esumo O, amaçlarından bağımsız olarak müzakere sürecine yardımcı olan bazı ferramentalar hakkındaki tartışmayı derinleştirmeyi amaçlayan artigo foi'yi sunar. Bu çalışma sırasında, hem morfolojik hem de ikincil bir yön, ou seja veya iş bağlamında günlük olmayan kullanımı değil, “müzakere” yi düşünmeye çalışıyoruz. Ayrıca, teorik yönlerini pratik vakalarla karşılaştırmaya çalışarak farklı müzakere tarzlarını araştırdık. Son olarak, profesyonel ortamda, müzakerede, günlük değil, en yaygın olan durumların bir parçası olduğunu düşünüyoruz. Ferramentas possíveis de serem olarak Muitas são numa rodada de negociação kullandı. Genel konuşma,İlgili taraflar nihai ürünün bireysel katkılardan daha büyük olduğunun farkına varıldıktan sonra bir müzakere olmuştur. Ya da Amerikalı uzman William Ury, Harvard'da profesör ve dünyanın en çok satan beş kopyasıyla en çok satan Get¬ting (Evet chegar ao sim gibi) yazarı, bir müzakerenin açıkça oluşumuna itiraz etmesi gerektiğini savunuyor ortaklıklar.
1. Dikkat Edilecek Hususlar
Quer você goste da idéia ou não, bem que uma questão de survência müzakere nasıl biliyorum. Müzakere veya her şeyi zamanlamak için mesleki - garajda istediğiniz arabanın saçını geçerek, aileyi bir promosyona yükseltmeye karar verir. Sadece çalışmıyor, günde on kereden az saç, müşteriler, yöneticiler veya meslektaşları ile iş. Ya da geçen yıl olmayan, çeşitli ülkelerin profesörleri ile, Birleşik Devletler'deki Harvard Üniversitesi müzakere okulu.
Konu veya konu hakkında hiç bu kadar yanlış olmamıştı. Konuyla ilgili onlarca kitap veya çeşitli yönetim fakülteleri ve Direito, müzakerelere asla mezuniyet, mezuniyet sonrası ve MBA programlarını (mestrado em administração de negócios) dahil etmeyecektir. Uzmanlaşmış danışmanlıklar da Brezilya'yı ziyaret ediyor. Bu, otuz otuz yıldır 20'den fazla ülkede etkin bir şekilde pazarlık etmek için yöneticiler olan İskoç Scotwork örneğidir. São Paulo'da bir yıl boyunca Scotwork, Pepsico, Cisco, Microsoft ve General Electric gibi şirketlerden 150 profesyonel kurdu. Görünüşe göre pazar talebine hitap ediyor, çünkü müşteri sayısı artmayacak. Em 2004, 10 alunostan 14 turma tarihli bir Scotwork. Bekleme hattında 36 turma geçirdiğimiz yıl.
Son zamanlarda Avrupa'da yapılan bir kongrede veya Liderança'nın giderek küreselleşen bir toplumda “sağlanacak” çok karmaşık bir şey oluşturduğu dersinde Prof. MANFRED PERLITZ (Ekonomi alanından Guru Germano).
Veya önemli olan, mevcut bağlam için en önemli olanı seçerek liderlik sürecini bölümlere ayırmak veya işlemek olacaktır.
Veya três principais variáveis olarak profesör manfred elegeu "anlaşılamayacak olan müzakere, etki ve ilişki, XXI yüzyılın üç büyük rekabet farklılığı, união dessas três boyutları ve aynı zamanda bir relação de sociedade için kritik" olacaktır.
1.1. Araştırma Metodolojisi
Araştırmanın hedeflerine ulaşmak için, kapsamlı bir bibliyografik araştırma, en son akademik prodüksiyon ve internet aracılığıyla HSM, VOCÊ S / A, dentre outras gibi özel dergilerde bulunan çeşitli makaleler yürütüyoruz.
