Industrias Añaños, 1988 yılında Peru, Ayacucho bölümünde meşrubat ve sofra sularının detaylandırılması ve dağıtımına kendini adamış bir aile işletmesidir. Ülke içinde başarılı bir şekilde genişledikten sonra, 1997 yılında şirket düşük fiyatlarla başarılı bir kalite stratejisi uygulayarak Lima pazarına girmeye karar verdi.
Şirketin Peru pazarına tedarik etmek için Lima, Huaura, Sullana, Trujillo ve Arequipa'da (toplamda 7 fabrika) stratejik olarak yer alan ve Ekvador'daki Valencia (Venezuella), Puebla (Meksika) ve Machala'da üç yurtdışı tesisi bulunmaktadır. Şirketin yönettiği markalar Kola Real, Sabor de Oro, alkolsüz içecekler için Plus Cola ve sofra suyu için Cielo markasıdır. Kola Real soda süslü tip; Sabor de Oro sarı bir içecek ve Plus Cola karamel renkli bir sodadır.
1999 yılında, şirket, Lima ve Venezüella pazarındaki daha büyük nüfuzun bir sonucu olarak, bir önceki yıla göre% 24 büyüyerek 31 milyon dolar satış elde etti. O dönem karları% 92 oranında büyüyerek 3,4 milyon ABD dolarına ulaştı. 2001 yılı için şirketin geliri diğer uluslararası pazarlara giriş sonucunda 38,5 ABD dolarına ulaşmıştır. Ulusal ve uluslararası başarılar, América Economía Dergisi'nden 2001 Mükemmellik Ödülü, 2001 ConfeCamaras ödülü ve 1999 En İyi Pazarlama gibi çeşitli ödüller kazandı.
Mevcut rekabet stratejileri
Doğru fiyat içeceği
Kola Real'in Limeño pazarına sunulması için şirket, C, D ve E sektörlerinden tüketicilerin dahil edilmesi nedeniyle pazarın büyüdüğü dahiyane bir konumlandırma stratejisi "Adil Fiyat İçeceği" kullandı.
Kola Real'i en ucuz değil, doğru fiyatla içecek olarak yerleştirmenin dahiyane stratejisi, diğer kola içeceklerinin pahalı olduğunu ve reklamlarının bitkilerin tesislerini göstererek ürünün kalitesini sorgulamadığını ima etti. bir temizlik görüntüsü yansıtma.
Geniş büyüme potansiyeline sahip bir sektörde yoğunlaşma
Industrias Añaños, şirketin hedef kitlesi olan sosyoekonomik özütler C, D ve E gibi geniş büyüme potansiyeli olan pazarları yoğunlaştırarak, daha önce olmayan sektörlere tüketimi teşvik ederek büyük şişeleyicilerle kafa kafaya rekabet etmemeye karar verdi. toplam kentsel nüfusun% 'si.
Kaliteyi düşük fiyatlarla sunun
Şirket, rekabet ettiği birçok büyük şirket gibi markaların kullanımı için telif ücreti ödemiyor ve bu da rakiplerinden daha düşük bir fiyata daha yüksek fiyatlı sunumlar yapmalarını sağlıyor. Buna ek olarak, PET kapların yoğun kullanımı, cam kaplı alkolsüz içecekler için çok erişilebilir olmayan pazarları kapsayan, uzun mesafelerde alkolsüz içeceklerin taşınmasını mümkün kıldı.
Uluslararasılaşma
1999 yılında Industrias Añaños, markayı yalnızca Peru pazarına bağlı kalmama arayışı içinde uluslararasılaştırmaya karar verdi ve diğer şişeleyicilerin yerel pazara katılımlarını savunmak için sert tepkisini öngördü. Böylece, şirket iklim faktörüne (yılın büyük bir kısmında yüksek sıcaklıklar) ve Venezüella pazarının Peru pazarının iki katı büyüklüğüne dayanarak Venezüella meşrubat pazarına giriyor. Venezuela'da iade edilemez plastik ambalajlara Kola Real'in tanıtılmasından önce, o ülkedeki alkolsüz içeceklerin sadece cam kaplarda dağıtıldığını belirtmek gerekir. Strateji Industrias Añaños'un Perulu pazarının% 30'una eşdeğer pazarın% 12'sini ele geçirmesine izin verdi.
2001 yılında Industrias Añaños, Kola Real ve Sabor de Oro markalarını (kuzey Peru'da bulunan) Sullana şişesi aracılığıyla ihraç ederek Ekvador pazarına ilk aşamada girmeye karar verdi ve daha sonra varlığını güçlendirdi. Machala şehrinde bir tesis kurulması.
2002 yılında şirket, en büyük zorluğunun ne olabileceğine başladı: Kuzey Amerika'dan sonra dünyadaki en yüksek alkolsüz içecek tüketimini kaydeden Meksika pazarına girmek için Puebla'da bir tesis kurdu ve yaklaşık 7 dolar yatırdı. milyonlarca dolar. Bu tesis, Peru pazarının% 69'una eşdeğer iki yıl içinde pazarın% 5'ini almayı umarak Puebla, Veracruz ve Acapulco şehirlerini tedarik ediyor.
Bu uluslararasılaşma ile şirket Peru pazarındaki riskini azaltmakta ve Meksika'daki yaz mevsimi Temmuz ve Ağustos ayları arasında gerçekleşirken, Peru'da Aralık-Mart ayları arasında gerçekleştiğini düşünerek satışların mevsimselliğini bozmaktadır.
Mikro girişimci dağıtım sistemleri
Industrias Añaños, kendi ulaşım araçlarıyla, ürünü farklı atanan alanlara dağıtmaktan sorumlu olan dağıtım ağı mikro girişimcilerine dahil edildi ve bu da yatırım yapma ihtiyacından bu yana satışların hızlı büyümesine katkıda bulundu. kendi dağıtım ağı. Şu anda şirket Peru'da 180 bin satış noktasına ulaşıyor.
Tek kullanımlık PET kaplarında farklı lezzetler ve sunumlar
Industria Añaños, Fanta ve Crush gibi markalarla rekabet etmek için fantezi tipte içecekler (Kola Real) üretir; Coca Cola ve Pepsi ile yarışmak için karamel renkli içecekler (Plus Cola) ve geleneksel Inca Kola ile rekabet etmek için sarı içecek (Sabor de Oro). Bu strateji sayesinde şirket, tek kullanımlık PET kaplar kullanarak daha düşük fiyatlarla lezzet ve / veya dava için piyasadaki çeşitli markalarla başa çıkabiliyor.
Industrias Añaños'un Temel Yetenekleri
Industria Añaños'un temel yetenekleri, düşük fiyatlı, kaliteli ürünler aracılığıyla en az satın alınan güç piyasası segmentlerine odaklanma stratejisi ile ilgilidir. Her biri bir anahtar yeteneğin özellikleri üzerinde değerlendirildiklerinde açıklanan iki anahtar özellik ayırt edilmiştir.
Yeni pazarlara giriş ve hızlı büyüme
| kriter | Uygulama |
| Taklit etmek zor | Bu kapasitenin taklit edilmesinin zor olduğuna dair kanıtlar, Lima pazarındaki satış potansiyelinden yararlanamayan birçok bölgesel markanın varlığındadır. |
| Kuruluş içindeki "engeller" arasında iletişim, katılım ve bağlılık gerektirir | Dış finansmana sınırlı erişim olduğundan, bu kapasitenin geliştirilmesi sahiplerin fedakarlığının bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Organizasyon genelinde, bir pazarda hedeflere ulaşmanın tüm işlevlerin koordineli katkısını gerektiren bir süreç olduğu açıktır. |
| Çok çeşitli pazarlarda potansiyel sunar | Şirket iş modelini hızla diğer ülkelere taşıyarak hızla pazar payı kazanmıştır. Bu kapasitenin diğer işletmelere uygulanması önerilen stratejinin amaçlarından biri olacaktır. |
| Örgütün entelektüel sermayesinin bir parçasıdır, davranışı ile ilgilidir | C, D ve E segmentlerine odaklanarak penetrasyon ve büyüme bilgisi, Industrias Añaños'un tipik bir örneğidir, Venezuela'daki Pepsi ve Meksika'daki Coca Cola gibi güçlü markalara başka hiçbir şeye benzememektedir. |
| Müşteri tarafından algılanan ürünün değerine önemli bir katkı sağlar | Müşterinin değeri, ekonomik kapasitesi daha yüksek fiyatlı alkolsüz içeceklerin satın alınmasına izin vermeyen segmentlerde gizli bir talebi karşılamaktır. |
Hedef segmentlere ürününüze yaklaşın
| kriter | Uygulama |
| Taklit etmek zor | Yine, Industrias Añaños'un katıldığı tüm ülkelerde başka b-markaları olmasına rağmen, başkalarının taklit edemediği bir kapasite olduğuna dair kanıt, içeceklerinin pazar payının sadece Coca Cola tarafından aşıldığı ve geleneksel Inca Kola Peru. |
| Çok çeşitli pazarlarda potansiyel sunar | Şirket iş modelini hızla diğer ülkelere taşıyarak hızla pazar payı kazanmıştır. Bu kapasitenin diğer işletmelere uygulanması önerilen stratejinin amaçlarından biri olacaktır. |
| Örgütün entelektüel sermayesinin bir parçasıdır, davranışı ile ilgilidir | Fırfırsız bir ürün felsefesi organizasyon boyunca var. Bu nedenle ürün tasarımcıları, ürünün görünümünü en üst düzeye çıkarmak için zaman ve para harcamaz, pazarlama, görkemli bir reklam ve promosyon kampanyası için harcamaz ve işlemler, taze, tek tip kamyonlarla bir teslimat filosuna sahip gibi davranmaz. |
| Müşteri tarafından algılanan ürünün değerine önemli bir katkı sağlar | Industrias Añaños iş modeli kapsamında, C, D ve E segmentlerindeki tüketiciler, kapasitelerine göre kaliteli ve uygun fiyatlı bir içeceğe erişerek diğer markaları daha pahalı hale getiren ve tüketiciye değer katmayan unsurları göz ardı ederler. |
Değer zinciri
Birincil aktiviteler
Dahili lojistik:
- Şirket, distribütör ağı nedeniyle yeterli stok kontrolünü sürdürmekte, yüksek seviyede bitmiş ürün bulundurmamaktadır. Şirket bu mikro girişimcilerle çalışarak distribütörlerine devredildikleri ve hammaddelerin yeterli yönetimini sağladıkları için stok bakım maliyetlerini en aza indiriyor. Şirket, birkaç ürün şişeleme tesisini koruyarak şeker, lezzet esansları, evcil hayvan paketleme gibi alkolsüz içeceklerin üretimi için gerekli hammadde alımlarını merkezileştirmeyi başardı ve satın alınan hacimler nedeniyle önemli indirimler gerçekleştirdi. çünkü Industrias Añaños, şişeleme şirketlerinin franchise tarafından ithal edilmesi gereken konsantreyi ithal etmeleri gerekmediğinden,stokların ve hammaddelerin yeterli yönetimi, mikro girişimcilere transfer edildiği için düşük dağıtım maliyetleri.
