1. Giriş
Rekabet yönetimine çağdaş yaklaşım
İnternet ile maksimum üs olarak yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin yıkılması, mevcut küreselleşme olgusunun etkilerini artırmaya ve mevcut çağın - Bilgi ve Küreselleşme Çağının - bundan önceki olanlardan ayırt edilmesine izin verdi. ekonomik ve sosyal düzende ulusların, şirketlerin ve bireylerin eylemlerini etkileyen radikal bir değişimi varsayar. Aslında, ekonomik alanda, oyunun kuralları sadece değiştirilmemiştir (küresel boyutta piyasa ekonomisinin ilkeleri, yoğun rekabet ve çeşitli değişikliklerin hızlı bir şekilde artması) ve sonuç olarak her ikisinin de sosyal gelişim değerleri bireylerin yanı sıra organizasyonlar (değişime hızlı adaptasyon),aynı zamanda ekonomik kalkınmanın ana faktörleri (elle tutulur bilgi ve bilgi kaynaklarına kadar).
Gelişmiş bir ekonomide büyüme ve istihdamın temeli olarak bu yeni ekonomik ve sosyal düzeni şekillendirmede şirketlerin kritik unsurlar olarak sürdürdüğü rol ile birlikte, son yıllarda ekonomik ilerlemeyi artırabilir, ekonomik yönetişimde baskın hedefin şirketlerin yeni küresel ortamda rekabet gücünü artırma ihtiyacı olduğunu motive ettiler. Kuşkusuz bu zamanlarda, hem devletler hem de şirketler rekabeti anlamaya ve egemen olmaya çalışmalı (Porter, 1999), ekonomik politikalarını ve stratejilerini iş organizasyonlarının rekabet ettiği koşulları destekleyecek şekilde yönlendirmelidir.
Özellikle, gelecekteki eğilimleri (belirsizlik) tahmin etmede artan zorluk yaşayacak şekilde çok hızlı bir şekilde değişen (dinamizm) çok sayıda ilgili değişkenin (yüksek karmaşıklık) olduğu mevcut iş ortamının türbülansı karşısında şirketler Çevrelerindeki bu değişikliklere rekabet etme yollarındaki dönüşümler yoluyla adapte olma ihtiyacı duymuş ve buna ihtiyaç duymuşlardır ve onlara işletme yönetiminde mükemmellik hedefini dayatırlar.
Şirketler için asıl sorunun nerede rekabet edileceği 60'ların ve 70'lerin başlarındaki gerçeklikle karşı karşıya kalan, geleneksel bir hiyerarşik yapının ve fonksiyonlara göre yönetim perspektifinin varlığına izin verdi; Rekabetin karmaşıklığının artması durumunda, mevcut iş ortamının türbülans koşullarında, şirketler için ana soru nasıl rekabet edileceği, yani en doğrudan rakiplerine göre nasıl başarı elde edileceği, nasıl rekabet avantajı elde edileceğidir. sürdürülebilir. Ve bu gerçek, şirketlere yeni taleplere cevap vermedeki yetersizlikleri ve sonuç olarak süreçlerinin ve yapılarının formlarının yeniden tanımlanması için geleneksel organizasyon modellerinin yanı sıra yönetim ve yönetim yaklaşımlarının ikame edilmesini gerektirir. çalışmak,üretmek ve yönlendirmek.
Şirketler için rekabet güçlüğü, olumlu getiri elde etmeye devam etmek ve rakiplerine kıyasla avantajlı konumlar elde etmek için bir dizi koşul ve faaliyetin karşılanmasını içerir. Ancak, son yirmi yılın iş ortamının panoraması öncesinde ve bugüne kadar, bir şirketin rekabetçi olması gereken özellikler, kuruluşun, ortamındaki sürekli değişikliklere uyum sağlamak için gerekli kapasiteye sahip olmasını sağlayan özelliklerdir. Ve şirketlerin başarı için bir gereklilik olarak değişen çevreye adapte olabilmeleri, bugün rakiplerinden daha yenilerine daha iyi yanıt verebilmek için müşterilerinin ne istediğini tahmin etme ve organizasyonlarını ve süreçlerini hızlı ve verimli bir şekilde değiştirme yeteneklerinden oluşmaktadır. Gereksinimler.
Bu, mevcut şirketin etkin bir şekilde rekabet edebilmesinin başarısının anahtarının, tüketicinin zevkine "en uygun maliyetle" mümkün olan en düşük maliyetle kalıcı olarak yeni ürünler sunma yeteneğine sentetik olarak asimile edildiği anlamına gelir. olabildiğince fazla beklenti ve en iyi ürün-hizmet kalitesi. Ve bugün, her ikisinin de entegrasyonunun gerekli olduğunu ve dolayısıyla maliyet minimizasyonunun ortak arayışını göz önünde bulundurarak, iki geleneksel temel stratejiden (maliyet liderliği, üretken farklılaşma) sadece biri temelinde rekabetçi kalmak düşünülemez. ve tüm bunları sürekli müşteri memnuniyetini ön planda tutan bir stratejide ifade ederek kalite ve hizmetin son teslim tarihlerini ve maksimize edilmesi.
