Paylaşılan değer (Porter & Kramer, Paylaşılan Değer Yaratmak, Ocak - Şubat 2011)
Paylaşılan değer kavramı, bir şirketin rekabet gücünü artıran politikalar ve işletme uygulamaları olarak tanımlanabilir, aynı zamanda faaliyet gösterdiği topluluklardaki ekonomik ve sosyal koşulların ilerlemesini de göz önünde bulundurabilir.
Paylaşılan değer yaratma, toplum ve ekonomik ilerleme arasındaki bağlantıları belirlemeye ve genişletmeye odaklanır.
Bir şirketin rekabet gücü ve faaliyet gösterdiği toplulukların sağlığı, bir şirketin yalnızca ürünlerine talep yaratmak için değil, aynı zamanda önemli kamu varlıkları ve işi destekleyen bir ortam sağlamak için başarılı bir topluluğa ihtiyaç duyması nedeniyle güçlü bir şekilde iç içedir. Bir topluluğun, vatandaşlarına istihdam ve servet yaratma fırsatları sunan başarılı işletmelere ihtiyacı vardır.
Rekabetçi strateji.
Rekabet, iş başarısı veya başarısızlığının merkezinde yer alır. Rekabet, bir şirketin yeniliklerine, uyumlu bir kültüre veya iyi bir uygulama gibi performansına katkıda bulunabilecek faaliyetlerinin sahipliğini belirler. Rekabet stratejisi, olumlu bir rekabetçi pozisyon arayışıdır. Rekabet stratejisi, rekabeti belirleyen güçlere karşı kârlı ve sürdürülebilir bir konum belirlemeye çalışır.
Rekabet avantajı temelde bir şirketin alıcıları için yaratabildiği değerden gelir ve bu da şirketin maliyetini aşar. Değer, alıcıların ödemeye istekli olduğu şeydir ve daha yüksek değer, eşdeğer faydalar veya daha yüksek bir fiyatı haklı kılan benzersiz faydalar sağlamak için rakiplerden daha düşük fiyatlar sunmaktan gelir.
Rekabet avantajı ilkeleri
Bununla birlikte, yıllar ve yıllar süren genişleme ve refahtan sonra şirketler ve rekabetçi pazarlar tarafından oynanan rekabet avantajı, birçok şirket büyüme ve çeşitlendirme arayışlarında rekabet avantajını gözden kaçırmıştır.
Rekabet avantajının önemi çok daha büyük olabilir. Dünyanın dört bir yanındaki işletmeler, daha yavaş büyümenin yanı sıra yerli ve küresel rakiplerle karşı karşıya, artık büyüyen pasta herkes için yeterince büyük gibi davranmıyor.
Rekabet avantajı şu ya da bu şekilde yeni bir konu noktası olmaktan çok uzaktır, birçok işletme kitabı doğrudan veya dolaylı olarak ilgilenmektedir. Maliyet kontrolü, farklılaşma ve segmentasyon gibi uzun zamandır ilgi çekicidir.
Bir şirket, rakiplerine kıyasla milyonlarca güçlü ve zayıf yönlere sahip olsa da, bir şirketin sahip olabileceği iki temel rekabet avantajı türü vardır: düşük maliyet veya farklılaşma.
Maliyet liderliği
Maliyet liderliği belki de en net stratejileri olan bir şirket, sanayi sektöründe en düşük maliyetli üretici olmayı hedeflemektedir. İşletmenin büyüklüğü genellikle maliyet avantajınız için önemlidir.
Maliyet avantajlarının kaynakları çeşitlidir ve sanayi sektörünün yapısına bağlıdır. Bunlar, ölçek ekonomileri, özel teknoloji, hammaddelere tercihli erişim ve diğer faktörleri takip etmeyi içerebilir. Bununla birlikte, bir maliyet lideri, ürünleri alıcılar tarafından karşılaştırılabilir veya kabul edilebilir olarak algılanmazsa, farklılaşma temelini göz ardı edemez, bir maliyet lideri, satışları elde etmek için rakiplerinin çok altındaki fiyatları indirmeye zorlanacaktır.
farklılaştırma
Bir farklılaşma stratejisinde, bir şirket, alıcılar tarafından yaygın olarak değer verilen bazı boyutların yanı sıra endüstriyel sektöründe de benzersiz olmayı hedeflemektedir. Bir endüstri sektöründeki birçok alıcının önemli olarak algıladığı bir veya daha fazla özelliği seçer ve yalnızca bu ihtiyaçları karşılamaya kendini adamıştır. Münhasırlığı daha yüksek bir fiyatla ödüllendirilir.
Farklılaşma ürünün kendisine, satıldığı dağıtım sistemine, pazarlama yaklaşımına ve diğer birçok faktöre bağlı olabilir.
odak
Bu strateji bizden çok farklı çünkü dar bir rekabet ortamı seçmeye dayanıyor. Odak noktası, endüstriyel sektörden bir grup veya sır seçer ve bunları başkalarının dışlanmasına hizmet etme stratejisini ayarlar. Hedef segmentler için stratejisini optimize ederek odaklayıcı, genel bir rekabet avantajı olmasa bile hedef segmentlerinde rekabet avantajı elde etmeyi amaçlar.
Beyaz segmentler, alışılmadık ihtiyaçları olan alıcılara veya beyaz segmente en iyi hizmet veren ve sanayi sektörünün diğer segmentlerinden farklı olması gereken üretim ve dağıtım sistemine sahip olmalıdır.
