Bilginin başarılı olduğu dönemin şirketleri entelektüel varlıklarına ve yönetimine yatırım yapılacaktır. İşlevsel bir uzmanlık, müşteri tabanlı süreçlerimize odaklanmalıdır. Ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin yeniliği ile, son derece hazır çalışanlar, üstün bir bilgi teknolojisi ve uyarlanmış organizasyon prosedürleri tarafından yönetilecektir. Bu yeni kapasitelerin elde edilmesine yatırım yapan kuruluşlar organize edilir, başarıları ve başarısızlıkları kısa vadede geleneksel finansal muhasebe modeli tarafından motive edilemez veya ölçülemez, çünkü ticari ve endüstriyel şirketler için geliştirilen bu finansal model geçmişte gerçekleşmez. geleceğe değer katan yeteneklere yatırım yapmak.
Bu anlamda, farklı perspektiflerden iş performansı hakkında hızlı ve kapsamlı bir vizyon sağlayan bir dizi gösterge olan Balanced Scorecard - BSC ortaya çıkıyor. O BSC dört öncelik alanında şirket için bir stratejiye dönüştü: finans, müşteri, süreç / çıraklık ve büyüme. Şirketin amaç ve hedeflerini görselleştirmenin ve onlara eşlik etmenin mümkün olduğu stratejik bir bilgi haritasına dayanan bir yönetim aracıdır. Faydalı, kırılgan sektörler için kaynakların yeniden yönlendirilmesine izin vererek dengesizlikleri kanıtlar. BSC'nin en büyük farkı, kurumun iç ve dış göstergeleri arasında tam olarak temsil veya denge sağlamaktır.
1. Giriş
70'lerin sonunda, ya da bir şirketin değeri bize mali belgeler, ou seja, seu denge yok makul refletido oldu. "Bir şirketin değeri nedir?" Sorusunu cevaplamak için, değerinin ne olduğunu veya varlıklarının değerini keşfetmek için dengesine danışmak yeterliydi. Bu vizyon, şirketin muhasebe değeri ile hisse senetlerinin borsaya kote olması arasında yakın bir ilişki ile piyasa tarafından da paylaşılmıştır.
80'li ve 90'lı yıllarda, bir şirketin muhasebe değeri ile öngörülen piyasa değeri (borsaya kote) arasında kademeli bir yer değiştirme olmuştur, borsaya kote olan şirketlerin değerlerinden daha yüksek veya daha düşük olması nadir değildir. sayılabilir.
Bu dönemde, maddi olmayan varlıklara değer verdik, örneğin: ekibin niteliği, şirketin imajı, teknolojik güncelleme seviyesi, müşteri portföyü ve ürünün niteliği.
Geleneksel muhasebede nenhuma linha do balanço contaábil, bu maddi olmayan duran varlıklar için belirli başlıklar sunmaktadır. Bu varlıklar, çoğu kez, piyasa için, “ponto com” şirketleri tarafından son 5 yılda yaşanabileceğinden, etkin finansal sonuçlardan (likit kar veya getiri) daha büyük bir değer hissi sağlar.
Assim, ya da trendin başka bir tarafı, iki geleneksel finansal sonuç raporu olmasına rağmen, Üst Yönetim tarafından bir şekilde izlenmesi gereken iki maddi olmayan duran varlığın artan önemidir.
Bu zorluğu düşünerek Kaplan (Harvard Üniversitesi'nde profesör) ve Norton (yardımcı danışman), şirketin stratejilerini finansal, operasyonel, piyasa ve ilgili perspektiflerde gruplandırılmış organize bir bilgi kümesine dönüştüren bir bilgi konseyi kuracak. alt yapı. BSC - Dengeli Puan Kartı için Esse model foi chamado.
O BSC, işletmenin finansal boyutlarını ve finansal yönlerini dengeler ve Üst Yönetim'in kuruluşu finansal vizyon dengesi (genellikle güncel ve geri), operasyonel bir vizyon (genellikle çevrimiçi ve sonuç üretme) olarak izlemesine olanak tanır. uzun vadede (genellikle uzun vadede getiri sağlayacak ve gerçekleştirilmezse gelecekteki organizasyonun kapasitesini zayıflatacak yatırımlar).
2 - Dengeli Puan Kartı: sua função
Dengeli Puan Kartı (BSC), yöneticilere gelecekteki rekabetçi başarı için ihtiyaç duydukları bir araç sağlar. BSC'nin kökenleri 1990'a kadar uzanıyor. Yerleştirdiklerimi desteklemek amacıyla, şirketlerin yöneticileri mevcut iş performansı değerlendirme yöntemleri ile güvende hissediyorlardı.