Operasyonlar:
- Şirketin faaliyetleri dahilinde, ulusal ve uluslararası bir mevcudiyet sürdürdükleri ve böylece mevsimsellik faktörlerini bozdukları belirtilmelidir. Ulusal olarak Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa gibi stratejik şehirlerde şişeleme tesislerini sürdürmektedir. ülkenin içindeki diğer küçük şişeleyicilerde. Üretimini coğrafi bölgelere göre çeşitlendirmek, müşterilere yakın olmalarını ve sevkiyatlarını zamanında yapmalarını sağlamak Uluslararası alanda Venezuela (Valencia Şehri), Meksika (Puebla Şehri) ve Ekvador (Ciudad de) Machala), kilit şehirlerde bulunan ve zamanında sevkiyatı garanti etmek amacıyla son yıllarda Industrias Añaños, sabit varlıkların alımına önemli yatırımlar yapmış,üretim süreçlerinde yeterli teknolojiyi sürdürmek ve ürünlerinin kalitesini garanti etmek için şişeleme tesislerinde yeni makine satın almak ve uygulamak.
Dış lojistik:
- Mikro girişimciler aracılığıyla dağıtım sistemi, ürünlerinin yatay olarak dağıtılmasına izin vermiştir. Her bir mikro girişimciye, Kola Real alkolsüz içeceklerin o coğrafi alanda münhasır dağıtımını garanti eden belirli bir coğrafi alan tahsis edildiğine dikkat edilmelidir: Mikro girişimci dağıtım sisteminin uygulanmasıyla Industrias Añaños, kendi dağıtım ağına aynı anda yatırım yapmaktan vazgeçti Birçok insan için bağımsız çalışma fırsatını teşvik eder, şirketi çeşitli topluluklarda sosyal refahın bir jeneratörü olarak konumlandırır.Doğrudan promosyonlar ile desteklenen kendi PET ambalajı ile farklı sunumlar ve lezzetler sunar. uzun mesafelerde taşıma.Mikro girişimciler aracılığıyla dağıtım sistemi, Peru'da yaklaşık 180 bin satış noktası kaydetmesine izin verdi.
Pazarlama ve Satış:
- Kaliteyi düşük fiyata sunmak Başarılı fiyatlandırma stratejisi.
Hizmetler:
- Yüksek dava sunumlarında artan performans. Bu tür bir sunumun geliştirilmesi, düşük hacimli sunumları sürdürmeyerek daha az etiket ve kapak kullandıkları için üretim maliyetlerini azaltmasına izin verdi.
Destek Faaliyetleri
Yemek servisi:
- Alkolsüz içecek şişelerinin geri kalanı gibi Industrias Añaños, tüm endüstrinin yanı sıra yüksek oranda ithal girdilerin kullanılmasıyla karakterize edilir Şeker, ambalaj ve öz, toplam maliyetlerin% 60'ını temsil eder. Ambalaj ve özün önemli tedarik problemleri yoktur. Bununla birlikte, şeker söz konusu olduğunda, yerel olarak üretilen kalite içecek üretimi için uygun olmadığından sektör arz problemleri yaşamıştır, bu nedenle ithalata başvurmak zorundadır. Şirket yakın bir ilişki geliştirmiştir. ana hammadde tedarikçileriyle stratejik olarak üretim girdilerini kalıcı olarak tedarik etmesini sağlar.
Teknolojik gelişme:
- Son zamanlarda süreçlerini ve üretim hatlarını iyileştirmek ve böylece ürünlerinin kalitesini yükseltmek için modern teknoloji satın alan şirket, yeni makinelerin yeni satın alınması, ağırlıklı olarak yurtdışında bulunan şişeleme tesislerinde de uygulanmaktadır. Peru'da bulunan bazı şişeleme tesislerinde makinelerin yeniden tasarlanması ve yenilenmesi politikası gerçekleştirildi Grubun yöneticileri tarafından yeterli destek sistemini garanti eden üretim süreçlerinde sürekli iyileştirme kültürü geliştirme taahhüdü var. üretimde.
İnsan kaynakları:
- Şirket çalışanlarının eğitimi ve sürekli eğitimi. Sürekli bir eğitim planı tasarladıkları çalışanlarını güncel tutmak şirketin politikasıdır.Özel çalışanlarını organizasyonun farklı alanlarında tutmayı hedeflemektedir.Çalışanlarla iyi ilişkiler kurmak, aile şirketi olmak, anlam aktarılmaktadır. şirket tanıdık.
Firma Altyapısı:
- Aile şirketi, kurum kültürü ve aile şirketi. Her şişeleme tesisinde veya coğrafi bölgede bir aile üyesini stratejik olarak korumak şirket politikasıdır.
Sektörün rekabetçi yapısı
İçecek endüstrisi ve özellikle meşrubat endüstrisi çok dinamik olma özelliği taşımaktadır. Bir yandan farklı markalar, tatlar ve sunumlar, diğer yandan sürekli bir fiyat ve reklam savaşı var.
Porter'ın beş rekabet gücü modeli, Industria Añaños'un katıldığı rekabetçi arenanın sınırlarını belirlemek ve çekiciliğini değerlendirmek için geliştirilmiştir. Bu model, makro kuvvetlerin incelenmesi ile tamamlanmaktadır: hükümet müdahalesi ve düzenlemeleri, teknolojik değişiklikler ve pazar büyümesi.
Beş rekabetçi güç modeli
Rakipler arasında iç rekabet
And Bölgesi'ndeki gazlı içecek pazarındaki ana rakipler Panamco ve Embonor - Şili (Coca-Cola), Polar - Venezuela (Pepsi) ve Postobón - Kolombiya'dır. Coca-Cola, Bölge'nin tüm ülkelerinde lider olmasına rağmen, Latin Amerika'nın geri kalanında olduğu gibi Pepsi açısından da aynı katılım boşluğuna sahip değil. Bölgenin karakteristik bir fenomeni Peru'da Inca Kola ve Brezilya'da Guaraná gibi güçlü bölgesel markaların varlığıdır. Ayrıca, Coca-Cola, Peru'daki Kola Real gibi düşük fiyatlı markaların güçlü rekabetiyle karşı karşıya.
Peru'daki 350 milyon dolarlık meşrubat pazarına% 31 pazar payı ile ELSA, ardından JR Lindley (% 29), Embotelladora Rivera (% 19), Industrias Añaños (% 13) ve diğer şirketler (% 8). Ana şişeleyiciler ve markaları aşağıdaki kutuda gösterilmiştir.
| şişeleme makinesi | Marka | şişeleme makinesi | Marka |
| ELSA | Coca Cola
Diyet kola Fanta Fanta Ananas peri |
Rivera şişeleme tesisi | uyum
Üçlü Kola Saint Charles Pepsi Evervess |
| İngilizce Kola
Saint Louis Saint Anthony Schweppes |
Industrias Añaños | Kola Real
Altın Tadı Artı Kola Cennet |
|
| JR Lindley Corporation | İnka Kola
İnka Kola Diyeti Ezme Bimbo Arası |
Latin şişeleme şirketi | Don Isaac
Kola partisi Ay Suyu Peru Cola |
Peru'daki ana soda şişeleme makinaları ve markaları
Markalar açısından Inca Kola% 26 pay ile pazara liderlik ederken onu Coca Cola (% 25), Kola Real (% 8), Pepsi (% 7) ve diğer markalar (% 34) takip etmektedir.
Şişeleme şirketi tarafından Peru pazar payı
Meşrubat markasına göre Peru pazar payı
Son tüketim beyanı çalışmaları İnka Kola'yı% 37 ile birinci sırada, ardından% 25 ile Coca-Cola izlemektedir. Kola Real,% 16 ile üçüncü sırada ve sınırlı reklam ve dağıtımına rağmen Pepsi'nin yerini alıyor.
1998-2002 yılları arasında iç talepteki düşüş ve Kola Real gibi “b-markaları” olarak adlandırılan geniş çaplı tanıtım, meşrubat sektöründe rekabeti artırdı. bir fiyat savaşı ve sonuçta bazı şirketlerin pazardan çıkmasına neden olan kâr marjlarını ciddi şekilde etkiledi.
Alkolsüz içecek pazarının% 60'ı siyah ve sarı kolalardan oluşmaktadır. Kalan% 40 ise beyaz ve “fantezi” kuyruklardan oluşuyor, ikincisinin pazar payı sürekli olarak siyah kuyruklara zarar veriyor.
Embotelladora Latinoamericana SA (ELSA), Peru'daki alt kuruluşu olan Soccadad de Cartera del Pacífico SA (SOCAP) aracılığıyla Coca-Cola Embonor SA de Chile'nin bir yan kuruluşudur. Birlikte Peru'nun% 90'ından fazlasını sağlayan dört bölüm halinde düzenlenmiştir. 1999 yılında Coca Cola Company, Inca Kola markasının% 50'sinin ve Corporación JR Lindley'nin% 20'sinin sahibi olduğu Corporación JR Lindley ile ticari bir ittifaka girdi. Anlaşma sonucunda ELSA, Inca Kola'yı ülkenin bazı bölgelerinde şişeler ve dağıtıyor ve Inca Cola ihracatını artırmak için çok uluslu uluslararası kanalları kullanıyor.
Industria Añaños'un Kola Real markası altındaki içecekler 1998'de Peru'daki satışlarını neredeyse iki katına çıkarırken, Coca-Cola ve Inca Kola bu dönemde büyüme göstermedi.
Alkolsüz içecek markaları reklam kampanyaları ile kendilerini konumlandırmaya çalışmaktadır. Peru pazarı için konumlandırma haritasına bakın.
Peru pazarında alkolsüz içeceklerin konumlandırma haritası (ekip oluşturma)
Pazar araştırması şirketi Datum International, içeceklerin özelliklerine göre bir konumlandırma haritası çizdi. Bu aşağıda gösterilmiştir.
Peru pazarında alkolsüz içeceklerin konumlandırma haritası (Datum Internacional, SA)
Haritadan, Triple Cola, Concordia ve Don Isaac markalarının Kola Real ile daha yakın rekabet ettikleri açıktır.
Bu rekabet gücü çok yüksek yoğunluktadır.
Potansiyel rakiplerin tehdidi
İsteklilerin Peru pazarına erişimlerinin marka konumlandırma, ölçek ekonomileri, düşük fiyatlar ve pazar büyüklüğü gibi çeşitli engelleri vardır.
Kendi markalarına ve Industrias Añaños gibi dış kaynak dağıtım stratejilerine sahip şirketler, ölçek ekonomilerinin bariyerini aşmayı ve hızla iyi bir pazar payı elde etmeyi başarmıştır.
Şirketlerin ürünleri için düşük fiyatları da ithal alkolsüz içeceklerin veya yabancı şirketlerin girişini sınırlamaktadır. Son yıllarda pazara giren markaların düşük kar marjları vardır ve bu da piyasada hayatta kalmalarını tehlikeye sokar. Grafik, alkolsüz içeceklerin ortalama fiyatlarındaki eğilimi göstermektedir.
(Wiese Sudameris Bankası)
İthal ürün tehdidi ile ilgili olarak, Ocak ve Eylül 2002 tarihleri arasında Şili'den yapılan ithalat, Carnaval markasından içeceklerin alınması ve farklı tatların fantezi içecekleri nedeniyle% 800'den fazla büyüdü. Bununla birlikte, ithal edilen hacimlere göre düşük fiyat ve kaliteli ulusal ürünlerin tercih edilmesi nedeniyle ithal hacimlerin üretim üzerindeki etkisi minimum düzeydedir.