Bu rekabetçi yönetim yaklaşımı altında, başlangıçta iş rekabet gücünün güçlü yanları olarak tanımlanırlar: teknolojik yeniliği, üretim sisteminin esnekliğini, uygulama hızını, rekabetçi fiyatları, yaratıcılığı ve özgünlüğünü hızlı bir şekilde özümseme yeteneği üretim süreçleri, ürün kalitesi ve müşteri teknik yardımı (Bueno, 1987). Bu yıllarda, fiyatlar yoluyla rekabet etme olasılıkları azaldıkça - son yıllarda internetin birleşmesi ve euro'nun benimsenmesi ile ortaya çıkan fiyat şeffaflığı olgusu ile vurgulanan bir gerçek - rekabet faktörleri Bunlar, şirketlerin rekabet gücünün güçlü yanları olduğu için vurgulanmıştır: kalite geniş anlamda ve yenilikte anlaşılmıştır.
Şirketlerde gözlemlenen tüm bunların mantıklı bir sonucu, süreci Seksenlerde Kaynaklar ve Yetenekler Teorisi ile açıklanmaya başlayan Stratejik Yönetimin güçlendirilmesidir. Somut olmayan kaynakları seçerken ve işletme rekabetçiliğini sağlamak için kilit koşullar olarak farklı kapasitelerin (organizasyonda bulunan bilgi) geliştirilmesi sırasında yürürlükte olan rekabetçi yönetim, insan faktörünün teknolojik faktörlere göre önceliklendirilmesine yol açan yönler. sürdürülebilir rekabet avantajı üreten bir kaynak olarak. Bu yıllarda, yeni teknolojilerin sağlanması kolaylaştıkça ve şirketlerin çoğu şirket için genelleştirildiği için,Teknolojik faktör, şirkette değişime olanak tanıyan bir faktör olarak anlaşıldığı için rekabet edebilirliği sağlamak için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşul olarak görülmüştür. Sonuç olarak, insan faktörü, bu değişimin arkasındaki itici unsur olarak kabul edildiğinden (Senge, 1996), iş faktörünün önceliğini yeniden kazanırken, insan faktörü, iç kapasiteler oluşturulmuştur ve büyük ölçüde kodlanmamış organizasyonel bilgiyi depolayan kapasitelere sahiptir.insan faktörü, bu değişimin arkasındaki itici unsur olarak kabul edildiğinden, işletme faktörünün dikkatindeki önceliğini geri kazanmıştır (Senge, 1996), insan faktörü, dahili yetenekler ve büyük ölçüde kodlanmamış organizasyon bilgisini depolayan yetenekler.insan faktörü, bu değişimin arkasındaki itici unsur olarak kabul edildiğinden, işletme faktörünün dikkatindeki önceliğini geri kazanmıştır (Senge, 1996), insan faktörü, dahili yetenekler ve büyük ölçüde kodlanmamış organizasyon bilgisini depolayan yetenekler.
Son yirmi yıl boyunca, mevcut yönetim yaklaşımında yer alan çok sayıda uyarlanabilir yönetim çözümünün çoğalması, kuruluşun daha fazla rekabet edebilirlik ve esneklik arayışının "sorununa" aşamalı olarak saldırmıştır. Kronolojik ve sentetik olarak bazılarını vurgulayacağız.
1980'lerde özellikle günümüzde kalan bir zorunluluk olan kaliteye, tam zamanında sistemlerin ve yönetim ve kontrol sistemlerinin yükselişine yansıyan atıkların ortadan kaldırılmasıyla birlikte önem verildi. toplam kalite. Bu yıllarda, şu anki çalkantılı ortama başarılı bir şekilde yanıt veren ilk şirketler ortaya çıktı, Porter ve Aker (1987), «birinci sınıf» veya birinci sınıf şirketler. Bu şirketler hem iç yapılandırmalarını - tam zamanında üretim sistemlerini, toplam kalite kontrolünü ve ileri teknolojiyi benimseyerek - hem de piyasadaki davranışlarının projeksiyonunu değiştirerek stratejik yönetim sürecini geliştirdi (Fernández, 1993).
Bu tür şirketlerde gerçekleşen değişiklikler - 1990'larda başarılı olan şirketler paradigması - bu yıllarda çoğalan yeni bilgi yönetimi teknikleri (yeni ölçüm ve kontrol sistemleri, maliyet sistemleri ve kalite yönetimi, maliyet sistemleri ve faaliyete dayalı yönetim vb.), ancak bu tür teknikler her türlü şirkete başarıyla ihraç edilmiştir (Fernández, 1994).
Durum böyleydi, 1990'larda bu sağlandı, ancak geniş anlamda anlaşılan esneklik zorluğu ile karşı karşıya kaldı -özellikle müşterinin, piyasanın ve rekabetçi ortamın talep ettiği değişikliklere uyum sağlayabilme yeteneği- Şirketin yeniden yapılandırılması veya süreçlerin yeniden tasarlanması.