Ayrıca, İspanyolların Amerika dili komutanlığında Sul, do Quadro de Mando Integral na Península Ibérica ya da 1990'larda Amerika Birleşik Devletleri'nde BSC tem suas kökenleri olarak iki güvenlik yöntemi olan yöneticilerin sorgulanmasına dayanarak Sul yapmaları olarak da bilinir. şirketlerin performansının ölçümü için mevcut.
Bir şirketin stratejik hedeflerine ancak yönetim kurulu ortak bir vizyon yayma ve ulaşılması gereken eylemleri veya iş başarısını teşvik etme kabiliyeti ile ulaşılır. O BSC, bu amaca ulaşan üç ülke grubunu entegre eder:
Stratejik, Operasyonel ve Organizasyon, hepiniz için yeterli önlemleri ve hedefleri oluşturmak üzere yapılandırılmış bir süreç oluşturmak, organizasyon grupları arasında entegrasyonu sağlamak ve tüm organizasyonu garanti etmek veya desteklemek. Şekil 1, bu yıl grubunda gösterilmiştir.
Şekil 1 - Açõs grubu
Fonte: Picorelli (2003).
Bu çalışmanın sonucu, yeterli bir şekilde sağlamak için kullanılan iki göstergenin kapasitesinden veya ana hatlarıyla belirtilen ya da reddedilen stratejinin izlenmesinden büyük bir memnuniyetsizlik olduğunu göstermiştir. Sunulan bu eleştiri, değerlendirme yöntemlerinin temellendirilmemesine işaret eder, yani sadece bu durumlarda finansal tablolarınız konsolide edilmiştir veya şirketteki müşterileri temsil etmemiş, müşteriye yönelik veya ürünle ilişki kurmamış, Toplam kalite, bireysel ve organizasyonel yeterlilikler.
Büyük bir rekabet ve evrensel anlaşma anına ihtiyaç duyulmasıyla birlikte, kurumsal performansı ölçmek için yeni bir konsey geliştirmek amacıyla bir çalışma grubu oluşturuldu. Bu işin önünde, Harvard Business School, Robert S. Kaplan ve yönetici David P. Norton'da, iki göstergenin, esasen maddi olmayan varlıklar ve yeteneklerle ilgili değer artırıcı faaliyetleri ölçmek için finansal önlemleri saymaya muktedir olmadığını doğrulayacak bir profesör var., competências e tecnologia da informação.
Performansı ölçen veya geçmiş finansal göstergeleri veya BSC'yi tamamlayan bu form, stratejik olarak Kurumsal Finansman perspektiflerine odaklanan gelecekteki performans ölçümleri koleksiyonuyla - bu iki hissedar, iki Müşteri üzerinde finansal sonuç - nossos produtos e serviços sob a İki iç süreç - çabaları hissedarlara ve müşterilere ve Crescimento'daki Çıraklara hizmet eden süreçler üzerinde yoğunlaşarak - sürekli hareket etme ve gelişme yeteneğine odaklanır. Dört perspektiften iki hedef ve inisiyatif tanımlamak ve entegre etmek, Şekil 2'de gösterildiği gibi, örgütün stratejik düşünmesine bağlı olması gereken BSC sisteminin temel direklerini oluşturmaktadır.
Şekil 2 - BSC perspektiflerinin genel görüşü
Yazı tipi: Kaplan ve Norton (2000).
2.1 - Financeira Perspektifi
Stratejinin kazançlı etkinliğini destekler. İşletmenin büyüme ve gelişme ile iki hissedarın memnuniyeti için sağladığı ve ihtiyaç duyduğu sonuçları ölçüp değerlendirmeyi sağlar. Dikkate alınabilecek finansal göstergeler arasında, karlılığa veya tarifelerde artış, maliyetlerin azaltılması ve stratejiye uygun bir finansal sistemin diğer hedeflerine ilişkin getiriler veya yatırımlar veya ekonomik değer katma vardır.
2.2 - Müşteri Perspektifi
Onaylanan pazar segmentlerini ve şirketin nesse segmentinin başarı ölçülerini tanımlar. İki müşteri anlayışı ve BSC'nin bir gerekliliği için önemli olan stresleri ve genel durumlarının endişesini dört kategoride tanımlayın: zaman, kalite, performans ve servis. Göstergeler açısından, bir perspektif, sürekli pazar payları, müşteri kazanımı, müşteriyi elde tutma, iki müşterinin karı ve iki tüketicinin memnuniyet düzeyi olarak kabul edilmektedir.