Maliyet yaklaşımı bazı segmentlerde maliyet davranışı farklılıklarından yararlanırken, farklılaşma yaklaşımı belirli segmentlerdeki alıcıların özel gereksinimlerinden yararlanır. Bu farklılıklar, segmentlere, diğerlerine hizmet ederken aynı zamanda hizmet eden çok geniş hedeflere sahip rakipler tarafından yetersiz bir şekilde sunulduğunu göstermektedir. Böylece odaklayıcı, sadece segmentleri ayırarak rekabet avantajı elde edebilir. Hedefin genişliği açıkça odak noktasında kalan bir konudur sanayi sektörü dengesinin dar bir hedef farklılıkları sömürülüyor.
Değer zinciri
Rekabet avantajı, bir şirkete bir bütün olarak bakılarak anlaşılamaz. Bir şirketin ürünlerinin tasarımı, üretimi, pazarlaması, teslimi ve desteklenmesinde gerçekleştirdiği birçok ayrı faaliyette yatar.
Bu faaliyetlerin her biri şirketlerin göreceli maliyet pozisyonuna katkıda bulunabilir ve farklılaşma için bir temel oluşturabilir. Örneğin bir maliyet avantajı, düşük maliyetli bir fiziksel dağıtım sistemi, yüksek verimli bir montaj süreci kadar farklı kaynaklardan kaynaklanabilir, üstün bir satış gücünün kullanılmasıydı.
Farklılaşma, yüksek kaliteli hammaddelerin tedarik edilmesi, sorumlu bir sipariş kayıt sistemi veya üstün ürün tasarımı gibi eşit derecede farklı faktörlerden kaynaklanabilir.
Rekabet avantajının kaynaklarını analiz etmek için bir şirketin gerçekleştirdiği tüm faaliyetleri ve nasıl etkileşime girdiğini incelemenin sistematik bir yolu gereklidir. Değer zinciri, maliyetlerin davranışını ve mevcut ve potansiyel farklılaşma kaynaklarını anlamak için şirketi ilgili stratejik faaliyetlerine ayırır.
Bir şirketin değer zinciri, değer sistemi adı verilen daha geniş bir faaliyet alanına yerleştirilmiştir; tedarikçiler, bir şirket zincirinde kullanılan satın alınan girdileri yaratan ve sağlayan değer zincirlerine (değer artırma) sahiptir. Tedarikçiler sadece bir ürün sunmakla kalmaz, aynı zamanda şirket performansını başka şekillerde de etkileyebilirler.
Ayrıca, birçok ürün alıcıya giderken değer zinciri kanallarından (kanal değeri) geçer. Kanallar, alıcıyı etkileyen ve şirketin kendi faaliyetlerini etkileyen ek faaliyetler gerçekleştirir. Sonunda alıcının değer zincirinin bir parçası olacak bir şirketin ürünü. Farklılaşmanın nihai temeli, bir şirketin ve ürünlerinin, alıcının ihtiyaçlarını belirleyen alıcının değer zincirindeki rolüdür. Rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek sadece bir şirketin değer zincirini anlamaya değil, aynı zamanda şirketin genel değer sistemine nasıl uyduğuna da bağlıdır.
Her şirket, ürünlerini tasarlamak, üretmek, pazarlamak, sunmak ve desteklemek için yürütülen bir dizi faaliyettir ve tüm bunlar küçük bir değer zinciri kullanılarak temsil edilebilir. (Porter, Rekabet Avantajı, 1994)
Tek bir sanayi sektörünün şirketi
Çeşitlendirilmiş şirket
Şirket değer zinciri.
(Porter, Rekabet Avantajı, 1994)
Bir şirketin değer zinciri ve bireysel faaliyetlerinin gerçekleştirilme şekli tarihinin, stratejisinin, stratejiyi uygulama yaklaşımının ve faaliyetlerin kendileri için temel ekonomilerin bir yansımasıdır.
Rakiplerin değer zincirleri arasındaki farklar, rekabet avantajının anahtar kaynağıdır.
Değer faaliyetleri
Değer zinciri Toplam Değeri görüntüler ve değer etkinliklerinden ve marjdan oluşur.
Değer faaliyetleri, bir şirketin gerçekleştirdiği farklı fiziksel ve teknolojik faaliyetlerdir. Bunlar, bir şirketin alıcıları için değerli bir ürün yarattığı bölümlerdir. Marj, tedarikçinin ve kanal değer zincirinin, bir şirketin tedarikçi olarak maliyet pozisyonunun kaynaklarını anlamak için önemli adalar olan marjları ve kanalı, alıcıya verilen toplam maliyetin bir parçasıdır.
Her değerli faaliyet, işlevini yerine getirmek için karşılaştırmalı girdiler, insan kaynakları ve bir çeşit teknoloji kullanır. Her değer etkinliği ayrıca alıcı verileri, performans parametreleri ve ürün hatası istatistikleri gibi bilgileri oluşturur ve kullanır. Değerli faaliyetler ayrıca finansal varlıklar, stoklar ve alacak hesapları veya ödenecek hesaplar gibi taahhütler de oluşturabilir.
Değer faaliyetleri, birincil faaliyetler ve destek faaliyetleri olmak üzere iki geniş türe ayrılabilir. Birincil faaliyetler, ürünün fiziksel olarak yaratılması ve satış ve alıcıya transferi ile satış sonrası yardımla ilgili faaliyetlerdir. Destek faaliyetleri birincil faaliyetleri destekler ve satın alınan girdiler, teknoloji, insan kaynakları ve şirket genelinde çeşitli işlevler sağlayarak birbirlerini destekler.
