ENDÜSTRİYEL VE REKABETÇİ ANALİZ Şirketin endüstriyel analizinde en önemli iki husus şunlardır:
- dış ortamda endüstrinin koşulları, rekabetçi kapasiteler, iç güçlü ve zayıf yanlar.
Analitik dizi, şirketin dış ve iç durumunun stratejik değerlendirmesinden, stratejiyi seçmek için çeşitli seçenekler arasında değerlendirilecek yönlerin belirlenmesine kadar gerçekleşir.
Her bir endüstrinin ekonomik karakteri çeşitli faktörlere göre değişir:
Pazarın genel hacmi ve oranı, teknolojik değişim hızı, pazarın coğrafi sınırları, alıcı ve satıcıların sayısı ve hacmi, ekonomilerin maliyet etkisinin derecesi ve dağıtım türleri alıcılara erişim için çalışıyorlar.
Endüstriyel ve rekabetçi analiz, yedi sorunun yanıtlarını geliştirmeyi amaçlamaktadır ve bu cevaplar bir şirketi çevreleyen çevrenin anlaşılmasını sağlar ve birlikte stratejiyi endüstrinin ve gerçeklerin değişen koşullarına göre ayarlamak için temel oluşturur. rekabetçi.
Soru 1: Endüstride baskın ekonomik özellikler nelerdir?
- Pazar hacmi Rekabetçi rekabet (yerel, bölgesel ulusal uluslararası veya küresel) Rakiplerin sayısı, alıcılar ve bunların nispi hacimleri Geri ve ileri entegrasyon sıklığı Erişmek için kullanılan dağıtım kanalı türleri Alıcılar Hem üretim sürecinin inovasyonunda hem de yeni ürünlerin piyasaya sürülmesinde teknolojik değişimin hızı: Rakip şirketlerin ürün (ler) i veya hizmetleri yüksek derecede farklılaşmış veya esasen özdeş ise. endüstri gereklilikleri normalden yüksek ve / veya düşükse giriş ve çıkış kolaylığı.
Bir endüstrinin ekonomik özellikleri, stratejiye etkileri nedeniyle önemlidir.
Sürekli iyileştirme ile karakterize edilen endüstrilerde şirketler, teknik uzmanlıklarını ve rakiplerinin yanında yenilikçi kapasitelerini korumak için araştırma ve geliştirmeye yeterli zaman ve para ayırmalıdır; bir yenilik stratejisi hayatta kalmak için bir koşul haline gelir.
Soru 2: Beş rekabet gücünün her biri rekabet nasıl ve ne kadar güçlü?
Rekabetin Beş Kuvveti modeli Çeşitli endüstrilerdeki rekabet baskısı asla aynı olmasa da, rekabetçi süreç benzer şekilde çalışır ve doğayı ölçmek için ortak bir analitik referans çerçevesi kullanmamızı sağlar. rekabet güçlerinin yoğunluğu.
Harvard Business okulundan Profesör Michael Porter'ın beş rekabetçi gücünün modeli, piyasadaki ana rekabet baskılarını sistematik olarak teşhis etmek için güçlü bir araçtır.
Sektörde rekabet eden şirketler arasındaki rekabet.
Bazı endüstrilerde rekabet fiyat rekabeti üzerinde yoğunlaşmakta ve bu da çoğu rakibe zarar veren birim başına üretim maliyetinden daha düşük fiyatlarla sonuçlanmaktadır. Diğer sektörlerde rekabet, performans özellikleri, ürün yeniliği, kalite ve dayanıklılık, satış sonrası servis garantileri ve marka imajı gibi faktörlere odaklanmaktadır.
Rakip şirketler arasındaki rekabetin yoğunluğu, fiyatları düşürmek, ürüne daha çarpıcı özellikler eklemek, müşteri hizmetlerini geliştirmek, daha uzun garantiler, özel promosyonlar ve yeni ürünler sunmak gibi taktikleri kullandıkları enerjinin bir fonksiyonudur. Ürün:% s.