Yeni rekabet değişkenleri ve mevcut teknolojik potansiyel göz önüne alındığında, Bueno (1994) 'in belirttiği gibi şirketteki radikal bir dönüşümün gerekli olduğu düşünülmektedir, çünkü süreçlerini, yapılarını ve sistemlerini yeniden tasarlamak ve yeniden tanımlamak zorundadır; yeni kriterlerin, değerlerin ve fikirlerin getirilmesi, bu nedenle organizasyonda gerekli esneklik, verimlilik ve etkililiğin elde edilmesini sağlayan inovasyon, yaratıcılık ve süreksiz düşünme üzerine bahis oynamak. Şirketin yeniden yapılandırılması adı verilen bu yaklaşım, yazarın da belirttiği gibi, şirketlerin yapılandırılması ve işletilmesi yolunda bir devrimin başlangıcı, onları yönetmenin yeni bir yolunu kavramak ve özgünlük ve canlılıkla yeniden düşünmek, geriye kalan kısacası her şey,insanların ellerinde ve hizmetlerindeki yenilikçi teknolojilerin potansiyelinden nasıl faydalanabileceklerini nasıl bildiklerini
Bu nedenle, son yıllarda ortaya çıkan yaygın iş yönetimi yaklaşımları, yöntemleri ve araçlarının, Bilgi Yönetimi olarak bilinen sistemik ve dolayısıyla tutarlı ve küresel bir sürece entegre edilmesi gerektiğinden bahsedilmektedir. (Bilgi Yönetimi) (İyi, 1999). Şirketin yeniden yapılandırılmasının, daha önce açıklandığı gibi, yani teknolojik kaynakların sömürücüsü olarak her şeyi insan kaynaklarının eline bırakan bir devrimin başlangıcı olarak düşünelim. Bilgi Yönetimi gibi bütüncül bir yaklaşımın geliştirilmesinde mantıklı bir başlangıç.
Şirketin mevcut sorununun kısmi çözümlerden küresel çözümlere aşamalı saldırı eğilimi, organizasyon yapısında da ortaya çıkmış ve böylece 80'lerin sonlarında ortaya çıkan ilk yaklaşımlardan (küçülme, yetkilendirme, yalın yönetim) geçilmiştir. bugün, şirketlerin yeni ortama, müşterilerin ihtiyaçlarına anında adapte olmasını isteyen yeni yapısal modellerin geliştirilmesinde, iş teorisinde ve pratikte: esnek, değişken veya sanal organizasyon yapıları, örneğin federal model, yonca modeli ve ağ modeli.
Açıkçası, bu değişen durum örgütün iç bilgi sistemlerine de yayılmıştır. Rekabetin yeni bilgi teknolojilerinin mevcudiyeti ile birlikte yoğunlaşması, kuruluşlarda yeni iç bilgi sistemlerinin geliştirilmesinde kendini gösteren işletme yönetimi için daha fazla ve daha iyi bilgi olasılığına da katkıda bulunmuştur. iyi bilgilerden elde edilen rekabet avantajlarından yararlanmaya olanak tanır. Bu anlamda, şirketteki resmileştirilmiş bilgi sistemleri, modellerini yeniden tasarlayarak ve enstrümanlarını yeniden düşünerek yeni organizasyon ve yönetim yaklaşımlarına uyum sağlama zorluğunu üstlenmek zorunda kalmıştır, böylece bir araç olarak yararlılıkları işletme yöneticilerinin hizmetinde,garanti edildi.
Açıklanan bağlamda, Kurumsal Kaynak Planlama sistemleri (ERP sistemleri) süreçlerin optimizasyonuna (sonuçta maliyetlerin azaltılması ve karlılığın iyileştirilmesi ile) ve değişim ve entegrasyona izin veren güçlü bilgilendirici araçlar olarak görülmüştür. Şirketin iç bilgilerinin (sonuç olarak faaliyetlerin koordinasyonunda iyileştirme ile) Deepinder ve ark. (2004) ERP sistemleri, kuruluşların yeterlilik süreçlerini entegre etmeyi mümkün kılan bilgi teknolojisi çözümleri olarak görülmektedir. Bununla birlikte ve bununla ilgili olarak, birkaç yıl boyunca, bir kuruluşun belirli süreçlerinin veya hizmetlerinin “dış kaynak kullanımı” veya dış kaynak kullanımı iş modası arasında yeniden ortaya çıktığı gözlemlenmiştir.
Mevcut "dış kaynak kullanımı" kavramının derinleştirilmesi, yönetimsel soluklar arasında yeniden ortaya çıkmasının nedenlerinin yanı sıra, kurumlardaki uygulamasının doğrudan ve dolaylı potansiyel etkilerinin incelenmesi, olduğu gibi ilginç bir düşünme görevi oluşturmaktadır. kuruluşların diğer unsurları ile bağlantı kuracak ve gelecekteki bazı eğilimleri önerecektir. Bu çalışmada, belirli bir organizasyonda dış kaynak kullanımı kararında belirli bir maliyet değerlendirmesi vakası ile birlikte, nihayet konu hakkında bazı sonuçlar çıkarmamıza izin verecek olan bu analizi yapmayı planlıyoruz.
