Giriş
Küreselleşme hem fırsatlar hem de zorluklar sunar; sürümler ve kısıtlamalar; Bilinen en büyük pazarları üretir ve potansiyel katılımcıların hiç olmadığı kadar küçük olmasına izin verir. Gelecekteki iş dünyası daha fazla sayıda paradoks sunuyorsa, küreselleşme bunların çoğunu üretecektir.
Küreselleşme ve rekabet gücü yüksek ürün veya hizmetler çağında, pazarlamanın değişen dünyasında olduğu gibi, piyasanın talep ve beklentilerine karşı uyanık olmak gerekir, bunun için şirketlerin başarısını sağlamak hayati önem taşır. teknik ve araçlardan biri, bir pazar araştırması yapmak ve rekabet, dağıtım kanalları, ürün satış yerleri ve ne kadar reklamın var olduğu gibi bir dizi araştırma ile birlikte piyasa, fiyat analizine ek olarak, vb.
Şu anda, şirketler sadece aynı bölgedeki şirketlerle rekabet etmekle kalmıyor, aynı zamanda meydana gelen küreselleşme nedeniyle diğer yerlerden ve ülkelerden diğer şirketlerle artan rekabet var. Bu nedenle şirketler rekabetçi olabilmek için onları daha yüksek üretkenliğe ve kaliteye yönlendiren yollar veya formüller aramalıdır.
Girişimcilerin sattıkları şey konusunda net olmaması çok yaygındır. Çoğu zaman ne sattığımızı sormak ilgisiz görünüyor. Açıkçası, tüm satıcılar tüketicilere sundukları ürünleri biliyorlar. Ancak tüketicilerin ürünlerimizde ne aradıklarını bilmeleri gerekmez.
Açıklama
Bazı şirketler aynı şeyi satıyorlarsa neden bazıları başarılı olurken diğerleri başarısız oluyor?
Değişimin hızı hızlanıyor, iş ortamı çok farklı olacak, hayatta kalmak için çok net hedef ve fikirlere sahip olmalısınız, çözüm mevcut trendleri sosyal ve demografik olarak, teknolojide, küresel rekabet, hizmet sağlayıcılarda, küçük işletmelerde, etik ve sosyal sorumlulukta.
Şirketler, mevcut trendler doğrultusunda değişmeye hazır olmalıdır, yoksa maliyet performansında, kalitesinde, hizmetlerde ve hızda iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temel olarak yeniden düşünülmesi ve radikal tasarımı, istifa etmek zorunda kalacaklar. organizasyonlar bugün gerektirir.
Stratejik yönetim, "Şirketin gidişatı" na ve bunları gerçekleştirmek için neye ihtiyaç duyulduğuna karar vermeyi içerir. Şirketin ortamını analiz etmeyi, gelecekteki fırsatları ve tehditleri değerlendirmek için hedefleri formüle etmeyi ve bu hedeflere ulaşmak için kesin planlar olarak hedefler oluşturmayı içerir.
Plan etkili olmalı ve sadece dış fırsatları değil, aynı zamanda iç fırsatları da kapsamalıdır, nihai hedef gelecekteki yönü formüle etmektir, yani şirket piyasada nasıl rekabet etmeyi planlıyor? uzun vadeli görev.
Strateji, bir plana gerçekçilik veren şeydir, çünkü bir hedefe ulaşmayı amaçlayan bir dizi operasyonu yönetme sanatını oluşturur, çünkü strateji, hedefe ulaşmak için oluşturulması gereken prosedürleri ifade eder. amaç ve hedefler.
Lorenzo Couttenye şunları söyledi: Strateji doğru şekilde geliştirilip yürütüldüğünde, tüm insan ekibini dahil ettiğinde ve teori, dahili uygulaması ve dış iletişimi arasında her zaman bir uyumun olmasını sağladığında, işletme beklenmedik mükemmellik seviyelerine ulaşır ve çimlenmeye başlar en düşük fiyata oynamaya devam etmekte ısrar eden başka işletmeler olsa bile, müşterilerinizin ve potansiyel müşterilerin gözünde daha iştah açıcı olacak kendi kimliği.