2. Fundamentação Teórica
2.1. Negociação'nun anlamları
“Müzakere” yi anlayabilmemiz için, anlamında strito veya zor aktivite, trabalhosa olan iki termin (nem, não) + osiyum (boş zaman, yeniden kullanım) birleşiminden oluşan kelime olan latim negocium'a geri dönen termosun kökenine bakalım.. Bu nedenle en sık kullanımı, çok değil, ama Portekizce değil, ticaret, trafik, ticari ilişkiler, işlemler, kombinasyonlar, ayarlamalar etrafında dönüyor.
Kelimenin morfolojisinin tam tersi olan ve aynı zamanda Portekizce olmayanlarda da ortaya çıkan veya aynı zamanda kolaylık, fırsat elde etmek için bir stratagem veya hile ile ilişkili olan ikincil bir his. İngilizce veya termo eşdeğeri, pazarlık veya ticari işlemin anlamı konusunda çok az pazarlık yapar. Neste duygusu, negociação é o ato de negociar, transactar. Oliveira (1994).
Assim, tanımı ile başlıyoruz. Pazarlık yapamadığımız veya müzakere edemediğimizde, şirketin pazar uygulamasının büyüklüğü ile ilgilenmeyen önemli bir alanını kastediyoruz. Bunun için oyunun temel prensiplerini ve kurallarını bir satıcının ürün veya hizmetini yaptığı gibi yapmalıyız. Bu conhecimentos e regras yokluğunda, biz dezavantajlı oluruz, “müzakere masası” olarak adlandırılmazdık. Ya da sonuç sonuç vermez ya da şirketin iki yılı için zararlıdır.
“Müzakere” yi anlayabilmemiz için, anlamında strito veya zor aktivite, trabalhosa olan iki termin (nem, não) + osiyum (boş zaman, yeniden kullanım) birleşiminden oluşan kelime olan latim negocium'a geri dönen termosun kökenine bakalım.. Bu nedenle en sık kullanımı, çok değil, ama Portekizce değil, ticaret, trafik, ticari ilişkiler, işlemler, kombinasyonlar, ayarlamalar etrafında dönüyor.
Kelimenin morfolojisinin tam tersi olan ve aynı zamanda Portekizce olmayanlarda da ortaya çıkan veya aynı zamanda kolaylık, fırsat elde etmek için bir stratagem veya hile ile ilişkili olan ikincil bir his. İngilizce veya termo eşdeğeri, pazarlık veya ticari işlemin anlamı konusunda çok az pazarlık yapar. Neste duygusu, negociação é o ato de negociar, transactar. OLIVEIRA (1994).
URY, W. (1991) "Bazı ortak çıkarlar ve diğer muhalifler olduğunda başkalarıyla anlaşma sağlamayı amaçlayan bir müzakere ve karşılıklı iletişim süreci."
SCHOONMARKER, A (1989) “Negociações olarak, são, hem kooperatif hem de rekabetçi unsurlarla bir anlaşmaya bağlı kalmanın yöntemleri. Veya her iki tarafın karşılıklı olarak tatmin edici bir anlaşmayı kontrol etme arzusundan kaynaklanan kooperatif unsuru ”.
Müzakereler, birinden veya sizden bir şey istediğinde ortaya çıkabilecek etkileşimli bir iletişim süreci olarak düşünülebilir.
2.2. Müzakere sürecindeki ilgimizi nereden ortaya koyabiliriz?
Bir müzakere, her zaman üç temel husus veya seja içerir:
- Posições - hızlı ve görünür bir şekilde masaya yerleştirilen aquilo; maioria das vezes, não são negociaciáveis.
Assim, sair das nossas posições başladı ve iki karşılıklı çıkar yönünde yürüdü, onları yaratıcı ve üretken bir şekilde araştırdı, örnek bir içbükeylik ve ganha-ganha pozisyonunun kesin örneği oldu.
Bu arada birçok müzakereci, gerçek çıkarlarını ortaya çıkarmak için, müzakere masasında güç ve güç kaybederek vulneráveis olduklarını düşünüyorlardı.
Já outros, ben aldatmayı seçiyorum ya da rakibiniz bir seus seis reais interesses quanto - ganha-perde.
Her iki durumda da, her iki çatışma için de üretken ve yaratıcı bir çözüm tamamen veya kısmen tehlikeye girecektir.