2.3 - Perspektif iki İç Süreç
İki müşteri için iki finansal perspektif hazırladı, bu da hedeflerine rehberlik ediyor. İç süreçler, ihtiyaçların tanımlanmasından iki müşterinin memnuniyetine kadar gerçekleştirebildiğimiz, organizasyon içerisinde üstlenilen çeşitli faaliyetlerdir. İnovasyon (ürün ve hizmetlerin yetiştirilmesi), operasyonel (üretim ve pazarlama) ve satış sonrası hizmetlerin (satış sonrası tüketiciye destek) süreçlerini kapsar. İki iç süreç mevcut değildir ve gelecekteki finansal başarının önemli bir göstergesidir.
2.4 - Perspectivo Öğrenildi ve Kreş
Diğer perspektiflerden iki hedef elde etmek için bir temel sunar. Bununla birlikte, üç ana kaynak tarafından sağlandığı için melhoriayı uzun vadede teşvik etmek veya büyütmek için gerekli altyapı belirlenir: insanlar, sistemler ve organizasyon prosedürleri. Ayrıca, bir şirketin müşteriler ve hissedarlar için değer yaratabilecek iç süreçleri başarmak için sahip olması gereken yetenekleri de tanımlar. Göz önünde bulundurabileceğimiz önemli göstergeler: iki memurun memnuniyet düzeyi, iki görevlinin dönüşü, işlev başına kâr, iki görevlinin eğitimi ve maliyetlerin azaltılması veya tariflerin artırılması için önerilerle iki görevlinin katılımı.
Bu perspektifler, Şekil 3'te gösterildiği gibi, şirket stratejisinin “tarihini” anlatan neden-sonuç ilişkilerinde birbirine bağlanmalıdır.
Şekil 3 - BSC Perspektifleri Arasındaki Sebep-Sonuç İlişkileri
Yazı tipi: Lopes 2002.
O BSC, finansal ve finansal olmayan bilgileri analiz ve performans ölçüm şemasıyla ilişkilendirerek iş stratejilerinin detaylandırılmasını ve iletişimini kolaylaştıran bir iş yönetimi konseyidir. Finansal olmayan yönlere, iç süreçler, dış müşteriler veya kuruluşun büyümesindeki insanların gelişimi hakkında eğilim göstergeleri veya diğer bilgiler denir.
3 - Stratejik bir yönetim sistemi olarak Dengeli Puan Kartı
BSC'yi yeni bir stratejik yönetim sisteminin temel taşı olarak kullanan şirketler olarak, aşağıdakileri hazırlamanız gerekir: ilk önce, ayrıntılı veya puan kartı hazırlamanız ve bu nedenle, kullanım veya puan kartı kullanmanız gerekir.
O BSC, şirketlerin longo prazo às ações de curto prazo'nun hedeflerini birbirine bağlamalarına yardımcı olan dört yeni süreç başlattı. Kaplan ve Norton (2000) tarafından kritik vektörler olarak tanımlanan şekil 4'te gösterilmektedir.
Şekil 4 - Dengeli Puan Kartının Kritik Ostorları
Yazı tipi: Kaplan e Norton. (2000).
İşlemler ve ana işlevleri aşağıdaki gibi sentezlenebilir:
- visão'nun çevirisi - yöneticilerin, şirketin yerel düzey, iletişim ve bağlantıya rehberlik eden terimlerini ifade ederek, şirketin stratejisi üzerinde fikir birliği geliştirmesine veya ulaşmasına yardımcı olur. birimlerin ve iki kişinin hedeflerini birbirine bağlamak; iş planlaması - şirketin iş planını veya finansal planı entegre etmesini sağlar; geri bildirim ve çıraklık - şirkete geri bildirim toplama, hipotezleri test etme gibi stratejik öğrenci becerileri sağlar stratejiye dayalıydı ve gerekli ayarlamaları yaptı.
Yönetim sisteminin merkezi olmayan bir BSC olarak şirket, kısa dönem sonuçlarını perspektifleri üzerinden izleyebilir ve son performans ışığında stratejiyi destekleyebilir. Assim veya BSC, şirketlerin gerçek zamanlı olarak öğrenilen bir işlevde stratejiyi değiştirmeleri için koşullar yaratır.
4 - O Dengeli Puan Kartı ea sociedade do conhecimento
Ya da, kayıtsızlığa ve her kurumun yeni bir konfeksiyon yaratmaktan korktuğu kapasiteye dayanan bir ekonominin temel kaynağı. Ya da trabalham nela, sahip olduğu entelektüel sermaye ou o conhecimento ea experiência ve onun sehecimentos paylaşma yeteneğine dayanarak bir toplumun temel varlığı.