Özellikle gelişmiş ülkelerde ve bölgelerde rekabetçiliğin belirleyici sorunu değişmiştir. On yıl önceki zorluklar yeniden yapılanma, maliyetleri düşürme ve kaliteyi artırma idi.
Bugün, operasyonlar için sürekli iyileştirme kabul edilmektedir ve birçok şirket mevcut en iyi teknolojiyi edinebilir ve uygulayabilir. Gelişmiş ülkelerde, standart yöntemler kullanılarak standart ürünlerin üretimi sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamaz.
Genel analiz
Başarılı olmak ve başarısız olmamak için nasıl yapmalıyız?
Stratejik kararlar, kuruluşların yönünü ve başarısını belirleyen seçeneklerdir. Onları almakla görevli olanların çoğu CEO, girişimci ve lider olsa da, orta düzey yöneticilerin de bu sorumluluğu aldığını görmek giderek daha sık görülür. Bu yüzden kuruluşlar geçmişte olduğundan daha yatay ve her zamankinden daha fazla müşteri merkezlidir ve gittikçe yoğunlaşan ve hızlanan değişim ve karmaşıklık güçleri tarafından yönlendirilmektedir.
Rekabet avantajı elde etmek için, uyanık kalmalı ve ortamınızda meydana gelen değişiklikleri sürekli olarak izlemelisiniz. Ayrıca ihtiyaç duyulduğunda strateji ve planları değiştirmek için çevik olmalısınız.
Çoğu uzman, işletmelerin faaliyet gösterdiği çalkantılı ortamda karmaşık olduğunu düşünmektedir, bu nedenle, bugün en iyi yöntem sürekli analizdir. Bu, şirketin hızlı hareket etmesini, rakiplerden önce fırsatlardan yararlanmasını ve böylece önemli hasarlar meydana gelmeden önce çevreden gelen tehditlere yanıt vermesini sağlar.
Tamamen küreselleşmiş bir pazarda rekabet edebilmek için düşük fiyatlarla rekabet edebileceğinizi düşünmek, trendlerin analizinin pazarda devam etmek için neler yapabileceğimizi ve Üretmeye ve / veya satmaya devam etmek istiyorsanız organize edin.
Ortamdan edindiğimiz tüm bilgileri işlersek, bunu tüm organizasyona, tüm departmanlara ve farklı seviyelere iletmeliyiz.
Yükselt:
Ne yapmalıyız?
Yaklaşımın doğal bir direnişi olduğu doğrudur, çünkü birçok girişimci bilginin güç olduğunu ve bunu paylaşmanın bir şirketin değerini düşürdüğünü düşünmektedir. Aksine. Şirketteki herkes analizi yapma görevini paylaşmalıdır. Tüm çalışanlar çevrenin bir bölümünü analiz ettiğinde ve bu şekilde elde edilen tüm bilgiler organizasyon içinde dağıtıldığında, bu topluma öğrenme organizasyonu denir.
Bu öğrenen organizasyon makro ortamı analiz etmek, endüstriyi, rekabeti, tüketiciyi analiz etmek, ürünü analiz etmek ve aynı organizasyonun iç ortamını ele almak zorundadır.
Ekonomi ile ilgili olarak, örneğin analiz edilmelidir: enflasyon, işsizlik, gelir, tüketim, kârlılık, yatırım, ticaret dengesi göz ardı edilemeyecek bazı göstergelerden bahsetmek için, siyasi iklim, yasalar, vergiler, asgari ücretler hukuk, sendikalar, iş kanunları, eğitim düzeyleri, okullar, hastaneler, teknolojik alanda, üretim süreçlerindeki son gelişmeler ve günümüzün en önemlisi ekolojik yönü, biyoetik ve sosyal olmak için.
Bu değişkenleri analiz ettiğimiz anda çevrenin bize sunabileceği tehdit ve fırsatlarla yüzleşmeye, yani örgütün acı çekebileceğini tahmin etmeye hazırlanıyoruz.
Örgütün iç kısmında sahip olduğumuz güçlü ve zayıf yönlerimizi değerlendirmemizi, güçlü yönleri örgüt içindeki kapasiteler olarak anlama ve önerilen hedeflere ulaşmayı umduğumuz mikro-ortamı unutamayız. Örgüt içindeki sınırlamalardan oluşan ve aynı zamanda hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik ilerlemeyi yavaşlatan zayıflıklar da öyle değil.