2. Dış kaynak kullanımına kavramsal bir yaklaşım
1950'lerde ve 1960'larda şirketler mümkün olduğunca çok sayıda faaliyeti konsantre etme eğilimindeydiler, daha düşük maliyetler ve daha etkili süreçlerle sonuçlanan ölçek ekonomileri ve dış bağımsızlık ekonomileri aradılar. Mevcut “dış kaynak kullanımı” fikri Amerika Birleşik Devletleri'nde doğdu yetmişlerde. Bu yıllarda, teknolojik kalkış ve şirketlerin farklı alanlarındaki etkileri, sürekli rekabet arayışı (faaliyetlerin ve süreçlerin yürütülmesinde daha düşük maliyetler ve daha fazla kalite) ile birlikte şirketlerin sık sık yeniden düşünmesine yol açtı. belirli faaliyetleri dahili olarak yürütmeye devam edip etmeme veya bunların icrasını belirli bir alandaki diğer harici ellere ve uzmanlara sözleşme yapma konusundaki klasik karar.Dış kaynak hizmet sağlayıcı firma sayısının artmaya başladığı bu yıllarda, bu güne kadar bir eğilim ortaya çıktı. Yıllar içinde ve küreselleşme hızında, maliyet verimliliği ve farklılaşma için ortak arayış, esneklik talebi, organizasyonların düzleştirilmesi ve tedarikçilerle daha yakın ilişkiler, birçok durumda, Büyük ölçek ekonomisi olmayanlar için, imalat ekonomisine karşı "satın alma" kararı.büyük ölçekli ekonomilerin bulunmadığı birçok iş durumunda, imalat sanayii üzerinden “satın alma” kararını tercih etmişlerdir.büyük ölçekli ekonomilerin bulunmadığı birçok iş durumunda, imalat sanayii üzerinden “satın alma” kararını tercih etmişlerdir.
"Dış kaynak kullanımı" fikri basittir, şirket dışında, kuruluşun işinde merkezi olmayan ve özel yetenekleri olmayan faaliyetleri yapmak anlamına gelir. Bu kavram şu anda önerildiği gibi açıklığa kavuşturulmalıdır, bu yüzden aşağıdaki üç yönünü vurgulayacağız:
I. Dış kaynak kullanımı, yalnızca taktiksel bir yaklaşımdan (yalnızca daha yüksek maliyet verimliliği arayışında) stratejik bir yaklaşıma dönüşen, kuruluşun daha fazla uyum sağlama ihtiyacına cevap verdiği için bir seçenek veya araçtır. belirsizlik ve karmaşıklık ile karakterize küresel bir ortam. Başka bir deyişle, stratejik dış kaynak kullanımı kararı, kalite ve esneklikte artışların yanı sıra, ana işe odaklanmak, yani en iyi nasıl yapacağımızı bildiğimiz şeylere yoğunlaşmak veya odaklanmak için maliyet azaltma arayışında verilir. Bu fikir, önceki bölümde açıklanan rekabetçi yönetim bağlamına uymaktadır.Dış kaynak kullanımı kararı aynı zamanda sürecin yeniden yapılandırılması için bir araç olarak veya kıyaslama uygulamasının bir sonucu olarak da düşünülebilir.
II. Önerilen sığ tanımda, “dışarıda yapmak” yalnızca kuruluşun dışındaki kaynakları (üçüncü bir tarafa ait) kuruluşun belirli faaliyetlerini yürütmek için kullanmakla kalmaz, aynı zamanda bu faaliyetlerin şirket tarafından şirket dışında yürütülmesi ve yönetilmesi anlamına gelir. İşveren. Bu, faaliyetlerin ve süreçlerin “dış kaynak kullanımı” olarak adlandırılan şeydir. Bu nüans, dış kaynak kullanımı kavramını, bazı varyantlarını belirtmek için birleştirilen diğerlerinden ayırmayı mümkün kılar. Profesör Díaz (XX) 'e göre, söz konusu faaliyeti gerçekleştirmek için şirket içinde kendi personelini bünyesinde bulunduran bir üçüncü tarafa faaliyeti ifade etmek için "kaynak kullanımı" dan bahsedilmektedir. Ayrıca, birçok şirket tarafından paylaşılan hizmet durumunu ifade etmek için "cosourcing" kullanılmaktadır.
Bir faaliyet veya süreç dışarıdan tedarik edildiğinde, bu faaliyet veya sürecin maliyetleri, faaliyet hacmine göre kısa vadede sabit bir davranışa sahip olmaktan, değişken bir davranışa geçebilir ve bu da ekonomik yapıdaki bir iyileşmeye dönüşür. maliyetler ve başabaş noktası veya karlılık eşiğine bir "yaklaşım". Buna ek olarak, Profesör Díaz'un (2004) belirttiği gibi, taşeron firmalarla olan ilişki (genellikle daha sıkı değişken maliyetlerle) düzgün bir şekilde yönetilirse, satışların maliyeti azalır ve bu da ekonomik denge noktasının daha da azalmasına neden olur. Son olarak, dış kaynak kullanımının gerektirdiği kaynaklara daha az yatırım - daha az varlık -Kâr (satış maliyetindeki düşüşle iyileşme) ve bu faydayı elde etmek için yapılan yatırım arasındaki ilişkiyi geliştirecek, yani ekonomik karlılığı artıracaktır.
Mali açıdan bakıldığında, eğer bir faaliyet dışarıdan temin edildiyse, ilk hazine ihtiyaçları daha azdır ve daha sonra, faaliyetin geliştirilmesinde, dış kaynakların ödeme süreleri, kaynakların ödenmesine karşılık gelen sürelerden daha uzundur. faaliyet dışarıdan temin edilmemişse dahili olarak.
