Tüm şirketler rakiplerini takip edecek kadar yatırım yapmıyor. Bazıları onları tanıdıklarına inanıyor çünkü resmi bir rekabetçi istihbarat sistemine ihtiyaç duymadan sadece onlarla rekabet ediyorlar. Diğerleri rakiplerini asla yeterince tanımayacaklarına inanıyor, neden endişeleniyorsunuz? Ancak, hassas tasarım sistemlerine sahip şirketler rakiplerinden sürekli bilgi almak için.
Rakiplerinizi tanımak etkili pazarlama planlaması için çok önemlidir. Şirket, ürünleri, fiyatları, kanalları ve promosyonları yakınlardaki rakiplerle sürekli olarak karşılaştırmalıdır. Böylece, rekabet avantajı veya dezavantajlı alanları belirlemek mümkündür. Rakiplere karşı hassas saldırılar başlatılabilir ve onlara karşı etkili savunmalar hazırlanabilir.
Şirketler rakipler hakkında beş şey bilmelidir:
- Kim bunlar? Stratejileri nelerdir? Amaçları nelerdir? Güçlü ve zayıf yanları nelerdir? Reaksiyon kalıpları nelerdir?
Şirketin rakiplerinin belirlenmesi
Genel olarak, rakipleri tanımlamak şirket için basit bir görev gibi görünmektedir. Şirketler "rekabet miyopisinden" kaçınmalıdır.
Örnek: Eastman Kodak, film makarası bölümünde, Fuji'nin artan rekabetinden endişe duyuyor. Ancak Kodak, "yuvarlanmayan kamera" nın icadı nedeniyle çok daha büyük bir tehditle karşı karşıya. Sony ve Canon tarafından satılan bu kamera, TV'de izlenebilen, kopyalanan ve hatta silinebilen videoların fotoğraflarını çekiyor. Bir film makarası işi için filmsiz bir kameradan daha büyük bir tehdit!
Ürün ikame derecesine bağlı olarak dört seviyeli rakibi ayırt etmek mümkündür:
- Marka rekabeti: Bir şirket, rakiplerini aynı müşterilere ve benzer fiyatlara benzer mal ve hizmetler sunan firmalar olarak görebilir. Endüstri rekabeti: Bir şirket, aynı ürün veya tür ürünleri üreten tüm şirketleri rakipleri olarak algılar. Form rekabeti: Bir şirket, aynı hizmeti veren tüm ürün üreticilerini rakip olarak değerlendirebilir. Genel rekabet: Bir şirket, aynı tüketim değeri için rekabet eden tüm şirketleri rakip olarak değerlendirebilir.
Daha spesifik olarak, şirketin rakiplerini endüstri ve pazar açısından tanımlamak mümkündür.
Endüstriyel rekabet kavramı: Bir endüstri, birbirine yakın ikameler olan bir ürün veya ürün türü sunan bir şirketler grubu olarak tanımlanır. Ekonomistler, talepleri yüksek çapraz esnekliğe sahip olanlar için vekilleri tanımlar. Bir ürünün fiyatını artırarak diğerine olan talebin artmasına neden olursa, her iki ürün de yakın ikamelerdir.
Şekil 1 endüstrinin dinamiklerini açıklamaktadır. Temel arz ve talep koşullarını anlayarak başlamalısınız, bu koşullar endüstriyel yapıyı etkiler. Endüstriyel yapı, ürün geliştirme, fiyatlandırma ve reklam stratejisi gibi alanlarda endüstriyel boru hattını etkiler. Bu nedenle, endüstriyel boru hattı, endüstrinin verimliliği, büyümesi ve istihdamı gibi endüstriyel performansa yol açar.
Şekil 1. Bir endüstriyel organizasyon analiz modeli
Kaynak: FM Scherer, Endüstriyel Pazar Yapısı ve Ekonomik Performanstan uyarlanmıştır, 2. Baskı. (Boston: Houghton-Mifflin, 1980), s. 4
Satıcı sayısı ve farklılaşma derecesi: Bir endüstriyi tanımlamanın başlangıç noktası, bir, birkaç veya daha fazla satıcı olup olmadığını ve ürünün homojen veya yüksek düzeyde farklılaştırılmış olduğunu belirtmektir. Bu özellikler beş tip endüstriyel yapıya yol açar (bkz. "Pazarlama Kavramları ve Araçları" tablosu).