Çoğu endüstrideki temel sorun, herhangi bir şirketin stratejisinin başarısının, kısmen rakiplerinin ne tür saldırı ve savunma manevralarına ve stratejik çabalarını desteklemek için kullanabilecekleri kaynaklara bağlı olmasıdır. Diğer bir deyişle, bir şirketin rekabet avantajı elde etmesi için "en iyi" strateji, rakip şirketlerin yeteneklerine ve rekabetçi stratejilerine bağlıdır.
Sonuç olarak, bir şirket stratejik bir hamle yaptığında, rakipleri genellikle saldırgan veya savunma amaçlıdır. Bu eylem ve tepki modeli, rekabeti bir "savaş oyunu" tipi yarışmaya dönüştürür.
Sektörde rekabet eden şirketler arasındaki rekabet.
- Endüstriden bağımsız olarak, rakip satıcılar arasındaki rekabetin hızını etkileyen bazı ortak faktörler vardır, rakiplerin sayısı arttıkça ve hacim açısından eşitlik bulduklarında rekabet artar. Kapasite: Ürüne olan talep yavaşça arttığında rekabet genellikle daha güçlüdür.Sanayi koşulları rakipleri hacmi artırmak için fiyat indirimlerini veya diğer rekabetçi silahları kullanmaya teşvik ettiğinde rekabet daha yoğundur. Müşterinin marka değiştirme maliyeti düşük olduğunda rekabet daha güçlüdür.Rekabet en güçlü olanı, bir veya daha fazla rakip pazardaki konumlarından memnun olmadığında ve rakiplerinin pahasına konumlarını iyileştirmeye yönelik tedbirler aldığında en güçlü olanıdır. Rekabet stratejik bir önlemin getirileriyle orantılı olarak artar.
Diğer endüstrilerdeki bazı şirketlerin müşterileri kendi ikame ürünlerine çekmeye yönelik pazar girişimleri.
Bir endüstrideki şirketler genellikle ürünleri iyi ikameler olduğu için bir diğeriyle yakın rekabet halindedir.
Gözlük üreticileri kontakt lens üreticileri ile rekabet ederler.
Odun sobası üreticileri, gazyağı ve elektrikli ısıtıcılar gibi ikamelere sahiptir.
Şeker endüstrisi yapay tatlandırıcı ve mısır balı üreten şirketlerle rekabet eder.
İkame ürünler üzerindeki rekabetçi baskıların büyüklüğü üç faktöre bağlıdır 1) İkame maddelerinin cazip bir fiyata bulunup bulunmadığı, 2) kalite, performans ve diğer ilgili özellikler açısından ne kadar tatmin edici 3) alıcıların kolaylığı ikameleri tercih etmek.
İkamelerin mevcudiyeti kaçınılmaz olarak müşterileri kalite ve performansı ve fiyatı karşılaştırmaya davet etmektedir. Örneğin, kayak botu üreticileri su bisikletçilerinin nitelikleri için güçlü bir rekabetle karşı karşıyadır.
Yeni rakiplerin potansiyel girişi
İkame ürünlerin veya orijinallerin fiyatı ne kadar düşük olursa, kalite ve performansları o kadar iyi olur ve kullanıcı için değişiklik maliyetleri ne kadar düşük olursa, ürünler tarafından uygulanan rekabetçi baskılar o kadar yoğun olur.
Tedarikçilerin kullanabileceği pazarlık gücü ve kaldıraç.
Bir endüstrinin tedarikçilerinin güçlü veya zayıf bir rekabet gücü olup olmadığı, tedarikçinin endüstrisindeki piyasa koşullarına ve sağladıkları ürünün önemine bağlıdır. Sağlanan ürünler, açık piyasada geniş kapasiteye sahip çok sayıda tedarikçiye sunulan ortak mallar olduğu sürece, alıcı ile ilgili rekabetçi baskılar minimum olma eğilimindedir.