Maddi olmayan varlıkların önlemlerin yönetiminde büyük öneminin yönetilmesinde. Bu anlamda Tejedor (2003) felsefenin yönetimini veya BSC'yi yönettiğini söylüyor. Strateji ve yönetimde başarısız olduğumuzda, araçlardan amaçlara veya amaçlara gidiyoruz, kuruluşun tüm ortak çalışanlarının istihdam veya çalışmalarının iki sonucuna veya iki sonucuna girmedik.
İhtimaller gelecekte her türlü şirket ve kuruluşların yönetimi için muazzam ve büyük bir üstünlük olduğundan, BSC'nin veya BSC'nin bilgi toplumu, bilgi ve iletişim teknolojilerini destekleyen felsefeyi sürdüren birçok kişi için bir gerçekliktir. Bu ortamda korkulan Novo strateji konseyi, değer yaratma süreci olmayan iki maddi olmayan varlığı hayati veya rol olarak değerlendirmek.
Bu yönetim modelinin temel felsefesi, yalnızca nasıl yönetilebileceği ya da ölçülebileceğine ve şirketlerin ya da kuruluşların değerinin belirleyicisinin gittikçe daha fazla tangiveis yaptığımız maddi olmayan varlıklara odaklandığına dayanıyordu. Bir başka ilke, bize verilen önlemlere dayanarak, sadece finansal yönleri değil, aynı zamanda gelecekteki garantiyi veya gelecekteki başarıyı da içeren yeterli finansal bilgiye sahip olmanızdır.
Şu anda, bir bilgi toplumunda, hem entelektüel sermaye hem de maddi olmayan doğanın diğer babaları, örneğin, kendisinin hareketsiz hale getirilmesi için, birinin onlara değer vermesine izin veren araçların sağlanmasının gerekli olduğunu savunmak için daha fazla değer vardır.
O BSC, şu anda iki maddi olmayan duran varlığın yönetimi ile ilgili daha az iş adamı ile prestij arttırdığımız bir işletme yönetim modelidir; Stratejilere dayalı göstergeleri olan bir yönetim aracıdır.
5 - Stratejik bir çevre kontrol sistemi olarak Dengeli Puan Kartı
1996 yılında, ISO 14001'e Uluslararası Çevre Yönetim Örgütü yayınlanmış veya çevre yönetim sistemleri için ilk standarttır. Bu standart, bir kuruluşun diğer idari sistemleri ile entegre edilebilen etkili bir çevre yönetim sisteminin temel unsurlarını sağlar. ISO 14001'in gerçek değeri ancak bir çevre stratejisi uygulamak için pratik ferramentalar kullanıldığında algılanabilir. Küreselleşmiş bir işletmenin herhangi bir stratejisinde veya çevresel stratejinin temel odağında, iş pozisyonu, ürünleri ve ilgili taraflarıyla uyumlu hale getirilmesi gerekir.
Etkili çevre stratejisini uygulamak için üretimi, ürünleri ve ilgili tarafları ile proaktif bir yönetim tanımı gerekmektedir.
Çevresel Değerlendirme ile ilgili ISO 14031 uyarınca, çevre göstergeleri, operasyonel ve yönetim göstergeleri aracılığıyla çevresel performansı değerlendirmenin bir yolu olarak toplanacaktır. Göstergelerin en iyi performansları, Çevre Yönetim Sisteminin ana alanlarını çevirmesi için, hangi göstergelerin belirlendiğini ve sabitlendiğini geliştirmek ve ölçmek için kullanılabilecek BSC gibi stratejik bir kontrol sistemi kullanmak gerekir. Bu sistem sadece bir kontrol sistemi olarak değil, bir iletişim sistemi, bilgi ve öğrenme olarak da kullanılabilir.
Belirlediğiniz göstergeler, şirketler ve faaliyetleri için gerçek ve şeffaf bir değer göstermelidir. Kontrol edilebilmemiz ve izlenebilmemiz için bu göstergelerin ölçülmesi gerekir, böylece şirketin verimliliğinde, süreçlerinde, iki ürünün üstün kalitesinde ve rakipleriyle karşılaştırma faaliyetlerinde gerçekten bir artış olduğunu gösteririz.
Çevresel modun veya performansın iki sektörün her biri için geliştirileceğine dair göstergeler: bu göstergelerin şirketin işlevsel bir biriminin tüm operasyonlarına şeffaf destek sağlayacağını garanti eder. Veya Banas'a (2002) göre dahil edilen göstergelerden hangisinin olacağını belirleme süreci:
- gerçekleştirmemek için onaylanacak kriterleri tanımlamak; çevresel olarak ölçülecek veya gerçekleştirecek göstergeleri seçmek; çevre hakkında bilgi toplamak ve birleştirmek; performansı değerlendirmek veya geliştirmek ve bunun için hedefler belirlemek; sürekli melhoria katkıda bulunan göstergeler geliştirmek.