Bir endüstrinin rekabetçi yapısı zaman içinde değişebilir. Diğer şirketlerin ürünün biraz farklı versiyonlarını sunduğunu ve tekelci bir rekabet yapısına yol açtığını düşünün. Talep büyümesi yavaşladıkça, "farklılaşmış bir oligopol" haline gelebilecek "ılımlı bir durgunluk" meydana gelir. Uzun vadede, alıcıların tek farkı fiyat olan benzer teklifleri algılayabilmeleri olabilir, böylece endüstri neredeyse saf bir oligopol haline gelir.
Giriş ve hareket önündeki engeller: İdeal olarak, firmalar cazip karlar sergileyen sektörlere girmekte serbest olmalıdır. Gelirleri daha fazla arza ve nihayetinde kârın normal bir getiri oranına düşmesine yol açacaktır.
Girişin önündeki başlıca engeller arasında büyük sermaye ihtiyaçları, ölçek ekonomisi, patent ve izin gereklilikleri, yer, malzeme veya distribütör sıkıntısı, prestij ihtiyacı vb. Bazı engeller, ilgili şirketlere özgüdür. Bir endüstriye girdikten sonra bile, firma daha cazip pazar segmentlerine girmeye çalışan hareket engelleriyle karşılaşabilir.
Çıkışın önündeki engeller ve daralma: İdeal olarak şirketler, karları kendileri için çekici olmayan, ancak genellikle çıkış engelleriyle karşılaşan endüstrileri terk etmekte serbest olmalıdır. Çıkış engelleri arasında müşteriler, alacaklılar ve çalışanlara yönelik yasal veya sözlü yükümlülükler; hükümet kısıtlamaları, yüksek uzmanlık veya eski olduğu için varlık geri kazanımının düşük değeri; fırsatların ve alternatiflerin eksikliği; yüksek dikey entegrasyon; duygusal engeller vb.
Maliyet yapısı: Her endüstrinin stratejik davranışlarının çoğunu yönlendirecek belirli bir maliyet karışımı olacaktır. Şirketler en yüksek maliyetlere en fazla dikkat edecek ve bunları azaltmak için "strateji" oluşturacaktır.
Dikey entegrasyon: Bazı endüstrilerde şirketler geriye, ileri veya her iki şekilde entegre etme avantajını keşfedeceklerdir. Buna iyi bir örnek, büyük üreticilerin faaliyetlerinin bir parçası olarak petrokimyayı keşfettiği, delindiği, rafine ettiği ve ürettiği petrol endüstrisidir. Çoğu zaman, dikey entegrasyonun etkisi maliyetlerde bir azalma ve katma değer akışı üzerinde daha fazla kontroldür. Ayrıca, bu şirketler vergilerin daha düşük olduğu kar elde etmek için fiyatlarını ve maliyetlerini farklı segmentlerde manipüle edebilmektedir. Dikey olarak entegre olamayan şirketler dezavantajlı olarak faaliyet göstermektedir.
Küresel Araştırma: Küresel endüstrilerde, eğer şirketlerin ölçek ekonomileri kuracakları ve en son teknolojik gelişmeler hakkında güncel kalabilecekleri takdirde küresel olarak rekabet etmeleri gerekmektedir.
Rekabetin pazarlama konsepti: Aynı ürünü (endüstriyel yaklaşım) üreten şirketlere dikkat etmek yerine, aynı müşteri ihtiyacını karşılayan veya aynı müşteri grubuna hizmet edenleri dikkate almak mümkündür.
Rakipleri tanımlamanın anahtarı, ürün ve pazar savaş alanını çizerek endüstri ve pazar analizlerini birbirine bağlamaktır. Şekil 2, ürün tipleri ve müşteri yaş gruplarına göre diş macunu pazarındaki bu savaş alanını göstermektedir.