Kim sadece zaman içinde azaltılamayacağımız doğru bir pozisyon için atılacak adımları önemsiyor veya aynı zamanda bir çözümü hile yapabiliriz. Segundo MARCONDES, ODINO (1993), os passos são os segintes:
1. Adım: Avalie o seu Muhatap
Müzakereye başlamadan önce rakibimizin önceden analizini yaptık. Soruna rağmen ayrılacağız. İlgi alanlarımız ve konumlarımız üzerinde yoğunlaşalım. Karşılıklı faydaları teşvik eden seçenekler oluşturalım. Nesnel kriterler konusunda ısrar etmeliyiz.
Her müzakereden sonra, duyguları olan, kendi algılarının biçimleri olan, kendi görüşleri ve farklı görüşleri olan bir insan olduğunu göstermek önemlidir.
Você belirli bir kişiyle görüşüyor mu? Müzakere etme gücü - yetkisi var mı veya sınırlı yetkisi olan edatı nedir, talep ettiği veya ihmal ettiği çok fazla daquilo var mı? Ainda, ya da muhatap bir teklifi takdir edebilir mi? Birçok müzakere başarısızdır, çünkü taraflardan biri bir teklifin ciddiyetini ve kalitesini doğru bir şekilde desteklemek için gerekli hassasiyete sahip değildir.
Bu durumda, ilginizi gösterin ve uçurumu çalıştırın: muhatabınız dürüstlüğünüzü karıştırabilir. Diante de, hangi alternatifleri sağlayabiliriz?
Alternatifler: İlgi alanlarınızı tam olarak açamayacağınıza ikna etmek için daha fazla argüman kullanın.
2. Adım: Avalie o Seu Poder eo de seu Muhatap
Güç = Alternatifler
O güç iktidarı nadiren yaratıcılık açısı ya da tarafların "vur ya da bırak" livrarem-nas ikilemi yeteneğine sahip alternatifler üretme kabiliyeti ile analiz edilir.
Bağlandığınız tahkim veya güç, temel olarak, tercihen müzakereye başlamadan önce üretebileceğiniz bir dizi alternatif sunar. Bu, üretim sırasında dışlanmadı, bu durumda iki yönü dikkate almaktan korktum: gerginlik ve katılım ya da çocuk süreci değil muhatap yok.
Roger Fisher ve William Ury tarafından alıntılanan bir örneğe dayanan bir tarih, alternatif yoksa, art arda dengesizleşebileceğini veya kuvvet alanının müzakere edilmediğini göstermektedir.
Bir Rockefeller'ın iş yapmak için São Paulo'ya geldiğini ve hafta sonunda imzalanan Praça da República'daki bir zanaat fuarını ziyaret etmeye karar verdiğini düşünün. Prata'dan küçük balık - artesanais mesmo - üreten bir bankın önünde yürümek çok mutlu. Bir müzakere pela pela qual etrafında döner veya artesão yaklaşık 50 dolar istiyor. Öte yandan, dünyanın en büyük servetlerinden birinden korkuyoruz. De outro, bir hafta boyunca hayatta kalmasını garanti etmek için peça'ya satmak zorunda kaldığı bir zanaat. Bir görev: nessa negociação quem tem mais poder? Mümkün olandan daha fazla güç veya müzakereciden, hiçbir durumdan veya daha fazla alternatiften korkuyoruz. Ou seja, ya da artesão Pazar günü bankalarını soymaya devam eden binlerce dolara peça satabilecek.
Milyoner possa veren bir peça não é tão cara'nın onu satın aldığını belirtmek gerekir.
Bu arada, bir müzakere sırasında veya vizinho do artesão, büyük bir sanat eseri koleksiyoncusu haline gelen bir Rockefeller ile müzakere ettiğini ve bu nedenle ünlü ustaların çalışmalarından birinin geçtiğini fazer parte da coleção do milionário. Nesse exato anı veya güç dengesizlikleri - bu tamamen Rockefeller'in çoğu için: o anı çevirmek veya ünlü zanaat için en önemli - ve belki de sadece - alternatif.