Uygulamada, aşağıdaki aşamaları içerir:
1 - Değerlendirilecek veya ölçülmeyecek olayın kritik unsurlarına ulaşmak ve ölçmek için kriterleri tanımlayın.
2 - Hangi hataların ölçüleceğine karar verin.
3 - Bir pilot birim tarafından kullanılacak organizasyonların bilgilerini organize edin ve toplayın.
4 - Pilot ünitenin kuruluşun diğer birimlerindeki test veya model çalışması.
5 - Diğer iş birimlerinin çevresel performansını ölçecek göstergeleri oluşturun.
Çevresel göstergeler, çevresel hedeflerin gerçekleştirilmesini kontrol etmek ve izlemek için dahili bir araç olarak, beklenen sonuçları ve harici bir araç olarak, şirketin ferramenta de olarak pazarlamada eşzamanlı kullanımı olarak karşılaştırılabilir. müşteriler ve çıkar gruplarıyla destek.
5.1 - Dengeli Puan Kartının stratejik bir çevre kontrol sistemi olarak faydaları
BSC'nin temel yararı, bir kuruluşun tüm birimleri ve müşterileri ve çıkar gruplarını içeren bir destek ekibi gibi bir çevre setiyle bağlantılı tüm kuruluşlar için ortak olan çevresel yönlerle tutarlı göstergeler elde etmektir. Göstergeler bir çevresel bilgi tabanı oluşturabilir, bu da şirketi karşılaştırmalı değerlendirme için referans merkezine dönüştürür. BSC são'nun diğer faydaları:
- İki çevresel yönün farkındalığının artması ve bunlarla ilgili iki farklı acıların önemi; En yüksek çevresel kaliteye sahip iki işletmenin, rakiplerine kıyasla, maliyetlerinde azalma ve artış olmadan karlılığını artırma olasılığı Süreçlerinde ve ürünlerinde verimlilik, artan rekabet gücü, organizasyonun gelişmiş imajı, sürdürülebilir kalkınmaya daha fazla bağlılık sağlar.
6 - Çevresel ve stratejik organizasyonların entegrasyonu için bir araç olarak Dengeli Puan Kartı
Çevre Yönetim ve Değerlendirme Sistemi - SGADA, çevre ortamlarının kuruluşların stratejik sorunlarına entegre edilmesi ve çevresel konular için yüksek kaliteli performans göstergeleri koşullarının sağlanması sonucunda geliştirilmiştir.
Bu çevre yönetim sistemi için, çevresel bir vizyona izin veren ve kuruluşlar adına hayranlığa izin vermek amacıyla çeşitli perspektifler üzerinde yapılandırılabilen stratejik bir yönetim sistemi olan öneri veya kullanım veya BSC, etkin bir çevre yönetimi.
Performans değerlendirme sistemleri her zaman tiveram uma natureza muito mais Financeira'dır. Veya BSC, finansal bakış açısına ek olarak, finansal yönleri, müşteriyi, iki iç süreci ve öğrenme ve büyümeyi dengelemeye çalışarak üç performanstan daha az perspektifle çalıştığı ölçüde iki performans değerlendirme sistemi arasında ayrım yapar.
Rocha & Neves & Selig (2002) için, çevresel sorunlarıyla ilgilenen şirketler için tamamlayıcı bir bakış açısına sahip olmak gerekir. Bir çevre yönetiminin tüm iş ve sosyal ihtiyaçlarınız için daha verimli ve duyarlı bir şekilde yürütülebilmesi için hukuki sorular, üretim, imaj, insan kaynakları, finansal araştırma ve geliştirme ile ilgili hususları düşünmek gerekir.
Yazarlar veya BSC için, çevresel koşulda, neden-sonuç ilişkisi ile çalışan hedefleri, hedefleri, göstergeleri ve girişimleri belirleyen altı perspektifte biçimlendirilebilen özellikler.
Bu nedenle, ya da BSC bir tedbirler sisteminden daha fazlasıdır, aynı zamanda hissedarlara ve müşterilere yönelik dış göstergeleri ve iç tedbirleri iki kritik süreci temsil eden veya dengeleyen hedefler ve somut önlemlerde bir iş biriminin stratejisini vizyona dönüştürmelidir. yenilik, öğrenme ve büyüme.
