Organizasyonumuzda daha iyi performansa ulaşmak için teknolojik yeniliklerin yönetilmesi ihtiyacının bilinmesi amacıyla bu çalışma gerçekleştirildi. Kurumun Ar-Ge alanlarına konulan teşhisi, Entelektüel sermayenin analizini, Organizasyonel öğrenme teşhisini ve çevrenin analizini sunar, bu teşhisi enstitümüzün nasıl olduğu konusunda bir fikir edinmeye bir kriter olarak hizmet eder. teknolojik yenilik yönetimi. General Electric matrisi kullanıldı ve pazarlama açısından kurumumuzun yıldız ürününü yapılandırmak için yatırım yapması gerektiği öğrenildi.Böylelikle ileride araştırmacının bilgisinin teknolojiye dönüştürülmesine ve üretimde başarılı bir şekilde uygulanmasına olanak tanıyan bir teknolojik yenilik yönetim modelinin tasarlanması gerekliliği, böylece tarımsal üreticilerin taleplerinin karşılanması ve dolaylı olarak, nüfusun talepleri.
Giriş
Küreselleşmenin küresel süreçleri, bilim ve teknoloji alanında faaliyet gösterenler de dahil olmak üzere, dünyanın ekonomik, sosyal ve çevresel düzenlerinde hızlı değişikliklere neden oluyor. Dolayısıyla, Ulusal Yenilik Sisteminin farklı ülkelerinde (CITMA, 2001) giriş.
yönetim-of-the teknolojik-yenilikYeniliğe duyulan ihtiyaç, etkili yönetim ve bilimsel çalışmaların sonuçlarını yeterince değerlendirmek, bugün şu ya da bu şekilde bilim ve teknoloji sektörüyle bağlantılı olan herkesi ilgilendiren ve ilgilendiren güncel konulardır. Teknoloji. Rekabetin bu kadar çok yönlü ve öngörülemez hale geldiği bir dünyada, hiçbir avantaj kalıcı olmayacak, sürekli yenilenmesi gerekiyor. Sonuç olarak, örgütsel yenilenmenin mevcut hızı, yeni bilgi-değer çağının ortaya çıkmasıyla yaratılan değişimin hızı ve karmaşıklığı ile başa çıkmak için yeterli değildir (Castro Díaz-Balart, 2000).
Los países capitalistas de gran desarrollo industrial en los últimos 30 años, han avanzado hacia modelos de innovación cada vez más efectivos; sin embargo, los denominados países en vías de industrialización, se han mantenido, en su gran mayoría, dentro del modelo ofertista y solo algunos han comenzado a avanzar hacia otros modelos. Según García Capote, (1987), en estos últimos la demanda del sector productivo es aun muy débil o inexistente, por lo que el modelo ofertista queda como una única opción, hasta que no se tomen medidas de políticas adecuadas (Brito Viñas 2000).
Farklı ülkeler teknolojik yenilik yönetimi konusunu ele aldılar, örneğin İspanya'da yeni iş, endüstriyel ve teknolojik senaryo giderek daha karmaşık hale geliyor ve genel olarak Şirketler ve şirketler için Yenilik ve Rekabet için artan talepler ortaya koyuyor. Özellikle KOBİ'ler (BİT'lerin KOBİ'lerde uygulanması için Temel Kılavuz 2001). Rekabetçi bir ürünü sürdürmek, kalıcı yenilik, kalitenin artırılması, fiyatların düşürülmesi, daha iyi satış sonrası hizmet, daha iyi faydalar, ürünün pazara daha iyi uyarlanması vb. Gerektirir. Müşterilere giderek daha kullanışlı ve yenilikçi ürünler sunarak satışları artırmak ancak bu şekilde mümkün olacaktır.(BİT'lerin KOBİ'lerde uygulanması için Temel Kılavuz 2001) 'de, yenilikleri düzenli olarak birleştiren ve yönetimlerinde ileri teknikler kullanan şirketlerin, geleneksel ve çok yenilikçi olmayan sektörlerde faaliyetlerini geliştiren şirketlere göre çok daha istikrarlı olacağı açıktır. çünkü her zaman pazarın ihtiyaç duyduğu şeyi ve ihtiyaç duyduğu zaman sunabilirler. Bu, yenilikçi faktörün bir seçim kriteri olarak hareket ettiğini ve bu nedenle Şirketin hayatta kalması için yenilik yapması gerektiğini göstermektedir.Şirketin hayatta kalması için yenilik yapması gerekiyor.Şirketin hayatta kalması için yenilik yapması gerekiyor.
Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) tarafından hazırlanan bir rapor, bu bağlamda, Amerika Birleşik Devletleri'nde güçlü bir teknolojik zorunluluğun olduğu sektörlere ait şirketlerin% 85'inin on yıl sonra hala ayakta olduğunu gösteriyor. geleneksel teknolojileri kullanan şirketlerin% 80'i sadece iki yıllık varoluşun ardından hemen ortadan kayboluyor. Böylelikle yenilikçi faktörün bir seçim kriteri olarak hareket ettiği ve hayatta kalan firmaların endüstrinin gelişimini yönlendiren bu teknolojik koşulları daha iyi okuyanlar olduğu doğrulanmıştır (ETSIT, 2005).
Küba ekonomisinin mevcut durumu ve beklentileri çok karmaşık. Ülke, çok sayıda sermaye, piyasa ve teknoloji ihtiyacıyla ve rekabet gücünü artırmak için büyük bir aciliyetle karşı karşıyadır.
Ülkeler ve şirketler, kendilerini yetkin kılan yeteneklere sahip olsalar da olmasalar da, normalde rekabet halindedirler. Bu durumda, işgücü istihdamının insani anlamı dikkate alınarak yapılan çağdaş sürecin çok karakteristik bir özelliği olan ve ekonomik verimliliği adil bir sosyal muamele ile birleştirmek birincil hedefleri arasında bulunan rekabet gücü arayışı ile ilgilidir (Temeller İş Geliştirme, 1999).
Bu Bilim ve Teknoloji Forumu'nda özetlenen bu araştırmada gerekli ve zorunlu olarak bahsedilmesinin öncülleri olarak, Delgado Fernández (2001) ve Castro Díaz-Balart (2000) tarafından geliştirilen ve Ar-Ge için Proje Yönetimine dayalı bir yönetim ve finansman sistemi getirerek temel endüstri. Brito Viñas (2000) ve Nogueira Rivera (2002), teknolojik yönetim ve yönetim kontrol işlevini geliştirmek için karar vermeyi desteklemek için kavramsal bir model ve prosedür oluşturur.
Estrada Ballate ve diğerlerinin (2000) Teknolojik İnovasyon makalesinde belirttiği gibi: Rekabetçilikte belirleyici değişken; Küba şirketi yetkin olmalı. Devlet sektörünün verimliliği ekonomimizin özel bir ihtiyacı olduğu için istisnalar için hiçbir neden yoktur. Bu, öncelikle şirket yöneticilerini, onların yöneticilerini ve ülkenin farklı düzeylerdeki liderliğini ilgilendiren bir konudur. Bu nedenle Küba'da günümüzde bilim ve teknolojik yenilik misyonu, ülkenin sürdürülebilir kalkınmasının dinamik bir unsurunu oluşturan bu çizgiye yönlendirilmelidir ”.
Castro Díaz-Balart'a (2000) göre, bir sistemin gerçek varoluş olasılıklarını tüketmeden önce başka bir sistemin vaktinden önce ikame edilmesi, gelişme sürecinin yeni bir tezahürüdür. Bu ortamda, teknolojik yeniliğin yeterli yönetimi gerektirdiğini ve bunun da mevcut piyasa koşullarında ve mevcut bilginin yeni paradigmalarının varlığında optimum iş performansı için bir öncül olduğunu ileri sürer. Bu nedenle strateji, teknolojik yenilik yönetimi ve rekabet gücü arasında gerekli entegrasyonu dikkate alır. Bununla birlikte, yazarın kendisi, bu gerçeği anlamasına rağmen, ona nasıl ulaşılacağının tam olarak açık olmadığını belirtmektedir.Bu nedenle, her organizasyonun kendine has özellikleri olduğunu ve ortamdaki yeni değişikliklere uyum sağlaması gerektiğini düşünüyoruz. Ar-Ge merkezlerinin özel durumunda, döngüyü, onları gerçekten tatmin eden şeyi müşterinin eline bırakacak şekilde kapatabilmek bir zorluktur. Bu şekilde, ana kaynağın insan yeteneği olduğu kurumlarda teknolojik inovasyonun daha iyi yönetimi için çalışacağız.