Kuruluş içindeki analiz için aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:
- İnsan kaynaklarıLiderlik tarzıİşletme sistemleriBilgisayar sistemleriOrganizasyon yapısı
Yönetimin işi karmaşık, talepkar ve özel bir dokunuşa sahiptir, bu nedenle yöneticiler yeterli düzeyde verimlilik ve üretkenlik elde etmek için büyük bir etki yaratmalı, etkililik derecesi ise kişisel çaba ile verilir. belirli bir duruma uygun yöntem veya teknikleri seçme ve uygulama yeteneğine sahip olmalıdır.
Bu nedenle, bugünün örgütleri, aralarından ayırt edildikleri farklı eğilimlerden kaynaklanan daha büyük gereksinimlerle karşı karşıyadır:
- Pazar için rekabet Başarılı sanayileşme süreçleri Talep farklılaşmasıYaratıcı üretim döngüleriRadikal yeniliklerin uygulanması: örgütsel kavramlarla ilgili olanların öne çıktığı, örneğin farklı disiplinler arasındaki sınırların yeniden tanımlanmasını zorlayan yeni teknikler bilgisayar ve telekomünikasyon.
Farklılaşacak ve bu durumda anahtarın uzun vadede sürdürülebilir ve sürdürülebilir olması için anahtar verecek kaynağın önceden bilgidir.
Bilgiye dayalı bir şirkette ise sistemi verimli kılan işçinin üretkenliğidir. Drucker (Norma, sayfa 121).
Tartışmalar:
Neden yapalım?
Bilgi yaratma, kurumdaki örtük ve açık bilgi arasındaki sinerjik ilişkinin keşfedilmesi ve örtük bilgiyi açık bilgiye dönüştürerek yeni bilgi oluşturan sosyal süreçlerin tasarımı yoluyla elde edilir. Tacit bilgisi kişisel bilgidir, resmileştirilmesi veya başkalarıyla iletişim kurması zordur. Açık bilgi biçimsel bilgidir, bireyler ve gruplar arasında aktarılması kolaydır.
Bilgilerin şirketlerin değerlemesindeki rolünü anlamak için, bugün tüm kuruluşlara verilen değer yapılarını dikkate almak önemlidir.
Organizasyonların değeri:
Bir kuruluşun değerini tanımlamadan önce, ilk olarak "değer" kelimesinin anlamını bilmek önemlidir. Hissedarlar açısından şirketin hisselerinin parasal değeri olarak tanımlanabilir, Piyasa değeri = hisse sayısı x hisse değeri
Price Water House Coopers (PWC) kuruluşların değerini şu şekilde tanımlar:
Piyasa değeri = maddi duran varlıklar + maddi olmayan duran varlıklar
Nerede:
- Piyasa Değeri: Hisse sayısı x Her bir hissenin değeri Maddi Varlıklar: Muhasebede ölçülen varlıklardır Maddi Olmayan Duran Varlıklar: Entelektüel sermayeyle ilişkili herhangi bir kaynak.
Bu değer şeması ile çeşitli kuruluşlarda entelektüel sermayenin önem düzeyini analiz edebiliriz.
Entelektüel Sermaye: Bu kavramı daha iyi anlamak için bazı uzmanların konuyla ilgili yaptığı bazı açıklamaları görmek önemlidir:
"Bu, bir şirketteki herkesin bildiği her şeyin toplamıdır, bu da onun için bir rekabet gücü hattı oluşturur." Thomas Bir Vekilharç. Entelektüel Sermaye ABD 1,999.
Bir kuruluşun sahip olduğu ve pazarda avantajlı bir konuma ulaşmasını sağlayan bilgi, uygulamalı deneyim, örgütsel teknoloji, tüketici ilişkileri ve iş bağlantılarından oluşur ”. Guillermo Pérez Bustamante
Entelektüel Sermaye: Bunlar, piyasa ihtiyaçlarına yanıtların üretilmesini sağlayan ve bunlardan yararlanmaya yardımcı olan finansal olmayan kaynaklardır. Bu kaynaklar üç kategoriye ayrılır: Beşeri sermaye, Yapısal sermaye ve İlişkisel Sermaye.