7 - Sürdürülebilirlik bakış açısına dayalı entegre bir yönetim sistemi olarak Dengeli Puan Kartı
Foi, merkezi Kosta Rika'da bulunan Grupo Nueva'yı, sürdürülebilirlik puan kartı (SSC) adı verilen entegre bir yönetim sistemi geliştirmedi. Böyle bir nitelik veya Dengeli Puan Kartı, bir ferramenta, sürdürülebilirlik açısından şirketin iyi performans göstermesine veya performansına izin verir. O SSC beş farklı boyuta ayrılmıştır: ekonomik; müşterilerle ilgili; teknoloji süreçleri; bir saúde, bir segurança eo meio ambiente; ve son olarak, insan kaynakları ve kurumsal sosyal sorumluluk.
Dengeli Sürdürülebilirlik Puan Kartı, göstergelerin ayarlanmasına ve performansla (finans ve finans) ilişkilendirilmesi, geleneksel iş planlama süreçlerine bağlanmasına ve her perspektif için daha önemli bir gösterge kümesi sağlanmasına olanak tanır. Sürdürülebilirlik stratejisini dinamikleştiren, çevre yönetimi ve entegre sosyal sorumluluk için engelsiz elfleri ayarlayan ve kontrol eden bir mayadır.
Sosyal sorumluluk için aşağıdaki amaçlarla mümkün olan uygun bir kavramsal yapı olarak tartışılmaktadır:
- o aracın geliştirilmesi ve sürdürülebilirlik için dengeli puan kartı metodolojisi; çevresel ve sosyal performansı ölçmek; sürdürülebilirlik stratejilerini tanımlamak; stratejik hedeflerden, göstergelerden ve tedbirlerden yararlanmak.
8 - A Balanced Scorecard ve ativos ambientais
Çevresel varlıklar, yalnızca çevrenin nihai kontrolü, korunması ve geri kazanımı olan şirket tarafından satın alınır. Masraflarınız bir varlığın muhasebeleştirilmesi çerçevesinde belirlenebilir, Taylandlı olarak sınıflandırılmalıdır. Şirketle ilgili diğer varlıkların güvenliğindeki kapasite ve verimliliğin artması, gelecekteki operasyonlar veya çevrenin daha fazla korunması sonucunda ortaya çıkacak çevre kirliliğinin azaltılması veya önlenmesinden yararlanabilirsiniz.
São ativos, çevre yönetiminin faaliyetlerinden gelen, dolaşan sermaye veya sabit sermaye şeklinde olabilen tüm bens ve direitosları ayarlarsınız. Varlıklar olarak temayı siz belirlersiniz: iki hisse, sal, peças, acessórios vb. iki kirlilik seviyesinin ortadan kaldırılması veya azaltılması için hiçbir işlem kullanmamış; Çevreye verilen etkilerin azaltılması amacıyla elde edilen veya üretilen makine, teçhizat, tesisat vb. Yatırımlar; Orta ve uzun vadede modern teknolojilerin geliştirilmesini amaçlayan araştırma ile yapılan harcamalar, aşağıdaki alıştırmaları geliştirecek faydalar veya eylemler oluşturduğundan.
Örgütler için önemi nedeniyle varlıklarını değerlendirmek, aslında yönetimi için en uygun koşulları mümkün kılmak gerekir. Bu bağlamda BSC, teklif olarak yapılandırılan üç aşaması olan ikinci Wernke (2003) ile Lev'in Değer Zinciri Skor Tablosu üzerindeki dört bakış açısıyla ortaya çıkmaktadır. Potansiyel müşteriler olarak BSC'nin Müşteriler, Öğrenilen ve İç Süreçleri, sırasıyla Pazarlama, Keşif ve Öğrenme aşamalarına ve Skorbord Uygulamasına eşdeğer olabilir, göstergelerin kullanımı olarak Lev modelinin temel yapısının hayranlığını savunurlar. Tablo 1'e göre, orijinal BSC'den farklı bir yaklaşımla bir Financeira perspektifini vurgulayan Çevresel Varlıklar.
Quadro 1 - Avaliação de Ativos Ambientais
| PERSPEKTİFLER | GÖSTERGELER |
| FİNANS | ÇEVRESEL VARLIKLAR (BAĞLI)
AMORTIZAÇÃO DE ATIVOS AMBIENTAIS
FİNANSAL PERFORMANS
|
| DESCOBERTA E APRENDIZAGEM | İÇ RENOVAÇÃO
EDİNİLEN BİLGİ
İLİŞKİ AĞI
|
| UYGULAMA İÇERİĞİ SÜRECİ | FİKRİ MÜLKİYET
TEKNOLOJİK SORUMLULUK
MÜŞTERİLER
MEMURLAR
|
| COMMERCIALISATION | SATIŞ OU TOP LINE
LUCRATIVIDADE
OPÇÕES DE CRESCIMENTO
|
Yazı tipi: Wernke (2003)
Bu öneri, iki çevresel ortamın değerlendirilmesi için iki yöneticinin kullanabileceği en yönetimsel donanımdır. Wernke (2003), önceden tamamlanmış iki modelin, Dengeli Puan Kartı ve Skor Tablosu'nun, bir tamamlayıcılık duygusu değil, ortak kullanımını savunur - her ikisi de iki çevresel kaynağın değerlendirilmesinde tanımlanan eksiklikler ile ortadan kaldırılır.