Peru pazarının büyüklüğü, rekabeti itici kılıyor. Ayrıca, ulusal üreticilerin atıl kapasitenin% 35'ine sahip olduğu tahmin edilmektedir.
Bu tehdidin kısa vadede düşük olduğu düşünülmektedir.
Müşteri Gücü
Müşterilerin çeşitliliği ve pazarın büyüklüğünden dolayı, sektör üzerinde büyük pazarlık gücü kullanmaları pek olası değildir. Bununla birlikte, müşteriler bir markaya sadakat, teklifin standardizasyonu, satın alma tanımlanırken fiyat faktörünün önemi ve transfer maliyetinin sıfır olması nedeniyle, bu rekabet gücü orta olarak görülmektedir. yoğunluğu.
Sağlayıcı Gücü
Daha önce belirtildiği gibi, üretim maliyetlerinin yaklaşık% 60'ı üç girdide yoğunlaşmaktadır: şeker, hammadde ve öz.
Ambalaj durumunda, endüstri üzerinde müzakere gücüne sahip olmalarını zorlaştıran çeşitli tedarikçiler vardır.
Şeker durumunda, tedarik karıştırılır, bazı şirketler yerel olarak satın alırken diğerleri ithal eder. Şeker ithal eden firmalarda sahip oldukları pazarlık gücü boştur, çünkü şeker fiyatı uluslararası pazarlarda belirlenen bir metadır. Öte yandan, yerel olarak şeker satın alan şirketler, talep ettikleri büyük miktarlar nedeniyle daha fazla pazarlık gücüne sahiptir, ancak ithalat tarifesindeki artışla birlikte yerel şeker üreticileri, uygun koşulları müzakere etmek için daha iyi bir konumdadır.. Bazı şişeleyiciler tarafından yerel şeker tedariki, elde etme maliyetlerinin yaklaşık% 15 oranında azaltılmasına izin vermiştir.
Bu kuvvetin orta yoğunlukta olduğu düşünülmektedir.
İkame tehdidi
Alkolsüz içeceklere (“hafif”) yönelme ve nektarlar ve meyve suları, maden suyu, su, izotonik içecekler ve enerji içecekleri gibi ikamelerin güçlü bir şekilde nüfuz etmesi yönünde bir eğilim var.
Diyet içeceklerine olan talebin artması, düşük fiyatlı alkolsüz içecekler üzerinde ılımlı bir etki yaratacaktır, çünkü birincisi daha yüksek satın alma gücüne sahip belirli pazar segmentlerini hedeflemektedir.
Son yıllarda, "San Benedetto Tonic Water" (İtalya) ve "Extasis Energy Drink" (İspanya), "Blue Jeans Energy" ve "FBI Energy Drink" gibi enerji alkolsüz içeceklerin alımında bir toparlanma oldu.
Bu kuvvet yüksek yoğunluktadır.
Makro kuvvetler
Devlet müdahalesi ve düzenlemeleri
Eylül 2002'de, ithal veya şeker tarifesinde, yerel üreticileri yerel olarak etkileyebilecekleri için büyük ölçüde etkilemesi beklenmeyen bir artış oldu, ancak renkli veya süslü alkolsüz içeceklerin sunumu, Perulu üretim şekeri.
Alkolsüz içecekler sektörü için vergi yükü ağırdır, çünkü% 17'lik Seçici Tüketim Vergisi (ISC) ile kayıtlıdır, bu da alkolsüz içeceklere olan talebin fiyat esnekliği nedeniyle vergiyi tüketiciye transfer etmeyi sınırlayan bir sınırdır.
Venezuela'daki mevcut ekonomik ve politik durum, o ülkede meşrubat pazarının büyümesini sınırlıyor. Ancak, Kola Real gibi düşük fiyatlı markalar üzerindeki etki daha azdır.
Teknolojik değişiklikler
Gazlı içeceklerin hazırlanması ve şişelenmesi için kullanılan teknolojik gelişmeler, yatırım maliyetlerinin düşeceği şekildedir.
Tek kullanımlık PET kapların popülerleştirilmesi, iade edilebilir cam veya plastik kaplar parkına yapılan ilk yatırımı azaltır. Bir iade edilebilir paketleme üretim hattının kurulum maliyetinin, iade edilemez bir paketleme hattından 4 ila 5 kat daha yüksek olduğu tahmin edilmektedir. Bununla birlikte, ilk yatırım daha yüksek olmasına rağmen, iade edilebilir konteynerlerin sahip olduğu rotasyona bağlı olarak, orta vadede daha karlı olabilirler.
Pazar büyümesi
Latin Amerika'daki içecek pazarı, serbest piyasa ekonomileri gittikçe daha istikrarlı demokratik siyasi ortamlarda ve kişi başına düşen gelirlerle birleştikçe önümüzdeki on yıl içinde hızlandırılmış bir büyüme göstermelidir.
Latin Amerika, dünyanın en büyük iki içecek pazarına ev sahipliği yapıyor: Meksika ve Brezilya. Amerika Birleşik Devletleri'nden sonra Meksika, 122 litre ile yılda kişi başına en fazla tüketilen ülkedir. 10 yıl içinde Latin Amerika pazarının% 50'sinin 18 ila 30 yaşları arasında olacağı yaş dağılımı olan 500 milyondan fazla insan olacağı tahmin edilmektedir.
Bu, içecek satışlarının 2010 yılında 120 milyar dolar değerinde 150 milyar litre olması gerektiği anlamına geliyor.
Latin Amerika'da içecek üreticileri için potansiyel sunan bir yaşam tarzı değişikliği var. Bir yandan, bölgedeki zaman baskısı, özellikle büyük metropoliten bölgelerde, Amerika Birleşik Devletleri gibi diğer ülkelerinkine benziyor, bununla birlikte, daha kısa yemek süreleri ve pratik ürün elde etme ihtiyacı, taşımak, tüketmek ve atmak. Ayrıca, geleneksel Avrupa etkisinden, ağırlıklı olarak İspanyol'dan, pratikliği ve tüketiciliği teşvik eden Kuzey Amerika etkisine karşı kültürel etkide kayda değer bir değişiklik var.
1997 ve 2002 yılları arasında Peru meşrubat pazarı şu anki 500 milyon ABD doları büyüklüğüne ulaştı. Büyüme, toplamın% 70'ini temsil eden Limeño pazarına, fiyat faktörünün daha önemli olduğu durgun bir bağlamda daha az satın alma gücüne sahip nüfus sektörlerine yönelik bölgesel markaların girişinden kaynaklandı. Bu markalar, geleneksel sunumlardan daha iyi performansa sahip daha yüksek dava (3.1 litre) sunumları başlattı. Kola Real, pazar payının% 2 olduğu 2001 ile 2001 arasında, esas olarak Pepsi'nin zararına olan% 17'lik bir pazar payı ile büyük bir değişikliğe neden oldu.
Peru'daki meşrubat tüketici pazarları, kişi başına tüketimin düşük olduğu bir pazar olması nedeniyle bölgedeki ortalama 69 litreye kıyasla sadece 42 litre büyüme beklentileri gösteriyor.
El Niño Olgusu, sıcaklığın artması ve kış mevsiminin kısalması nedeniyle, özellikle ülkenin kuzeyinde tüketim artışını desteklemiştir.
Endüstrinin çekiciliğinin değerlendirilmesi
Bu bölümdeki bilgiler aşağıdaki resimlerde grafik olarak özetlenmiştir.
(PDF'ye bakın)
Grafikler, önceki bölümden neyin sezilebileceğini teyit ediyor: Peru meşrubat endüstrisi, yeni şirketlerin girişi ve zaten içinde bulunanlar için çok çekici değil.
SWOT analizi
Güçlü
- Rekabetçi fiyatlar. Esas olarak bir markanın sahibine telif hakkı ödemenin yüksek maliyetlerini ödememekle elde edilen durum. Küçük bölgesel pazarlamacılarla ittifak halinde dağıtım sistemi ve tek kullanımlık kapların kullanımı Ana rakiplerinin bulunmadığı noktalarda olmak istiyor, Peru pazarının% 85'ini temsil eden C, D ve E segmentlerinde iyi konumlandırılmış ürünler Şirketin maliyet yapısı, ortalamanın üzerinde ürünlerini ortalama fiyatların altında satmasına rağmen, tek bir pazara bağımlılığını azaltan ve gelecekte mevsimsellik sorunlarını azaltacak olan uluslararasılaşma.
Fırsatlar
- Tüketici için daha yüksek performansa ve daha düşük üretim ve dağıtım maliyetlerine sahip yüksek hacimli sunumların kabulü Peru'da kişi başına düşük meşrubat tüketimi.. Peru'da kış mevsimini kısaltacak bir durum olan El Niño fenomeninin geliştirilmesi, daha yüksek satışların ne kadar sürdüğü ile dış pazarlara açılma. Kola Real'in Venezuela, Ekvador ve son zamanlarda Meksika gibi pazarlarda sahip olduğu kabulü, şirketin uluslararası ihracatta ürünün ihracatı veya tesislerin kurulması yoluyla elde edeceği başarının göstergeleridir. Yurtdışındaki büyüme fırsatları Industrias Añaños'u Latin Amerika'daki büyük meşrubat şirketleri için ciddi bir rakip haline getirecektir.Kola Real'in gözlemlediği ülkeler arasında Kolombiya, Bolivya ve Orta Amerika'nın ana ülkeleri yer alıyor.Toz fiyatları düştükten sonra marjlar arttı.Şirket, yeni sunumlarla veya başkalarıyla ürününün katma değerini artırabilir. "hafif" içecekler gibi, şu anda üretilmeyen içecek türleri.
Zayıf Yönler
- Kola Real'in tüketici tercihi düzeyi pazar payından daha azdır, bu da hedef kitlesi içinde marka algısı açısından temel sorun olup, markayı aile gelir seviyesi ile yakından ilişkilendirerek zorlaştıracaktır. A ve B seviyelerinde pazarlara açılma niyetleri Şu anda gelirinde belirli bir mevsimsellik var, geleneksel olarak aylarda satışlarda zirve yapan Meksika pazarında olgunluğa ulaştığında azalması beklenen bir durum. Güney Amerika'da alkolsüz içecek satışını azaltır.
Tehditler
Sektördeki yüksek rekabet ve ürünlerin düşük katma değeri, sektördeki şirketlerin kar marjlarının çok düşük olduğu anlamına gelmektedir. Şirketler için ana tehdit fiyat savaşının devam etmesidir.
Peru pazarına yeni ekonomik alkolsüz içecekler giriyor. Kola Real markasının başarısı göz önüne alındığında, stratejisi taklit edildi. Ülke genelinde kendi markaları altında alkolsüz içecekleri şişirmeye ve perakende pazarlarına dağıtmaya başlayan birkaç bölgesel şişeleyici var.
Alkolsüz içecek üretim pazarında artan kayıt dışılık. Kola Real'in büyük kabulü göz önüne alındığında, pazarda gizli bir tehdit olarak kendini göstererek başarısını taklit etmeye çalışan alkolsüz içecekler üreten gayri resmi şirketler var.
Girdiler üzerindeki ithalat vergileri veya ürüne vergi uygulanması nedeniyle üretim ve pazarlama maliyetlerinde artış.
