1. Giriş
Zamanla, halkların kültürünü, bilincini ve ruhunu çeşitli faktörler şekillendirir. Muazzam miktarda siyasi, tarihi, iklimsel, coğrafi, dini, ekonomik, kurumsal, kültürel, psikolojik, antropolojik ve sosyolojik koşullar, her toplumun doğasının hem nedeni hem de etkisi olarak iç içe geçmiştir.
Yöntemler, araçlar, araçlar ve iş yönetim sistemleri çeşitli sosyal grupların ürünüdür, bunlar içinde üretilir ve onlar için tasarlanır. Bu nedenle, tüm dünyada, hem Devletlerin, şirketlerin hem de diğer organizasyon türlerinin ekonomik, politik ve idari yönetimine yaklaşmanın çeşitli yollarına sahibiz. Buna karşılık, tüm toplumların aynı şekilde tabi olmadığı değişiklikler, çevre değişiklikleri karşısında zaman içinde değişiklikleri yönetmenin bu farklı yolu.
Bu farklı evrim biçimi sadece çeşitli toplumların özelliği değildir, aynı şey hem şirketler hem de aile gibi daha küçük grupların yanı sıra bireylerde de olur.
Belirli bir şirket veya toplumda üretilen sistemlerin mükemmel sonuçlar verdiği, diğer sosyo-kültürel özelliklere sahip şirket veya toplumlarda eşit sonuç vermeyebileceği sonucuna varılır.
Kendilerini belirli kuruluşlara dayatmaya veya nakletmeye çalışan birçok metodoloji veya yönetim sistemi ilerleyemedi ve eğer öyleyse çok kötü sonuçlarla ya da kendilerine verilen beklentileri karşılamadan oldu.
Birçok uzmanın ciddi hatası dünyanın tekdüze olduğunu, her yerde aynı şekilde düşündüğünü ve hissettiğini düşünmektir. Politik, ekonomik, kültürel, eğitimsel ve idari fikirleri farklı toplumlara ve bazı durumlarda üretildiklerinden tamamen farklı bir şekilde yerleştirmeye çalıştıklarında, sadece feci sonuçlar elde ettiler.
Şimdi, yukarıda belirtilenlerden başlayarak, inatçılık, değişim korkusu veya imtiyaz kaybı nedeniyle sistematik olarak değişimle yüzleşmeyi reddeden kişiler var. Böyle bir durumda derler ki: "Burada işe yaramayacak, çünkü burada işler farklı."
Çözmemiz gereken iki önemli sorumuz var. Birincisi, bir sistemi sosyokültürel ve ekonomik bir çerçevede ortaya çıkaran sistemden farklı olarak ne ölçüde uygulamanın mümkün olduğunu bilmek. İkincisi, böyle bir sistemi sonuç olarak ne kadar beklenebileceği gerçeğine ek olarak, bunun ne ölçüde ve ne şekilde gerçekleştirilebildiği.
Bu çalışma, Japonya'da gerçekleşen Batı'daki Kaizen sisteminin uygulanmasının ne kadar mümkün veya imkansız olduğunu belirlemek için değil, aynı zamanda ondan ne kadar iyi sonuçların beklendiğini bilmek için yapılmalıdır. Yani, öncelikle bütünüyle uygulanmasının mümkün olup olmadığını, mümkünse bazı değişiklikler yapılması gerekiyorsa ve hem Batı'daki geleneksel sistemlere hem de Japon şirketlerine kıyasla ne kadar iyi sonuçların beklendiğini bilmek.
2. İlk olarak: Kaizen'i tanımlayalım
Kaizen iyileştirme demektir. Öte yandan, kişisel, aile, sosyal ve çalışma hayatında sürekli gelişme anlamına gelir. İşyerine uygulandığında Kaizen, herkesi, yöneticileri ve işçileri kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelir.
Stratejik açıdan Kaizen, kalite, verimlilik, maliyetler ve teslimat süreleri bakımından rekabette daha iyi performans gösterebilmek için iyileştirme ve tasarruf biriktirmeyi amaçlayan sistematik ve uzun vadeli bir eylemdir.