Beşeri Sermaye: Bunlar, bir kuruluştaki müşterilere çözüm sunması gereken bireylerin kapasiteleri olup, bu kategoride bireysel ve kolektif kapasiteler, liderlik, deneyim, bilgi, beceri ve özel yetenekler yer alır. organizasyona katılan insanlar.
Yapısal Sermaye: Piyasa gereksinimlerine cevap vermek için gerekli olan kurumsal kapasitelerdir. Bu kategori içinde patentler, teknik bilgi, ürün ve hizmetlerin tasarımındaki ticari sırlar, birikmiş bilgi ve bunların bulunabilirliği, sistemler, metodolojiler ve kurumun kendi kültürü bulunmaktadır.
İlişkisel Sermaye: Örgütsel hakların derinliği, (penetrasyon), Genişliği (Kapsam) ve kârlılığıdır. Bu kategoride Markalar, Tüketiciler, sadakat, itibar, kanallar ve özel sözleşmeler bulunmaktadır.
Ekvador, dünyadaki en önemli uluslara karşı kendini ölçmek için rekabetçi bir ulus olma zorluğuyla üçüncü binyıllara girdi. Bu şekilde, Ekvador şirketleri pazardan yararlanmak için rekabet avantajlarını belirlemektedir.
Küçük ve orta ölçekli endüstriler, rekabet edebilirlik, sürekli iyileştirme, bir bütün olarak bilgisayar geliştirme de dahil olmak üzere dinamik değişim koşullarına bir gelişim ve adaptasyon ortaya koymaktadır, ayrıca, bunlara hızlı ve doğru bir şekilde cevap veremeyen sanayi kuruluşları bile vardır küreselleştirilmiş ortamın talepleri.
Buna ek olarak, tüketici, tasarım ve satış fiyatının daha kişiselleştirildiği ürünlerin ihtiyaçlarını ve özelliklerini tanımlayan kişidir.
Bunun için herhangi bir işletmenin merkezi planı, yalnızca pazarın değil potansiyel müşterilerin de analiz edilmesi gereken pazarlama stratejisidir. Satışın daha önce müşteriye odaklandığı pazarlamadan farklı olduğuna dikkat edilmelidir. Üründe, müşterinin ihtiyaçlarını analiz ettikçe ve dolayısıyla piyasayı segmentlere ayırdıkça, müşterileri belirleyerek belirli bir segmente yönelik bir ticari karışım oluşturduğunu (grafiğe bakın), bölümleme, bildiğimiz şeyin küresel tahminini teşvik eder arz ve talep, bu karşılaştırma bize şirketin kapsayabileceği pazarın boyutunu ölçmek için izin verir, daha fazla satmak için bir neden daha ve düşük fiyatlar kapsamında değil.
Pazarlama karması
Ürün
- TasarımÖzelliklerKaliteKaliteDeğişiklikler AmbalajMarka Hizmeti
Fiyat
- Fiyat listesi İndirimler Kredi koşulları Tekrarlayan alımlar Ödeme yöntemi
tanıtım
- ReklamDoğrudan PazarlamaSatış PromosyonlarıÇiftlerPaketlemePaket PromosyonSağlık ProgramlarıHalkla İlişkiler
yer
- coğrafya perakende kanalları açılış ve kapanış saatleri sipariş toplama siparişi yerine getirme teslimat veya dağıtım
Grafik: Pazarlama stratejisi süreci
Pazarlama stratejisi süreci
Pazarlama, tüketici ihtiyaçları, tutumları ve davranışları bilgisinden başlar, en önemli kısım, şirketlerin yalnızca düşük maliyetlerle değil, daha fazla satış yapabilmesidir, Lorenzo Couttenye'nin dediği gibi, nedenini keşfederek başlar. Mevcut müşterileriniz sizden satın alıyor mu? Fiyatını referans olarak saymadan ürün veya hizmetlerinizi satın almaya motive etmenin en güçlü nedeni nedir? Daha sonra pazarlama planı, talep miktarının nicel yönleri gibi niteliksel yönleri içerir. (satış).