Dolayısıyla değer faaliyetleri rekabet avantajının ayrık bölümleridir. Her faaliyet ekonomisi ile birlikte yürütüldüğünden, bir şirketin rakiplerine kıyasla düşük bir maliyeti olup olmadığını belirleyeceklerdir. Her değer etkinliğinin nasıl gerçekleştirileceği, alıcının ihtiyaçlarına ve dolayısıyla farklılaşmaya olan katkısını da belirler. Rakiplerin değer zincirlerini karşılaştırmak, rekabet avantajını belirleyen farklılıkları ortaya çıkarır
Katma değer yerine değer zincirinin analizi, rekabet avantajını incelemenin tescilli yoludur. Katma değer (satış fiyatı eksi satın alınan hammadde maliyeti) bazen maliyet analizinin merkezi noktası olarak kullanılır çünkü şirketin maliyetlerini kontrol edebileceği yıl olarak kabul edilir. Bununla birlikte, Katma Değer maliyet analizi için sağlam bir temel değildir, çünkü hammaddeleri bir şirketin faaliyetlerinde kullanılan satın alınan diğer girdilerden yanlış bir şekilde ayırır. Benzer şekilde, faaliyetlerin maliyetlerinin davranışı, bunları elde etmek için kullanılan girdilerin maliyetleri aynı anda incelenmeden anlaşılamaz. Ayrıca,Katma değer, bir şirket ile tedarikçileri arasındaki bağları artırmaz, bu da maliyeti azaltabilir veya farklılaşmayı artırabilir.
Değer faaliyetlerinin belirlenmesi
Değerli faaliyetlerin belirlenmesi, teknolojik ve stratejik olarak farklı faaliyetlerden izolasyon gerektirir. Değer faaliyetleri ve muhasebe sınıflandırmaları neredeyse hiçbir zaman aynı değildir. Muhasebe sınıflamaları, farklı teknolojiler ve aynı etkinliğin bir parçası olan ayrı maliyetlerle faaliyetleri gruplandırır.
Birincil aktiviteler
Her kategori, belirli sanayi sektörüne ve şirketin stratejisine bağlı olarak birkaç farklı faaliyete ayrılabilir.
- İç lojistik. Bunlar, malzeme taşıma, depolama, envanter kontrolü, araç çizelgeleme ve tedarikçilere iade gibi ürün girdilerinin alınması, depolanması ve dağıtılması ile ilgili faaliyetlerdir. işleme, paketleme, montaj, ekipman bakımı, test, baskı veya işletme ve kurulum. Mamul depolar, malzeme taşıma, araç teslim işlemleri, sipariş işleme ve çizelgeleme, pazarlama ve satış gibi ürünün alıcılara toplanması, depolanması ve fiziksel olarak dağıtılması ile ilgili faaliyetler. Alıcıların ürünü satın alabilecekleri ve reklam yapmaya teşvik edebilecekleri bir araç sağlama ile ilgili faaliyetler,satış, kotalar, kanal seçimleri, kanal ilişkileri ve fiyat gereği tanıtım, kurulum, onarım, eğitim, yedek parça ve ürün ayarlaması gibi ürünün değerini iade etmek veya korumak için hizmetlerin sağlanması ile ilgili faaliyetler.
Birincil faaliyetlerde olduğu gibi, her bir destek etkinliği kategorisi, belirli bir endüstri sektörüne özgü birkaç farklı değer etkinliğine bölünebilir.
- Kaynak kullanımı, satın alınan girdileri değil, şirketin değer zincirinde kullanılmış girdileri satın alma işlevini ifade eder. Tüm değer faaliyetleri gibi, kaynak kullanımı da satıcı işlem prosedürleri, derecelendirme kuralları ve bilgi sistemleri gibi teknolojiyi kullanır. Faaliyetlerin kendi başına tedarik maliyeti genellikle toplam maliyetlerin önemsiz olmasa da küçük bir kısmını temsil eder, ancak genellikle işletmenin genel maliyeti ve farklılaşma üzerinde büyük etkisi vardır. Her bir değer etkinliği, ister know-how, prosedürler isterse süreç ekibi içindeki teknoloji olsun teknolojiyi temsil eder.Ayrıca, değerli etkinliklerin çoğu, farklı bilimsel disiplinleri içeren farklı alt teknolojileri bir araya getiren bir teknoloji ortaya koymaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, her türlü personelin araştırılması, işe alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi ve ücretlendirilmesi ile ilgili faaliyetlerden oluşur. İnsan kaynakları yönetimi, çalışanların beceri ve motivasyonlarını, işe alma ve eğitim maliyetlerini belirleme rolü ile her şirkette rekabet avantajını etkilemektedir. Şirketin altyapısı, federal yönetim, planlama, finans, muhasebe, devletin yasal işleri ve kalite yönetimi gibi çeşitli faaliyetlerden oluşmaktadır. altyapıdiğer destek faaliyetlerinden farklı olarak, normal olarak bireysel faaliyetleri değil, tüm zinciri destekler. Şirketin altyapısı bazen sadece Genel olarak kabul edilir, ancak güçlü bir rekabet avantajı kaynağı olabilir.
Değer zinciri. (Porter, Rekabet Avantajı, 1994)
Paylaşım ve rekabet avantajı
Bir etkinliğin paylaşılması, paylaşımın rakipler tarafından eşleştirilmesi zor olduğu sürece, paylaşım avantajı maliyetten daha ağır basarsa önemli bir rekabet avantajı sağlayabilir. Paylaşım, maliyeti düşürerek veya farklılaşmayı artırarak rekabet avantajına sahiptir. Bununla birlikte, paylaşım her zaman, doğranmış iş birimleri arasında koordinasyon maliyetinden, birimleri kolaylaştırmak için birimlerin stratejilerini değiştirme ihtiyacına kadar değişen bir maliyet içerir.