Tedarikçiler, ürünlerini tedarik ettikleri sektör önemli bir müşteri olduğunda fiyat ve diğer satış koşullarını müzakere etmek için daha az kaldıraç eğilimindedir. Bu gibi durumlarda, tedarikçilerin refahı ana müşterileriyle yakından bağlantılıdır. Bu nedenle tedarikçiler, makul fiyat, istisnai kalite ve sağlanan ürünlerin teknolojisinde ve performansında sürekli ilerlemeler yoluyla müşterilerinin rekabet gücünü korumak ve geliştirmek için büyük bir teşvik sahibidir.
Ürün alıcılarının egzersiz yapabileceği pazarlık gücü ve kaldıraç.
Tedarikçilerde olduğu gibi, alıcıların rekabet gücü güçlüden zayıfa değişebilir. Alıcılar, çeşitli durumlarda müzakerelerde önemli bir kaldıraca sahiptir. En belirgin olanı, alıcıların bir endüstriden üretimin çoğunu satın alan büyük şirketler olduğudur. Tipik olarak, toplu alımlar bir alıcıya fiyat tavizleri ve diğer uygun şartları elde etmek için yeterli kaldıraç sağlar.
Soru 3: Endüstrideki değişimin itici güçleri nelerdir ve nasıl etkileri olacak?
Bir endüstrinin hangi aşamada olduğunu değerlendirmek önemli olmakla birlikte, sektörde ve rekabette temel ayarlamalara neden olan faktörleri tanımlamak en iyisidir. Sanayi ve rekabet koşulları değişiyor çünkü güçler hareket için teşvik veya baskı yaratan hareketler. Baskın güçler itici güçler olarak bilinir, çünkü endüstrinin yapılarında ve ortamında meydana gelecek değişiklik türleri üzerinde en büyük etkiye sahiptirler.
En yaygın itici güçler:
- Sektörün uzun vadeli büyüme oranındaki değişiklikler. Büyümedeki yukarı veya aşağı kaymalar, endüstri arzı ve alıcı talebi, gelir ve çıktı arasındaki dengeyi ve bir işletme için ne kadar zor olacağını etkilediğinden, endüstri değişikliği için bir güç ek satış alın. Ürünü kimin satın aldığı ve kullanma biçimindeki değişiklikler.Müşteri demografiklerindeki değişiklikler ve ürünü kullanmanın yeni yolları, müşteri hizmetleri tekliflerinde (kredi, teknik yardım, bakım ve onarım) belirli ayarlamalar yaparak, satış yolunu açarak rekabet durumunu değiştirebilir Farklı distribütörler ve perakende ajansları aracılığıyla ürünü, üreticileri ürün hatlarını genişletmeye / azaltmaya teşvik ederek ve farklı satış ve tanıtım yaklaşımlarını devreye sokuyor. Ürün yeniliği. Ürün yeniliği, bir endüstrinin müşteri tabanını genişleterek, büyümeyi canlandırarak ve rakip satıcılar arasındaki ürün farklılaşma derecesini genişleterek rekabet yapısını bozabilir. Teknolojik değişim.Konferans teknolojisindeki gelişmeler, bir endüstrinin manzarasını önemli ölçüde değiştirerek yeni ve / veya daha iyi ürünlerin daha düşük maliyetle üretilmesini ve tüm endüstri için yeni sınırların açılmasını sağlayabilir. Pazarlama yeniliği. Şirketler ürünlerini satmak için yeni yollar sunmayı başardıklarında, alıcı ilgisini artırabilir, endüstri talebini artırabilir, ürün farklılaşmasını artırabilir veya birim maliyetleri düşürebilirler. Ana şirketlerin giriş veya çıkışları. Daha önce yerli şirketlerin hâkim olduğu bir veya daha fazla yabancı şirketin piyasaya girmesi, neredeyse her