Önerilen strateji
Strateji teklifinin geliştirilmesi için, teklifin dinamik olmasını sağlamak için avantaj katmanı modeli izlenir, yani zaman içinde rekabet avantajının aşınmasına tepki verebilir. Daha sonra teklif, Avantaj Katmanları uygulamasından kaynaklanan fikirleri iki temel stratejide gruplandırarak ve bileşenleri daha ayrıntılı olarak tanımlayarak resmileştirilir.
Avantaj Katmanları
Katman 1. - Mevcut Durum
Şirket, pazarın C, D ve E segmentlerine odaklanarak düşük fiyatlarla kaliteli önemli bir stratejiye sahiptir. Bu, marka sahiplerine telif ücretlerinin ödenmemesi, ikincisinin getirdiği işletme ve üretim standartlarının yokluğu, iade edilemez ambalajlardaki konsantrasyonları nedeniyle varlıklara daha az yatırım yapılması ve dağıtımın dışarıdan temini yoluyla daha az idari ve ticari yapı. Büyük dava sunumları, tüketici için daha küçük rakip sunumlarından daha iyi bir ekonomik performansa sahiptir. Industrias Añaños, odaklandığı pazar segmentlerinin geliştirilmesinde geniş bir uzmanlığa sahiptir.
Katman 2. - Yarışma büyük dava sunumlarını başlattı
Industrias Añaños, büyük kapasiteli sunumların lansmanına, çocuklara yönelik küçük sunumlar ve karışım sonrası sistemleri pazara sunarak yarışma ile cevap veriyor. Bu son kanala doğrudan rakipler hizmet etmez, çünkü müşterilerine böyle meşrubat satmak için böyle bir mekanizma sağlayacak ekonomik kapasiteye sahip değildirler.
Katman 3. - Rakip şirketler Industrias Añaños'un sunduğu fiyata eşittir
Rakip şirketler Industrias Añaños'a benzer bir maliyet yapısına ulaştığında, içeceklerin fiyatını eşleştirebilirler. Şirket, rakip şirketlerin aynı dağıtım mekanizmasından faydalanmasına izin vermemek için distribütörleri ile özel sözleşmeler imzalamaya çalışarak maliyet yapısında bazı ayarlamalar yapmayı gerekli görmektedir.
Katman 4. - Rekabet, çok çeşitli tatlar geliştirmeyi başarır
Industrias Añaños'u halka sunduğu lezzet miktarına eşit olarak gören şirket, içinde bulunan yüksek alkollü içki tüketimini göz önünde bulundurarak, büyük bir potansiyel pazarına girmeye hazırlanan alkollü içeceklerden oluşan yeni bir ürün serisi piyasaya sürüyor. Latin Amerika.
Katman 5. - Rekabet, ulusal kapsamı eşitler
Peru'da kapsadığı binlerce satış noktasında teklifine değer katmak için şirket, dağıtım kanalları üzerindeki kontrolü artırmak, kapsamı genişletmek ve yaratmak için bir market zinciri yaratmaya yatırım yapıyor. yeni bir gelir kaynağı.
Katman 6. - İçecek endüstrisinde sınırlı büyüme
İçecek endüstrisindeki rekabet düzeyi ve şirketin büyük şişeleyiciler için risk haline geldiği bir boyuta ulaşmama politikası büyüme potansiyelini sınırlamaktadır. Industrias Añaños, hizmet sektörüne girerek, aile şirketlerine ve büyüme ve uluslararasılaşma isteyen küçük şirketlere tavsiyelerde bulunmak için geliştirdiği kapasiteyi kullanır.
Somut stratejiler
Industrias Añaños için önerilen stratejinin ortak paydası, daha az satın alma gücüne sahip pazar segmentlerine odaklanmaktır. Bu segmentlerde satınalma seçimi fiyata dayanmaktadır, bu nedenle ürünlerinin düşük fiyatlı imajının ve düşük fiyatlar sunmayı mümkün kılan iş yapısının korunması önemlidir. Bu nedenle, stratejinin bileşenleri, uluslararasılaşma yoluyla az sayıda pazarın bağımlılık riskinin azaltılması ve ii) tarafından kolayca taklit edilen ve diğer b-markalarından zayıf bir şekilde farklılaştırılan bir tür ürünün (alkolsüz içecekler) azaltılmasıdır. şirketin güçlü bir konuma sahip olduğu segmentlere teklif çeşitlendirerek.
Uluslararasılaşma
Industrias Añaños'un uluslararası pazarlara nüfuz etme ve hızlı bir şekilde katılım elde etme yeteneğinden yararlanarak, stratejinin bir bileşeni, Peru pazarının uluslararasılaşma yoluyla ortaya çıkardığı riski çeşitlendirmek olmalıdır.
Girdiği pazarlar, C, D ve E segmentlerinin yüksek bir bileşimine sahip olmalı ve Amerika Birleşik Devletleri ve Meksika gibi ülkelerin önemli büyüme potansiyeli olabilmesi için tüketimine göre düşük olduğu pazarlar olmalıdır. Çoğu Latin Amerika ülkesi bu özellikleri karşılamaktadır.
Bu stratejinin bir özelliğinin, Coca'nın hedef pazarı olmayan hedef pazar olarak C, D ve E segmentlerini seçerek elde edilen büyük şişeleyicilerle (Coca-Cola ve Pepsi) önden çarpışmayı önlemek olduğunu belirtmek önemlidir. Cola ve Pepsi, büyük şişeleyiciler için yeterli bir tehdit oluşturmayacak ve böylece her ülkede Añaños operasyonlarını satın almakla ilgilenecekleri bir pazar payı elde ediyor. Çeşitli ülkelerdeki daha küçük katılımlar sayesinde birçok farklı gelir kaynağı yaratılacaktır.
Farklı ülkelere penetrasyon, yerel yatırımcılarla stratejik ittifaklar yoluyla veya halihazırda ülkede faaliyet gösteren şişeleme operasyonlarının satın alınmasıyla yapılabilir. Operasyonun başladığı ülkede popüler ürünler işini bilen yerel bir ortak bulmak önemlidir.
Ürün ve hizmet teklifinin çeşitlendirilmesi
1. Mahalle bakkalları
Daha önce de belirtildiği gibi, Industrias Añaños'un temel yeteneklerinden biri, ürünlerini düşük fiyatlı içecekler sunmasını önleyen maliyetler olmadan Perulu pazarının C, D ve E segmentlerine sunmaktır. Tanım olarak, bu kapasite diğer faaliyetlere aktarılabilir.
Bu nedenle şirket, yönettiği dağıtım modelini alıp, içeceklerinin yöneldiği aynı pazar segmentlerine yönelik tüketici ürünlerinin dağıtımında kullanabilmektedir. Öneri, ileriye entegre olması ve alkolsüz içeceklerine ek olarak, gazsız ve alkollü diğer tüketici ürünlerinin de sunulduğu çok sayıda marketi kurmasıdır. Düşük fiyatlı ürünler sunarak karakterize edilen bir perakende mağaza zinciri olacaktır.
Industrias Añaños dağıtım kanallarını ve markadaki nüfuzunu sadece içeceklerini kullanarak daha fazla kontrol altına alacaktı. Tüketicilere temizlik, kontrollü koruma, güvenlik ve kolaylık sağlayan bir ortamda tüketici ürünlerini daha düşük fiyatlarla (ürün satın alırken ölçek ekonomileri yoluyla elde edecekleri) sunarak “köşe mağazalar” a göre rekabet avantajı sağlayacaktır. Her mağazadaki ürün karışımı, bölgedeki tüketicilerin gereksinimlerine uygun olacaktır. Mağazalar, operasyonu tüketiciye değer katmayan maliyetlerle doldurmamak için sade bir tasarım izleyeceklerdi.
2. Tatlar ve sunumlar
Lezzetlerle ilgili olarak, teklif, bu tür içeceğe artan ilgi ve rekabete yanıt olarak şirketin “diyet” veya “hafif” ürünleri teklifine entegre etmesidir. Öte yandan, uluslararasılaşmanın, her ülkede sunulan lezzetlerle ilgili yerel odaklanmanın bir yönünü içermesi tavsiye edilir. Başka bir deyişle, sunulan lezzet çeşitliliği yerel tatlara cevap vermelidir.
Orta vadede, Sabor Oro ve Kola Real, İnka Kola'nın yavaş yavaş geride bıraktığı “ulusal lezzet içeceği” pozisyonunu işgal etmeye çalışmalıdır. Pazarın ulusal pazara tercih edilmesi nedeniyle, bu strateji şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlayacaktır. Bu pozisyonu elde etmenin anahtarı, şirketin ulusal boyutunun ve ürünlerinin kalitesinin etkili bir şekilde iletilmesidir.
Ayrıca Industrias Añaños'un sunum sayısını iki şekilde genişletmesi önerilmektedir. Bir yandan okul bölümü için küçük tek kullanımlık sunumlar, diğer yandan “karışım sonrası” içecekler. Karışım sonrası içecek pazarı marketlerde ve okul kurumları, şirketler, sinemalar, barlar ve restoran zincirleriyle yapılan anlaşmalar yoluyla oluşturulacaktı.
3. Alkollü içecekler
Düşük fiyatlı alkolsüz içecek teklifinin genişletildiği ve marketlerden faydalanabildiği aynı anlamda Industrias Añaños, C, D ve E segmentlerine yönelik düşük fiyatlı hazırlanmış alkollü içecekler için pazara girmelidir.
4. Danışmanlık hizmetleri
Industria Añaños büyüme ve uluslararasılaşmanın başarı öyküsüdür. Bu yörüngede kazanılan bilgi şirket için değerlidir, çünkü oldukça rekabetçi uluslararası pazarlarda kademeli olarak zemin kazanmasını sağlamıştır. Buna ek olarak, girişimci bir üyenin inisiyatifi sayesinde tanıdık bir şekilde başlayan sayısız iş girişimi ile karakterize edilen ekonomik ortamlarda kolayca pazarlanabilir. Latin Amerika bu özelliği karşılayan ekonomik bir ortamdır. Bu anlamda Añaños, büyüme ve uluslararasılaşma girişimleri olan küçük ve orta ölçekli şirketler için bir danışmanlık ve danışmanlık hizmetleri şubesi oluşturmalıdır.
Şirketi yeniden icat etmek
Çevresel eğilimler
Peru ve Latin Amerika'daki meşrubat pazarı, yerel markaların büyük çokuluslu şirketlerle farklı şekillerde rekabet etmeye çalıştığı ve bazı durumlarda Industrias'ta olduğu gibi belirli bir başarı seviyesine ulaştığı oldukça rekabetçi bir pazar olarak sunuluyor. yıllar.
Bununla birlikte, pazar payındaki büyüme açısından elde edilen başarı, bu coğrafi alanı analizle ilgili olarak dikkate alarak, Peru ve Latin Amerika'daki meşrubat pazarının karşı karşıya olduğu çeşitli eğilimler ve tehditlerden etkilenebilir. Añaños şirketinin.
Böylece, şirketin karşı karşıya olduğu meşrubat pazarında tespit edilebilecek ana eğilimler aşağıda detaylandırılmıştır.