Mevcut pazarda, kuruluşlar tarafından dışarıdan temin edilebilecek faaliyetler ve süreçler için birçok seçenek sunulmaktadır. Örnek olarak, diğer alanların yanı sıra, aşağıdakileri belirtebiliriz: ürün dağıtımı, muhasebe, işçilik, vergi ve yasal konular, reklamcılık ve telefonla pazarlama, bilgisayar teknolojisi ve sistemleri, personel seçimi ve eğitimi, lojistik, satın alma, vb.
III. Belirli bir kuruluşta, dışarıdan tedarik edilebilen veya dışarıdan temin edilebilecek faaliyetler veya süreçler, kuruluşun amaçlarına ulaşması için gerekli olan, ancak işiniz için merkezi veya kritik olmayan ve özel yetenekleri olmayan faaliyetlerdir. Bu, işletmenin "hedeflenmesi", yani kaynaklarının ve yeteneklerinin yoğunlaşacağı şirketin çekirdek veya çekirdek işi ("çekirdek işletme") olup olmadığının belirlenmesi hakkında konuşmaya yol açar. Şirketin işinin değer zincirinin hangi faaliyetlerinde bulunduğu düşünülür, çünkü bunlar işletmeye değer katan, yani işletmenin temel, çekirdek veya çekirdek faaliyetleri olarak adlandırılırlar. ABC ve sistemlerde önerilenler gibi şirketin faaliyetlerinin ayrıntılı bir analiziM (Faaliyete Dayalı Maliyet ve Yönetim sistemleri), katma değerli ve katma olmayan faaliyetlerin, ana faaliyetlerin ve ikincil faaliyetlerin, gerekli faaliyetlerin ve gereksiz faaliyetlerin ayrımcılığına yardımcı olacaktır. Şüphesiz, şirketin faaliyetlerinin bu doğru tanımlanması, bu konuda bir hatanın beraberinde getirdiği stratejik riskler nedeniyle, bazılarının (zorunlu olmasa da temel faaliyetler) dış kaynak kullanımı kararında esastır.Şirketin faaliyetlerinin bu şekilde doğru bir şekilde tanımlanması, bu konuda bir hatanın beraberinde getirdiği stratejik riskler nedeniyle, bazılarının (zorunlu fakat temel faaliyetler değil) dış kaynak kullanımına karar vermede esastır.Şirketin faaliyetlerinin bu şekilde doğru bir şekilde tanımlanması, bu konuda bir hatanın beraberinde getirdiği stratejik riskler nedeniyle, bazılarının (zorunlu fakat temel faaliyetler değil) dış kaynak kullanımına karar vermede esastır.
Bu açıdan bakıldığında, dış kaynak kullanımı, dış kaynak şirketinin, merkezi iş merkezine ait olmayan müşteri-şirketin değer zincirinin belirli faaliyetlerinin etkin bir şekilde yürütülmesinde uzmanlaşmış bir tür taşeronluk olarak düşünülebilir, işverenin, müteahhitlik şirketindeki verimliliğin artmasına neden olmasının nedeni. Böylece, yukarıyı, taşeron firmanın müşterisinin aynı faaliyetlerini gerçekleştirdiği ancak teknolojik yollarla veya insan kaynaklarında özel bir fark olmadan gerçekleştirdiği diğer taşeronluk türlerinden ayırabiliriz.
3. Dış kaynak kullanımı kararı: avantajları ve dezavantajları
Kuruluşların mevcut bağlamında dış kaynak kullanımı ile neyin kastedildiğini belirledikten sonra, şimdi dış kaynak kararına, cevaplamaya odaklanacağız: bu kararı kim veriyor, neden alınıyor ve nasıl uygulanıyor.
Dış kaynak kullanımını tercih eden kuruluşların türü ile ilgili olarak, dış kaynak kullanımı uygulamasının, rekabetçi yönetimin mevcut bağlamına daldırılmış büyük veya KOBİ'lere özel şirketler için özel olmadığını belirtmeliyiz. etkinlik, verimlilik ve ekonomi hedefleri doğrultusunda karar verir. Gelişmiş toplumlarda, kamu ekonomisi alanı, mevcut ekonomik ve sosyal gerçekliğe dayanan durdurulamaz bir değişim trendinden etkilenmiştir. Özellikle, bu ileri toplumlarda Refah Devleti'nin yeniden düşünülmesi, diğer yönlerinin yanı sıra,kamu yararı yönetimi alanında, sosyal yardımlarda kalite için daha büyük taleplere ve kamu harcamalarını azaltma endişesine yanıt veren reformlar yapılması gereği.