Castro-Díaz-Balart (2001) ayrıca araştırmadan elde edilen başarıları iş sektörüne dahil etmedeki zorluğun esas olarak bileşenlerin eksikliğinden (örneğin, kurumlar tarafından oluşturulan beklentilerin yeterli değerlendirilmesi ve kullanılması) Ar-Ge) ve yeterli kapasite ve deneyime sahip, ancak bilgisi üretim sürecini etkilemeyen profesyonellerin varlığı. Herhangi bir inovasyon sürecinde kaynak yatırımının yalnızca belirli makul süreler içinde geri kazanılabileceğini göz ardı ederek, zamanın birincil faktör olarak uygun şekilde önceliklendirilmediğini ekliyor.
Bize göre, bu ilkel faktöre, bilim üretiminin ihtiyaç duyduğu şeyi gerçekten sağlayan bir arayüz öğesinin eksikliğinin eklenmesi gerektiğini düşünüyoruz. Bu, bilimsel kurumlarımızın zorluklarından biridir ve bu araştırmanın ana çabası onu elde etmeye odaklanacaktır.
Bu çalışma, doktora tezinin (IIMA'da Teknolojik İnovasyonu Teşhis Etme) birinci aşamasının bir parçasıdır ve şimdiye kadar elde edilen sonuçlar ortaya çıkar.
Aşağıdaki genel araştırma hipotezi ortaya atıldı: Yeni IIMA Teknolojik İnovasyon Yönetimi modeli, araştırmacılar ve mekanizasyon şube programı arasında organik, sürdürülebilir ve hassas tarımı uygulayarak sistemik bir yaklaşım oluşturabilecektir. Teknolojik yeniliği üreticilerin ellerine verimli bir şekilde kanalize edin. Ayrıca, bu yönetim modeli, tarım makinelerinin faaliyetleriyle bağlantılı teknoloji transferi ilkelerini garanti edecektir.
Genel amaç bu Doktora Tezi araştırmacının bilgisi böylece üreticilerin taleplerini karşılamaktan, teknoloji ve üretimde başarı ile uygulanmasının dönüşmesine izin verir Tarımsal Mekanizasyon Araştırma Enstitüsü teknolojik yenilik için bir yönetim modeli oluşturmaktır. tarımsal ve dolaylı olarak nüfusun talepleri.
Bu nedenle, bu çalışmanın amacı, IIMA'da teknolojik yeniliklerin yönetimi konusunda bir teşhis yapmaktır.
Kullanılan malzemeler ve yöntemler
Bu çalışmanın hazırlanmasında kullanılan malzemeler arasında şunlar yer almaktadır:
- Konuya (kitaplara) atıfta bulunan 20'den fazla bibliyografya incelendi.İnternet makaleleri 8 Doktora Tezi.
Bu çalışmanın geliştirilmesi için kullanılan yöntemler arasında aşağıdakiler kullanılmıştır.
- Belgesel analiz Analizi Sentez Anketleri Görüşmeler Gözlem GE Matrisi ve SWOT Matrisi
İş geliştirme
Daha önce de belirtildiği gibi, bu çalışma bir doktora tezinin ilk geliştirme aşamasının bir parçasıdır. Bir örnek olay incelemesi olarak Tarımsal Mekanizasyon Araştırmaları Enstitüsü'nü (IIMA) alır.