- Tüm pazarlarda sadece en büyük ve en güçlü rakiplerin kalması için genel bir eğilim vardır ve tüm pazar için birbirleriyle rekabet eden büyük şirketleri bulabileceğiniz bir tür oligopol oluşturur. Bu eğilim meşrubat pazarı için geçerliyse, Industrias Añaños'un pazar payındaki büyümesi devam ederse, bunun daha büyük şirketler için ilginç bir yatırım alternatifi olması beklenebilir. Sahipler, şirketi büyük bir Latin Amerika şişeleme şirketine satma veya yeni müttefikin Añaños'un müşterilerine tedarik yönetme yeteneğinden yararlandığı stratejik bir ittifak kurma alternatifi ile sunulan olası bir senaryo olarak düşünmelidir. hedef kesimler.Önceki noktadaki senaryonun bir varyantı olarak, Industria Añaños'un pazar payı Latin Amerika ölçeğinde büyük şişeleyiciler için bir tehdit oluşturduğundan, bu büyümeye karşı meşru ve gayri meşru misillemeyle karşı karşıya kalabilir. iki düzeyde. Bir yandan çokuluslu şirketler satın alma ve stratejik ittifaklar yoluyla katılım kazanacaklar. Öte yandan, yerel şişeleyiciler daha küçük pazarlarda gelişimlerine devam edecek ancak yerel ürünlere sadık kalacaktır. Bunu göz önünde bulundurarak, Industrias Añaños iki rekabet cephesiyle yüzleşmek zorunda kalacak: biri, küçük yerel şirketlerden ve diğeri büyük çok uluslu şirketlerden gelen rekabet.fiyatın bir veya diğer markayı seçmek için ana karar faktörü haline geldiği gözlenmektedir. Şirket, ürünü piyasadaki en düşük fiyatlarla ve en iyi kalitede sunmasını sağlayan bir maliyet yapısı elde etme yeteneğini korumalıdır. Industrias Añaños'un katıldığı pazar segmentinde, fiyatların nispeten istikrarlı kalacağı ve bu durumun yerel şişeleyicilerin pazar payı aramaya çekeceği gözlenmektedir. Obezite ve ilişkili hastalıkların önemli nedeni (ABD Tarım Bakanlığı: Gıda, Beslenme ve Tüketici Hizmetleri).Şirket bu yönü dikkate almalı ve bu zamanlarda var olan artan sağlık bakımı bilinciyle daha uyumlu özelliklere sahip ürünler geliştirmelidir. Bu hafif ürünler veya daha doğal içerikler ile ilgilidir. Bir tamamlayıcı olarak, Industrias Añaños, şişeleme derneklerinin, yukarıda belirtilen çalışmaları reddetmeyi amaçlayan bilgi kampanyalarına erişebilmeleri ve bunlardan faydalanabilmeleri için yaklaşmalıdır, çünkü şişeleyicilerin rekabetlerine benzer ürünler geliştirmeleri kolaylaşmakta, ayrılması giderek zorlaşmaktadır şirketler böylece farklı şekillerde farklılaşma yoluyla rekabet avantajı elde etmelidir. Benzer şekilde, sektördeki en iyi uygulamalar stratejik kıyaslama yoluyla rakipler tarafından taklit edilmektedir.Her iki yön de Industrias Añaños'un lehine veya aleyhine olabilir. Aslında, lezzetleri taklit etme ve daha yüksek fiyatlı kola, sarı ve süslü gazlı içecekler ile rekabet etme yeteneğinden faydalanan şirket, Latin Amerika'da kişi başına meşrubat tüketiminin artması potansiyeli taşıyor (“Latin Amerika'daki İçecek Pazarları” 2010'a kadar). Meksika hariç, Industrias Añaños'un faaliyet gösterdiği ve yakın gelecekte faaliyet göstermeyi planladığı ülkelerdeki kişi başına tüketim seviyeleri düşüktür.Çeşitli ürünler için pazarlarda güçlü bir üretim uyumlu üretimdir. çevre ile. Şirketler, ISO 14000 gibi sertifikalar arayarak çevreyi koruma imajını ortaya koymaya çalışmalıdır.Gazlı içecekleri lüks ürünler olarak görme eğilimi vardır ve bu nedenle seçici tüketim vergilerini etkilersiniz. Bu durum Amerika Birleşik Devletleri, Meksika ve El Salvador gibi ülkelerde, çeşitli hükümetlerden fon ihtiyacı ile Latin Amerika düzeyinde artırılabilecek ve şirketlerin düşük fiyatlarla içecek sunma yeteneğini sınırlandırabilecek bir durum.
Değer yenilikleri
Değer Yeniliği yaklaşımını kullanarak, Industrias Añaños ve aynı şirketin rakip gruplarının iş paradigmalarının grafiksel olarak görselleştirilmesi istenmektedir. Görselleştirme, müşterinin beklentilerini karşılamadığı veya ürünü daha pahalı hale getiren ancak müşteriye değer katmayan özellikler sundukları için, uygun şekilde sunulmayan ürün teklifinin alanlarını bulmayı sağlar.
İlk olarak, endüstrinin ve şirketin mevcut paradigmaları ve ardından şirketin içecek işi için yeni paradigması sunulmaktadır. Bu şema marketler için tekrarlanır.
Karbonatlı içecekler
Bu endüstri iki gruba ayrılabilir: biri, uluslararası prestij ve A ve B segmentlerini hedefleyen daha yüksek fiyatlarla alkolsüz içecekler ve diğeri, daha az prestijli içecek ve düşük gelirli segmentlere yönelik fiyatlar gibi C, D ve E, yani b markaları. Coca Cola, Fanta, Sprite, Inca Kola, Crush ve Pepsi ilk grupta yer alırken, ikinci grupta Kola Inglesa, Bimbo, Concordia, Triple Kola, Don Isaac, Fiesta Cola, Perú Cola, Kola Real, Sabor Altın ve Artı Kola.
Bazı şişeleyiciler her iki içecek türüyle de pazara katıldığından, içecek türüne ve hedef segmente göre sınıflandırma şirketler tarafından sınıflandırmaya tercih edilir.
Güncel paradigma: prestijli içecekler ve yüksek fiyatlar
Bu içecekler için geçerli olan iş paradigması, bir dizi ürün unsuru ile açıklanmaktadır.
| eleman | Mevcut mantık |
| Fiyat | Markanın kullanımı ve marka sahibinin operasyonel standartlarına bağlılık için telif ücretlerinin ödenmesi için yüksek fiyatlar. Daha yüksek satın alma gücüne sahip segmentlere yöneliktir. |
| Kalite | Çok yüksek kalite standartları. ISO 9000 sertifikaları veya kendi kalite programlarımızda. Küresel standartlarda çalışma standartları. |
| Çeşitli sunumlar | İade edilebilir cam ve PET kaplarda ve tek kullanımlık alüminyum ve PET'te geniş sunum yelpazesi |
| Büyük Dava Sunumları | 3 litreye kadar olan sunumlarda. Düşük hacimli sunumlara vurgu (2 litreye kadar kişisel içecekler). |
| Hafif veya diyet içecekleri | Hedef segmentinin gereksinimlerine yanıt olarak düşük kalorili tatlandırıcılara sahip geniş içecek yelpazesi. |
| eleman | Mevcut mantık |
| Kafeinsiz İçecekler | Kafeinin ilaca neden olduğu efsanesine yanıt olarak, bazı tatlarda kafeinsiz içecekler sunarlar. |
| Bölgesel varlık | Dağıtım ağı, kişi başına tüketimin en yüksek olduğu bölgelere odaklanmıştır. |
| Kullanılabilirlik | Eksik ürünlerin maliyeti yüksek olduğundan, tüm satış noktalarında her zaman bir ürün bulundurmaya özel önem verilir. |
| PET kaplar | Maliyet azaltma arayışında plastik ambalaj kullanımının arttırılması. |
| Görünüm | Çok iyi fiziksel görünüm. Yılın farklı tarihleri için bile uygun ambalaj tasarımına özel vurgu. |
| Marka prestiji | Dünya çapında pazarlandıkları ve yoğun pazarlama programları ile desteklendikleri için büyük uluslararası prestij. |
| Promosyonlar | Marka varlığını ve prestijini güçlendirmek için kullanılan tanıtımlar. |
| Ulusal kimlik | Inca Kola hariç, bu markalar kökenleri ile bir tüketici kimliği ile değil, prestijleri ve uluslararası kabul görmüş kaliteleriyle tüketilmektedir. |
| Likör ile kombinasyon | Bu markaların büyük bir kısmı, ana kullanımlarından biri olan içecek ve alkollü içeceklerin üretiminde kullanılmaktadır. |
Güncel paradigma: b-markaları
Mevcut paradigma: Industrias Añaños
Industrias Añaños ticaretinin mevcut paradigması aşağıdaki yönlerde özetlenmiştir.
| eleman | Mevcut mantık |
| Fiyat | Düşük fiyat pazarına odaklanın. |
| Kalite | Kalite yoluyla farklılaşma arar. |
| Çeşitli Sunumlar | Tek kullanımlık kaplarda neredeyse sadece aile boyu sunumlar. |
| Büyük Dava Sunumları | Segment büyük boy içecekleri tercih eder, çünkü diğer boylardan daha “üretkendir”. |
| Hafif veya diyet içecekleri | Tatlı içecek değer katmaz. Hedef segmentlerdeki tüketicilerin diyet içecekleri tercihi yoktur. Bu tür içecekler sunulmamaktadır. |
| Kafeinsiz İçecekler | Kafeinsiz içmek değer katmaz. Hedef segmentlerdeki tüketicilerin kafeinsiz içecek tercihi yoktur. Bu tür içecekler sunulmamaktadır. |
| Bölgesel varlık | Büyük şişeleyici markalarının az bulunduğu alanlara odaklanmıştır. Birlikte, bu alanlar bölgenin iyi bir bölümünü temsil ediyor, ancak tüketimi değil. |
| Kullanılabilirlik | Sınırlı. Perakendeciler tarafından, kıtlık nedeniyle kaybedilen satışları ortadan kaldıran bir envanteri korumak için gerekli kaynakları olmadan pazarlanmaktadır. |
| PET kaplar | Bu paketlerin özel kullanımı. Maliyetleri düşürmek ve ürünün taşınmasını kolaylaştırmak anlamına gelir. |
| Görünüm | Görünüm tüketiciye değer katmaz. Ürünün görünümüne çok az önem verilmektedir. |
| Marka prestiji | Kola Real'in en çok satan üçüncü marka olmasına rağmen sınırlı. Hedef pazar prestije değil, sadece fiyata değer verir. |
| Promosyonlar | Promosyonlar tüketicileri çekmede önemli bir rol oynar. |
| Ulusal kimlik | Markaların çıktığı veya daha yaygın olduğu bölgelerde bir kimlik var. Ulusal düzeyde sınırlı mevcudiyet nedeniyle düşük ulusal kimlik. |
| Likör ile kombinasyon | Kola ve Limon aromaları likörle birleştirilebilir, ancak Fantezi aromaları ve Sarı soda değildir. |
Sonuç olarak, şirket ürünü satın alma kararı sırasında fiyatın öneminin farkındadır, bu nedenle ürün kalitesi ile kendini farklılaştırmayı amaçlamaktadır.
Grafik değer eğrileri şimdiye kadar sunulanları gösterir.