Değerli bir faaliyetin paylaşılması, işletme maliyetlerinin veya varlıklarının önemli bir kısmını temsil eden bir faaliyet içeriyorsa (büyük değerin etkinliği) ve paylaşma önemli bir maliyet avantajı sağlar ve bu etkinliği gerçekleştirme maliyetini düşürür. Paylaşım, aktivitenin münhasırlığını artırarak veya benzersiz olma maliyetini azaltarak paylaşmanın önemli bir farklılaşma aktivitesi içeriyorsa farklılaşmayı önemli ölçüde artıracaktır.
Paylaşım ve maliyet.
İlişkiler her zaman maliyetlidir, çünkü iş birimlerinin davranışlarını bir şekilde değiştirmelerini gerektirirler. Değerli bir etkinliği paylaşmanın maliyeti üç türe ayrılabilir:
Koordinasyon maliyeti.
Taahhüt maliyeti.
Esneklik maliyeti.
Koordinasyon maliyetinde, iş birimleri bir etkinliği paylaşmak için programlama, öncelikleri belirleme ve sorunları çözme gibi alanlarda koordine etmelidir. Koordinasyon, para yerine kişisel zaman açısından maliyetleri içerir. Örneğin, ortak bir satış gücü sürekli koordinasyon gerektirirken, ortak kaynak kullanımı, her iş birimi tarafından dönem başına satın alınan bir girdinin miktarını belirlemek için periyodik iletişimden başka bir şey gerektirmeyebilir. Farklı iş birimleri de farklılaşma maliyetini farklı görebilir. Koordinasyon maliyetleri genellikle öncelikler için sürekli bir savaş ve daha büyük birimler tarafından yönetilme riski gören küçük işletme birimleri tarafından sunulur.
Taahhüt pahasına bir faaliyetin paylaşılması, etkinliğin tutarlı bir şekilde gerçekleştirilmesini gerektirir; bu, ilgili iş birimleri için uygun olmayabilir. Örneğin, bir satış gücünün paylaşılması, satış görevlilerinin her iki iş biriminin ürününe daha az dikkat etmeleri ve ürün hakkında özel bir satış gücünden daha az bilgi sahibi olmaları anlamına gelebilir. Taahhüt maliyeti, yalnızca paylaşılan bir değer etkinliğinin değil, bağlantılı değer faaliyetlerinin maliyetlerini de içerebilir. İş birimlerinin bir etkinliği paylaşma ihtiyaçlarını bir şekilde tehlikeye atması gerektiği neredeyse kabul edilmektedir.
Etkilenen ticari faaliyetlerin her biri için sık sık ertelenen bir etkinliği paylaşma taahhüdü maliyeti. Örneğin, satılması zor bir ürüne sahip bir iş biriminin ortak bir satış gücü kullanarak daha fazla taahhütte bulunması gerekebilir. Etkileşim maliyeti de farklılık gösterebilir çünkü belirli değer etkinliği, bir iş birimiyle stratejisi nedeniyle diğerlerine göre farklı bir rol oynar. İlişkili iş birimlerinin stratejileri paylaşılan değer faaliyetinin rolü ile tutarlıysa, karşılıklı ilişki kurmak için gereken taahhüt maliyeti çok daha düşüktür.Stratejik yönler zaman içinde koordine edilirse, bu tutarlılığın sağlanması genellikle etkilenen iş birimleri için çok az fedakarlık yapar veya hiç fedakarlık yapmaz.
Eğer faaliyet daha önce ayrılmış olan faaliyetlerin basitçe birleştirilmesinden ya da bir ticari işletmeye hizmet etmek üzere tasarlanmış bir faaliyetten ziyade prosedürlerde veya teknolojide değişiklik yapılmadan yerine başka bir faaliyetin yerine geçecek şekilde paylaşmak üzere tasarlandıysa, katılım maliyeti sıklıkla azaltılır.
Esneklik maliyeti
Esneklik iki şekilde gelir: (1) rekabetçi hareketlere tepki vermede potansiyel zorluk ve (2) çıkış engelleri. Bir iş biriminde savaşmaya çalışmak Kardeş iş birimleri için ilişkilerin değerini azaltarak zayıflatabilir. Paylaşım ayrıca çıkış engellerini artırabilir. Bir iş birimini rekabet avantajı olmadan bırakmak, bir etkinliği paylaşan diğer iş birimlerine zarar verebilir. Diğer paylaşım maliyetlerinden farklı olarak, esneklik maliyeti sürekli bir maliyet değil, esneklik ihtiyacı artarsa potansiyel bir maliyettir. Esnek olmamanın maliyeti, cevap verme veya ayrılma ihtiyacının olasılığına bağlı olacaktır.
İlişkilere göre paylaşım yolları ve potansiyel rekabet avantajları.
Pazar ilişkileri, dış lojistikten hizmete kadar alıcıya ulaşma ve etkileşimde bulunma ile ilgili birincil değer etkinliklerinin paylaşılmasını içerir.
| Paylaşma yolu | Potansiyel rekabet avantajları | Muhtemel taahhüt maliyetleri kaynakları |
| Eş markalı | Düşük reklam maliyetleri
Görüntülerin güçlendirilmesi |
Ürün resimleri tutarsız maliyet |
| Ürün itibarları. | fikir ayrılığı.
Alıcı, bir şirketten çok fazla şey satın almak konusunda isteksizdir. İtibar, ürün daha düşük |
|
| Paylaşılan reklamcılık | Düşük reklam maliyetleri. Satın almalar için reklam alanında daha fazla kapsama alanı. | Medya veya mesajlar uygun veya farklı.