Tarımsal Mekanizasyon Araştırma Enstitüsü (IIMA), başlangıçta Tarımsal Mekanizasyon Merkezi olarak adlandırılan 1976'da ortaya çıktı. Daha önce DINAME Geliştirme Müdürlüğü ve Tarım Makinaları Test İstasyonuna (EPMA) sahip olan aynı personel, teknik araç ve görevlerle, bu iki çok iyi tanımlanmış cepheyle organize edildi: bir yandan Araştırma ve Geliştirme, diğer yandan. bir diğeri ise makinelerin Değerlendirilmesi ve Test edilmesidir. Tarımın makineleşmesi ayrılmaz bir şekilde ele alınmaya başlandı ve bunun için ilk Makine Sistemleri, yani her bir ürün ve faaliyet tarafından kullanılacak teknik araçların listeleri, özellikleri ve varyantları ile birlikte detaylandırıldı. Test ve inceleme sonuçları dikkate alınarak önerilen üretim koşulları,ve ülkede henüz var olmayan ancak geliştirilmesi veya ithal edilmesi gereken takımları tanımlamak. Bu aynı zamanda sonraki araştırma ve test çalışmalarını da tanımladı. Makinelerin teknik kullanımı ve organizasyonu, onarımı, bakımı, parçaların kurtarılması, yakıt tasarrufu vb. Üzerine araştırmalara da başlandı (Dahili İşletim Sistemi IIMA, 2006).
Tüm bu yıllar boyunca gerçek üretim koşullarında yürütülen tarım makinelerinin araştırılması ve test edilmesi, giderek ciddi bir sorunu ortaya çıkardı: büyük ölçekli makineleşme, uygun olmayan ekipman ve aletlerin kullanılması ve kimyasalların kullanımında suistimal ve diğer girdiler yavaş yavaş toprak bozulmasına katkıda bulunur. Bu da dünya pratiğinde kanıtlanmıştır. Seksenlerden beri, IIMA, Toprak Enstitüsü ve diğer kurumlarla birlikte, toprak özelliklerinin toprak işlemesi ve restorasyonu için korumacı teknolojiler geliştirme görevini üstlendi.
Sosyalist kampın çöküşü nedeniyle 90'lı yılların başında üretilen yakıt, makine ve parçaların satın alınması için kaynak kıtlığı da yeni bir anlayış getirdi: kriterleri dikkate alarak traktör kullanımı ile hayvan çekişi arasında doğru ilişkiyi aramak ekonomik, ekolojik ve geleneksel. Ayrıca, yakıt tasarrufu ve traktörlerin, aletlerin, makinelerin, hayvanların ve işçilerin daha akılcı bir şekilde kullanılması amacıyla makinelerin çalıştırılmasına yönelik yeni organizasyon şemalarının geliştirilmesinde de önemli sonuçlar elde edilmiştir.
Tarımsal mekanizasyonla bağlantılı personelin eğitimi ve yeniden vasıflandırılması: liderler, bilim adamları, teknisyenler, makineciler ve işçiler, bu alandaki en önemli faaliyetlerden biri olmuştur. Son yıllarda, yeni mekanize teknolojilerin tanıtımı ve kaynakların korunması için araştırma ve geliştirme projelerinin finansmanında birçok ülkeden kurumların dayanışma çalışmalarının yanı sıra yüksek nitelikli uzmanların kalışının altını çizmek gerekmektedir. bu alanda Kübalı meslektaşları ile işbirliği yaptılar.
Bununla birlikte, IIMA'nın tüm Bilimsel - Teknik süreçte daha fazla gelişme sağlamayı amaçlayan eylemler gerçekleştirmiş olmasına rağmen, fikrin tasarlandığı andan bir ürün haline gelene kadar, bir Yönetim modeline ulaşmak mümkün olmamıştır. Bu, görünüşünden ticarileştirilinceye kadar inovasyonu verimli bir şekilde kanalize etmeye izin verir.
Tanıdan şimdiye kadar elde edilen ve önceki kriteri destekleyen unsurlar aşağıda sunulacaktır.
IIMA Ar-Ge ile ilgili alanlara teşhis konuldu
Araştırma geliştirme ile ilgili alanlarda tanı konmaya başlandı. Şimdiye kadar aşağıdaki hususlar değerlendirildi:
Kurumun misyonu, stratejik hedefler, yılın iş hedefleri konusunda çalışanların bilgisi.
- Yenileme planı, grubun çalışma içeriği ve işlevleri, araştırma projelerine bağlantı, proje liderliği, son 2 yıldaki eğitim, son 2 yıldaki yayınlar, teknolojik yenilik ve yönetimi konusundaki bilgi düzeyi ve nedeni bir araştırma projesi yürüttüğü, personelin mesleki gelişimine başkanlar ve araştırmacılar tarafından ilgi duyulması, bilimsel potansiyele ilişkin kriterler, teknik altyapı kriterleri, Ar-Ge'den sürecin değerlendirilmesi, gerekli yatırımlar, üretim, tanıtım ve satış.