Yeni paradigma: Industrias Añaños
| eleman | Yeni mantık |
| Fiyat | Müşteriye değer katan diğer unsurlarla güçlendirilmiş düşük fiyat. |
| Kalite | Satın alma kararını etkilemek için kalite açısından farklılaşma |
| Çeşitli Sunumlar | Bu segmentte, küçük paketlerde yoğun olan çocuklar ve / veya okullar gibi başka bir pazara saldırabilir. |
| Büyük Dava Sunumları | Çocuk ve okul bölümleri için aile boyutları ve küçük boyut (200ml). |
| Hafif veya diyet içecekleri | Ürüne değer katmak için sukroz ve yüksek fruktozlu mısır şurubu dışında tatlandırıcı içeren içeceklerin bulunması |
| Kafeinsiz İçecekler | Ürüne değer katmak için kafeinsiz içeceklerin mevcudiyeti |
| Bölgesel varlık | Fiyat veya bulunabilirlik nedeniyle karşılanmamış talep bölgelerine genişleme |
| Kullanılabilirlik | İçecek kullanılabilirliğini artırmak için perakendecilerle konsinye anlaşmaları |
| PET kaplar | PET büyük dava sunumları için uygun bir malzemedir |
| Görünüm | Görünüm etkili bir satış cazibe aracıdır, çekici bir ürün tasarımı satışlarda bir artış oluşturur. |
| Marka prestiji | Kalite farklılaştırması ve promosyonlarına önem vererek reklamcılıkla marka prestijini artırmayı hedefliyor. |
| Promosyonlar | Promosyonlar, satış promosyonunda önemli bir faktördür. Müşteriyi ürüne "bağlamak" için kullanışlıdır. |
| Ulusal kimlik | Başlangıçta C, D ve E segmentlerinde ulusal marka olarak tanındı |
| Likör ile kombinasyon | Hazır alkollü içeceklerin lansmanı |
Yeni paradigmaya karşılık gelen değer eğrisi, yukarıda gösterilen eğrilerle birlikte aşağıda sunulmuştur.
Industrias Añaños molaları, pahalı ve prestijli markalar ve b-markalar arasında bir ara alan işgal ederek yeni bir pazar alanı yaratıyor. Ürün kalitesi, marka saygınlığı ve ulusal bir marka olarak konumlandırmada b-markalarından farklıdır ve daha düşük bir fiyatla ve aile boyutlarına vurgu yapan sınırlı sayıda sunumla pahalı içeceklerden farklıdır.
Mahalle bakkalları
Industrias Añaños marketleri "köşe" mağazalar, marketler veya depolar ile doğrudan rekabete girmektedir. Rekabet stratejisi, bu mağazalar için mevcut iş paradigmasını kırmaya dayanmaktadır.
Mevcut paradigma
Yeni paradigma: Industrias Añaños marketleri
Industrias Añaños marketler, bir süpermarket veya pazarın uygun fiyat ve kalite güvencesi kavramını, uzatılmış uzun saatler ile birçok tesisin rahatlığıyla bütünleştirir.
İdealleştirilmiş Tasarım
Kurumsal Geleceği Yaratmak için Russell L. Ackoff tarafından önerilen idealize tasarım modeli, Industrias Añaños'un idealize edilmiş bir vizyonunu oluşturmak için takip edilmektedir. İlk olarak, sınırsız bir model geliştirilir ve daha sonra, ideal bir sistem değil, amaçlanan idealleri takip eden bir sistem elde etmek için gereken üç özellik ile sınırlandırılır: eğer mevcut sistemin değiştirileceği bir sistem yapılabilir.
Görev seçimi
Sunulan misyonun amacı Industria Añaños'un kendini adayacağı idealleri açıkça ortaya koymak.
"Düşük maliyetli ve mükemmel kalitede bir ürünle muazzam sektörlerde üstün bir konuma sahip olan Latin Amerika'daki tüketici ürünleri sektörü ile ilgili en başarılı ürün ve hizmet sağlayıcısı olmak."
İdealleştirilmiş Tasarım Özellikleri
Listelenen mülkler, ideal şirketin rekabet edebilmesi ve Bölüm VIII'de önerilen stratejilere cevap verebilmesi için sahip olması gereken özelliklere ilişkin bir beyin fırtınası ve uzlaşma oturumunun sonucudur. İşletmenin tüm yönlerini kapsadıklarından emin olmak için birkaç farklı başlık altında düzenlenmiştir.
- İş. Şirket ne tür ürünler veya hizmetler sağlamalıdır? Hangi özel özelliklere sahip olmalılar?
Industrias Añaños tarafından üretilen ürün yelpazesi, şu anda Kola, Sarı ve Fantazi kategorilerinde ürettikleri alkolsüz içecekleri içermektedir. En yüksek hacme sahip markalar hafif bir versiyonda bulunur ve bölgeye göre lezzetlerin güçlü bir bölgeselcilik bileşeni vardır. Mevcut sunumlar okul kitlesi için küçük boyutlardan aile boyutlarına kadar uzanmaktadır. Hazırlanan alkollü içecekler de örneğin kola ile rom ve kola ile brendi üretilir. Tüm ürünler sınırlı alım kapasitesine sahip segmentlere yöneliktir.
Hizmetler ile ilgili olarak, şirket küçük şirketler için büyüme ve uluslararasılaşma konusunda danışmanlık hizmeti vermektedir.
Şirket, ürünlerini yönlendirdiği pazar segmentlerine yönelik bir market zincirine sahiptir. Mağazalar sadece ürünlerini satmakla kalmaz, aynı zamanda çok çeşitli temel ihtiyaçları da satar.
- Pazarlar ve pazarlama. Ürünler veya hizmetler nerede, nasıl, kim ve hangi şartlarda satılmalıdır? Hangi fiyatlandırma politikaları uygulanmalıdır?
Şirketin geliştiği pazar Latin Amerika pazarıdır. Halen Peru (menşe yeri), Meksika, Ekvador ve Venezuela'ya katılmış ve ilk etapta Kolombiya, Şili ve Brezilya'ya ve yavaş yavaş Latin Amerika'nın geri kalanına yayılmıştır.
Industrias Añaños, güçlü bir konuma sahip bir sektör olan düşük gelirli sektörlerdeki konumunu sürdürecektir.
Industrias Añaños ürünleri, stratejik olarak ilişkili oldukları özel distribütörler aracılığıyla ulaşacakları düzenli ve / veya geleneksel satış kanalları aracılığıyla pazarlanacaktır. Benzer şekilde Industrias Añaños, müşterilerine ülke çapında daha büyük bir satış noktası ağı oluşturmasına olanak tanıyan marketler aracılığıyla ulaşacaktır.
Industrias Añaños tarafından kullanılan fiyat politikası, müşterilerine düşük fiyatlarla kaliteli ürünler, düşük dağıtım maliyeti, kraliyetlere veya franchise bağımlılığı gibi markaların kendi markasına sahip olmasıyla elde edilen fiyatları, yukarıda açıklanan diğer faktörlerin yanı sıra.
- Dağıtım. Şirketin ürünleri üretim yerinden aracıya ve nihai müşterilere nasıl dağıtılmalıdır?
Şirket ürünlerini dış kaynaklarla dağıtmak zorundadır. Dağıtım ağlarının bu organizasyonu, varlıklara yatırım yapmadan hedef pazarda (C, D ve E segmentleri) birden fazla satış noktasına ulaşılmasını sağlar, böylece ürünü düşük bir fiyata satarken bile kâr sağlayan bir maliyet yapısı elde eder.
Önemli bir faktör, dağıtım ağının imarında değişiklik yapmak ve böylece ürünlerinin dağıtımını daha verimli hale getirmek için şirketin pazarının büyümesini sürekli izlemesi gerektiğidir. Bu imar, distribütörlerin kapsadığı alanların, bu dağıtım kanalının istikrarına zarar veren çatışmalardan kaçınmak için üst üste gelmemesine dikkat edilerek yapılmalıdır.
Dağıtım ağı, kendi araçlarıyla ürünü şirketin depolarından çıkarmak ve öngörülen bölgelere göre farklı satış noktalarına götürmekle görevli küçük mikro girişimcilerden oluşur. Her ne kadar şirketin stratejisi, ürünün dağıtımından sorumlu olmamakla birlikte, dağıtım ağı üyelerinin satış noktalarında hoşnutsuzluk ve rahatsızlık yaratmamak için kaliteli ve verimli bir hizmet sunmasını sağlamalıdır..
Aynı dağıtım ağı, marketlere ürün tedarik etmekten ve böylece daha yüksek dağıtım ve nakliye masraflarından kaçınmaktan sorumludur. Şirket, tüm mal alımlarını, meşrubat gibi marketler zincirine dağıtıldığı depolarında yoğunlaştırmaktadır.
- Ürün hizmetleri. Ürünler nasıl, kim ve nerede servis edilmelidir? İade, değişim, geri kazanım veya bertaraf için ne gibi düzenlemeler yapılmalıdır?
Yeterli düzeyde müşteri hizmeti sağlamak için, şirket hem elektronik posta kutularının hem de perakendecinin ve son müşterinin hem ürün hem de sağlanan hizmet hakkında emir ve / veya şikayet gönderebileceği çağrı merkezlerini uygular. Bu, şirketin dağıtım zincirinin verimliliği, kalitesi ve ürününün nasıl algılandığının farkında olmasını sağlar. Bu bilgilerle şirket, ürünün gelişimine zarar veren noktalarda gerekli değişiklikleri yapabilir.
Ayrıca marketlerde, elektrik, su, telefon gibi çeşitli hizmetler için ödeme alabilir ve işleyebilirsiniz. Bu, nihai tüketicilere daha fazla katma değer sağlayan ek hizmetler nedeniyle daha fazla müşteri çekmeye yardımcı olur. Öte yandan, bu marketler bu hizmete erişimi olmayan rakiplerinin çoğundan farklı olarak soğutulmuş ürünler sunmaktadır veya bunlar için ek bir ücret talep etmemektedir.
- Üretim. Ürünler nasıl ve nerede üretilmelidir? Üretim tesisleri nasıl tasarlanmalıdır? Ne kadar büyük olmalılar? Ne tür enerji kullanılmalıdır? Ne kadar dikey entegrasyon olmalı?
Ürünler, her türlü karbonatlı içeceğin detaylandırılması ve geliştirilmesi konusunda uzmanlaşmış yüksek düzeyde hazırlığa sahip olan şirketin yanı sıra makine ve ekipmanların kullanımı ve bakımı konusunda uzmanlaşmış teknik personel tarafından üretilmelidir. Tesislerin, hem ürünlerinin dağıtımında hem de girdilerin yönetiminde verimli bir maliyet elde edebilmek için stratejik olarak konumlandırılması sağlanmalıdır.
Ayrıca, meşrubat üretiminde en son teknolojik gelişmelerin önüne geçmek için makineler sürekli yenilenmelidir. Özellikle bu noktada üretimin, ISO 9000 ve 14000 gibi kalite ve çevre koruma standartlarına uyması gerektiğinden bahsetmek önemlidir.
Marketlere gelince, şirket, hedef pazarına geri kalan küçük bağımsız mağazaların sunduğu ürünlerden daha ucuz ürünlerle ulaşabilmesi için indirimler elde etmek için tedarikçilerinden büyük miktarlarda satın alıyor. bu avantajlara erişimleri vardır.