Saf olmayan kamu malları üreten, temini toplam veya esas olarak kamuya açık olan ve bütçe (sağlık, eğitim vb.) İle finanse edilen kamu kuruluşları alanında, kamu performansında iyileştirme talebi (belirtilen kaynakların kullanımındaki üçlü hedef açısından: etkinlik, verimlilik ve ekonomi) mevcut özel şirket durumunda önerilenlere yaklaşan yeni yönetim modellerinin önerilmesine yol açmıştır. Bu bağlamda, Avrupa ülkelerinde önerilen kamu yönetimi modelleri, genel olarak, verimlilik kavramının ortak eylem ilkesi olarak ortak bir varsayımına sahiptir. Ancak verimlilik temelli kamu yönetimi yaklaşımında dikkate alınması gereken temel hususlar nelerdir? Díaz Díaz Zurro (2001, s.22) “verimlilik kriterlerinin kamusal alanda uygulanması kamu harcamalarını azaltmaktan daha fazla olmalıdır; örgütü, prosedürlerini, kaynak tahsis yolunu geliştirmeye zorlar; gerekli olanı aksesuardan ayırmak, tekrarların üstesinden gelmek, kamu performansını değerlendirmek, sonuçların sorumluluklarını belirlemek. Kısacası, bu kriterin uygulanması kamu parasının performansında ve kullanımında önemli bir iyileşme anlamına gelmelidir, ya da isterseniz, daha azla daha fazla ve daha iyi yapmanıza izin vermelidir. ”sonuçların sorumluluklarını belirler. Kısacası, bu kriterin uygulanması kamu parasının performansında ve kullanımında önemli bir iyileşme anlamına gelmelidir, ya da isterseniz, daha azla daha fazla ve daha iyi yapmanıza izin vermelidir. ”sonuçların sorumluluklarını belirler. Kısacası, bu kriterin uygulanması kamu parasının performansında ve kullanımında önemli bir iyileşme anlamına gelmelidir, ya da isterseniz, daha azla daha fazla ve daha iyi yapmanıza izin vermelidir. ”
Dış kaynak kullanımı kararının yaklaşımını motive eden nedenlerle ilgili olarak, bunlar önceki bölümde yaptığımız ve aşağıdaki gibi açıklayabileceğimiz bu kavramın açıklamasından türetilmiştir:
a) Dış kaynak kullanımı ile bağlantılı olarak, dış kaynaklara erişim ile ilgili avantajlar sunulmaktadır, yani: maliyet azaltımı ve maliyet yapısındaki iyileştirmeler, nakit akışlarının daha fazla kullanılabilirliği, geliştirilmiş ekonomik karlılık ve risk paylaşımı.
b) Uzmanlaşma ile bağlantılı olarak, yukarıdaki avantaj ilişkisi, birinci sınıf beceri ve bilgiye erişimden elde edilenlerle tamamlanır: belirli faaliyetlerin ve süreçlerin kalitesini ve yürütme sürelerini iyileştirmek ve böylece süreçlerin yanı sıra işletmeye odaklanmak için daha büyük olasılıklar.
c) Şirket dışındaki kaynaklara, kabiliyetlere ve bilgilere erişim veya bunların dahil edilmesi, iş süreçlerinin sonuçlarında daha fazla rekabet gücü arayışına yanıt vermelidir. Bu nedenle, bu kararın stratejik doğası ile birlikte, dış kaynak anlaşmaları yapmanın en önemli nedeni, üretim kapasitesini yeniden boyutlandırma ve her birine uyum sağlama yeteneğini ima ettiğinden, piyasa değişikliklerine daha hızlı yanıt verebilmek için daha fazla esneklik veya daha iyi yetenek elde etmektir. döngünün aşaması.
Dış kaynak kullanımının klasik bir örneği, ana şirketlerin (Ford, Smart, vb.) Bileşen üretiminin çoğunu dış kaynak kullandığı ve ana işinin bulunduğu düşünülen diğer alanlara odaklanan otomotiv sektörüdür (örneğin yeni ürünlerin tasarımı).
Aynı şekilde, günümüz iş dünyasındaki artan önemi nedeniyle ERP dış kaynak kullanımı konusuna da dikkat etmekte fayda var. Bu ERP sistemlerinin şirketlere girişi 1990'larda bu konuya ağırlık verilerek gözlenmeye başladığından beri; Şu anda, ana endişe, bir ERP projesinin uygulanması ile beklenen sonuçlara dönüşmesi için bakım ve yönetiminin yeterli olduğuna odaklanmaktadır. Bu etkili bakım ve yönetim, ERP dış kaynak seçeneğini bu sistemlerin uygulanmasını üstlenen birçok şirket için cazip hale getiren kaynakların, kapasitelerin ve özel bilgilerin işbirliğini gerektirir. Bu amaçlar için Paul (2000), şirketlerin bu hizmeti dış kaynaklardan kullanma kararlarında yardımcı olan bir maliyet modeli önermektedir.toplam dış kaynak maliyetinin aşağıdaki kavramlara bölünmesi: bilgi işlem hizmetinin maliyeti (tahmini piyasa değerine göre), kurulum ve sözleşme maliyetleri (uygun teknolojik ortağın seçilmesi ve kurumsallaşma ile ilgili maliyetler) ilişki), teknolojik ortağın faaliyetlerini kontrol etme ve koordine etme maliyeti; ve son olarak, teknolojik ortağı seçme başarısızlığı maliyeti (başka bir sağlayıcıya geçme maliyeti).teknoloji ortağı seçimindeki başarısızlığın maliyeti (başka bir sağlayıcıya geçmenin maliyeti).teknoloji ortağı seçimindeki başarısızlığın maliyeti (başka bir sağlayıcıya geçmenin maliyeti).