Bu teşhisin bugüne kadar gerçekleştirilmesiyle, kurumda teknolojik yenilik yönetiminin yetersiz olduğunu açıkça gösteren bazı sorunlar tespit edilmiştir.
Araştırma alanının SWOT matrisi yapılmış ve en büyük tehdidin araştırmacıların yaş ortalamasının 51 olduğu ve Ar-Ge faaliyetine ayrılan teknik personelin% 57,1'inin yaş olduğu tespit edilmiştir. 47-69 yaş arası (Ek 1).
Tanımlanmış öğeler
- Şube programı ile araştırma arasında sistemik bir yaklaşım eksikliği Yenilikleri gerçekleştirmek için kaynak eksikliği var Sonuçları tanıtmak zor olduğundan çok az genelleme projesi var. Tabaco y Cítricos de IIMA'nın teknik görüşüne dayalı olarak tarım makinelerinin tanıtımını kuran Tarım Bakanı Res 295-97 Yeterli pazarlama stratejisi yok
Çevrenin analizinden elde edilen bilgiler bu kriterlere eklenmiştir. Açık nedenlerden dolayı, tanıda elde edilen bir dizi kriter yayınlanmayacaktır.
Yıldız ürünümüzün pazardaki durumunu bilmek için kriterler.
Organizasyonumuzun pazardaki ürünlerimizle nasıl olduğunu değerlendirmek için izlenen prosedürlerden biri, ağırlık ve derecelendirmeye uygun olarak farklı kriterlerin bir değerlendirmesinin yapıldığı Tablo No. 1'de görünen prosedürdü. Bunun için matris analizi ile General Electric (Pazarlama ders notları) kriterleri takip edildi. Aşağıda değerlendirilen ürün, kurumumuzun bugüne kadarki en önemli yeniliklerinden biridir.
Tablo 1. Pazarın çekicilik derecesini değerlendirmek için kriterler.
| Pazarın çekicilik derecesini değerlendirmek için kriterler | Ağırlık | Derecelendirme (1-5) | değer |
| Pazarın büyüklüğü | 0.20 | 4 | 0.80 |
| Yıllık pazar büyüme oranı | 0.15 | 4 | 0,60 |
| Ürün çok yönlülüğü | 0.15 | 4 | 0,60 |
| Rekabet yoğunluğu | 0.15 | 3 | 0.45 |
| Teknolojik gereksinimler | 0.15 | 4 | 0,60 |
| Çevresel Etki | 0.20 | 5 | bir |
| Toplam | 1.00 | 4.05 |
General Electric'in analizini takiben, organizasyonun güçlü yönlerini değerlendirmek gerekir. Bunun için organizasyonumuzun istenen duruma ulaşması ve hedeflere ulaşması için hangi koşullarda olduğu konusunda net bir fikir vermeye yardımcı olacak farklı kriterler alınmıştır. Bu kriterler uzmanlardan ve ayrıca ürünü kullanan üreticilerden alınmıştır. Aşağıda, bu kriterlerin 3 numaralı tablodaki (General Electric Matrix) karşılık gelen ağırlık ve yeterlilik ile değerlendirilmesi bulunmaktadır.
| Kuruluşun güçlü yönlerini değerlendirme kriterleri | Ağırlık | Derecelendirme (1-5) | değer |
| Pazar payı | 0.15 | iki | 0.3 |
| Katılım artışı | 0.10 | bir | 0.4 |
| Ürünlerin kalitesi | 0.10 | 4 | 0.4 |
| Marka itibarı | 0.10 | 3 | 0.3 |
| Promosyonda Verimlilik | 0.05 | 3 | 0.15 |
| Üretim kapasitesi | 0.10 | 4 | 0.4 |
| Üretken verimlilik | 0.10 | 3 | 0.3 |
| Birim maliyetleri | 0.10 | 3 | 0.3 |
| Ar-Ge performansı | 0.15 | 4 | 0.6 |
| İdari personel | 0.05 | 3 | 0.15 |
| Toplam | 1.00 | 3.00 |
Her iki sonuca sahip olarak, bunları General Electric şebekesine yerleştiririz ve ürünümüzün pazardaki konumu hakkında bir fikir edinebilirsiniz. Bu şekil 1'de görülmektedir.