Bu anlatıdan, herhangi bir müzakerede, her birinin sahip olduğu alternatiflerin hacmini ölçerek her zaman rakibimize karşı desteklememiz veya desteklemememiz gerektiği açıktır. Bir iyiliği kabul ettiğiniz dava hakkında ne kadar bilginiz olduğunu bilmek önemlidir. "Vurma veya serbest bırakma" durumundasınız, gücü neredeyse sıfırdır ve bu nedenle tüm çıkarlarınızı ortaya çıkarmak tehlikeli olabilir. Ury, W. (1991) yorum veya takip ediyor:
Müzakere cephesi, müzakere masasına benzeyen bir süreci esastır. İlgi alanlarını belirleyin, müzakere etmek için seçenekler oluşturun ve adil davranış kalıplarını tartışın. Örneğin, konumunu bilmeyen başka bir şey hakkında konuşmayı reddederse, "Chegar'ın verimli ve dostane bir şekilde karşılıklı tatmin edici bir anlaşma ile ilgileniyorum. Kanımca, bu amaca ulaşmak için, ouvir um ao outro'ya çıkmaya, çıkarlarımız hakkında bilgi alışverişine ve fikirleri tartışmaya hazır olmamız gerekir. Fazer hilal veya bolusa ihtiyacımız var, sadece bölünmüş değil. Çıkarlarınızı nasıl ele geçireceğinizi biliyorum, onları yapabileceğim ve benim için kendiniz ya da kendiniz yapabileceksiniz. Nasıl başaracağız? ” (s. 89).
Bu muhakemeyi tamamlamak için, Veya bir müzakerede Buzdağı
Müzakerecinin profesyonel güçleri ve rakibiniz olarak sadakat ortamı olarak, ilgili tarafların hedeflerine ulaşabilmek için kırılmaya veya "gelo" kurmaya ve bir diyalog binası kurmaya kararlı babalardır.
3. Adım: Avalie veya Seu Grau de Assertividade
Saçınızı iki parmağınızla sallayabilirsiniz ya da tam olarak ne istediğinizi ifade etmek için yeterince iddialısınız. Değilseniz, kendi zamanınız uygun olduğunda, muhatabın baskılarını, manipülasyonlarını veya stratejilerini uygulayamazsınız.
Bu adımın açıklamasına devam etmeden önce, iddiayı karakterize etmeye ve tasarlamaya karar verdik.
"İddialı" kelimesinden kışkırtıcı ya da anlam ifade ediyorum ve insanların çoğundan rahatsız oluyorum.
Porém, günden güne değil, çok çeşitli ilişkilerden doğrudan etkilenen fazlalık veya nitelik eksikliği, seso pessoal ou profissional. Basitleştirilmiş bir şekilde, bir kişi "hayır" demek istediğinde "hayır" dediğinde iddialı ve "sim" demek istediğinde "sim" diyor, bu nedenle, iddialı davranışı sürdürmedeki zorluk nedeniyle, çok sayıda insan ilişkilerde yanlış anlaşılmalar, çatışmalar ve zorluklar.
Girişkenlik, kendi kendini destekleme ve geliştirilebilecek bir beceri ile yakından ilişkilidir. Öğrenme dizer sim simer bilmek için önemli değildir. İddialı olmak ve tanımlamak için uzman olmak için gerekli olmayan doğru dengeyi bulmanız gerektiğine dair belirtiler vardır. Bir şey söylemek, sessiz bir karar vermek ya da karışıklığa neden olmamak için başka bir tartışmalı durumla aynı fikirde olmak benim fikrinin hüküm sürmesi için insanların ağırlığına her zaman yüz yüze gelme sıklığıyla “kurbağalaştığını” hissetmek benim için zordu. atılganlık ihtiyacını gösteren davranışlar.
Veya dengesiz atılganlık hem pasif yaşamı hem de saldırganlığı, pessoais e profissionais'in zararlı yönlerini yansıtabilir. Örneğin, oldukça alakalı olduğu kadar önemli değildir. Rekabetçi ve çevik bir pazarın taleplerini karşılamak için bir profesyonel, iddialı davranışın özelliklerini veya bir şirket içinde uygun bir iç iletişimi neyin oluşturduğunu ortaya koyar. Isso olur, çünkü insanlar passam zorlukları değil, naturalidade ile günlük yaşamın sorunları yüzleşmek için passam. Bilgi şeffaflık ile akarken, gerekli miktarda ve miktarda.
