Hayatta kalmak da dahil olmak üzere iş dünyasında başarıya ulaşmak için şirketlerin yönetilme biçiminde temel değişiklikler yapılması gerektiği bir sır değildir. Kuşkusuz, bugün yeniden yapılanma unsurudur. Bugün birçok ülkede ofis ve fabrika ortamında en çok tartışılan konulardan biri. Yeniden yapılandırma, maliyetleri düşürmenin, pazara zamanında gelmenin, müşteri memnuniyetini artırmanın ve satışları aynı anda sağlam bir şekilde artırmanın bir yolu olarak görülüyor.
Bu nedenle, günümüzün değişen iş dünyasında, hiç kimse işinizin ömrü boyunca aynı şekilde çalışmayı göze alamaz. Bunu yapmak yanlış olur, çünkü rekabete ait diğer işletmeler bu büyük fırsattan yararlanabilir. Bu ticari dünyada olabildiğince çok halkı çekmek ve kârı en üst düzeye çıkarmak için sürekli olarak değişmelisiniz.
BÖLÜM I
Sorun
I.- Problemin açıklaması
Şerefiye "McDonald's El Viñedo", prestijli bir uluslararası operasyon modeli tarafından yönetilmesine rağmen, çalışanlar ve aynı zamanda bu özel fast food merkezinin optimal çalışması için sıkıntı yaratan iç problemler sunmaktadır. Organizasyon, müşteri akışının çok yüksek olduğu, hem çalışanlar düzeyinde hem de müşteri düzeyinde problemler ortaya koyan bir kuruluş için iyi yapılandırılmamıştır. Bu sorunların olası nedenleri arasında, eğer devam ederse krizlere neden olabilir ve kuruluşun arızalanmasına neden olabilir:
- Yönetim zihniyeti çok tutumlu, yönetimin çalışanlarla iletişimi zayıf, müşteriler düzgün hizmet vermiyor, bazı yöneticiler için bazı çalışanlar için tercihler var, kasiyerler insanların taşıması için bir yöntem yaratmadı Bir fast food merkezinde mantıklı olmayan masalarınızdaki yiyecekler yeterince sıcak.Park çok küçük.Şirket, çalışanlarına günlük olarak bir tür seçebilmeleri için 3 tür hamburger veriyor. Mağazanın kliması çok soğuk, müşteriler ve çalışanlar için fiziksel sonuçlar yaratıyor.
Öte yandan, çalışanların cirosu da yüksektir ve birçoğu yaptıkları işe kıyasla aldıkları paradan memnun değildir. Bu nedenle, bu kuruluşun mevcut organizasyon yapısı yeterli değildir, bu da bir Yeniden Yapılanma süreci yoluyla değişime ihtiyaç olduğunu göstermektedir.
- Problem formülasyonu
Şerefiye «McDonald's El Viñedo», yeniden mühendislik süreci yoluyla operasyonel dezavantajlarını çözebilir mi?
III. hedefler
Genel: «McDonald's El Viñedo» şerefiyesinin, bir Yeniden Yapılandırma süreci yoluyla dahili operasyonel dezavantajlarının üstesinden gelebileceğini gösterin.
Özel:
1) Yeniden Yapılandırma sürecini tanımlayın.
2) Şerefiyenin «McDonald's El Viñedo» organizasyonunu ve işleyişini analiz eder.
3) Şerefiyeye yol açan sebeplerin belirlenmesi “McDonald's El Viñedo” tamamen yeniden yapılanma yapmak zorundadır.
4) Şerefiye "McDonald's El Viñedo" için geçerli bir yapısal değişiklik modeli tasarlayın.
- Soruşturmanın gerekçesi
Bu araştırma, kendi aralarında giderek daha fazla rekabete sahip olan ve sadece en yenilikçi ve son derece rekabetçi hayatta kalan günümüz işletmelerinde Dinamik Yeniden Yapılandırma sürecinin etkinliğini göstermek için yapılmıştır.