zaman rekabet koşullarını bozmaktadır. Pratik teknik bilginin yaygınlaştırılması. Bir faaliyetin nasıl gerçekleştirileceği veya üretim teknolojisi e-tablolarının nasıl çalıştırılacağı hakkında bilgi olarak, şirketlerin sahip olduğu teknolojiye dayanan herhangi bir rekabet avantajı. Endüstrinin küreselleşmesinde artış. Endüstriler çeşitli nedenlerle küreselleşmeye doğru ilerliyorlar. Ulusal düzeyde bir veya daha fazla tanınmış şirket, küresel düzeyde baskın bir pazar konumu elde etmek için agresif uzun vadeli stratejiler başlatabilir. Maliyet ve verimlilikte değişiklikler. Kilit rakipler arasında maliyet ve verimlilikteki farklılıkların artması veya azaltılması, rekabet durumunu önemli ölçüde değiştirme eğilimindedir. Jenerik bir ürün (veya oldukça farklılaşmış ürünler yerine standartlaştırılmış bir ürün) yerine farklılaştırılmış ürünler için ortaya çıkan alıcı tercihleri. Bazen artan sayıda alıcı, standart "tek beden herkese uyar" tipi bir ürüne, bütçe fiyatında, premium fiyat, kişiselleştirilmiş hizmete sahip markalardan daha iyi bir fırsat ile karar verir. Düzenleyici etkiler ve hükümet politikasındaki değişiklikler. Düzenleyici ve hükümet eylemleri genellikle endüstri uygulamalarında ve stratejik yaklaşımlarda önemli değişiklikleri zorlayabilir. Deregülasyon havayolu, bankacılık, doğal gaz, telekomünikasyon ve kamu hizmetleri sektörlerinde güçlü bir rekabet yanlısı güç olmuştur. Toplumun değişen kaygıları, tutumları ve yaşam tarzları. Gelişen sosyal yönler ve değişen tutum ve yaşam tarzları sektörde değişikliklere yol açabilir. Belirsizlik ve iş riskinde azalma. Bir endüstri, test edilmemiş bir maliyet yapısı ve piyasanın potansiyel hacmi, teknolojik sorunların üstesinden gelmek için ne kadar zaman ve para gerekeceği ve hangi dağıtım kanallarının dahil edilmesi gerektiği konusunda bir belirsizlik ile karakterize edilir..
Soru 4: En güçlü / en zayıf rekabetçi pozisyonlara sahip şirketler nelerdir?
Bir sektördeki katılımcıların rekabetçi konumlarını ortaya koymak için bir teknik stratejik grupların haritasıdır. Bu analitik araç, bir bütün olarak endüstrinin çalışması ile her bir şirketin ayrı ayrı konumu arasındaki köprüdür, bir endüstrinin çok sayıda rakibi olduğu zaman, her birini incelemek pratik olmayacak kadar yararlıdır.
Stratejik grupların bir haritasını hazırlama ve her bir stratejik gruba hangi şirketlerin ait olduğuna karar verme prosedürü aşağıdakilerden oluşur:
- Endüstrilerdeki şirketleri farklılaştıran özellikleri tanımlamak için ortak değişkenler şunlardır: fiyat / kalite (yüksek, ortalama, düşük), coğrafi kapsama (yerel, bölgesel, ulusal, küresel), dikey entegrasyon derecesi (yok, kısmi, toplam)), ürün yelpazesinin genişliği (geniş, sınırlı), dağıtım kanallarının kullanımı (bir, birkaç, tümü) ve sunulan hizmet derecesi (temel, sınırlı, tam hizmet). Aynı gruba benzer stratejileri olan şirketleri atama Stratejik. her bir stratejik grubu, grubun toplam sanayi satış geliri içindeki payının ilgili hacmiyle orantılı olacak şekilde eşleştirin.