Matris incelendiğinde, pazarın çekiciliğini değerlendirme kriterlerinde pazarın büyüklüğüne, rekabete ve çevresel etkiye önemli bir ağırlık verildiğini görüyoruz. Bu, bu kriterler pazardaki durumumuzu tanımlamaya yardımcı olduğu için verilmiştir. Organizasyonun güçlü yönlerini incelediğimizde, en yüksek derecelendirmeye sahip olanın ürün kalitesi olduğunu görüyoruz. Bu sonuç, ürünümüzün bilimsel yeniliğe ve son derece ekolojik, ekonomik ve çok yönlü bir ürüne dayalı rekabeti aşma potansiyeline sahip olduğunu vurgulamaktadır.
Önceki tablolardan elde edilen sonuçları General Electric Grill'e aktarırken, yatırım kadranına düştüğünü anlıyoruz, bu da ürünümüzün pazarda kendine yer edinmesi için bir promosyon stratejisine ihtiyaç duyduğunu gösteriyor. Aşağıdaki strateji izlenmelidir:
- Liderlik zorlukları ortaya çıkarın Kuruluşun güçlü yönlerini seçici bir şekilde yapılandırın Savunmasız alanları güçlendirin
IIMA'nın entelektüel sermayesinin analizi
IIMA insan kaynaklarının eğitim seviyesi ile SINCITA'daki (Ulusal Bilim ve Tarımın Teknolojik İnovasyonu) insan kaynaklarının eğitim seviyesi arasında bir karşılaştırma yapılmış ve sonuçların, Sistemdekiler, ancak bu orta düzey çalışanlar açısından biliniyordu, kurum % 5'in üzerindedir ve % 4'ün altındaki üniversite öğrencileri için diğer düzeylerdeki çalışanlar IIMA için% 41 ve SINCITA için% 42.
Ancak göstergeler hesaplanırken SINCITA'ya göre göstergede bozulma olduğu görülmüştür. Enstitüdeki eğitim seviyesi SINCITA seviyesinin altındadır.
İlgili cinsiyete göre insan kaynakları davranışı, bu cinsiyet açısından kurum SINCITA ortalama altında olduğu sonucuna varıldı, bu SINCITA içinde% 38 karşı ve ayrıca okul düzeyi açısından kadınların% 33 vardır Daha Yüksek ve Daha Yüksek Orta, ancak farkın en belirgin olduğu yer, sistem ortalamasının% 15 altında olduğu Üst Orta'dadır. Bu yön, kurumda araştırılan faaliyetin türüne göre koşullandırılabilir.
İlgili olarak akademik eğitime göre üniversite öğrencilerinin analizi, şu bilinmelidir olabilir: o Master daha belirgin hale gelirse bilim doktorların bilimsel derecesi ile işçi, fark o kadar anlamlı olmasa da% 12 olduğu yerde bulunuyor sistemle karşılaştırıldığında IIMA'nın master miktarı arasındaki fark.
IIMA'da organizasyonel öğrenmede teşhis
Kuruluşun yönetim kurulunun 7 üyesiyle yapılan bir anket aracılığıyla kuruluşun örgütsel öğrenmesi üzerine bir çalışma da gerçekleştirildi. Sonuçlar bu bağlamda aşağıda yansıtılmıştır:
Bu çalışmayı gerçekleştirmek için aşağıdaki şekilde tanımlanan 9 değişken dikkate alınmıştır:
- Deneyleme: farklı veya yeni yönetim biçimlerinin şirkette uygulanması Kıyaslama: diğer kuruluşlardan başarılı uygulamaları inceleme ve kendi yönetimine uyarlama süreci Bilgi yayma: mevcut bilginin yayılması ve değişimi için mekanizmalar Bilginin saklanması: Varlığı terk edenlerden kalan üyelere bilgileri yeniden aktarma süreci Hatalara karşı tutum: hataları daha sonra önlemek için fark etme ve analiz etme Anahtar başarı faktörlerinin alanı: başarılı performansın belirleyicilerinin belirlenmesi ve etkin yönetimi Faaliyet sektöründe Güncelleme: Şirketin faaliyet sektöründeki performans için trendlerin ve ortamın ilgili değişkenlerinin izlenmesi.Organizasyon üyelerinin öğrenme ihtiyaçlarının tespitinden hazırlanması ve iyileştirilmesi süreci Teşvik: organizasyonel öğrenmeye bireysel ve toplu katkıların tanınması ve ödüllendirilmesi.