İkincisine uygun olarak, dış kaynak kullanımı kararının nasıl verileceği sorusunu ele alacağız. Mintzberg ve Westley (2004) tarafından son zamanlarda yayınlanan bir makalede, uygulamada karar vermenin her zaman rasyonel bir yöntem izlememesine dayanarak, yazarlar üç temel iş karar verme biçimini birleştirmeyi savundular. Bunlar: "önce düşün" (planı düşünen bilim, bakış açısı meyvesi), "önce bak" (genel bakış veya vizyon sağlayan, yaratıcılığı teşvik eden sanat bakış açısı) ve "önce yap" ”(El işi perspektifi, eyleme bağlı). Sözü edilen yazarların fikrini kabul etse bile, dış kaynak kullanımı kararı için sadece “önce düşün” ve açıkça tanımlanmış bir strateji bağlamında kısa ve uzun vadede analiz etmesi önerilir.Kısaca, şirketin yetenekleri tanımlandıktan (gerçekten iyi olan) ve faaliyetleri maliyet-kalite-zaman açısından değerlendirildikten sonra, dış kaynak kullanım olasılığının şirket stratejisine uygun olarak analiz edilmesi gerektiği söylenebilir. iş süreci perspektifinden katma değer.
Dış kaynak kullanımı olası zararlardan veya sorunlardan (dış sağlayıcılar, ilgili çalışanlar vb. İle katı ilişki yapılarından kaynaklanan riskler) muaf değildir. Çok az esnekliğe sahip bir sözleşmeyle bağlantılı olan satıcı veya hizmet sağlayıcısı ile rekabeti artıran ihtiyaçları artan müşteri veya şirket arasındaki çıkar çatışmasından kaynaklanan sorun özellikle rekabet edebilirliğini korumak için belirgindir. Bilişim Teknolojileri. Bu sorunun bir cevabı, hizmetlerin "talep üzerine" sunulmasını sağlamaktır, böylece şirketler BT ihtiyaçlarını göründükleri gibi sözleşme yapabilirler ve kullanımlarına ve verimliliklerine göre ödeme yapabilirler (dolayısıyla sözleşmelerin imzalanması,sistem entegrasyonu ve dış kaynak kullanımı konusunda danışmanlık firmaları olan büyük ileri teknoloji şirketleri arasında bu “talep üzerine” model altında). Yeni teknolojiler alanında, bugün benzer çabaların daha düşük fiyatlarla sunulması gereken KOBİ'lere yönelik çabalar görülmektedir.
Kısacası, tüm bunlar, her bir özel durumda, dış kaynak kullanım kararının stratejik ve operasyonel, finansal değil tüm nicel ve nitel yönleri dikkate alan bir maliyet-fayda veya avantaj-dezavantaj analizi temelinde kabul edilmesi gerektiğini doğrulamamıza yol açmaktadır. kararın dahil olduğu finansal, teknik ve davranışsal.
Bir dış kaynak kullanımı kararını değerlendirirken, maliyet kısmı, değerleri bazen çok öznel olan faydalara karşı ölçmenin en kolay yoludur. Bununla birlikte, dış kaynak kullanımı kararı için yapılan global analizde maliyetlerin incelenmesi esastır.
Bu tür bir iş kararının kabulü için, ilgili maliyetler mevcut olmalıdır, bunlar genellikle önceden belirlenmiş diferansiyel maliyetlerdir, yani bir karar alternatifi için hesaplanan ve gelecekteki maliyetlerden farklı olan geri kalan alternatifler. Rosanas ve Ballarín'in (1986) belirttiği gibi, aşağıdakiler vurgulanmalıdır: Farklı maliyet kavramı, alternatiflerden birini referans noktası olarak alarak belirli bir kararla yakından ilişkilidir; Farklı maliyetler her zaman değişken maliyetler (esas olarak hangisinin ana karar değişkeni olduğuna bağlıdır) veya bir ürünün doğrudan maliyetleri (kararın belirli bir ürünün üretilip üretilmeyeceği zamandır) değildir.
Bir şirketin, bir otelin fiili uygulamasından alınan özel bir vaka, "Dış çamaşırlar" veya "İç çamaşırlar" seçeneğine karar vermeye hazırlanan maliyet raporunun sunulduğu Hernando'da (2004) görülebilir.
4. Nihai hususlar
İş çözümlerinin sunulduğu birkaç yıl sonra, bazı durumlarda, şirketin hastalıklarını çözen mucizevi iksirler olarak; Dış kaynak kullanımının sadece başka bir moda olduğunu düşünemeyiz. Rekabet koşulları ve bunlardan kaynaklanan gereksinimler karşısında, hem özel hem de kamu ve herhangi bir boyut veya sektördeki bazı organizasyonlarda, iyi yönetilen, ekonomik ve finansal, operasyonel ve stratejik gelişmeler.
Dış kaynak kullanımı, şirket faaliyetlerinin dış kaynak kullanımıdır, ancak uzmanlaşarak ve bugünün pazarında rekabet etmek için gerekli organizasyonun esnekliğini aramaktır. Önceki metinde açıklandığı gibi dış kaynak kullanımı, stratejik mesleği ve esneklik arzusuyla karakterizedir.