Genel olarak, stratejik gruplar harita üzerinde birbirlerine daha yakın olmakla birlikte, üye şirketler arasındaki rekabetçi rekabet daha güçlü olma eğilimindedir. Elbette aynı stratejik grubun parçası olan şirketler en yakın rakiplerdir, ancak takip eden şirketler hemen bitişik gruplardadır. Genellikle harita üzerinde birbirinden ayrı stratejik grup şirketleri rekabet etmekte zorlanıyor.
Örneğin, hem Tiffany hem de Wal-Mart altın ve gümüş takılar satıyor, ancak ürünlerinin fiyatları ve kalitesi aralarında herhangi bir rekabet yaratmak için çok farklı. Aynı nedenden dolayı Timex, Rolex için önemli bir rakip değildir ve Subaru, Lincoln veya Mercedes-Benz'e yakın bir rakip değildir.
Soru 5: Rakiplerin atması muhtemel stratejik adımlar nelerdir?
Bir şirket rakiplerin ne yaptığına dikkat etmezse, kör koşar; Bir şirket, stratejilerini anlamadan ve bir sonraki önlemleri tahmin etmeden eylemlerini doğrulamadan rakiplerinin manevralarının üstesinden gelmeyi umamaz. Tıpkı sporda olduğu gibi, rakipleri incelemek çok önemlidir. Rakiplerin kullandığı stratejiler ve daha sonra gerçekleştirebilecekleri eylemler, şirketin en iyi stratejik önlemleri üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir - yani, rakiplerin aldığı belirli eylemlerden kendini savunması gerekip gerekmediği veya rakiplerinin önlemlerinin bir açılım sağlayıp sağlamadığı yeni bir hücum.
Genellikle, bir şirketin dış ortamında, karlılığı ve pazar pozisyonu için tehdit oluşturan bir şirketin dışında olan belirli faktörler vardır: daha ucuz teknolojilerin ortaya çıkması, rakiplerden daha yeni veya daha iyi ürünlerin tanıtımı. düşük maliyetli yabancı rakiplerin piyasaya girmesi, yeni düzenlemeler, faiz oranlarındaki artışa karşı zayıflık, kötü kazanım potansiyeli, olumsuz demografik değişiklikler ve benzeri faktörler. Yöneticinin görevi, şirketin gelecekteki refahına yönelik tehditleri tespit etmek ve etkisiz hale getirmek veya etkilerini azaltmak için hangi stratejik önlemlerin alınabileceğini değerlendirmektir.
Soru 3: Şirketin fiyatları ve maliyetleri rekabetçi mi?
Şirket yöneticileri, bir rakip fiyatı "inanılmaz derecede düşük" seviyelere düşürdüğünde veya yeni bir pazar üyesi çok düşük bir fiyat sunduğunda şaşırır. Ancak, rakip "düşük fiyatlı ürünlerle pazarı istila etmeye", pazar paylarını satın almaya veya satış kazanmak için umutsuz bir adım atmaya çalışmıyor olabilir; belki de oldukça düşük maliyetlere sahiptir.
Şirketin iş seçeneğinin güçlü ya da güvencesiz olup olmadığına dair en belirleyici işaretlerden biri, fiyat ve maliyetlerinin sektördeki rakiplerinin rekabet gücüyle rekabet edip etmediğidir.
STRATEJİNİN UYGULANMASI: POLİTİKA BÜTÇELERİ, EN İYİ UYGULAMALAR, DESTEK SİSTEMLERİ VE ÖDÜLLER.
- Bütçe ve personel gereksinimlerini yeni stratejiye uyacak şekilde yeniden tahsis edin Stratejiyi destekleyen politikalar ve prosedürler oluşturun, sürekli iyileştirme için en iyi mekanizmaları ve uygulamaları oluşturun. Stratejik işlevlerinizi her gün yerine getirin İyi uygulama taahhüdünü artıran motivasyon uygulamaları ve teşvik edici ücret yöntemleri kullanın.