Elde edilen sonuçlara göre kurumu en çok etkileyen değişken uyarma, ortalama 4 olmasına rağmen% 3, 57'den daha fazla frekansa sahip olmasıdır.
Diğer değişkenler 4 ile 5 arasında yüksek bir frekansa sahiptir ve şirketin faaliyet sektöründeki başarılı sonuçları belirleyen temel faktörlerin her zaman% 86 ile tespitini ve nerede olduğu eğitimin altını çizmektedir. Organizasyon personelinin hazırlanması ve iyileştirilmesinde yüksek sorumluluk görür.
Değişkenlerin% 56'sının ortalama frekansı 5'tir.
Başarılı sonuçlar elde etmek için kuruluşun ustalaşması gereken temel faktörlerin analizini derinleştirmek: Ankete katılanların% 71'i sonuçların üretken temele genişlemesi,% 49'u sektörün taleplerinin bilinmesi gerektiğini anlıyor, en son teknolojilerde güncellenmiş, verimli bir organizasyon elde etme ve kurumsal amaca uyma,% 14'ü başarıya ulaşmak için işletmenin şunları yapması gerektiğini söylüyor: pazar maliyetlerini bilmek, çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak, araştırma projelerini artırmak, sonuçları etkilemek, muhasebe sertifikasyonu elde etmek, hedefler için stratejiler üzerinde çalışmak, araştırmanın verimli bir şekilde geliştirilmesini garanti eden finansman kaynaklarına ulaşmak.
Sonuçların analizi
Kurumun Ar-Ge alanlarında yapılan teşhis ve çevrenin analizi ile ilgili olarak, kurumun teknolojik yenilik yönetimi ve teknoloji transferi konusunda yeni dünya trendlerine yönelmesi gerektiği görülmektedir.
Tarımsal mekanizasyon alanında yüksek nitelikli bir kadroya sahibiz ve insan yeteneği, bir işletmenin başarısı için en önemli kaynaktır. Bu nedenle, bir teknolojik yenilik yönetim modelini gerçekleştirmeyi amaçlayan eylemler kurumsal stratejiye entegre edilirse, organizasyon mevcut gereksinimleri karşılayacaktır.
General Electric Matrix'te elde edilen bilgilerden, organizasyonumuzun alanında lider olarak kendisine meydan okuması, kurumumuzun güçlü yönleri üzerinde çalışması ve en savunmasız unsurları güçlendirmesi gerektiği öğrenildi. Bilimsel potansiyelimizde yüksek bir teknik seviye olmasına rağmen bu potansiyeli yaşlandığından beri yenilemeye yönelik bir eylem planı oluşturulması gerektiğine inanıyoruz.
General Electric'in analizinin bize verdiği diğer bilgiler, ürünlerimizin pazarda kendilerini kanıtlayabilmeleri için bir promosyon stratejisine ihtiyaç duymaları gerektiğidir, yalnızca üründe, hizmette ve fiyatlarda pazarlamanın MIX'ine göre çalışması gerekir.. Teknolojik yeniliğin üründe kanıtlandığı tam olarak budur, bu nedenle kurumda yeterli bir yönetim modeli başarısına yardımcı olacaktır.
IIMA'da entelektüel sermayenin analizi ve örgütsel öğrenmenin teşhisi ile ilgili olarak, bölümün kendisinde yansımalar yapılmıştır.
Sonuçlar
- Gerçekleştirilen teşhis, daha sonra teknolojik inovasyonun arzu edilen yönetim modelini oluşturmak için dikkate alınması gereken en önemli unsurları sağlar.