Bir dış kaynak kullanımı uygulamasının geleneksel avantajlarına (maliyet yapısında maliyet azaltımı ve iyileştirmeler, nakit akışlarının daha fazla kullanılabilirliği, ekonomik kârlılığın artırılması ve risklerin paylaşılması), aşağıdakiler gibi daha spesifik dış kaynak kullanımı eklenebilir:
• belirli faaliyetlerin kalitesini ve yürütme sürelerini iyileştirmek ve dolayısıyla süreçlerin genel verimliliğini artırmak.
• İşe daha fazla odaklanma olanakları.
• Üretim kapasitesini yeniden boyutlandırma ve döngünün her aşamasına uyarlama becerisini içerdiğinden, pazardaki değişikliklere hızlı tepki verme konusunda daha fazla esneklik veya daha iyi kapasite.
Şu anda, ülkemizde "offshoring" sorunuyla karşı karşıya kalan, dış kaynak kullanımının, diğerleri arasında, İspanya topraklarında çok uluslu şirketleri elinde tutmak, bir çözüm olarak ilan edilmesi tam da bu son avantajdır. düşük maliyetlere dayalı teklif ve daha fazla esnekliğe dayalı bir teklife yol açma.
Bazı şirketler, süreçlerini uygun bir teknolojik ortama entegre ederek pazar veya müşteri taleplerinin ritmine uyum sağlayan operasyonel bir yeniden yapılanma ile karakterize edilen “talep üzerine” iş modeline dönüşümlerini yaydılar. Bu model, belirli süreçlerin dış kaynak kullanımı uygulaması ile birleştirilmiştir ve şirketlerin rekabet edebilirliğine bir çözüm olarak değişime hızlı bir tepki verilmesini savunmaktadır. Değişime uyum sağlama yeteneğinin bugün her zamankinden daha fazla iş dünyasının temel taşı olduğunu kabul ediyoruz; Ancak bu kapasiteye sadece uygun bir teknolojik modelle ulaşmak mümkün müdür? Şirketlerimizde mevcut mevzuat bağlamı ile gerçek zamanlı olarak bir yanıt modeli uygulamak mümkün müdür?
5. Kaynakça
BUENO CAMPOS, E. (1987): Şirketin stratejik yönetimi. Piramit. Madrid.
BUENO CAMPOS, E. (1994): “Şirketin yeniden yapılandırılması veya süreçlerin yeniden tasarlanması: Modanın ötesinde”, AECA Bülteni, nº 36, s. 15-19.
BUENO CAMPOS, E. (1999): “Yeni ekonomide bilgi yönetimi”, Bilgi Yönetimi ve Entelektüel Sermaye. İspanya deneyimleri. Euroforum Escorial University Institute'un yayınlanması. Madrid, s. 15-19.
DERİNLİK, B.; MOONEY, T. ve GARCÍA, J. (2004): “Kurumsal Kaynak Planlama Sistemlerinin asimilasyonu için bütünleştirici bir çerçeve: aşamalar, öncüller ve sonuçlar”, cilt. 44, iss. 3, s. 81-91.
DIAZ ZURRO, A. (2001): "Kamu Sektöründe Ekonomik Faaliyetin Yönetimi ve Kontrolünde Etkinlik". AECA Bülteni. Özel XI AECA Kongresi, nº 56, s. 20-22.
DÍAZ, A. (2004): “Dış kaynak kullanımı, karlı işin anahtarı”
FERNANDEZ FERNANDEZ, A. (1993): "Maliyet Muhasebesi ve Yönetim Muhasebesi: sınırlayıcı bir teklif", A. Sáez Torrecilla tarafından koordine edilen Geçerli Maliyet Muhasebesi Soruları'na dahil edilmiştir. McGraw-Hill, Madrid, s. 51-66.
FERNANDEZ FERNANDEZ, A. (1994): «İş mükemmelliği bağlamında Yönetim Muhasebesi», İspanya Finans ve Muhasebe Dergisi, Ekim-Aralık, cilt. XXIII, nº 81, Ekim-Aralık.
HERNANDO, G. (2004): “Faaliyet dış kaynak kullanımı kararının kabulü için bir maliyet raporu hazırlanması”
MITZBERG, H. ve WESTLEY, F. (2004): “Karar vermenin iyileştirilmesi”
PAUL, LG (2000): "ASP Olgusu" Ağ Dünyası Fusion.
PORTER, G. ve AKERS, M. (1987): «Yönetim Muhasebesi Savunmasında». Yönetim Muhasebesi. Kasım.
PORTER, M. (1999): "Hiçbir şirket rekabet etme ihtiyacını göz ardı edemez", Nueva Empresa, nº 446, s. 15-18.
ROSANAS, JM AND BALLARIN, E. (1986): Karar Verme için Maliyet Muhasebesi. Desclée de Brouwer sürümleri. Bilbao.
SENGE, S. GOLDSTEIN, RA; HARRIS, M. ve diğerleri (1996): “2020 yılında şirket” Harvard Deusto Business Review, nº 71, s. 32-41.
1999 Xerox şirket raporuna göre, Fortune 500 şirketlerinin% 80'i bilgi teknolojisi dış kaynak kullanımı ve bilgi yönetimi işlevlerinin bir kısmı veya tamamı için uygundu.