Birden çok ürünle reklamın etkinliği azalır. |
| Paylaşılan tanıtım | Haçlılarla paylaşılan kuponlarla tanıtım maliyetlerini düşürün. | Uygun formlar ve terfi fırsatı farklıdır. |
| Karşılıklı alıcılara ürünlerin çapraz satışı. | yeni alıcı bulma maliyetlerinin düşmesi. Düşük satış maliyetleri | Ürün resimleri tutarsız veya çelişkilidir.Alıcı, bir şirketten çok fazla şey satın almak konusunda isteksizdir. |
| Paylaşılan kanallar | Hizmetlerde iyileştirmelere, anlık yerleştirme, bakım, onarım, destek veya kanal marjlarına yol açan kanallarla daha fazla müzakere gücü.
Alıcı için tek bir yerden yapılan satın almalar farklılaşmayı artırır Kanalın destekleyici altyapısını desteklemenin düşük maliyeti. |
Kanal şirketten çok fazla pazarlık gücü kazanıyor Kanal, tek bir şirketin satışlarının önemli bir kısmını ele almasına izin vermek istemiyor
Paylaşılan kanalı kullanmak, diğer kanallardan gelen desteği azaltacaktır. |
| Satış ekibi veya ortak satış ofisleri | Daha düşük satış maliyetleri veya daha düşük satış gücünün altyapı maliyetleri. Daha iyi satış acenteleri ve satmak için daha fazla ürün girdi alıcı erişim anı alıcı kolaylığını artırmak.
Satış gücünün daha iyi kullanılması ve kullanım şekli aynı değildir. |
alıcının farklı satın alma davranışları
Alıcının tek bir ajandan çok şey satın alma konusundaki isteksizliği. Satış acentesi, birden fazla ürünü etkin bir şekilde sunmak için alıcıyla yeterli zamana sahip değildir. Bazı ürünler diğerlerinden daha fazla dikkat çekiyor |
| Reuters paylaşılan hizmeti | Daha düşük servis maliyetleri. Gelişmiş teknoloji yoğun servis komplikasyonları nedeniyle daha sofistike sorumlu servis. Hizmetlere olan talep ters orantılıysa, kapasitenin daha iyi kullanılması. | Ekipman veya bilgi farklılıkları klasik onarımlar olmalıdır. Servis çağrılarında fırsat ihtiyacındaki farklılıklar.
Alıcının dahili hizmeti gerçekleştirdiği farklı dereceler. |
| Paylaşılan sipariş işleme | Düşük sipariş işleme maliyetleri.
Yanıtları veya fatura bilgilerini iyileştiren gelişmiş teknolojilerin kullanımı için daha düşük maliyet. Alıcı için tek bir yerde alışveriş yapmak farklılaşmayı artırır |
Klasik düzenlerin biçim ve kompozisyonundaki farklılıklar.
Sipariş döngülerinden farklılıklar, tutarsız sipariş işleme gereksinimlerine yol açar. |
| Paylaşılan Pazarlama Departmanı | Daha düşük pazar araştırma maliyetleri.
Daha düşük genel pazarlama maliyetleri |
Ürünlerin konumları farklı veya tutarsız. Alıcıların davranışı aynı değildir. |
Üretim ilişkileri
Üretim ilişkileri, iç lojistik, bileşen üretimi, montaj, kamlar gibi değer faaliyetleri akışının ve sitenin altyapı bakımı gibi dolaylı işlevlerin paylaşılmasını içerir.
| Paylaşma yolu | Potansiyel rekabet avantajları | Muhtemel taahhüt maliyetleri kaynakları |
| Paylaşılan dahili lojistik sistemi | Daha düşük ağırlık ve malzeme taşıma maliyetleri
Daha iyi teknoloji teslimat güvenilirliğini artırır, hasarı azaltır. Paylaşım, en küçük ve en sık kullanılanlar arasında envanteri azaltmaya veya tesis verimliliğini artırmaya izin verir. |
Girdi kaynakları farklı coğrafi alanlarda bulunmaktadır.
Bitkiler farklı coğrafi bölgelerde bulunur. Girdilerin farklı fiziksel özellikleri, hepsinin üstesinden gelebilecek bir lojistik sisteminin yetersiz olduğu anlamına gelir. Dahili teslimatın sıklık ve güvenilirlik ihtiyaçları iş birimlerine göre değişir. |
| Paylaşılan bileşenler | Düşük bileşen üretim maliyetleri
Bileşen üretimi için daha iyi teknoloji kaliteyi artırır |
Bileşen tasarımı ve kalite ihtiyaçları iş birimleri arasında farklılık gösterir |
| Parça üretimi için paylaşılan tesisler | Düşük bileşen maliyetleri Daha iyi üretim teknolojisi kaliteyi artırır
Benzer bileşenlere olan talep tam olarak ilişkili olmadığı için kapasite kullanımı geliştirildi |
Farklı bileşen çeşitleri için yüksek hazırlık maliyetleri Kalite ihtiyaçları veya bileşenlerin toleransları iş birimleri arasında farklılık gösterir
Esnek üretim ekipmanı, özel ekipmanlardan daha yüksek maliyetlere sahiptir Bir konumdaki daha büyük iş gücü potansiyel işe alma, sendikacılık veya verimlilik sorunlarına yol açar ve |
| Kalite Yönetimi
Paylaşılan kanıt |
Düşük test maliyetleri Daha iyi teknoloji, testlerin anlamlılığını artırır ve kalite kontrolünü geliştirir | Test prosedürleri ve kalite standartları farklılık gösterir Esnek test tesisleri ve türleri maliyeti daha yüksektir |
| Dolaylı paylaşılan faaliyetler | Dolaylı kaplanların düşük maliyetleri Dolaylı faaliyetlerin kalitesi artırıldı | İş birimleri arasında dolaylı faaliyetlere yönelik farklı ihtiyaçlar
Bir konumdaki daha büyük iş gücü potansiyel işe alma, sendikacılık ve verimlilik sorunlarına yol açar. |
Arz ilişkileri
Arz ilişkileri, satın alınan ortak girdilerin ortak tedarikini içerir. Özellikle temel hammaddeler ve sermaye ekipmanlarının ötesine bakıldığında, çeşitlendirilmiş faaliyetlerde sık sık girdiler bulunmaktadır. Tedarikçiler, toplam kurumsal ihtiyaçları yansıtan mahkmatmlara müzakere etmenin yanı sıra, dünyanın dört bir yanındaki tesislerin ihtiyaçlarını karşılamaya dayalı pazarlık yapmaya giderek daha fazla istekli.