Bir felsefe olarak, Kaizen bir yaşam biçimi ve yaşamı görme biçimidir. Kendi performans seviyelerini sürekli olarak aşmayı ve daha yüksek tüketici memnuniyeti seviyelerini sağlamayı amaçlayan sürekli iyileştirme arayışı. Hem şirketin hem de üyelerinin, sahiplerinin, müşterilerin ve bir bütün olarak toplumun iyiliği için süreçleri iyileştirmeyi amaçlayan bir iş ahlakı ve demir disiplini oluşturur. Bu nedenle, işçiler için daha iyi bir yaşam kalitesi için performans seviyelerini iyileştirmek, müşterilere ve tüketicilere daha yüksek değerli ürünler sağlamak, atık ve kirlilik seviyelerini azaltmak, mal sahipleri ve arz için karı artırmak kadar önemlidir. kaliteli iş kaynakları, iyi ücretler,daha fazla birey ve daha fazla iş güvenliği için.
Kaizen'in nihai bir tanımına teknik açıdan bakıldığında, süreçlerin standartlaştırılması ve çeşitli atık türlerinin ortadan kaldırılması yoluyla sürekli iyileştirmeyi amaçlayan hem teknik hem de yönetsel sistem ve araçlar kümesi olarak ele alınabilir.
Bununla birlikte, Batı'da sürekli iyileştirme sistemleri de vardır, sorulacak soru, bunların Kaizen'den ne kadar farklı olduğudur. Bunun için, her birinin nasıl çalıştığını, kökenleri ve daha sonra geliştikleri ortamı ve elde edilen sonuçları bilmek gerekir.
3. Sürekli iyileştirmenin kısa tarihi
Çoğu için, sürekli iyileştirme bir Japon buluşudur, ancak değildir. ABD'de sürekli iyileştirme programları oluşturuldu, geliştirildi ve olgunlaştı.
19. yüzyılın sonundaki NCR, müşterilerinin yüksek memnuniyetsizliğine tepki olarak kalite seviyelerini çözmeyi ve geliştirmeyi amaçlayan bir sistem kurdu. Bu, başkanını ve kurucusunu masasını çalışma alanına (bugün Japonların gemba'yı ziyaret ettiği bir şey) taşımaya, neler olduğunu bulmaya ve maliyetler gibi kalite açısından performans seviyelerini iyileştirmeye yönelik bir program geliştirmeye yönlendirdi. ve verimlilik. Analizinin sonucunda, atölyeyi% 80 cam duvarlar, doktor ve hemşirelerin personele katılması, güvenlik uygulamalarındaki gelişmeler ve hatta günlük fiziksel egzersizler gerektiren iyi aydınlatılmış ve hoş bir oda haline getirdi. Öte yandan, bir öneri programı oluşturulmuş, personelin eğitimi ve öğretimi teşvik edilmiştir,ve bir organizasyonel gelişim süreci uygulandı.
Sürekli iyileştirme sistemlerine öncülük eden bir diğer Amerikan şirketi Lincoln Electric Company (şu anda dünyanın en büyük ark kaynağı ekipmanı ve malzemeleri üreticisi) idi. Personelin yaratıcı ve yaratıcı kapasitesinden yararlanmak için, yöntemlerin iyileştirilmesi ve verimliliğin artırılması nedeniyle sözleşmede değiştirilemeyecek bir parça oranı belirlenmiştir. Daha sonra, bireysel bonuslar hesaplanırken üretilen fikirleri içeren, kar temelli bir bonus sistemi uygulamaya konuldu. Bütün bunlar, şirketin bu tür politika ve stratejilerin sürdürülmesi sayesinde bugün hala varlığını sürdüren verimlilik açısından ilk sıralarda yer almasına yol açtı.
Procter & Gamble, 1960'larda üretim maliyetlerini azaltmayı amaçlayan bir ekip yaklaşımı olarak “kasıtlı değişim” olarak adlandırılan şeyi hayata geçirdi. Bu yaklaşım, yöntemlerin sürekli iyileştirilmesinin önemli ölçüde maliyet tasarrufu sağlamasına dayanmaktadır. Procter & Gamble'ın felsefesi "mükemmellik değişimin önünde bir engel değildir." Bu, mevcut bir çalışma yöntemini iyileştirmek neredeyse imkansız olsa da, yine de her şeyin farklı ve üstün bir yönteme yol açmak için yapılabileceği ve yapılması gerektiği anlamına gelir.