Bütün bunlar, rekabet ortamına adapte olma yolunu göz önünde bulundurarak, işletmenin kaynaklarını ve fırsatlarını birleştirerek, iyi bir kar seviyesi sağlayan sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeyi çerçevelemiştir.
Yeni veya yeni başlayan şirketler için, güvendikleri temel, örtülü veya açık bir şekilde iş planıdır.
Kavramsal bir çerçeve ile tüketici pazarlarının ayrıntılı bir araştırmasını yaparsak, bu, üretim akışlarına, yatırımlara ve ekonomik uygulanabilirliğe yol açan farklı tahminler için önemlidir, bu piyasayı en ucuz olarak değil, konumlandıracaktır. en değerli olarak.
Açıklanan durum, pazar araştırması yapan kuruluşlar, yani satış projeksiyonları, şirketin hizmet vereceği tüketici türünü, ürüne göre iş hacmini, tanıtım sistemlerini tanımlamak için hesaplamalarla sınırlıdır. ve stratejik tanı ile desteklenen fiyatlar.
Başka bir deyişle, iş süreci aşağıdaki adımları içerir:
- Ticari faaliyetlerin planlanması Yönlendirme planları (yürütme) Planları kontrol etme, yöneticilerin temel görevlerini yerine getirmeyi planlama.
Bu görevler, yöneticilerin gerçekleştirmesi gereken sürekli bir sürece bağlıdır, bununla birlikte planlarda veya yeni planlara yol açanlarda değişiklik yapmak için önemli olan geri bildirime ulaşması beklenir.
Jerome McCarthy: "Tüm firmaya rehberlik edecek stratejiyi planlama görevine stratejik (yönetsel) planlama, yani bir kuruluşun kaynakları ile iş fırsatları arasındaki dengenin geliştirilmesi ve sürdürülmesine yönelik yönetsel süreç denir."
Bu planlama, çekici fırsatlar bulmanız ve karlı iş stratejileri geliştirmeniz gerektiği anlamına gelir, şimdi bir iş stratejisi nedir?
Ticari strateji, bir hedef pazar bilmek ve ilgili ticari karmayı geliştirmektir.
- Hedef pazar: Bu, homojen bir grup tanımlamak anlamına gelir, yani çekmek istediğiniz özelliklere benzer Ticari karışım: bunlar sadece şirketin hedef gruba sunmayı beklediği kontrol edilebilir değişkenlerdir.
Bu adımları izleyerek, yalnızca düşük maliyetlerle değil, daha fazla satabilirsiniz, bunun için trendlere bakarak hissedarların, sahiplerin ve çalışanların elde etmeyi umduğu sonuçları elde edebileceğiniz günümüzün belirli bir örneğine değineceğim.
Ne zaman yapmalıyız?
Organik ürünler pazarından bahsediyorum, tüm dünyada organik ürünler tüketme eğilimi insanların tüketim alışkanlıklarını değiştiriyor, bugün yapmak isteyen insanlar, yapmak isteyen yöneticiler veya Bu yeni trendle ilgili yeni ürünler yaratın, bazı örnekler: Organik ekmek tüketimi artıyor - lanacion_com.htm:
- Tüm ürün takımyıldızında, en pitoresk işletmelerden biri organik ekmekler. Hem pestisitlerin hem de kimyasal herbisitlerin esintiyle girmediği ve hatta gizlice girmediği alanlarda üretilen tahıl üretimiyle yapılan fırıncılık üretimi, bu işletmeyi KOBİ hayranları için elit bir durum haline getiren bazı özelliklere sahiptir. Takımın en önemli şirketlerinden biri Haus Brot. Schneider ailesi tarafından sahip olunan, yaklaşık on yıl önce tam tahıllarla ve kimyasal kalıntılar olmadan yapılan gıdalar için azalan tüketici talebini karşılamak için doğan fırın, bugün altısı ödüllü dokuz mağazadan oluşan bir zincir franchise sistemlerine benzeyen bir sistem aracılığıyla üçü firmaya aittir.Bir dizi doğal lezzet olan Haus Brot, endüstriyel çağdan önce veya eski zamanlarda buğday, arpa veya çavdar öğütenlerin ürettiği ekmekleri anımsatan ürünleri içeren bir fırın havuzundan çok daha fazlasıdır. Firmanın olağanüstü gerçeği entegrasyon: tahılları Buenos Aires'in Tres Arroyos bölgesinde bulunan kendi tarım-hayvancılık tesislerinde üretiyorlar, onları fumigasyona gerek kalmayacak şekilde inşa edilmiş silolarda saklıyorlar ve Tahıllar besin özelliklerini maksimumda tutar, kullanmadan önce birkaç saat öğütürler.Sus Brot, kepeği karakterize eden klasik açık kahverengi tonu, çeşitli ekmekler, ekmek çubukları, erişte, kuru üzümlerle zenginleştirilmiş tatlı hamur ve diğer kurutulmuş meyveler; yenilebilir tohumlar satar (ayçiçeği,keten, haşhaş) ve paketlenmiş tahıllar. Günde 2000 kilo taze ürün haline gelen yaklaşık 1000 kilo un öğütüyorlar.