- Destek Hizmetleri. Dahili ve harici olarak hangi destek hizmetleri sağlanmalıdır? Dahili hizmetleri kullanan birimlerin bunlar için ödeme yapması gerekiyor mu?
Maliyet için rekabet edebilmek için şirkette maliyetleri düşük tutmaya çalıştığı göz önüne alındığında, kuruluşun şirket için değer yaratmak için ideal kişi olan uzman olması gereken küçük bir kadroya sahip olması gerekir.
İnsan kaynakları, muhasebe, temizlik ve güvenlik gibi destek fonksiyonları, gereksiz sabit maliyetlerle yüklenmeyecek şekilde dış kaynaklardan sağlanmalıdır. Aynı şekilde, dağıtım işlevi bir destek hizmeti olarak kabul edilir. Dış kaynak kullanımı sayesinde, ağır yatırımlara yol açmadan yeni pazarlara daha kısa sürede girebilirsiniz.
Destek hizmetlerini taşeronlaştırmak için, piyasalarda mevcut alternatiflerin derinlemesine bir değerlendirmesi yapılmalıdır, böylece şirketin gelişimi için uygun ve verimli seçenekler seçilebilir.
- Organizasyon ve yönetim. Şirket nasıl organize edilmelidir? Birimlerin performansı nasıl ölçülür? Her yönetici seviyesine hangi yetki ve sorumluluk verilmelidir? Yönetici her seviyede ne tür kaynakları kontrol ediyor?
Kuruluş, bir önceki noktada açıklandığı gibi, mümkün olduğu kadar düz olmalıdır, sabit maliyetleri azaltmak için destek faaliyetleri taşeronluk yapılmalıdır. Bununla birlikte, kuruluş üyelerinin yaptıkları işlevlere uygun olacak şekilde seçilmeleri, şirket için değer üretmeleri gerekmektedir. Hedef tüketicilere (C, D ve E segmentleri) ödeme kapasitelerine, ihtiyaçlarına, zevklerine ve tercihlerine uygun ürünler sunan piyasa odaklı bir yaklaşım seçilmelidir. Sunulan ürünler, pazarın beklediği ürünlere uygun olarak sürekli ölçülmelidir.
Bir aile şirketi olarak, her bölgenin yöneticileri ailenin bir üyesi olabilir, ancak yukarıda belirtildiği gibi üretim ve pazarlama gibi kilit işlevlerde uzmanlar işe alınmalıdır. Yapısal olarak, organizasyon hibrit bir stratejik gruplama modelini takip etmelidir. Bir düzeyde, hizmet ve ürünlerin teklifini müşterinin özelliklerine uyarlamak için hizmet verdiği pazarın büyüklüğüne ve değişkenliğine göre, coğrafi alana göre, ülkeye veya ülkenin bölgelerine göre düzenlenir. Her bir coğrafi alanda, özellikle gazlı içecekler, alkollü içecekler ve servis mağazaları olmak üzere ürüne göre bir gruplama vardır. Kurumsal düzeyde, tüm faaliyetlere hizmet eden faaliyete göre uzmanlaşmış gruplar da vardır, örneğin,başlatma, ürün lansmanı, işe alım, bilgi sistemlerinin uygulanması vb. Uzman gruplardan biri şirketin bilgi yönetiminden sorumludur.
Şirket, personelin hedeflerin yerine getirilmesine göre değerlendirilmesine yönelik bir kültüre sahip olmalı, personel belirlenen hedeflere ulaşılmış ya da aşılmış olacak şekilde gerçekleştirmeli ve şirkete uymadığı takdirde şirkete uymalarından haberdar olmalıdır. Hedefler belirli sayıda kez şirketten çekilmeli, mevcut yerel şirketlerle rekabet edebilmek için lider, çevik ve verimli çalışma ekipleri kurmayı hedefliyor.
Her çalışma grubunun kendi kararlarını verebilmesi, böylece elde edilen sonuçlar için tam sorumluluğa sahip olması gerekir.
- Kişisel. İşe alım, işe alma, danışmanlık, tazminat ve teşvikler, faydalar, promosyonlar, kariyer gelişimi, personelin emekliliği için hangi politikalar ve uygulamalar uygulanmalıdır?
Industrias Añaños tarafından işe alınan personel, sektörün geleceği hakkında net bir vizyon ve şirketin politika ve hedeflerini net bir şekilde anlamakla mümkün olan en yetenekli personel olmalıdır.
İşe alım süreci üç sınıfa ayrılmalıdır: 1) şirkette geliştirmek için personel alımı, 2) pazar bilgisi ve lider zihniyete sahip yöneticiler ve 3) düşük gelirli ve toplu tüketim sektörlerinde başarılı yöneticiler. şirkete, işletmenin izlemesi gereken yön konusunda devrim niteliğinde bir vizyon sunabilmeleri.
Şirket, genç yöneticilere uluslararasılaşma konusunda ilginç gelişim olanakları sunarak, orta vadede bu arzın artmasını umarak Meksika, Venezuela, Ekvador ve Peru gibi bir dizi ülkeyi kapsayan farklı pazarlarda gelişme fırsatı veriyor. uluslararası emek gelişimi.
- Finans. Kurumsal yatırımlar ve faaliyetler nasıl finanse edilmelidir? Borç ve kredi verilmesinde hangi politikalar uygulanmalıdır? Hangi finansal performans ölçümleri kullanılmalıdır?
Büyümeyi ve uluslararasılaşmayı finanse etmek için Industrias Añaños halka açılabilir, yani piyasada hisse satabilir veya teşvik etmeyi planladıkları ülkelerde yerel yatırımcılarla stratejik ittifaklar kurabilir ve / veya yatırım yapmayı planladıkları ülkelerde yerel ittifaklar kurabilir.
Finansal sistemde, şirketin faiz oranını artırmak ve kendi kendini tasfiye eden kredi limitlerini korumak için kısa ve uzun vadeli borçlarını yeniden yapılandırması gerekmektedir.
Distribütörlerin ve müşterilerin kredi başvurularını dikkatle değerlendirerek sağlıklı finansman sağlayın. Añaños ürünlerinin hedef segmentlerinin karakteristik bir özelliği, ağırlıklı olarak nakit taşımasıdır.
- Sahipleri. Şirketin sahibi kim olmalı? Şirket ne tür yönetim kuruluna sahip olmalıdır? Ne gibi sorumluluklarınız olmalı? Nasıl çalışmalı?
Kurucuların hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için şirketin aile kontrolünü sürdürmek. Uluslararasılaşma diğer yatırımcıların katılımını zorunlu kılar, ancak kurucu aile işletmelerin çoğunluğunun katılımını sürdürür.
Añaños ailesi tarafından yönetilen şirket merkezinden, tüm operasyonlar için stratejik hatlar dikte ediliyor. Her ülkenin yönetim kurulları taktik ve operasyonel yönlere karar verir.
- Çevre. Şirket sosyal ve fiziksel çevresi ile ilgili ne gibi sorumluluklar üstlenmelidir? Şirket, farklı hükümet düzeyleri ve ilgili paydaşlarla nasıl bir ilişki içinde olmalıdır?
ISO 14000 gibi çevresel terimlerle belgelenmiştir. Ürünün tüm yaşam döngüsünden sorumludur ve yeterli miktarda atık bertarafı için PET kapların toplanması programlarına yoğunlaştırıcı olarak katkıda bulunur ve katılır.
Okullarla yapılan anlaşmalarda, kampüste içecek satışında münhasırlık karşılığında spor, aile ve eğlence faaliyetleri ve tesisleri desteklenmektedir.
Yetkililerle olumlu ilişkileri var. Özellikle vergi dairesi ile iyi bir imajınız var.
Detaylı tasarım
Bu bölüm, yeni tarif edilen tasarımın özelliklerine sahip olmak için kuruluşun ne yapması gerektiğini ele almaktadır. Tutarlılığı sağlamak ve okumayı kolaylaştırmak için önceki bölümün altyazı düzeni ve sırası izlenir.
- İş.
- Hafif içecekler için tatlandırıcı tedarikçileri ile ilişkilerin kurulması ve pekiştirilmesi Hazır alkollü içeceklerin detaylandırılması için likör tedarikçileri ile ilişkilerin kurulması ve pekiştirilmesi Ana idari pozisyon için işe alım yoluyla büyüme ve uluslararasılaşma için danışmanlık hizmeti verecek iş biriminin geliştirilmesi a danışmanlık hizmetlerinde deneyimli ve Añaños'ta kazanılan bilginin yönetimi için bir mekanizma kurarak, üst düzey yönetici pozisyonunda süpermarket ve / veya self servis mağaza işinde tecrübeli bir kişiyi işe alarak market iş birimini geliştirin. Mağazada tedarik edilen ürünlerin tedarikçilerinin geliştirilmesi esastır.
- Pazarlar ve pazarlama.
- Her birinin potansiyelini belirlemek ve bir öncelik belirlemek için Latin Amerika pazarlarını derinlemesine değerlendirin.
- Dağıtım.
- Taşeron distribütörlerle olan ilişkilerini sadakat ve teşvikler yaratarak birleştirin Dağıtımın daha etkin bir şekilde yönetilmesi ve yüklenicilerin faaliyetlerinin kontrolü ve denetimi için sevk ve güzergah koordinasyonuna yönelik bilgi sistemleri geliştirmek.
- Ürün hizmetleri.
- Müşteri deneyimi yönetimi (CRM) için bilgi sistemleri geliştirmek: marketlerin ve geri bildirim toplamanın son müşterileri ve yöneticileri için sipariş vermek ve takip etmek Ödemeler mağazalarda yapılabilecek şirket veya kuruluşlarla ilişkiler kurmak kolaylık.
- Üretim.
- Sektöre özgü bilgilere erişmek için endüstri derneklerine bağlılık: ekipman, tedarik zinciri, dağıtım, trendler ISO sertifikası için kaliteli bir program geliştirilmesi.
- Destek Hizmetleri.
- Satış noktasından kaynaklanan verilere dayalı mağaza çeşitliliği için bilgi sistemleri geliştirmek Destek hizmetleri sağlayıcıları ile ilişkileri birleştirin: insan kaynakları, muhasebe, temizlik ve güvenlik.
- Organizasyon ve yönetim.
- Şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek kilit temsil edilemeyen işlevleri açıkça tanımlayın.Kalite geliştirme, çevre, uluslararasılaşma, lezzet geliştirme, pazar araştırması vb. Projeleri durdurmak için kendi kendini yöneten ekiplerde çalışma kültürünü geliştirin.
- Kişisel.
- Şirket içinde hizmet süresi için pozisyonların terfi sistemini ve başarıların tazminini resmileştirin.
- Finans.
- Yöneticiler için stok opsiyon sistemini resmileştirin.
- Sahipleri.
- Girmek istediğiniz ülkelerde stratejik müttefikler bulun.
- Çevre.
- ISO 9000 sertifikası alındıktan sonra ISO 14000 uygulama ekibini geliştirin PET yakıt alıcıları ile alternatif yakıt veya geri dönüşüm amaçlı ilişkiler kurun Okullar ve eğitim kurumları ile özel ilişkileri resmileştirin. Hükümet yetkilileri, özellikle savcılar.