1950'lerin başında Japonya'da sürekli gelişme sağlandı. Japonların zaten sürekli iyileştirme felsefesi olmasına rağmen, her şeyden önce kişisel yaşamda ve savaşçı sanatlarında uygulanabilirdi. Üretimlerine belirli ölçüde sürekli iyileştirme süreçleri uyguladıkları göz ardı edilemez, ancak bu sınırlıydı ve bunun kanıtı, Japon ürünlerinin Batı'da ucuz ve düşük kaliteli ve hatta ham ve batı ürünlerinin sıradan kopyaları. Ancak, Deming ve Juran'ın kalite, sürekli iyileştirme ve istatistiksel süreç kontrolü hakkındaki fikirleri, ataların felsefesine eklenen gerçek bir üretken patlama ve yüksek kalite seviyeleri üretene kadar değildi,Japon endüstrisinin Batılı tüketicilerin sahip olduğu görüşü tamamen tersine çevirmesine neden oldu. "Made in Japan" çok iyi bir fiyata yüksek kalite ve katma değer ile eş anlamlı hale geldi.
Bir yandan, ciddi kaynak kıtlığı döneminde üretimi iyileştirmenin ve maliyetleri azaltmanın ucuz bir yolu olduğu için Japonya'da sürekli iyileştirme yapıldı. Öte yandan, işgal makamlarının İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra yeniden inşayı hızlandırmak için tasarlanmış sürekli iyileştirme yöntemlerini kullanmaları baskısından kaynaklanıyordu. 1949'da ABD ordusu, Japon şirketleri için eğitim programları geliştirmek üzere TWI Inc. ile bir sözleşme imzaladı. Bu programların temel fikri insanları standart yöntemlerle eğitmekti, böylece daha sonra başkalarını eğiteceklerdi, yani eğiticiyi eğiteceklerdi.
Japonlar kalite çevrelerini ve öneri sistemlerini yönetiminin düzenli bir parçası olarak kullansalar da, sürekli iyileştirme, yoğun yatırım olmadan bir maliyet azaltma yöntemi olarak 1973 petrol krizi sırasında çekiciliğini artırdı. Böylece, otomobil üreticisi Toyota, o yıl 1970'e göre altı kat daha fazla öneri aldı. Canon, dünya lideri olmayı hedefleyen ve sürekli iyileştirme sisteminin uygulanması sayesinde doğrudan maliyetlerde 200 milyon dolar tasarruf etmesini sağlayan bir kampanya başlattı.
1980'lerde, Japon ürünlerinin işgaliyle karşı karşıya kalan Amerikan şirketleri, aralarında Xerox, Motorola, Harley Davidson ve General Electric gibi şirketlerin sonuçlarının dikkate değer olduğu sürekli iyileştirme sistemlerinin geliştirilmesine daha fazla ivme kazandırdı.
1984 yılında, Kaliforniya eyaletinde bulunan eski bir General Motors tesisinde, bu şirket Toyota ile birlikte NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) adlı bir ortak girişim şirketi kurdu. GM tesisi, işçi-işveren çatışmaları, düşük kalite ve düşük verimlilik seviyeleri nedeniyle kapanmıştı. Bunu çözmek için NUMMI Just in Time (JIT) sistemini uyguladı, sendika (UAW) ile kaliteyi iyileştirmeyi, verimlilik seviyelerini artırmayı ve çalışma ortamını iyileştirmeyi amaçlayan yeni bir anlaşma öngördü. JIT, kalite çemberleri ve öneri programlarını içeren Kaizen. Bunun çalışması için sendika, iş sınıflandırması sayısını 64'ten 4'e düşürmeyi kabul etti,verimlilik seviyelerindeki artışlar sonucunda işverenleri personeli azaltmamaya veya işten çıkarmamaya çalıştıklarında.
4. Sürekli iyileştirmenin ayırt edici özellikleri
Sürekli iyileştirme sistemlerini standart bakım sistemleri olarak da adlandırılan geleneksel sistemlerden ayıran iki temel özellik vardır.
Bir yandan, sürekli iyileştirme sistemi altında, yönetim şirketin performans düzeyini “sürekli olarak karşılanması ve artırılması gereken” bir şey olarak görmektedir. Standart bakım sistemi altındayken, teknolojik kısıtlamalar ve mevcut organizasyon nedeniyle esasen sabit kabul edilir. Bu tür kısıtlamaların üstesinden gelmenin tek yolu yeniliktir.