Çiçeklerin Köşesi
Schneider'in hikayesinden farklı bir hikaye - hammadde üretimi, işleme ve satış döngüsünü tamamlamıyor - ancak organik tam tahıllardan elde edilebilecek şeyin başarılı bir örneği, La Esquina'nın Çiçekler
Koruyucular
"Büyümeye devam edebilmesi için" diyor, "doğal koruyucular hakkında daha fazla araştırma yapmak, Arjantin'deki arzını iyileştirmek ve doğal meyve kabukları, kuru meyveler, bal, tohumlar, yumurtalar, tereyağı ve ulusal düzenlemeler olarak farklı tipte tatlı veya tuzlu unlu mamuller yapmak için kullanılan diğer organik içerikler, unlu mamul üretmek için kullanılan gıdaların% 95'inin organik olmasını gerektirir. "
Genel olarak, tüketicileri organik gıdalar satın almaya yönlendiren nedenler şunlardır: sağlık yararları, çevrenin korunması endişesi ve bu gıdaları karakterize eden lezzet ve tazelik, bölgeye göre önemli ölçüde farklılık gösterir. ve ülke.
Organik tarım son on yılda gerçek bir "üretken devrim" yarattı. Birçok ülkede yasal çerçevelerin oluşturulmasından üretim, pazarlama ve hizmet şirketlerinin gelişimine kadar. Buna, ürünlerin, süreçlerin, ambalajların vb. Araştırma ve geliştirme alanındaki büyüyen faaliyeti eklemeliyiz…
Bu arka planla, Couttenye'nin kapılarını açan, hayatın beşinci yılına bile ulaşmadığı ya da bir işe başlayan her 1000 kişiden 800'ünün 800'ünde pratik olarak garanti edilen bir başarısızlığa sahip olduğunu bize bildirdiği istatistikler Fakat 800 kişi yalnız değil; Onlar 800 seyreltilmiş yanılsama, muhtemelen hayatlarının bir kısmını ipotek eden 800 aile, muzaffer ve yenilmez olduğuna inandıkları bir rüyayı görmek için.
Geleceğe bakarken oldukça yaygın bir hata, gelecekteki başarı için en önemli şeyin karlılık ve mevcut boyut olduğunu düşünmektir. İş tarihinin basit bir şekilde anlaşılması, boyutun herhangi bir rekabetçi ilerlemeden hoşlanmayanlar için uzun vadeli koruma garantisi vermediğini göstermektedir. Dahası, bir şirketin küçük olması, bu tür ilerlemelere sahip olması önemli değildir… büyük bir boyut, rekabet avantajlarının sonucu ve sebebidir. (Şirketi yeniden düşünerek alınmıştır, sayfa, 37)
Ortamdaki değişkenleri analiz etmek için uygun önlemleri almayan şirketler, sadece düşük fiyatlarla satmaya çalışmakla kalmayıp, ortadan kaybolmaya ve Couttenye'nin dediği gibi bir hayalden ölmesine mahkumdur.
Nerede yapmalıyız?