- Bütçe ve personel gereksinimlerini yeni stratejiyle eşleştirmek için kaynakları yeniden tahsis edin.
Organizasyon birimleri arasında, özellikle stratejinin temelini teşkil eden faaliyetlerin yürütülmesinden sorumlu olanlar, yeterli sayıda uygun personele sahip olmalı ve çalışmalarını verimli bir şekilde yürütmek için yeterli işletme fonu bulunmalıdır. gerekli işletim sistemlerine yatırım yapmak için fonları olmalıdır.
Uygulayıcılar ayrıca yeni girişimleri ve stratejik öncelikleri desteklemek için kaynakları bir alandan diğerine kaydırmaya istekli olmalıdır. Stratejilerdeki bir değişiklik neredeyse her zaman bütçe yeniden tahsisini gerektirir.
Uygulama yöneticilerinin kaynak aktarma, bazı alanları azaltma, diğerlerini artırma ve yeni stratejide kritik rol oynayan faaliyetleri yaygın olarak finanse etme konusunda aktif ve enerjik olmaları gerekir. İşleri gerçekleştirmek için kaynaklarını tahsis etmek ve artık haklı olmayan proje ve faaliyetleri sonlandırmak için zor kararlar vermek için güçlerini kullanmalıdırlar.
- Stratejiyi destekleyen politikalar ve prosedürler oluşturun.
Stratejideki değişiklikler genellikle iş uygulamalarında ve operasyonların yürütülmesinde bazı değişiklikler gerektirir. İnsanlardan yerleşik prosedürleri ve davranışları değiştirmeleri istendiğinde, bu her zaman içsel düzeni bozar.
Direnç alanlarının gelişmesi ve insanların, özellikle bu değişiklikler işleri ortadan kaldırabildiğinde, değişikliklerin kendilerini nasıl etkileyeceği konusunda bir miktar stres ve endişe göstermesi normaldir.
Hangi faaliyetlerin katı bir şekilde öngörülmesi gerektiği ve bağımsız eylem özgürlüğünün nerede olması gerektiği konusunda sorular ortaya çıkacaktır.
Yeni veya yeni revize edilmiş politikalar ve prosedürler, operasyon yöneticileri, denetim personeli ve çalışanlara belirli şeylerin nasıl yapılması gerektiği konusunda yukarıdan aşağıya rehberlik sağlamaya yardımcı olur.
Yeni veya yakın zamanda revize edilmiş politikalar ve prosedürler, eylemleri ve davranışları kurum genelinde stratejiyle uyumlu hale getirmeye, bağımsız eylem için sınırlar koymaya ve bireysel eğilimleri ve amaçlanan yörünge üzerinde grup çabalarını yönlendirmeye yardımcı olur.
Yeni veya yeni revize edilmiş politikalar ve prosedürler, coğrafi olarak dağınık operasyonlarda strateji için kritik olan belirli faaliyetlerin gerçekleştirilme biçiminde ihtiyaç duyulan tutarlılığın uygulanmasına yardımcı olur.
- Sürekli iyileştirme için en iyi mekanizmaları ve uygulamaları belirleyin.
Değer zinciri faaliyetleri olabildiğince etkili ve verimli bir şekilde gerçekleştirilecekse, her departman ve birimin, belirli görev ve faaliyetlerde ne kadar iyi performans gösterdiklerini, endüstride veya dünyada.
Analistler, birçok Japon ürününün kalitesini, toplam kalite kontrol ilkelerinin özel uygulamasına bağladılar. Aslında, günümüzde kalite iyileştirme süreçleri, dünya genelinde hatasız üretim, üstün ürün kalitesi ve toplam müşteri memnuniyeti ile ilgili stratejilerin uygulanmasının önemli bir parçası haline gelmiştir.