Öte yandan, sürekli iyileştirme yapan şirketlerin yöneticileri, çalışanların katılımının ve ekip çalışmasının iyileştirmenin anahtarı olduğuna inanmaktadır. Bu, standart bakım perspektifini takip eden çoğu yöneticide olmayan bir şeydir. Proses otomasyonuna ekip çalışması ve katılımcı yönetimden daha fazla önem veriyorlar. Bu, sürekli gelişmeyi takip eden şirketlerin teknolojik ilerleme ve süreç otomasyonu ile ilgisi olmadığı anlamına gelmez, daha çok ilk etapta çalışanların işlerini ve büyümelerini güçlendirme eğiliminde oldukları anlamına gelir.
Standart bakım sistemleri ve sürekli iyileştirme sistemleri arasındaki en önemli farklar arasında, ikinci sistemin çok fonksiyonlu çalışma ekiplerinin, katılımcı liderliğin, grup oryantasyonunun ve merkezi olmayan karar vermenin varlığını desteklemesidir.
5. Kaizen özellikleri
Dinamik bir felsefe olarak Kaizen, atık bertarafı, kalite ve verimlilikte sürekli artış amacıyla süreçlerde sürekli iyileştirme olan nihai hedeflerine en iyi şekilde ulaşılmasını sağlayan tüm bu teknik ve metodolojileri kabul eder ve kabul eder. her gün kullanıcılar ve tüketiciler için daha fazla katma değer yaratmanın etkileri.
Dolayısıyla, Kaizen adı verilen bu sürekli iyileştirme sistemi içinde, çoğu batı şirketlerinden kaynaklanan, ancak Japonya'da uyumlu ve bütünleyici bir sistem içinde kullanılan çeşitli teknikler yer almaktadır.
Kaizen'i oluşturan altı ana sistem arasında:
- Tam Zamanında (JIT) Sistem Toplam Kalite Yönetim Sistemi (TKY) Toplam Üretken Bakım Sistemi (TPM) Küçük grupların (Kalite Kontrol Çevreleri dahil) faaliyetleri Öneri Sistemleri Dağıtım politika
Kaizen felsefesine gelince, bu iki temel kavrama dayanmaktadır:
- Atıkların herhangi bir şekilde bertaraf edilmesi gerektiğine dair kesin inanç ve insanlara büyük saygı gösterilmesi.
Atık bertarafı. Japonlar atıklar hakkında konuştuğunda, Fujio Cho'nun tanımı "üretim için kesinlikle gerekli olan minimum ekipman, malzeme, parça ve işçi (çalışma zamanı) dışında hiçbir şey değildir"; yani artık, güvenlik stoku yok. Hiçbir şey kaydedilmez. Şimdi kullanılamıyorsa, şimdi yapılamaz ve bu bir israftır. Bu kavramın yedi temel unsuru vardır.
- Uzmanlaşmış fabrika ağları. Japonlar her şeyin yapıldığı devasa tesisler inşa etmek yerine, küçük özel tesisler inşa ediyorlar. Bunu yapmanın birkaç nedeni vardır. İlk olarak, büyük bir tesisi yönetmek çok zordur; Büyüklük arttıkça bürokrasi büyüyor. Yönetim tarzı kendini bu tür bir ortama borçlu değil. İkincisi, belirli bir amaç için tasarlanmış bir tesis, evrensel olandan daha ekonomik olarak inşa edilebilir ve yönetilebilir. Bunu, evrensel bir aleti uyarlamak yerine önemli işler yapmak için özel bir takım tezgahı satın almakla karşılaştırabiliriz. Grup teknolojisi. Tesisin içinde Japonlar grup teknolojisi denilen bir teknik kullanıyor. Geleneksel şirketler bir işi işler ve departmandan departmana gönderir, çünkü tesisler bu şekilde organize edilir (testereler, değirmenler, tornalar departmanı). Genel olarak, bölümdeki makinelerin her biri için bu işlevde uzmanlaşmış bir çalışan var. Bir işin mağazadan geçmesi için, bekleme süreleri ve hareket süresi (genellikle toplam işlem süresinin% 90-95'i) nedeniyle genellikle uzun ve karmaşık bir işlem gerekir. Buna karşılık Japonlar, bir parça yapmak ve makineleri gruplandırmaya çalışmak için gereken tüm işlemleri dikkate alırlar. Böylece tek bir operatör çok sayıda makinenin çalışmasını devralabilir,bu da operatör hizmetini artırır ve kümedeki işlemler arasındaki hareketi ve kuyrukları ortadan kaldırır. Bu sadece verimliliği arttırmakla kalmaz, aynı zamanda devam etmekte olan işin envanterini de azaltır. Böyle bir uygulamayı başarmak için insanların esnek olması gerekir; Bunun için şirketlerinizle özdeşleşmeli ve yüksek düzeyde iş güvenliğine sahip olmalısınız.