Traz bem-estar'ı savunmak için nahoş bir yaşam çünkü pessoa bu korkuların kendilerine kendi hayatını verdiğini söylüyor. Yıllar boyunca diğer insanların zorunlu onayına duyulan ihtiyacın kontrolünde değildir. Com, kendinden daha emin ve dengeli bir özgüven olmasına rağmen. Genel olarak, atılganlık ve kayıp dekorumunun yokluğunda (emprego, güvenlik, konfor, istikrar vb.).
Yukarıda açıklanan iki durumda, gerçek bir São Paulo tarihinin tanımından daha azı yoktur. Birkaç yıldır, bir kamu hizmeti şirketi yasal olarak dahil edildi, arazinin yok edilmesine ilişkin bir süreç yok. Şirketin yasal temsilcisi, rekabetinin ünlü bir savunucusuydu. Yanda iki kişi ya da temsilcisi basit ve alçakgönüllü bir insandı. Sakinleri şirketi haksızlıkla suçladılar ya da iki sakinin temsilcisinin bir ekspreso má fé oluşturmasını talep ettiler.
Birkaç kez, anlamını anlamak için bir ifade kullanan temsilcinin moralini bozmaya, devirmeye ya da moralini bozmaya ısrar etti. Son kez ısrar etti: "Beni tanımlamanı istiyorum senor: o que é m fé?! Temsilci: "Ma fé… ma fé é o senhor benimle yapmaya çalışıyor…".
Bu örnekte, assertividade veren iki anahtar öğe vardır. Birincisi, basit bir kişi, avukat olan - "doutor" - ve kendi toprakları - veya mahkemesi olmayan outro'nun saldırganlığı tarafından korkutulmamıştır. İkinci olarak, ya da temsilci, burada gerçekten hissettiğini açıkça - ve zorla, agresif olabildiğini - ifade edebildi.
Diante de não iddia edebilmek muito tempo tarafından sürdürüldüğünü teyit edebiliriz. Bir atılganlık, içselleştirilmiş gücün bir ifadesi olarak da anlaşılabilir. Başka bir deyişle, "kendi taco'nuza güvenmiyorsun" demek istedim ve saldırgan olduğunuzu ifade ediyorsunuz.
Adım 4: Hedefler ve Muhatap için Yeterli Bir Stil Kullanın
Bir müzakerede başarıya ulaşmak için, ortağımızın hedeflerine ulaşmak için uygun stilleri oluşturmak şarttır.
Müzakere stillerini belirlemenin birkaç yolu vardır. Her şeyden önce, işbirlikçi ve rekabetçi müzakerecileri ayırıyoruz.
Veya rekabetçi vitória arar. O kaba ve şüpheli. Gerçek ödünler vermediği sürece rakibe e exerce pressão'yu dahil ediyorum. É veya daha nadir stil.
Veya kooperatif ister veya ister. O samimi ve insanlara güveniyor. Hangi rakibin mümkün olabileceğini bilmek ister, fazer sua vontade. Her zaman dış bilgiler verdadeiras à geçmek. É veya mais comum stili.
İşte klasik müzakere stilleri:
> Persuasão Aşağıdaki tipik bileşenleri sunar:
- Fazer önerileri, Tartış, akıl ve gerekçelendirme.
> Beyan - Önem veya dışa vurma. Tipik bileşenleri:
- Fazer gereklilikleri ve normları birleştirir, seu bakış açısını ve arzuları dışa aktarır, diğer ea si mesmo'yu onaylar, cezalandırır, ödüllendirir ve bağışlar.
Çekme> Ligação - çerçeve çerçevesi. Tipik bileşenler:
- Outro'ya katılımı teşvik edin; anlaşma noktaları arayın; empati ile dinleyin Cazibe - onları dahil etmeye çalışarak başkalarına açılın. Tipik bileşenleri şunlardır: saçı kendi davranışını etkilemek veya aşmak, baştan çıkarmak, motive etmek veya dışa vurmak, yükseltmek veya ahlaki, bilgi paylaşmak, kendi hatalarınızı tanımak;
Recuo> Esneklik.