Bugün yöneticiler şirketlerinin sağlığını bilmelidir, bu, işletmelerinin gelecekte şirketlerini etkileyecek operasyonel sorunlardan nasıl kaçınmaya çalışacağını hesaba katar. Bir işletmenin dahili hataları varsa, bunlar müşteriler tarafından fark edilmese de, kuruluşun işleyişini etkiler ve şirket içinde büyük bir organizasyon krizine neden olabilecek bir dizi işlev bozukluğuna neden olur. Bu yüzden değişen iş dünyasında, geleceklerini tehlikeye attığı için bu küçük dezavantajlar mevcut olmamalıdır.
- Geçici, uzamsal ve içerik sınırlaması.
1.) İçerik sınırlaması: Proje, Dinamik Yeniden Yapılandırmayı bütünüyle şerefiyede «» McDonald's El Viñedo »'yu kapsamaktadır.
2.) Alanın sınırlandırılması: Şirket, El Viñedo Kentleşmesi, Ana Cadde'de bulunmaktadır. Valencia, edo. Carabobo, Venezuela.
3.) Geçici sınırlama: Şirketin organizasyon yapısının elverişsizliği, yalnızca iki ay çalıştığı dikkate alındığında güncel bir sorundur; bu nedenle bu çalışmanın zamansallığı 2000 yılının ilk iki ayında (Ocak ve Şubat) belirlenmiştir. Kriterler, kuruluşundan bu yana şirkette çalışanlardan alınmıştır.
- Sınırlamalar
"McDonald's El Viñedo" şerefiyesinde önceden kurulmuş olan değişime karşı direnç vardır ve çalışma biçimlerinin dünya çapında aynı olduğunu tespit etmişlerdir. Bu, projeyi uygularken rahatsızlıklara neden olabilir.
BÖLÜM II
Bağlayıcı Teorik Evren
I. - Geçmiş
- "Şirketleri dönüştürmek ve geliştirmek için bir sistem olarak yeniden yapılandırma": José Antonio Páez Üniversitesi'ndeki bu ilk dönem projesinde yazarlar, yeniden mühendislik sürecini çok genel bir şekilde ve belirli noktalarda tanımlamadan, karışıklık yaratmayı ve şirketlerinde bu karmaşık süreci gerçekleştirmek isteyenlere bilgi eksikliği. Gerçekten ne yapılması gerektiğine dair örnekler vermeden ve nereye gidecekleri kısaca bu tekniği uygulamak için gereken adımları dikte ederler.
- «Yeniden Yapılandırmanın küçük ve orta ölçekli endüstrinin verimliliğinin artırılması üzerindeki etkisi»: UJAP'ın bu ilk dönem projesinde, yeniden kuramın küçük ve orta ölçekli endüstri üzerindeki etkisini ancak teorik olarak göstermesi önerilir. gerçekten ne yapmak istiyorsun. İyi yazılmış bir tez ve mükemmel bir sunumdur, ancak bu projenin gerçekleştirilmesi sürecini engellemez.
Sonuç olarak, bu iki tez gerçekten gelişmiş projeler değildir, ilk dönem olduğu için saf belgesel araştırmasıdır, teklif edilenin gerçekten mümkün olduğuna dair gerçekler, istatistikler veya kanıtlar yoktur.
II. - Yeniden mühendisliğin tarihsel temelleri
Michael Hammer, yeniden yapılanma kavramının yaratıcısı ve ana pozlayıcısı ve karşılık gelen hareketin kurucusudur. Harvard Business Review'da "Yeniden Yapılandırma Çalışması: Otomatikleştirme, Yok Etme" başlığı altında yer alan önemli bir çalışma yazdı. Yönetici eğitim ve danışmanlık firması Hammer and Company'nin başkanıdır. Business Week tarafından 1990'larda seçkin dört yöneticiden biri olarak seçildi; Dünyanın önde gelen şirketlerinin yönetici yöneticilerine öğretim görevlisi ve danışman olarak görev yapıyor ve yeniden yapılandırma seminerlerine her yıl binlerce insan katılıyor. Kısacası, bugün yeniden yapılandırmak olarak bildiğimiz hareketin öncüsü olarak kabul ediliyor.