- Jidoka, kaynakta kalite. Jidoka "bir şeyler ters gittiğinde her şeyi durdur" anlamına gelir ve kaynaktaki kalite kontrolüne eşdeğerdir. Bu prensibi uygulamak için yönetimin personeline büyük bir güven duyması gerekir. Yani başka birinin yaratmış olabileceği sorunları bulmak için müfettişleri kullanmak yerine, bir Japon fabrikasında işçi kendi müfettişi olur. Ohno, her kişiye üzerinde çalışmak için her seferinde tek bir parça vermenin en iyisi olduğunu belirledi, böylece hiçbir koşulda farklı parçalar üzerinde çalışarak sorunları atlayamazlardı. Jidoka düğmeleri Toyota'nın montaj hatlarına kuruldu, böylece bir şey yanlış giderse, kusurlu parçalar nedeniyle veya üretime ayak uyduramadıkları için, işçinin düğmeye basması gerekiyordu,Üretim hattının durmasını sağlamak için. Bu, sorunu çözmek için çeşitli alanlardan personelin toplantısını motive etti. Jidoka aynı zamanda otonomizasyon adı verilen otomatik denetim anlamına da gelir. Japonlar, otomasyon ve robotikte olduğu gibi denetimin bir makine tarafından yapılabileceğine inanıyor, çünkü daha hızlı, daha kolay, daha tekrarlanabilir veya daha fazla gereksiz, bu yüzden bir kişi tarafından yapılmamalıdır. Bu nedenle, Japonya'da, Batı'da olanların aksine, üretim hattının durdurulması kaliteyi korumak ve yönetim işçiye güvenmek için teşvik edilir.Japonlar, otomasyon ve robotikte olduğu gibi denetimin bir makine tarafından yapılabileceğine inanıyor, çünkü daha hızlı, daha kolay, daha tekrarlanabilir veya daha fazla gereksiz, bu yüzden bir kişi tarafından yapılmamalıdır. Bu nedenle, Japonya'da, Batı'da olanların aksine, üretim hattının durdurulması kaliteyi korumak ve yönetim işçiye güvenmek için teşvik edilir.Japonlar, otomasyon ve robotikte olduğu gibi denetimin bir makine tarafından yapılabileceğine inanmaktadır, çünkü daha hızlı, daha kolay, daha tekrarlanabilir veya daha fazla gereksizdir, bu nedenle bir kişi tarafından yapılmamalıdır. Yani, Japonya'da, Batı'da olanların aksine, üretim hattını durdurmak kaliteyi korumak için teşvik edilir ve çünkü yönetim işçiye güvenir.Tam zamanında üretim. Japon sistemi tam zamanında üretim adı verilen temel bir konsepte dayanmaktadır. Program zamanında sıfır varyasyonlu bir performans elde etmek için gerekli birimlerin, gerekli miktarlarda ve gerekli zamanda üretilmesini gerektirir. Bu, ek bir parça üretmenin, daha az bir parça üretmek kadar kötü olduğu anlamına gelir. Ayrıca, gerekli minimum değerin bir parçası olmayan herhangi bir şey atık olarak kabul edilir, çünkü gerekli olmayan bir şeyi üretmek için kullanılan çaba ve malzeme yeniden kullanılamaz. Batı'daki iyi performans ölçüsünün her zaman programlanan şeyin yerine getirilmesi veya aşılması olduğu alışılmış konseptten farklı bir şey.Birçok geleneksel şirkette, üretim yöneticileri bir şeyler ters gittiğinde malzemeleri ve bitmiş ürünleri depolamaya devam eder. Tam zamanında sistemde, ideal lot büyüklüğü bir parçadır. Japonlar, üretim sürecini, her işçinin görevini tek parça halinde tamamlaması ve almaya hazır olduğu anda bir sonraki işçiye doğrudan iletmesi için mükemmel bir düzenlemenin olacağı, birbirine bağlı iş merkezlerinin devasa bir ağı olarak görüyorlar. başka bir parça. Fikir, bekleme sıralarına sıfıra yaklaşmaktır:burada her işçinin görevini bir parça halinde tamamlaması ve işçi başka bir parça almaya hazır olduğunda doğrudan bir sonraki işçiye geçmesi için mükemmel bir düzenleme olacaktır. Fikir, bekleme sıralarına sıfıra yaklaşmaktır:burada her işçinin görevini bir parça halinde tamamlaması ve işçi başka bir parça almaya hazır olduğunda doğrudan bir sonraki işçiye geçmesi için mükemmel bir düzenleme olacaktır. Fikir, bekleme sıralarına sıfıra yaklaşmaktır:
- Minimum envantere yatırım yapın, üretim sürelerini kısaltın, talep değişikliklerine daha hızlı tepki verin.