9 - Stratejik muhasebe aracı olarak Dengeli Puan Kartı
Son on yılda, yeterlilik için yeni bir üretim ortamı değil, iki muhasebe bilgi sistemi sorgulanmıştır. Sistemler tarafından yeni bilgi ihtiyaçları sağlandığından, dinamik ve esnek, sürekli gelişmede yenilerini adequação das mudanças'tan uzak tutmak için. Bu bağlamda, stratejik muhasebenin, geleneksel olarak şirketler tarafından kullanılan yönetim muhasebesi sistemlerindeki ilerlemeyi varsayarak, stratejik yönetim için destekleyici bilgi sağlamaktan sorumlu yeni bir muhasebe kolu olarak görünmektedir.
Yeni iş ortamına adaptasyon sürecinin bir sonucu olarak, iki pazarın küreselleşmesi ya da artan rekabet ile, müşteri figürünün artan önemi veya şirket açısından yeni bir yaklaşımla yönetim muhasebesini geliştirmek için stratejik bir muhasebe gereklidir. değerden veya teknolojik gelişmeden, kaliteden bağımsız olarak, alınacak yeni kararlara uygun bilgi düzeylerini gerektirir.
Küresel muhasebeleştirme yaklaşımı olarak uzun vadeli kapsamlı stratejik muhasebe ile hedef, işletme yöneticileri için gittikçe daha az bilgi gereksinimini karşılamaktır. Bölüm için finansal yönetim bilgilerinin elde edilmesini ve analiz edilmesini ve stratejinin, kendi işi hakkında veya şirketin ürün pazarları ile mevcut ve potansiyel rakipler hakkında gözden geçirilmesini içerir.
Maliyetlerin stratejik yönetimi, Shank (1989) ve Shank & Govindarajan (1993), apud Souto & Rodrigues (2003) tarafından vurgulandığı gibi, temel bir öneme sahiptir, daha geleneksel bir görüşe sahip olma veya şirketin yönetimini bir döngü olarak belirleme eğilimindeyim o dört aşamadan oluşan sürekli bir süreç: stratejilerin oluşturulması, organizasyon aracılığıyla iletişim, stratejinin uygulanmasını uygulamaya koymak ve iki stratejik hedefe ulaşmak veya başarmak için kontrollerin geliştirilmesi ve uygulanması.
Stratejik muhasebe, stratejik iş modelini sınırlamak için gerekli ferramentaları sağlar, çeşitli ilgili olanların karar vermek istediğiniz şeyle ilgili açıkça belirtilmediğinden. Bu nedenle, stratejik modelin yeterli olmayan iki bileşeni hakkında bilgi edinin; Bu bilgilerin, etkileşimlerin değerlerini belirleyen ve bu bileşenler arasındaki ilişkiyi küresel bir vizyonla koordine etmek de önemlidir. Bu bütünleştirici yönde stratejik muhasebe pek etkili olmayacaktır.
Bu anlamda ya da BSC organize ve yapılandırılmış stratejik muhasebe bilgileri sunar, böylece bu planlar pratikte geliştirilebilir. Şirketler kendi durumlarında iki uygun değer seçmeleri gerektiğinden, hangilerinin seçildiğine bakılmaksızın, yöneticiler anormallikleri olabildiğince çabuk yapma ve tespit etme, etkilerini değerlendirme ve doğruluğu tahmin etme durumunda olacaktır. Genel göstergeler olacak, tüm kuruluşlar için kullanacaksınız ve belirli göstergeler, sonuç olarak geliştirmeyi planladığınız özel strateji. Her halükarda, hedefler, tüm organizasyonun iletişim stratejisine veya iletişimine hizmet eden yerleşik neden-sonuç bağlantıları olacak şekilde birbirine bağlanacak ve birbirleriyle ilişkili olacaktır.
O BSC, stratejik yönetimde iki stratejik amacın yorumlanmasına olanak tanıyan, dört farklı perspektifi takip eden veya dengeleyen bir ölçüm modeli (finansira ve não finansira) sağlamak için faydalı bir araçtır: Kuruluşun stratejik göstergelerinin tanımı. Assim, yönetim sisteminin entegrasyonu için önceden tanımlanmış ve katkıda bulunan stratejiyi yeterince yansıtacak şekilde, dört perspektifin entegre bir temsiliyle bir organizasyon stratejisine dönüştürülmüştür.