Şekil 2. Diş macunu için ürün ve pazar savaş alanının şeması
Kaynak: William A. Cohen Pazarlama Cephesinde Kazanan: Kurumsal Yöneticiler Oyun Planı (New York: John Wiley & Sons, Inc. 1986), s. 63.
P&G ve Colgate-Palmolive'in Kol, üç, Kayın, iki ve Topol, iki olmak üzere dokuz segmenti işgal ettiği gözlenmektedir. Topol, rakiplerin diğer olasılıklarını, hedeflerini ve stratejilerini ve her segmentteki giriş engellerini girmek istiyorsa.
Rakiplerin stratejilerinin belirlenmesi: Bir şirketin en yakın rakipleri, aynı hedef pazar ile aynı stratejiyi izleyenlerdir. Stratejik bir grup, belirli bir pazarda aynı stratejiyi takip eden bir şirketler grubudur. Bir şirketin ev aletleri endüstrisine girmek istediğini ve en önemli iki stratejik boyutun kaliteli görüntü ve dikey entegrasyon olduğunu varsayalım. (Bkz. Şekil 3). Şirket diyagramı geliştiriyor ve dört stratejik grup olduğunu keşfediyor. Bu gruplardan bazı çıkarımlar şu şekilde ortaya çıkmaktadır: 1) girişin önündeki engellerin yüksekliği her stratejik grup için farklıdır. 2) Şirket gruplardan herhangi birine başarıyla girerse, üyeleri stratejik rakipleri haline gelir,başarılı olmak istiyorsanız, rekabet avantajı sağlamanız gerekir.
Şekil 3. Ev aletleri endüstrisindeki stratejik gruplar
Şekil 3, sektördeki stratejik grupları tanımlamak için sadece iki boyut kullanır. Diğer boyutlar arasında teknolojik karmaşıklık derecesi, coğrafi hareket alanı, üretim yöntemleri vb. Aslında, her yarışmacının bu iki boyutta önerilenden daha eksiksiz bir profile sahip olması gerekir. Her şirketin farklı bir stratejisi vardır ve sonuç olarak farklı müşteri segmentlerini kendine çeker. Bir şirketin her rakip hakkında daha ayrıntılı bilgiye ihtiyacı vardır. Rakibin ürün kalitesini, özelliklerini ve ürün karmasını, müşteri hizmetleri, fiyatlandırma politikası, dağıtım kapsamı, satış gücü stratejisi, reklam programları, satış promosyonu, araştırma ve geliştirme, üretim, satın alma, finans,vb.
Açıkçası, şirketler müşterilerin istediği değişikliklere ve müşterilerin bu yeni arzuları karşılamak için stratejilerini nasıl gözden geçirdiğine dikkat etmelidir.
Rakiplerin amaçlarının belirlenmesi
Ana rakipler ve stratejileri belirlendikten sonra, soru sorulmalı, her rakip pazarda ne arıyor? Ve her birinin davranışını ne yönlendiriyor?
Bir varsayım, rakiplerin karlarını maksimize etmek için çaba göstermeleridir.
Kârlar için hedefler belirlerler ve diğer stratejiler ve çabalar yoluyla daha yüksek kârlar üretilebilse bile, onlara ulaştıklarında tatmin olurlar.
Alternatif bir hipotez, her yarışmacının bir takım hedefleri olmasıdır. Her yarışmacının mevcut karlılığa, pazar payındaki büyümeye, nakit akışına, teknolojik ve hizmet liderliğine vb. Verdiği nispi ağırlığı belirlemek iyi olacaktır. Hedeflerinizin ağırlıklı karışımını bilmek, mevcut finansal sonuçlarınızdan memnun olup olmadığınızı, farklı rekabetçi saldırı türlerine nasıl tepki vereceğinizi bilmenizi sağlar.
Boyut, tarih, mevcut yönetim ve ekonomi dahil olmak üzere yarışmacının hedeflerini oluşturan birçok husus. Tothschild, saldırmanın en zor rakibinin, işinizin benzersiz veya birincil ve küresel bir operasyona sahip olduğu bir rakip olduğunu savunuyor. Pazar savaş alanı şemasında (şekil 4) mikrobilgisayar sektöründe IBM'e saldırmak mantıklı olmaz çünkü uzman bir çok uluslu firmadır, Zenith bunu yapmak daha kolay bir hedef olacaktır çünkü işlerinden biri değildir ve sadece çalışır yerel pazarda.