Müzakere stillerini incelemelisiniz veya rakibinizin hedeflerine ulaşmak için bir müzakereciye veya belirli bir stile ihtiyacınız var. Müzakerelerle bağlantılı iki önemli boyut var. Kıta (aquilo ou aquele que contém) e conteido. Aynı içeriğin farklı şekilde ve aynı derecede farklı sonuçlarla yönlendirilebileceğini biliyoruz. Bu süreci anlamak için MARCONDES, Odino (1993) tarafından atıfta bulunulan gerçek bir vakanın örneğini yapıştıralım. São Paulo'daki yakındaki bir otelde yönetici ve ast arasında hızlı bir diyalog:
Yönetici: "Bankadan belge aramak için şimdi São Paulo'ya gelmenizi istiyorum."
Alt: agresif bir şekilde reagiu: "daha fazla neden ab?"
Yönetici: “Sana São Paulo'ya gitmen için nedenler vereceğim. Her şeyden önce, çünkü istiyorum… outras nove olarak ouvir yapmak ister misin?… ”.
İlk görünüm veya şef, başlangıçta saç daha az müzakere değildi. Deu uma ordem. Ya da daha çok müzakere etmek için tentou'ya tamamen yetersiz bir tarz kullanın. “Push” girişi için komutu başka bir “push” ile kullanın. Deveria, gerçekten müzakere etmek, bir "çekme" tarzı kullanmak, alıcı. Sonunda küçük olan gücü, müzakere tarzının uygunsuz kullanımı nedeniyle hiçbir şeye indirgenmedi. Gerçek ilgisini ortaya çıkardığında - bunu dolaylı yollarla ekledi: São Paulo'ya gitmek istemedi - bir müzakere kanalı açacak bir stil gösterecekti.
3 Sonuç
Bir müzakereye katıldığımızda, bu sürecin yaratıcı bir şekilde, tarafların, rakibin çıkarlarına karşı çalışmak anlamına gelse bile, çıkarlarına hizmet eden çözümler bulma fırsatı olmaktan başka bir şey olmadığının farkında olmalıyız. Ai girer chave do ganha-ganha, isto é: çıkarlarıma katılmak sem ferir os interesses da outra parte. Büyülü görünüyor mu? Não. Müzakereye katılan her iki taraf için de iyi alternatifler sunan ürünler yaratma yeteneğinin kullanılmasıdır.
Buradaki adımları tekrarlayalım:
- İlgi alanlarınızı açığa vurmayacaksınız, yaratıcılığınız için yer kalmayacak Gerçek ilginizi açığa vurmak, güç yüzünüzü saldırgan ve manipülatif bir rakibe (Ganha-perde) indirebilir. Çıkarlarınızı masaya yerleştirmek istiyorsunuz, saldırı veya dışa vurma gücünüzü güçlendirebilecek bir stil kullanarak yapabilirsiniz… Masaya dönüp ayak dayama yerini kaybederler İnsanlar ilişki sorunlarını, yaptıklarını yapmayı başaramayarak çözmeye çalışırlar.
Bibliyografik referanslar
FISHER, Roger. Müzakere sanatı. HSM Yönetimi, São Paulo: n.5, s.24-30, kasım / dez. 1997.
FREITAS, Maria Ester de. Organizasyon: bir müzakere alanı. Sao Paulo: s.34, n.5. s.13-20, ayarlanmış / çıktı. 1994.
MARCONDES, Odino. Mükemmel iş nasıl kontrol edilir. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
MATOS, Francisco Gomes de. Müzakere işe yaramıyor: deneyim ve teoriye dayalı pratik göstergeler. Rio de Janeiro: CEDEG, 1983.
SCHOONMAKER, Alan N. Kazanacak olumsuzluk: psikolojik üstünlük kazanmak. Englewood Kayalıkları: Prentice-Hall, 1989.
URY, William. Aşmak ya da değil: zor insanlarla müzakere. São Paulo: Çok Satan, 1991.
BRAVO, Manoel Peres. Uygulamada Müzakere Üzerine Apostil. Montevideo: UDE, 2007.
www.curriculum.com.br/00_artigos.asp?materia_cod=621&tem_tema=
