olmalı ve zaman ilerledikçe, herhangi bir sıkıntıyla başa çıkmak için yararlı araçlarla birlikte sunulmanın yanı sıra engellerin de ortaya çıktığını bilmelisiniz. panoramayı gölgede bırakıyor. O zaman, tüm bunlarla yüzleşebileceğini ve yüzleşmeyi, karşı koymayı ve gelecekteki deneyimler için ondan öğrenmeyi başaran insan ekibi ile birlikte gösterebileceğini göstermelidir.