| Paylaşma yolu | Potansiyel rekabet avantajları | Muhtemel taahhüt maliyetleri kaynakları |
| Ortak sarf malzemelerinin ortak temini | Daha düşük girdi maliyetleri
Geliştirilmiş girdi kalitesi Yanıtlar açısından iyileştirilmiş satıcı hizmeti, |
Girdi ihtiyaçları kalite spesifikasyonları açısından farklıdır, bu da gerekliliklerde gerekenden daha yüksek maliyetlere yol açar |
| envanter bakımı vb. | daha düşük kalite gerektiren iş birimleri
Teknik yardım ve tedarikçi teslimat ihtiyaçları iş birimleri arasında farklılık gösterir. Merkezileştirme, fabrikadan satın almaya kadar bilgi akışını azaltabilir ve satın alma işlemlerini daha az sorumlu hale getirebilir. |
Teknolojik ilişkiler
Teknolojik ilişkiler, değer zinciri boyunca teknoloji geliştirme faaliyetlerinin paylaşılmasını içerir. Üretim ilişkilerinden ayrılırlar, çünkü etkileri teknoloji geliştirmenin maliyeti veya münhasırlığı üzerindedir, üretim ilişkileri ise ürünün gerçek üretimiyle ilgili faaliyetlerin sürekli olarak paylaşılmasını içerir.
| Paylaşma yolu | Potansiyel rekabet avantajları | Muhtemel taahhüt maliyetleri kaynakları |
| Paylaşılan teknoloji geliştirme (ayrı ürünler için veya bir ürünün başka bir ürünle birleştirildiği durumlarda) | Düşük ürün veya süreç tasarım maliyetleri
Araştırma ve geliştirmede daha büyük bir kritik kütle veya daha iyi insanları çekme yeteneği, ürün yeniliklerini veya süreç tasarımlarını geliştirir. Gelişmelerin ürün alanları arasında aktarımı farklılaşmayı artırır veya yeni teknolojilerin erken girişine izin verir. |
Teknolojiler aynı, ancak teknolojiyi uygulamak için yapılan değişimler iş birimleri arasında farklı |
| Teknolojik arayüze sahip ürünler için ortak arayüz tasarımı | Küçük arayüz tasarımı ile
Üstün performans ve tescilli farklılaşma |
Standart olmayan bir arayüz mevcut pazarın riskini azaltır |
| arayüz
Standart olmayan bir arayüz aracılığıyla yaratılan paket fırsatları |
Paylaşılan değer yaratmak
İnsanlık tarihinde, toplulukların bağımsız kurumlar olarak, kendi kendine yeten kurumlar olarak işlev gördüğü zamanlar olmasına rağmen, ihtiyaçları güvencesizdi ve esas olarak yiyecek ve giyecek gibi hayatta kalma ihtiyaçlarına karşılık geldi, öz yeterliliğin topluluklar olarak ortadan kalktığı daha karmaşık hale geldiler, büyük ölçüde örgütlendiler ve bu nedenle daha fazla ve daha iyi kaynaklara ihtiyaç duydular. Bu algılamaya devam edersek, şirketlerin kendi kendine yeterli olmadığını görebiliriz, o zaman bugün birbirlerine ve bunlara her türlü şekilde, çalışan olarak, üretici olarak, alıcı olarak, Sonuç olarak, önceki yaklaşımla ve Porter ve Kramer'in ortaya koyduğu Paylaşılan Değer kavramı ile sosyal sorumluluk, hayırseverlik ve hatta sürdürülebilirliğin ötesine geçen bir kavram giderek daha fazla ortaya çıkmaktadır. Porter ve Kramer tarafından tanımlandığı gibi, ekonomik ve sosyal ilerleme arasındaki bağlantıları belirlemeye ve genişletmeye odaklanan ortak değerdir. Bu şekilde, işletme ekonomik değerinin üretimi ilişkilidir ve toplum için değer yaratmaya bağlıdır.
Porter bizi acil kâr talep etmenin kısa vadeli zihniyetinden vazgeçmeye ve toplumun yararına geniş düşünmek için fırsatlar olduğunu anlamaya davet ediyor. Kısacası, karlılığı sağlama ve yönetimi anlama şeklimizi değiştirmemiz gerektiğinin daha farkında olmak. Ekonomik değer yaratırken aynı zamanda sosyal ve çevresel değer yaratır.