Tasarım kısıtlaması
İdealleştirilmiş tasarımı üç düzeyde sınırlandırarak amaç, onu çevreleyen çevrenin gerçekliğinden kaçmayacak ve üzerinde etkisi olacak şekilde ayarlamaktır. Bu alıştırma, bir yandan, kuruluşun temel yetkinlikler ve stratejiler açısından ideal bir duruma ulaşmak için ne yapması gerektiğini doğrularken, diğer yandan stratejisti gerçekçi olmayan bir teklif yapmaktan ve dolayısıyla yaymak ve kabul etmekte zorlamaktan "korur".
- Teknolojik fizibilite.
Bu gereksinim, tasarımın, önerilen tasarımda olduğu gibi, şu anda kullanımı imkansız olan herhangi bir teknolojiyi içermediğini ifade eder. Aslında, ideal tasarımın teknolojik yönleri sadece yönlendirme ve sevkiyat kontrolü için mevcut bilgi teknolojilerini, müşteri ilişkileri yönetimini ve bilgi yönetimini (KM) içerir.
- Operasyonel fizibilite.
Önerilen sistem, eğer var olsaydı, hayatta kalabilecekti çünkü çevredeki belirsizlikleri ve rekabeti önermeyi tehdit edebilecek eylemleri dikkate almaya özen gösterilmiş ve değişen koşulların getirdiği riske cevap veren eylemler dahil edilmiştir. Önerilen tasarımın en önemli noktası, meşrubat endüstrisinde kalmakla ilişkili riski yalnızca ekonomik olarak sürdürülebilir kabul edilenler için çeşitlendirmektir.
- Hızlı öğrenme ve adaptasyon yeteneğine sahiptir
İdealleştirilmiş tasarımın Industrias Añaños'un mevcut yönetimi ile ilgili olarak iyileştirmeye çalıştığı yönlerden biri, bu kararları değerlendirmek için ürünün dağıtım işlevleri üzerinde daha fazla kontrol elde etmektir. Öte yandan, yeni iş modelini uygulama projesi de dahil olmak üzere özel projeler için kendi kendine yönetilen çalışma ekiplerinin geliştirilmesi, kuruluşa günlük operasyonlar sırasında ortaya çıkan sorunlar için bir çözüm mekanizması sunmaktadır.
İdealleştirilmiş şirketin temel yetenekleri
Ayrıntılı Tasarımda yer alan listenin bir sonucu olarak, Industrias Añaños'un mevcut şirketlerin ideal şirket olabilmelerinin yanı sıra bazı önemli yeterlilikler geliştirmeleri gerektiği açıktır. Bu yetkiler aşağıda açıklanmaktadır.
- Kendini yöneten takımlarda çalışmak
Ekipler özel projelere atanacak ve çeşitli fonksiyonlardan çalışanlardan oluşacaktır. Uluslararasılaşma projelerinin, kalite belgelendirmelerinin, çevre belgelendirmesinin, bilgi teknolojisinin formülasyonu ve lansmanından sorumlu olacaklar.
- Bilgi Yönetimi
Uluslararası pazarlara girerek edindiği bilgileri, günlük dağıtım, satış ve paydaşlarla ilişkilerini saklama, yapılandırma ve yayma yeteneğini ifade eder.
Senaryo analizi
Senaryoların tanımı
Şirketin yer alacağı rekabetçi arenanın vizyonunu dışsallaştırmak ve yapılandırmak amacıyla kavramsal olarak tasarlanan geleceğin senaryoları, önce zaman, coğrafya ve iş açısından sınırlıdır.
kapsamları
Sunulan senaryoların bulunduğu zaman dilimi orta vadede (tarihten itibaren 5 yıl ila 8 yıl arasında). Coğrafi olarak Latin Amerika ile sınırlıdır. Özellikle içecek işine atıfta bulunurlar.
İtici güçler
Rekabet alanını oluşturacak gözlemlenebilir eğilimler ve belirsizlikler itici güç olarak tanımlanmaktadır. Özetle, bu çalışmanın geliştirilmesinde keşfedilen eğilimler ve belirsizlikler belirli bir sırada listelenmemiştir.
- Birkaç büyük şirkette içecek endüstrisinin konsolidasyonu Büyük şirketler arasında kendilerini küçük şirketlerden korumak için gizli anlaşma Niş pazarlarda güçlü konumlandırma Satın alma kararlarında tek faktör olarak fiyatla ürün standardizasyonu Alkolsüz içecek imajında hasar Kişi başına tüketim artışı Latin Amerika'daki içeceklerin yabancı şirketlerin katılımını yasaklayan veya daha pahalı hale getiren ulusal sanayinin korumacı mevzuatı Hammadde tarifeleri, özellikle şeker ve tüketim üzerindeki seçici vergiler açısından olumsuz mevzuat
Industrias Añaños'u önemli ölçüde farklı stratejik kararlar almaya yönlendirecek olan temel belirsizlikler yukarıdaki listeden şu şekilde tanımlanmıştır:
- Latin Amerika pazarlarının ticari açılımı ile şişelenmiş içeceklerin kişi başına tüketim düzeyi
Senaryo açıklaması
Ana belirsizlikleri seçtikten sonra, senaryolar grafiksel olarak bir çeyrek sistemde yer alır.
Senaryoların yapımında, kavramsal olarak, hem tüketim seviyesinin hem de ticari açılışın tüm pazarlarda aynı anda gerçekleşeceği varsayılmaktadır. Bununla birlikte, karar alma başvurusunda, modelin karar vermeyi amaçladığı pazarı dikkate alması gerektiği açıktır.
| Yüksek tüketim | |||
| 4. Cola Dünyası | 3. Ev sigortası | ||
| Market
Uluslararası açık |
- Yoğun rekabet
- Korumacılık yok - Stratejik ittifaklar - Yüksek satın alma gücü - Uygun fiyatlar - İyi görüntü |
- Küçük rekabet
- Nişlerin sömürülmesi - Yüksek satın alma gücü - Uygun fiyatlar - İyi görüntü |
Market
Uluslararası kapalı |
| 2. Zorluk | 1. Geçmişe geri dönme | ||
| - Orta yeterlilik
- Korumacılık yok - Düşük satın alma gücü - Uygun olmayan fiyatlar - Bozuk görüntü |
- Küçük rekabet
- Gizli Anlaşma - Düşük satın alma gücü - Uygun olmayan fiyatlar - Bozuk görüntü |
||
| Düşük tüketim |
Geçmişe geri dönme
Yerel sanayiyi korumak için, ancak nüfusun teknik olarak ikame edebilmesini sağlayan ulusal bir kalkınma programı olmadan, 20. yüzyılın 50'li ve 80'li yılları arasındaki Latin Amerika ülkelerinin karakteristik senaryosudur. ithalat. Sonuç: gerekli olmayan malların tüketimine izin vermeyen kişi başına gelirli baskılanan ekonomiler. Pazara katılmaya ilgi duymaya devam eden az sayıda şirket, hayatta kalmak için “paylaşıyor”.
Meydan okuma
Bunu yapacak finansal kapasiteye sahip şirketler, dünyanın çeşitli yerlerinde küçük ölçekte faaliyet göstermektedir, düşük içecek fiyatları göz önüne alındığında veya bölgesel şirketler olarak konsolide edilen şüpheli sürdürülebilirliğe sahip bir strateji. Asıl zorluk, potansiyel olduğu düşünülen bir dünya pazarında tüketimi teşvik etmektir.
Ev Sigortası
Ülkelerin ticari olarak kapanması şirketleri Peru pazarıyla sınırlayacaktır. Her ne kadar yüksek tüketim yeni girenler için bir cazibe olsa da, rekabet düşük olacaktır çünkü her şirketin belirli segmentlere ve coğrafi alanlara odaklanması gerekecektir. Bu senaryo, Peru'da Añaños ve Lindley'in uluslararasılaşmasına kadar var olan senaryodur.
Cola Dünyası
"Kola dünyası" meşrubat şirketleri için bir cennettir. İşletmenin yüksek tüketimi, uygun fiyatı ve küresel ölçeği, tüm katılımcılara uygun ekonomik koşullara katılmaları için alan sağlar. Dünya pazarı doygunlaştıkça rekabet daha da artacaktır.
Sahnede ideal tasarım yeri
Ortaya çıkabilecek en uygun senaryoları tanımlayan şirket, ideal tasarımını mevcut ortamından soyutlar ve bu senaryoların gerçekleşmesi için alınacak stratejileri önermek için üç senaryoda yer alır.
Meydan okuma
Bu Industrias Añaños için bir başka olumsuz senaryodur. Düşük içecek tüketimine katılma stratejisi olarak, duygusaldan daha işlevsel bir ürün sunarak, örneğin düşük bir fiyata vitaminler, mineraller ve doğal enerji ile zenginleştirerek ürünü teşvik etmeye çalışmalısınız.
Ev Sigortası
Bu senaryo ortaya çıkarsa, şirket büyüme hedeflerini karşılamak için Peru'daki teklifini iki şekilde genişletmek zorunda kalacak: sunduğu ürün portföyünü çeşitlendirmek (marketler zincirinin varlığı olağanüstü bir test aracı sağlar)) ve içecek tüketicilerinin nüfuz eden A ve B segmentleri. Bu ikinci nokta, bir arzunun ötesinde bir ihtiyaç olarak ortaya çıkacaktır, çünkü şirket için kısa vadede olan stratejiyi ihlal etmektedir.
Cola Dünyası
Cola World, ideal tasarımın geçici senaryosudur, dolayısıyla bu durumda strateji, dikkatini Industrias Añaños önemli bir yetkinlik geliştirmiş olan pazar nişine özel bir odaklanma ile uluslararasılaşma zorunluluğunu takip etmek olacaktır.
Referanslar
- Gün, GS; DJ Reibstein ve RE Gunther "Dinamik Rekabet Stratejisinde Wharton - Rekabet Alanlarını Değerlendirme". John Wiley & Sons, Inc., ABD 1997. "2010 yılına kadar Latin Amerika'da İçecek Pazarları". Promar International, ABD 2000.Fowks, Carlos “Meşrubatın Kişiliği”. Datum Internacional SA, Peru. "Kurumsal Profil - Industrias Añaños, SA". Maximixe, Peru. Nisan 2002. "Sektör Raporu - Alkolsüz İçecekler". Banco Wiese Sudameris, Peru. Temmuz 2002. “Piyasa riskleri - Alkolsüz İçecekler”. Maximixe, Peru. Eylül 2002. "Embotelladora Latinoamericana, SA". Apoyo & Asociados, Peru ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. Ekim 2002.Ackoff, RL "Kurumsal Geleceği Yaratmak". Wharton School, Pennsylvania Üniversitesi.N / E "Organizasyonun rekabetçi bir silah olarak tasarımı." Ekim 1996 Amerika Birleşik Devletleri Tarım Bakanlığı: Gıda,Beslenme ve Tüketici Hizmetleri http://www.fns.usda.gov/fncs/Ulusal Alkolsüz İçecek Derneği http://www.nsda.org/The Coca-Cola Company http://www2.coca-cola.com/index.htmlCoca-Cola Peru http: //www.coca-cola.com.pePepsiCo http://www.pepsico.com/AROQ: just-drinks.com http://www.just-drinks.com/index.asp ? c = 1Yenilemeler Kanada