Şekil 4. Mikrobilgisayar pazarının savaş alanının şeması
Kaynak: William Rothschild, Rekabet Avantajı Nasıl Kazanılır (ve Korulur) (New York: McGraw-Hill, 1984), s. 72
Ayrıca, bir şirket rakiplerinin genişlemesini izlemelidir (şekil 5). Dell (bugün ev kullanıcılarına bilgisayar satıyor, donanım aksesuarları eklemeyi ve iş ve ticari kullanıcılara satmayı planlıyor.) Bu nedenle, rakiplerinin önceden uyarılması ve kendilerini önceden savunması bekleniyor.
Şekil 5. Bir rakibin büyüme planları
Rekabetin gücü ve kırılganlığının değerlendirilmesi.
Çeşitli rakipler stratejilerini uygulayıp hedeflerine ulaşabilirler mi? Her birinin kaynağına ve kapasitesine bağlıdır. Şirket her rakibin güçlü ve zayıf yanlarını tanımlamalı ve her rakipten satış, pazar payı, kar marjı, yatırım getirisi, nakit akışı, yeni yatırımlar ve kapasite kullanımı gibi önemli bilgileri toplamalıdır. İkincil bilgi, kişisel deneyim ve referanslar kullanılarak bilmek geçerli olsa da, bu bilgilerin çoğunu elde etmek zor olacaktır ve bu kaynağı müşteriler, tedarikçiler ve distribütörler ile birincil pazar araştırması yoluyla artırabilirsiniz.
Rekabetçi olarak izlenmesi gereken üç değişken daha vardır: 1) Pazar payı, 2) Zihin payı ve 3) Kalp payı (tercih).
Rekabet reaksiyonu kalıplarının tahmini
Bir rakibin hedefleri, güçlü ve zayıf yönleri, fiyat indirimleri, tanıtım projeleri veya yeni bir ürün tanıtımı ile şirketin hareketlerine olası tepkilerin önemli bir bölümünü temsil eder. Tepkilerini tahmin edebilmek için belirli bir rakibin zihniyetini iyice bilmek gerekir.
Rakipler arasında daha yaygın bazı reaksiyon profilleri vardır:
- Gecikmeli rakip rakiplerindeki değişikliklere hızlı tepki vermez Seçici rakip: sadece belirli saldırı türlerine tepki verir Kaplan kaplan: etki alanlarına herhangi bir müdahaleye hızlı tepki verir..
Bazı endüstriler, rakipleri ile diğerleri arasındaki göreceli uyum, aralarındaki sürekli mücadele ile karakterize edilir.
Bazı endüstriler, rakipleri arasındaki uyum ile karakterize edilirken, diğerleri arasında sürekli mücadele vardır. Henderson uyumun endüstrinin rekabetçi dengesine bağlı olduğuna inanıyor. Rekabetçi ilişkilerin olası durumu hakkında bazı ilişkiler şunlardır:
- Eğer rakipler hemen hemen aynı ise ve aynı şekilde geçim sağlıyorlarsa, rekabet dengeleri istikrarsızdır Eğer tek bir önemli faktör kritik ise, rekabet dengesi kararsızdır, eğer birkaç faktör kritik ise, her yarışmacının avantajı ve bazı müşteriler için farklı konumlar. Avantaj sağlayabilecek daha fazla faktör varsa, bir arada bulunabilecek rakiplerin sayısı artar. Tüm rakiplerin sunduğu değişim faktörüne yönelik tercih ile tanımlanan bir rekabetçi segmenti vardır.Daha az rekabetçi değişken kritiktir, rakiplerinin sayısı azalır.Her iki rakip arasındaki pazar payında 2 ile 1 arasında bir oran,herhangi bir yarışmacının katılımlarını arttırması veya azaltması için kolaylık veya avantajın olmadığı bir denge noktası gibi görünmektedir.