Paylaşılan Değer Oluşturmanın Yolları
- Şirketin sahip olduğu ürün veya hizmet ile. Toplumsal bir ihtiyacı karşılayan bir ürün veya hizmet geliştirmeliyiz. Yoksul topluluklarda yaşayanlar gibi geleneksel olarak göz ardı edilen müşterilere değer zincirinin başka bir tanımıyla hizmet vererek yeni pazarlar açmak için muazzam bir fırsat var. Birçok fırsat var. Örneğin, enerji veya lojistik kaynaklar gibi kaynakların kullanımında tasarruf vardır. Benzin tüketen ve karbondioksit yayan kamyon veya uçakları kullanmaktan kaçınabilirsiniz.Yapısal koşulları (ilgili şirketler, tedarikçiler, kamu malları, eğitim kalitesi, kurumlar, vb.) Her şirket için yararlı veya zararlı olabilir. Böylece, yapısal koşulları iyileştiren girişimler yoluyla daha iyi kümeler oluşturmaya yardımcı olarak paha biçilmez bir katkı sağlayabilir.
Özetle, bir şirket tarafından üretilen değerin çok küçük bir kısmının paylaşıldığı sosyal sorumluluk ve hayırseverlik perspektifinden sosyal ihtiyaçları görmeyi durdurmak, çevre sorunlarında gizli iş fırsatları bulmaya odaklanmak gerekir.. Kurumsal sosyal sorumluluk, işleri düzeltmek için kaynakların ihtiyari bir şekilde harcanmasını önermekle birlikte, paylaşılan değer, daha iyi stratejik ekonomik performansa sahip olmayı ve toplumu olumlu yönde etkilemeyi sürdürmeyi belirler. (Rubiales, 2013)
Porter'a göre paylaşılan değer kavramları.
- Günümüzde şirketler artık topluma değil sorunlara çözüm olarak görülüyor.İş dünyasının karlılığı ile ilişkisinin çok derin etkileri var, hayırseverlikten KSS ve sürdürülebilirliğe geçtik ve şimdi devam etmeliyiz. Paylaşılan Değer Yaratmak Bugün, kapitalizm neredeyse kötü bir kelimedir. Sosyal etki yaratmak için kapitalizmi kullanmak zorundayız Dürüst olmak gerekirse, KSS kapitalizmin faydalarını topluma getirmemiştir, ekonomideki verimlilik ve sosyal süreç zıt değildir. İşletmeler, şirketin başarısını toplumsal ilerlemeyle yeniden birleştirmek zorundadır.Şirketin doğal yararlarının ötesinde sosyal faydalar yaratan ekonomik değer yaratmak gerekir.Paylaşılan değer sosyal sorumluluk, hayırseverlik veya sürdürülebilirlik değildir. Ekonomik başarıya ulaşmanın yeni bir yoludur.Paylaşılan değer, toplumsal faydaların üretilmesinden ekonomik değer yaratmaktır Paylaşılan değer teori değildir, zaten bir gerçektir. Kucaklamayan şirketler geride bırakılacak.
Sosyal Sorumluluk ve Paylaşılan Değer arasındaki karşılaştırmalı tablo.
(Porter, Paylaşılan Değer Yaratmak, Ocak - Şubat 2011)
Sosyal sorumluluk, çevre ve toplum sorunlarını işletme yönetiminin merkezine değil, çevreye yerleştirir. Kurumsal sosyal sorumluluk, işleri iyi yapmak için kaynak harcamayı önermekle birlikte, paylaşılan değer, toplumu olumlu yönde etkileyerek daha iyi bir ekonomik performansa sahip olmanın yolunu oluşturmaktadır. Bu nedenle, paylaşılan değer tartışılmaz kanıtlara dayanan bir kavramdır: bu on yıllar içinde ortaya çıkan dünyada, şirketlerin karları sosyal ilerleme ve desteklenmesi gereken toplumun sürdürülebilir gelişimi ile el ele gitmelidir. bu şirketler. Porter'ın kendisi tarafından yürütülen soruşturmaların sonuçları kesin:Paylaşılan değer stratejileri, ürün iyileştirmeleri veya maliyet rasyonalizasyonundan daha rekabetçi avantajlar olarak daha sürdürülebilirdir. Porter'a göre, sosyal veya çevresel ilerlemeyi düşünmeden ekonomik ilerlemeyi kavramanın mümkün olduğu fikri, geçersizliğini zaten açıkça göstermiştir. Hiç şüphe yok ki, servet yaratma sadece özel sektör işi ile yapılabilir. Bu nedenle, bir ülkenin refahında oynadığı temel role ilişkin zihniyetini genişletmek zorundadır. Paylaşılan değerin ilk adımı budur: şirketlerin daha yüksek amaçlarını yeniden tanımlamalarını sağlamak. İş hedeflerinin, ekonomik başarılarının zaman içinde sürdürülebilir olması imkansız olan topluma fayda içermesi gerektiğini anlayın. (Çıkış)Sosyal veya çevresel ilerlemeyi düşünmeden ekonomik ilerlemeyi kavramanın mümkün olduğu fikri, geçersizliğini zaten açıkça göstermiştir. Hiç şüphe yok ki, servet yaratma sadece özel sektör işi ile yapılabilir. Bu nedenle, bir ülkenin refahında oynadığı temel role ilişkin zihniyetini genişletmek zorundadır. Paylaşılan değerin ilk adımı budur: şirketlerin daha yüksek amaçlarını yeniden tanımlamalarını sağlamak. İş hedeflerinin, ekonomik başarılarının zaman içinde sürdürülebilir olması imkansız olan topluma fayda içermesi gerektiğini