Japonlar envanterin bir göletin su seviyesi olduğunu düşünüyorlar ve atölyede oluşabilecek problemler kaya. Havuzda çok fazla su varsa, problemler gizlenir ve yönetim her şeyin yolunda olduğunu varsayar. Bununla birlikte, su seviyesi her zaman en kötü zamanlarda, örneğin ekonomik bir düşüş sırasında düşer. Daha sonra yönetim, bunları çözmek için gerekli kaynaklara sahip olmadan sorunlarla karşılaşmalıdır. Japonlar, su seviyesini kasıtlı olarak düşürmenin en iyisi olduğunu söylüyor (özellikle iyi zamanlarda), böylece sorunları açıkça ortaya çıkarabilmeleri ve zorluklara neden olmadan önce tatmin edici bir çözüm sunabilmeleri için. Yani Japonlar için envanter bir varlık değil, olumsuz bir boyuttur.
- Düzgün bitki yükü. Tam Zamanında uygulanabilir olması için üretimin maksimum tekdüzelik akışına sahip olması gerekir. Başlangıç noktası, Japonların tek tip bitki yüklemesi olarak adlandırdığı şeydir. Amacı, çalışma programlarındaki değişikliklere normal tepkileri emmektir.
- Kanban üretim kontrol sistemi. Kanban yöntemi, yönetime iyi görünürlük sağlayan basit, kendi kendini düzenleyen bir kontrol sistemi gerektirir. Atölye ve tedarikçilerin kontrol ve dağıtım sistemine, Japonca'da kart anlamına gelen kanban adı verilir. Kaplar ve kartlar veya geri dönüştürülmüş seyahat ihtiyaçları kullanan kağıtsız bir sistemdir. Bu sistem aynı zamanda kanban sürükleme sistemi olarak da bilinir, çünkü üretim veya tedarik yetkisi daha sonra akışta olan işlemlerden gelir. İşyerleri ve sağlayıcılar çalışmalarını programlara göre planlarlar, ancak bunu kanbanlara göre yaparlar.
- Minimum hazırlık süreleri. Japon verimlilik yöntemi, küçük partilerin üretilmesini gerektirir. Makinelerin hazırlanmasında saatlerce sürmesi imkansızdır. Bu nedenle, Japon başarısının temel faktörlerinden biri hazırlık sürelerinin sürekli azaltılmasında yatmaktadır.
Çamurluk ve motor kapakları üretiminde kullanılan 800 tonluk presin kurulum sürelerinin karşılaştırılması.
| TOYOTA | BİZE | İsveç | Almanya | |||
| Hazırlanma zamanı | 10 dakika | 6 saat | 4 saat | 4 saat | ||
| Günlük hazırlıklar | 3 | bir | 1/2 | 1/2 | ||
| Lot büyüklüğü | 1 gün | 10 gün | 1 ay | 1 ay | ||
Kurulum süresindeki tasarruf, üretilen parti sayısını arttırmak için kullanılır ve bu da parti boyutlarının azalmasına neden olur. Bu tam zamanında üretimi mümkün kılar, bu da kanban kontrol sistemini pratik hale getirir.
Bireycilik: insanların temel olarak kendi çıkarlarına ve yakın ailelerinin çıkarlarına önem vermeleri gereken kapalı bir sosyal çerçeveyi ifade eder.
Kolektivizm: İnsanların aynı gruptan başkalarının kendilerine bakmalarını ve sorunları olduğunda onları korumasını bekledikleri dar bir sosyal çerçeve ile karakterizedir.