(PDF'deki eklere bakın)
kaynakça
- Abell, P. İş politikası ve stratejisi. DEADE, Avrupa Komisyonu, 1995. Acevedo, José A. et al. Organizasyonun Genel Modeli. Havana City: Editoryal ISPJAE; 1996. Aválos, Ignacio: Şirkette teknoloji yönetimine yaklaşım. Bilim ve teknolojinin strateji planlaması ve yönetimi. (derleme) pp. 471-500 ed. NS, Caracas Venezuela.Brito, Viñas, B. Küba imalat şirketinde teknolojik yönetim ve yenilik işlevini geliştirmek için kavramsal model ve karar destek prosedürü. Teknik Bilimler Doktoru derecesini seçmek için sunulan tez. Villa Clara Merkez Üniversitesi "Martha Abreu". Küba. 2000.COTEC. İspanyol Yenilik Sistemi. Teşhisler ve öneriler. COTEC Teknolojik Yenilik Vakfı. 1998 Castro, AMGBrezilya'da doğal kauçuk araştırmalarında öncelikleri belirlemeye yönelik bir sistem simülasyonu. Doktora tezi. Reading Üniversitesi, İngiltere. 1998.Castro Díaz-Balart, F. Bilim ve İnovasyon, Küba endüstrisi için 2000'in ötesinde bir meydan okuma. Teknik Bilimler Doktoru derecesini seçmek için sunulan tez, Chiavenato, I. Genel yönetim teorisine giriş. 3. baskı. Meksika: McGraw Hill. 1993 Teknolojik yenilik, Yönetim Yüksek Lisans Kursu. Örgütsel öğrenme ve öğrenen organizasyonlar. Blanco, H. Horton, P. Ballantyne ve diğerleri. Tarımsal Araştırmaların İzlenmesi ve Değerlendirilmesi. Lahey, Hollanda. 1994. 230 s. Delgado Fernández, M. Endüstri Mühendisliği Dergisi. Yönetime entegre yaklaşımlar. Cilt 22 No. 4. 2001. sayfa 29-37.ETSIT (2005). İnovasyon yönetimi. http://www.bizkaia.net.20 Ocak 2005 03:10:05 GMT'de alındı Küba'da iş geliştirme, 1999, 209s Estrada Ballate ve diğerleri (2000) Teknolojik Yenilik: Rekabet Gücü Fermín de la Sierra'da belirleyici değişken. Teknolojik Yenilik Stratejisi. Şirkette bir analiz. Madrid Politeknik Üniversitesi, 1985, 315 sayfa Fernández de Bulnes, C. Küba'da beşeri sermaye: gerçeklik ve alternatifler. 2004. KOBİ'lerde BİT uygulaması için Temel Kılavuz. ROBOTIKER. 2001. http://www.monografias.com/ 24 Ocak 2005 04:55:05 GMT.19'da alındı. Hidalgo, A. (Sanal şirkette teknolojik yeniliğin yönetimi. Cilt 17 (2) 1996. http://www.revistaespacios.com 9 Ocak 2005 19:20:12 GMT20. ISNAR'da elde edilmiştir. Kurumsal sürdürülebilirliğin inşasında "Gelecek" 2001. Kotler, Philip Principles of Marketing.Prentice Hall 6 Edition 1994.Nogueira Rivera, D. Küba şirketlerinde Yönetim Kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları. Teknik Bilimler Doktoru derecesini seçmek için sunulan tez. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". Küba. 2002. Pérez Cabaña, M. Tedarik zincirinin unsurlarında Yönetim kontrolüne katkı. Pazarlama organizasyonları için model ve prosedür. Teknik Bilimler Doktoru derecesini seçmek için sunulan tez. Merkez Üniversitesi "Martha Abreu" Villa Clara. 2005. Nueno, P. Yönetim kavramlarının evrimi. Yönetim Değerlendirmesi, (Ocak-Nisan). Barselona. pp.73-78, 1996. Pavón Julían ve Antonio Hidalgo: Yönetim ve Yenilik. Stratejik bir yaklaşım, Ediciones Pirámides, Madrid 1997. Porter, Michael E, Ulusların rekabet avantajı,Editora Vergara SA, Arjantin, 1991 IIMA. İç İşleyiş Sistemi. 2007.