anlayın. (Çıkış)Sosyal veya çevresel ilerlemeyi düşünmeden ekonomik ilerlemeyi kavramanın mümkün olduğu fikri, geçersizliğini zaten açıkça göstermiştir. Hiç şüphe yok ki, servet yaratma sadece özel sektör işi ile yapılabilir. Bu nedenle, bir ülkenin refahında oynadığı temel role ilişkin zihniyetini genişletmek zorundadır. Paylaşılan değerin ilk adımı budur: şirketlerin daha yüksek amaçlarını yeniden tanımlamalarını sağlamak. İş hedeflerinin, ekonomik başarılarının zaman içinde sürdürülebilir olması imkansız olan topluma fayda içermesi gerektiğini anlayın. (Çıkış)Hiç şüphe yok ki, servet yaratma sadece özel sektör işi ile yapılabilir. Bu nedenle, bir ülkenin refahında oynadığı temel role ilişkin zihniyetini genişletmek zorundadır. Paylaşılan değerin ilk adımı budur: şirketlerin daha yüksek amaçlarını yeniden tanımlamalarını sağlamak. İş hedeflerinin, ekonomik başarılarının zaman içinde sürdürülebilir olması imkansız olan topluma fayda içermesi gerektiğini anlayın. (Çıkış)Hiç şüphe yok ki, servet yaratma sadece özel sektör işi ile yapılabilir. Bu nedenle, bir ülkenin refahında oynadığı temel role ilişkin zihniyetini genişletmek zorundadır. Paylaşılan değerin ilk adımı budur: şirketlerin daha yüksek amaçlarını yeniden tanımlamalarını sağlamak. İş hedeflerinin, ekonomik başarılarının zaman içinde sürdürülebilir olması imkansız olan topluma fayda içermesi gerektiğini anlayın. (Çıkış)bu olmadan ekonomik başarılarının zaman içinde sürdürülebilir olması imkansızdır. (Çıkış)bu olmadan ekonomik başarılarının zaman içinde sürdürülebilir olması imkansızdır. (Çıkış)
Sonuçlar
Değer kavramını anlamanın yaygın bir yolu, Porter'ın değer zincirini çağırdığı her bağlantının, müşterilerine hizmet veya ürün sağlama maliyetlerini gerektiren bir adım olmasıdır, ancak her etkinlik bir bir bütün olarak müşterinin sahip olduğu bir ürün veya hizmete yaklaşan bağlantıların her birinde değer.
Paylaşılan değer Porter'ın kendisi tarafından şirketlerin birbirleriyle, diğer şirketlerle ve çoğunlukla toplumla karşılıklı ilişki kurduğu kapsamlı bir iş modeli olarak tanımlanır.
Ortak problem çözme ihtiyacı, daha önce şirketlerin zenginliğinin paylaşımı olarak görülen bir dizi değişkenten geçiyor, bugün çoğu şirketin zaman içinde ve onsuz kendilerini sürdürmek istiyorlarsa takip etmesi gereken bir model. toplum tarafından reddedilmek.
Tez önerisi.
Orizaba sanayi bölgesinde ortak değer
Amaç:
Sanayi bölgesi şirketleri ile ortak değer yaratma kapasitelerini ve şirketler ile yerel topluluklar arasındaki ilişkiyi belirler.
Teşekkürler
Orizaba Teknoloji Enstitüsü'nün bana bir kişi ve bir vatandaş olarak daha iyi olma dürtüsüne, karakter, benim ve tüm meslektaşlarımın karakterlerini oluşturan ve bana profesyonel olarak eğitimim için ihtiyacım olan ekstraları veren öğretmenime.
kaynakça
- Mendoza, MB (sf). Sanal Ansiklopedi. Eumed.net:http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1252/modelo-michael-porter.htmlMutis, G. (sf) adresinden elde edildi. Liderlik ve yönetim. Www.liderazgoygestion.com:http://www.liderazgoygestion.com/articulos_gm/valorcompartido.pdfPorter, ME (1994) belgesinden alınmıştır. Rekabet avantajı. CECSA. Porter, ME (1994). Rekabet avantajı. CECSA.Porter, ME (Ocak - Şubat 2011). Paylaşılan Değer Yaratmak. Harvard Bussines Review, http://www.hks.harvard.edu/mrcbg/fellows/N_Lovegrove_Study_Group/Session_1/Michael_Porter_Creating_Shared_Val ue.pdf.Porter, ME ve Kramer. (Ocak - Şubat 2011). Paylaşılan Değer Yaratmak. Harvard Bussines Review, http://www.hks.harvard.edu/mrcbg/fellows/N_Lovegrove_Study_Group/Session_1/Michael_Porter_Creating_Shared_Val ue.pdf.Rubiales, P. (26 Temmuz 2013). İzleyici.Www.elespectador.com:http://www.elespectador.com/tomalapalabra/pacific-rubiales/valor-compartido-unaestrategia-empresarial-132-articulo adresinden alınmıştır.
Birbiriyle etkileşime giren, verimliliği oluşturan, öğrenmeyi ve seti oluşturan üretim birimlerinin her birinde bilginin yayılmasını sağlayacak çeşitli şirketlerin coğrafi konsantrasyonlarını ifade eder. Bir kümelenmeyi oluşturan şirketlerin, aralarında değiştirilen hizmetlerle ilgili yönleriyle, dış ekonomilere, diğerine göre izin veren ilgili faaliyetler yürüttükleri varsayılmaktadır. Bununla ilgili en önemli şey, ortak üretken verimliliğin artmasına izin veren ortak bir eylem yürütmek istedikleri (Mendoza)
Orijinal dosyayı indirin