Assim veya BSC, şirketin derinliğinin incelenmesini gerektirir. Bu analiz, kuruluşa dahil edilmesi amaçlanmayan unsurları, kısa vadede baskılar nedeniyle birçok durumda tanımlamanın mümkün olduğu bilinçli bir yansımayı ima ettiği için büyük önem taşımaktadır.
Sezon 10.Bölüm Conclusão.
BSC'nin genel amacı, kurumsal stratejiyi her şirkete iletmektir; stratejik hedefleri analiz etmek ve ağır ödüller ile ilişkilendirmek; belirlenen hedeflerle ilgili olarak elde edilen sonuçları tanımlamak, analiz etmek ve vermek ya da geri bildirimde bulunmak. BSC, statik bir tedbirler listesi değildir, fakat aynı zamanda karmaşık hareket eden programların uygulanması ve uygulanması ve kısaca stratejiye odaklanan kuruluşların yönetimi için bir yapıdır. Şirketlerin stratejik iş birimlerinde uygulanmış, hizmet işlevlerini paylaşmış ve birkaç ülkede bireysel ve özel yüzlerce kuruluşun ekiplerine yayılmıştır.
Foi escolhido, Harvard Business Review'ı (HBR) son 75 yılın en önemli yönetim uygulamalarından biri olarak görüyor, çünkü kendisini sürekli mutasyonlarda iki ekonomik merkezdeki yeni yönetim gereksinimlerini karşılayabilecek bir ekip olarak ortaya koyuyor. Nessa nova yönetim biçimi, büyük önem taşıyan bir araç olarak, her şeyden önce iki maddi olmayan değeri artan önem olarak görmeyi sağlayan yeni çağ ile uyumlu olan anormallik ve tutarlılığa izin veren bir stratejik göstergeler yapısının inşasında öne çıkıyor. yıl geleneksel fiziksel değerler.
Bu nedenle, BSC şirketin yönetimi için muhasebe için önemli bir araç olduğundan, muhasebe veya şirket ortamının değişikliklere adapte olması, planlama, yürütme ve kontrol süreçlerinde yöneticilere yardımcı olması beklenmektedir.
kaynakça
ISO 14000'e göre altı dünya saç konseptine sahiptir. Banas Qualidade, v. 11, n. 122, s. 67-69, 07/2002.
ALANLAR, LMS SELIG. PM SGADA - Çevre Yönetim ve Değerlendirme Sistemi: Kullandığı SGA veya Dengeli Puan Kartının bir modelini uygulamak. Eletrônica de Administração Dergisi. Porto Alegre, n. 6, cilt 8, Aralık 2002.
KAPLAN, RS e NORTON, DP A Uluslararası Puanlama: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Kampüs, 1997.
KAPLAN, RS ve JOHNSON, HT. Bir Kongre Merkezi de Custos. Rio de Janeiro: Kampüs, 1996.
KAPLAN, RS e NORTON, DP Stratejik yönetim sistemi olarak veya dengeli puan kartını kullanma. Rio de Janeiro: Kampüs, 2000.
KRAEMER, MEP O dengeli puan kartı ve yönetim muhasebesi üzerindeki etkisi. Dergi Muhasebesini Görüntüle. Minas Gerais, n. 3, s.53-70, de.2002.
LOPES, FG Dengeli Puan Kartı ve ISO 9001: 2000.
PICORELLI, R. Balanced Scorecard: performans için assegurando veya compromisso. www.tablerodecomando.com. Erişim 06/30/2003.
ROCHA, JS NEVES, RB SELIG, PM Balanced Scorecard na gestão ortam. SOSYAL VE ÇEVRESEL SORUMLULUK SEMİNERİ, 2., 2002, Aquiraz. Anais do II Sosyal Sorumluluk Seminerleri. Aquiraz: CE, 2002.
SOUTO, BFF RODRIGUEZ, SG HOYOS, IU KOBİ'lerde dengeli puan kartı: stratejik muhasebe için bir araç. Çift maç. Espanha, n. 145, sayfa 40-53, Haziran 2003.
TEJEDOR, JM Bilgi toplumu ve Dengeli Puan Kartı - Quadro de Mando Integral. www.gestiondelconocimiento.com. 13 Haziran'da erişim. 2003.
Wernke. R. avaliação de ativos ambientais için Proposa. Conselho Bölgesel de Contabilidade do Rio Grande do Sul dergisi Porto Alegre, n. 112, s.20-29, Mayıs 2003.