Tomas C. Kinnear, kitabında bize kendime çoğaltmaya izin verdiğim bir piyasa sistemi modeli sunuyor, bu sayede daha fazla satabilmek için bir rehber oluşturuyor.
| Pazar sistemi modeli | |||||
| Bağımsız değişkenler | Bağımlı değişkenler | ||||
| Nedenler | Etkileri | ||||
| Pazar karması | Davranışsal yanıt | ||||
| Kontrol edilebilir | |||||
| 1.- fiyatlandırma kararları | 1.-bilgi | ||||
| 2.- Promosyon kararları | 2.-anlama | ||||
| 3.- Dağıtım kararları | 3.-tat | ||||
| 4.- ürün kararları | 4.-tercihi | ||||
| 5.-satın alma niyeti | |||||
| 6. satın alma | |||||
| Durumsal faktörler | Performans ölçüleri | ||||
| Kontrol edilemez | |||||
| 1.-talep | 1. satış | ||||
| 2.-Yarışma | 2. pazar payı | ||||
| 3.-yasal / politik | 3. ekonomik | ||||
| 4.-ekonomik iklim | 4. kâr | ||||
| 5. teknolojik | 5. yatırım getirisi | ||||
| 6.-devlet düzenlemeleri | 6.-nakit akışı | ||||
| 7.-Kurumun iç kaynakları | 7.-gelir / pay | ||||
| organizasyon | 8. görüntü | ||||
Bağımsız değişkenler, kuruluşta bir miktar kolaylıkla veya kontrolle yönetilebilen değişkenlerdir, bunlar fiyat, ürün, yer ve tanıtımdır, bir kombinasyonun gerçekleştirilmesi gerçeği bize pazarlama programları oluşturma sonucunu verir ve bu şekilde Önerilen hedeflere ulaşmak için gitmek istediğimiz rotayı belirlemek (daha fazla satmak).
Öte yandan, kontrol edilememe gibi durumsal faktörlerin irade ile yönetilmesi biraz daha karmaşık hale gelir, yani çevreyi pazar eğilimleri, ülkenin yasal çerçevesi, ekonomik çevre açısından incelemek zorundayız, aynı değildir çatışma yaşayan bir ülkeden daha fazla sosyal barışa sahip ülkelerde iş yapmak.
Bunu pazar araştırmasında daha önce çalıştığımız gibi davranışın yanıtı, bu nedenle satın alma davranışına, alıcıların tercihlerine, tutumlara vb.
Ancak bazı şirketlerin neden başarısız olurken neden başarılı olabileceğini anlamak için, insanların ve şirketlerin ihtiyaçlarını karşıladıkları sürece aynı özelliklere sahip ürün ve hizmetler satın aldıklarını anlamalıyız. Şimdi, denge, teknolojinin çok önemli bir rol oynadığı, kendinizi bulduğunuz rekabetçi ortama mümkün olduğunca uyum sağlamaktır.
Chun Wei Choo, kitabında akıllı organizasyon, anlam vermek ve karar vermek için bilginin kullanılmasının bütünsel bir bakış açısıyla önemli olduğunu söylüyor. Diyerek şöyle devam etti: "Çevrenin nasıl şekillendiğine dair erken bir anlayış kazanan kuruluşun rekabet avantajı olacaktır."
Operasyonel plan, plana değer katan, Kriegel ve Brand'in kutsal inek kitaplarında söylediği gibi, şirkette başarısız olmamak ve düşük fiyatlarla ürün satmak zorunda kalmamak için kaynakların tahsisinde önemlidir. En iyi burgerler yapılır, birçok kişi düşük fiyatın hala önemli olduğunu düşünmeyi bıraktı, fiyat artık kral değil, şimdi değer.
Bugün tüketiciler "ucuz fiyatlardan" fazlasını istiyor ve bekliyorlar. Hizmet, konfor ve kalitenin yanı sıra belirli özellikler de istiyorlar. Birincil satış stratejimiz olarak sunulan fiyatın sona erdiği günler. Gray Advertising tarafından yapılan bir araştırma, tüketicilerin fiyatları geçmişe kıyasla karşılaştırma olasılığının düşük olduğunu buldu.
tavsiyeler
Bir iş planı hazırlama sürecinde, ilgili ekip üyeleri ve karar vericiler dahil edilmeli ve mümkünse plan için ilgili veriler talep etmeli, bu Couttenye'den bahsetmek istiyorsak, Ana silah, bizim menfaatimiz ve organizasyon için çalışmak için koyduğumuz sürece sağduyunuzdur.