İktidardan çok uzak bir toplum örgütlerde iktidardaki farklılıkları kabul eder. Çalışanlar otoriteye sahip insanlara büyük saygı gösterir. Başlıklar, rütbeler ve pozisyonlar çok fazla ağırlık taşır. İktidardan çok uzak olmayan bir toplum eşitsizlikleri mümkün olduğunca azaltır.
Belirsizlik dolu bir dünyada yaşıyoruz. Gelecek bizim için büyük ölçüde bilinmemektedir ve her zaman olacaktır. Toplumlar bu belirsizliğe farklı şekillerde yanıt verirler. Bazıları üyelerini eşitlikle kabul etmeye hazırlar. Bu toplumlardaki insanlar aşağı yukarı risk konusunda rahattırlar. Benzer şekilde, kendilerinden farklı davranışları ve fikirleri görece tolere ederler çünkü tehdit olarak hissetmezler. Bu toplumlar belirsizlikten kaçınır, yani insanlar nispeten güvende hissederler. Belirsizliği çok fazla önleyen bir toplum, kendini sinirlilik, gerginlik ve saldırganlık şeklinde gösteren çok fazla endişe hissetmesi ile karakterizedir. Bu toplumlarda, insanlar belirsizlik ve kararsızlıktan dolayı tehdit altında hissederken,Güvenlik sağlamak ve riskleri azaltmak için mekanizmalar oluşturulur. Organizasyonların daha resmi kurallara sahip olması muhtemeldir, fikir ve davranışlardaki sapmalar daha az tolere edilir.
Bazı kültürler, saldırganlık, para ve maddi nesneler elde etme gibi yaşam ve değer boyutlarına önem vermektedir. Diğer kültürler yaşam kalitesine eğilimlidir, ilişkilere önem verir ve başkalarının iyiliği için hassasiyet ve endişe gösterir.
- Belirli mitleri analiz etme
Bununla birlikte, Operasyon Yönetimi'nde iki önemli Amerikan danışmanı olan Heizer ve Render, Toplam Kaliteye ulaşmak ve Batılı şirketlerin rekabet gücünü mümkün kılmak için Kaizen'in dayandığı temel ilkeleri uygulama ihtiyacını açıkça yansıtmaktadır.. Sürekli iyileştirme, çalışanların katılımı, Tam Zamanında, Taguchi teknikleri ve yönetim araçlarının uygulanması sadece ihtiyaçların değil, aynı zamanda yöntemlerin açıkça uyarlanmış uygulanabilirliğinin de açık bir göstergesidir. ve Batı örgütlerine Japon usulleri.
- Ek - Kaizen'i uygulayan bazı batılı şirketlerin listesi
Kaizen'in aşağıdaki şirketlere bu şirketlerin tüm alanlarında veya süreçlerinde ve faaliyetlerinde uygulandığına dikkat edilmelidir.
- Walt Disney World (ABD) Sunclipse (ABD) Excel Industries Inc. (ABD) Leyland Trucks Ltda. (İngiltere) Löhr & Bromkamp GmbH (Löbro) (Almanya) Siemens Oostkamp (Belçika) Frigorífico Tres Cruces (Arjantin) Matarazzo (Arjantin) Alpargatas (Arjantin) Infotec (İtalya) Sadakat Yatırımları (ABD) Lucas Automotive GMBH (Almanya) La Buenos Aires Cía. Sigorta (Arjantin)
- kaynakça
- Kaizen - Masaaki Imai - CECSA - 1999 Kaizen işyerinde nasıl uygulanır - Masaaki Imai - McGraw Hill - 1997 Teori Z - William Ouchi - Hyspamerica - 1982 Değer Yaratma - William A. Band - Díaz de Santos - 1994 Global Kalite - John Macdonald ve John Piggott - Panorama - 1993 Kaisha. Japon Şirketi - James Abegglen ve George Stalk - Plaza & Janes - 1990 Ulusların İşleri - Robert Reich - Vergara - 199321. Yüzyıl Savaşı - Lester Thurow - Vergara - 1992 Örgüt Davranışı - Stephen Robbins - Prentice Hall - 1993İnsan Davranışı - Keith Davis ve John W. Newstrom - McGraw Hill - 1999 Örgütsel Davranış - Judith R. Gordon - Prentice Hall - 1997 Üretim ve Operasyon Yönetimi ve Yönetimi - Chase ve Aquilano - McGraw Hill / Irwin - 1992