Yönetimin kalite geliştirme programlarına ilgisi tipik olarak şirketin üretim alanlarından kaynaklanır: imalat şirketlerinde üretim ve montaj, bankalarda ATM işlemleri, kayıtlar ve Hizmet kuruluşlarında katalog şirketleri veya müşteri etkileşimi.
İdari amaç, insanlarda, görevlerin yerine getirilmesini aşamalı olarak iyileştirmek için fikirlerini girişimlerde kullanmak için yanan bir arzuyu ateşlemektir. Ayrıca yeterince iyi bir şey olmadığını ve herkesin sürekli gelişime katılmakla yükümlü olduğunu vaaz ediyor.
- Şirket personelinin stratejik işlevlerini her gün yerine getirmesine izin veren destek sistemleri kurun.
Şirketin stratejileri, ticari operasyonlar için çeşitli destek sistemleri olmadan düzgün bir şekilde uygulanamaz veya yürütülemez.
Destekleyici ve ileri teknolojili sistemler sadece daha iyi strateji uygulanmasını kolaylaştırmakla kalmaz, aynı zamanda rakiplere göre rekabet avantajı sağlayacak kadar organizasyonel yetenekleri güçlendirir.
Örneğin: Üstün kaliteye dayalı bir farklılaşma stratejisi olan bir şirket, personeli kalite teknikleri ve ürün kalitesi izleme konusunda eğitecek ve aynı zamanda Ürünler kalite standartlarına uygundur.
Örneğin: FedEx, herhangi bir paketin transit teslim sürecinde bulunduğu yeri anında bildirebilen bilgisayarlı bir parsel izleme sistemine sahiptir. Amerika Birleşik Devletleri'nde 21.000 kamyonunu koordine etmesini sağlayan bir iletişim sistemine sahiptir.
- İyi performansa olan bağlılığı artıran motivasyon uygulamaları ve teşvik tazminat yöntemleri kullanın.
Organizasyonel birimler ve bireyler bu görevi üstlenmedikçe stratejiler gerçek verimlilikle uygulanamaz ve yürütülemez. Şirket yöneticileri genellikle insanları motive ederek ve onları iyi performans için ödüllendirerek stratejik planı yürütmek için kurum çapında bir taahhütte bulunmaya çalışırlar.
Bir yönetici, yeni stratejik uygulamaların ve performans hedeflerinin ne kadar önemli olduğunu kuruluşun gelecekteki refahına iletmekten daha fazlası olmalıdır.
Çalışanların sürekli ve enerjik katılımını sağlamak için yönetim, hem parasal hem de diğer motivasyonel teşviklerin tasarlanması ve uygulanmasında becerikli olmalıdır.
Bir yönetici, astlarını neyin motive ettiğini anlar ve stratejinin uygulanması için bir araç olarak motivasyon teşviklerine ne kadar güvenirse, çalışanların stratejik plandaki günlük görevlerini iyi yerine getirme taahhüdü o kadar artar. Şirketin.
Örneğin: Birkaç Japon şirketinde çalışanlar, motivasyonel konuşmaları dinlemek, motivasyonel şarkılar söylemek ve şirket şarkıları söylemek için düzenli olarak toplanırlar.
Örneğin: GE Medikal Sisteminde Hızlı Teşekkür! Bir çalışanın, herhangi bir iş arkadaşına, belirli restoran ve mağazalarda kullanılabilecek 25 dolarlık bir sertifika hediye etmek için aday göstermesine izin verin, iyi yapılmış bir iş için bir takdir göstergesi olarak.
Meslektaşlarını övmek konusunda en isteksiz olan meslektaşların yöneticiler oldukları kanıtlanmıştır.
Kaynakça:
Kitap: Stratejik Yönetim, Onbirinci, Baskı: Mc GRAW-HILL
Orijinal dosyayı indirin