Rekabetçi zeka sistemi tasarımı
Karar vericilerin rakiplerini bilmesi gereken temel bilgi türleri açıklanmıştır. Bu tür bilgiler toplanmalı, yorumlanmalı, yayılmalı ve kullanılmalıdır. Şirket rekabetçi zekasını maliyet etkin bir şekilde tasarlamalıdır, dört ana adım vardır:
- Sistemi kurun: hayati bilgi türlerini, kaynakları ve sistemi ve hizmetlerini yönetecek kişileri belirleyin.Veri toplama: yasal veya etik standartları ihlal etmeden nasıl elde edilecekleri Evrim ve analiz: geçerliliği ve güvenilirliği doğrulamak ve yorumlamak ve Uygun organizasyon Yaygınlaştırma ve yanıtlar: Kilit bilgiler ilgili karar vericilere gönderilmelidir.
Saldırılacak ve kaçınacak rakiplerin seçimi
Eğer yöneticiler yeterli bilgi alırlarsa, stratejileri formüle etmeleri daha kolay olacak ve kiminle rekabet ettiklerini daha iyi bileceklerdir. Yönetici, hangi rakibin daha fazla enerji ile rekabet edeceğine karar vermeli ve seçimi, çeşitli rakiplere göre şirketlerin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkaracak olan müşteri değerlerinin bir analizi ile desteklenecektir.
- Güçlü ve zayıf rakipler: Hemen hemen tüm şirketler, kazanılan her katılım noktası için daha az kaynak ve zamana sahip oldukları için pillerini zayıf rakiplere odaklamaktadır. İyi ve Kötü Rakipler: İyi rakipler endüstri kurallarına göre oynar, makul baskılar yapar, kendilerini sektörün bir bölümüne veya segmentine sınırlar. Kötü rakipler kuralları çiğner: yakalama yerine hisse satın almaya çalışırlar, büyük riskler alırlar, fazla kapasiteye yatırım yaparlar ve endüstriyel dengeyi bozarlar.
Müşteri ve rakip yönelimleri dengesi
Soru şudur: Rakipleri müşteri yöneliminin zararına takip etmek için çok fazla zaman ve enerji yatırmak mümkün mü? Cevap Evet.
Rekabet odaklı bir şirket, hareketleri temel olarak rekabetin eylemleri ve tepkileri tarafından dikte edilen bir şirkettir. Firma, rakiplerinin hareketlerini takip etmekte çok zaman kaybediyor. Bu tür stratejik planlamanın artıları ve eksileri vardır. Olumlu tarafı, şirket bir dövüş yönelimi geliştirir. Pazarlama uzmanlarını kendi zayıflıklarını ve rakiplerinin zayıflıklarını gözlemleyerek sürekli tetikte olmaları için eğitir. Olumsuz tarafta, şirket müşteriyi hedeflemek yerine reaktif bir standart örneklemekte, hareketlerini rakiplerininkine göre belirlemektedir. Sonuç olarak, kendi hedefleri doğrultusunda hareket etmiyor, rakiplerinin ne yapmaya karar verdiğine bağlı olduğu için nerede biteceğini bilmiyor.
Açıkçası, müşteri merkezli şirket yeni fırsatları belirleyebilir ve uzun vadede anlamlı bir stratejik rota oluşturabilir. Müşteri ihtiyaçlarının gelişimine bakarak, kaynaklarınıza ve hedeflerinize göre hangi müşteri gruplarının ve hangi ihtiyaçların en önemli olduğuna karar verebilirsiniz.
Bugünün şirketleri, rakiplerin gözlemlerinin onları müşteri odağına kör etmemesine dikkat ederek müşterileri ve rakipleri gözlemlemelidir.
Uygulamada, ilk aşamada şirketler ürün odaklı olduğu için müşterilere veya rakiplere çok az dikkat edilmektedir. İkinci aşamada, müşterilere dikkat etmeye başlarsınız. Üçüncü aşamada rakiplere dikkat edilir ve mevcut aşamada şirketin pazara yönelik olması için dikkat her iki yönde dengelenmelidir.
Kaynak
Pazarlama yönü. Temel kavramlar. Philip Kotler. Pearson Eğitim, 2003