Aktörler ve kahramanlar arasında bir katılım duygusu kazandırmak, planın başarılı bir şekilde uygulanmasına yardımcı olacaktır, çünkü insanlar motive olacak ve bir adım daha ileri gitmeye hazır olacaktır.
Sürdürülebilir kârlar elde etmek istersem, kısa vadede olumsuz bir etkisi olsa bile uzun vadede yatırım yapacağım. Yöneticiler işe bağlı olmalı ve yetkililer açısından gerçek bir taahhüt bulunduğundan emin olmalı, buna ek olarak, piyasa liderliği asla kabul edilmemeli, sonuçlara maruz kalmamak için pazara giriş dikkate alınmalıdır. Olumsuz faktörler, ekonomik krizlerin stratejiyi etkilememesine, yani piyasaların mükemmel fırsatlar sunabileceğini düşünürken esnek olmasına dikkat etmeliyiz.
Sonuçlar
İnovasyon geleceğin aracı olacak ve gelecekteki geçimini sağlayabilmek için gerekli konsolidasyon kalitesini sağlayacaktır.
Yeni fikirlerden yararlanmak, stratejik ittifaklar ve entelektüel değerler gibi somut olmayan güçler kullanmanın yanı sıra rekabet avantajı elde edilmesiyle de sonuçlanacaktır.
Stratejik yenilik, sürdürülebilir başarı için kendi olanaklarını ve fırsatlarını yaratan yeni kaynak kombinasyonlarını ifade eder.
Çoğu zaman şirketin hedefi satılmayan, ancak para kazanmak için, pazarlama kararlarının hayati önem taşıması nedeniyle, ideal pazarlama kombinasyonunun mevcut olmadığını veya olmadığını vurgulamak mümkündür.
Odaklanmak ve daha fazla satabilmek için aşağıdakiler gibi araçlar kullanmak gerekir:
- Pazar araştırmasıAraştırma ve geliştirmeDeğer analiziFinans (analitik, finansal muhasebe)
Yönetmen, insanların üretken bir şekilde çalışabilmesi için fırsatların, sonuçların, kuruluşun ilerlemesi, durması gereken yolla ilgili net bir yön belirlemesi gereken kişidir. Küresel ortamda değişen değişimin hızı ve daha rekabetçi bir ekonomide çalışanların beklentileri dikkate alınmalıdır.
Medyayı kullanmadan Pazarlama Planının etkinliğini artırmanın bir yolu, ürün ile tüketici arasında bir birlik kurmakla ilgilenen Mağazacılıktır. Ancak, bu pazarlama aracının seçilen konumda tutarlı bir şekilde kullanılması ve diğer pazarlama karması araçlarını tamamlaması sağlanmalıdır.
Herhangi bir pazarlama faaliyetinden önce, sırasında ve sonrasında bir satış analizi yapılması tavsiye edilir. Yürütme öncesi satış verileri bir ölçüt görevi görür; yürütme dönemi boyunca elde edilen sonuçlar yürütülen faaliyetlerin etkinliğini ölçmeyi sağlar; yani üretilen etki.
Son olarak, bir pazarlama faaliyetinin yürütülmesinden sonraki veriler, uzun vadeli satın alma alışkanlıklarının değişip değişmediğini, önlemlerin derinlemesine nüfuz edip etmediğini veya geçici sonuçların elde edilip edilmediğini bilmemizi sağlar.
kaynakça
- Dock P, Gelecekteki toplumda yönetim, Bogotá Grupo Editoryal Norma 2002Ensayo-PuzzleFriend G olarak şirket ve bir diğeri, Bir iş planı nasıl tasarlanır, Lima: Editora el Comercio 2008J. Kourdi, Strateji, İşletmelerde karar verme anahtarları, The Economist, Buenos Aires: Cuatro Media, 2008Mercado- www.monografias.comPacek N, diğer, Gelişmekte olan pazarlardaki fırsatlar, Lima: Editora el Comercio 2008Porter M, Strateji ve rekabet avantajı, Editoryal Planeta Colombiana SA 2006Wei Ch, Akıllı organizasyon, Meksika: Castillo Hnos SA de CV