Daniel Morris ve Joel Brandon, iş pozisyonu ve mühendisliği konusunda uzmanlaşmış Chicago merkezli bir yönetim danışmanlığı şirketi olan Morris, Tokarski, Brandon & Co.'nun ortakları ve kitabın yazarları: “Yeniden Yapılandırma: Nasıl Başarılı Bir Şekilde Uygulanır Bu kavram ilk kez piyasaya sürüldüğünden beri yeniden yapılandırma hareketinin ön saflarında yer alan işletmeler, çok çeşitli sektörlerde 20 yılı aşkın yönetici ve idari deneyime sahiptir. Onlara göre: «bugün yeniden yapılanma zamanı. Bugün birçok ülkede ofis ve fabrika ortamında en çok tartışılan konulardan biri "(Daniel Morris ve Joel Brandon, 1994). Danışmanlık faaliyetleri operasyonel yeniden mühendislik, stratejik ve taktik planlama, operasyonel değerlendirme,proje yönetimi ve hükümet politikalarının oluşturulması.
Tüm bu yazarlar çok çeşitli iş konuları ile ilgilenmiş ve yeniden yapılandırma konusunda büyük öneme sahip çok sayıda makale yazmışlardır. Daha önceki işbirlikleri arasında, Applied Learning, Inc. ve Information Continuun firması için bir dizi video eğitim kursunun yanı sıra, teknoloji desteğiyle ilgili bir yöntem sundukları İlişkisel Sistem Geliştirme (McGraw-Hill) yer alıyor. iş operasyonu ile bilgi.
III. - Yeniden Yapılandırmanın Tanımı
Yeniden yapılanmanın yeni tanımlarının çoğalmasını önlemek için, terimin kullanımını iş iş süreçlerini yeniden tasarlamak ve yeni tasarımlar uygulamakla sınırlamak en iyisidir. Değişimin planlanması ve kontrol edilmesi için bir yaklaşımdır. Yeniden konumlandırma önceden belirlenmişse, yeniden yapılandırma tüm hedeflerini ve çevresini hazırlamış olacaktır.
Başarılı bir sonuca varması için yeniden yapılandırma sürecinin bir parçası olması gereken yedi koşul vardır:
-Mühendislik sürecini sistematik ve kapsamlı bir metodolojiye göre yönlendirebilme.
Etkilenen tüm işletme fonksiyonları için koordineli değişiklik yönetimi.
-Değişikliği sürekli değerlendirme, planlama ve uygulama becerisi.
- Önerilen değişikliklerin toplam etkisini analiz edebilme.
Önerilen değişiklikleri görselleştirme ve simüle etme yeteneği.
-Bu modelleri sürekli olarak görselleştirebilme.
IV. - Yeniden Yapılandırma Süreci
Yeniden yapılanmanın tamamlanmamış bir projeyi yürütmemek için izlenmesi gereken bir metodolojisi vardır. Bu süreç aşağıdaki aşamalardan oluşur:
- Olası projeleri belirleyin:
Konumlandırma ekibi liderinin önemli bir sorumluluğu, hangi potansiyel gelişmelerin yeniden yapılandırma projelerine yol açabileceğini belirlemektir. Grup, kendi sürekli analizinde ve tüm şirket çalışanlarının fikirlerinde olasılıklar bulacaktır. Değişim başkanı firmanın üst düzey yöneticilerinden ve hatta yönetim kurulundan öneriler alacaktır.
Bu aşamada teslim edilen ürün, her bir çabanın hedeflerinin tanımının, özel gereksinimlerinin ve süreç iyileştirme çabasının (geniş tabanlı yeniden yapılandırma) doğasının değerlendirilmesiyle birlikte yeniden yapılandırma uygulamalarının ilk değerlendirmesidir.
- İlk etki analizini yapın:
Yeniden yapılandırma taleplerinin ilk anlaşılmasını sağlamak için basit bir etki analizi yapılmalıdır. İlk aşamayı geçen her proje güçlü bir kabul potansiyeli ile değerlendirilecektir. Bu projeler, işletme ve şirket üzerindeki potansiyel etkilerini belirlemek için mevcut temel konumlandırma kılavuzunun modelleri ile karşılaştırılarak gözden geçirilecektir.
Projenin her departmanın iş akışı ve organizasyonu, özellikle iş operasyon süreçleri, iş kuralları, bilgi hizmetlerinin desteği ve kişisel. Bu analiz bu aşamada hangi projelerin daha fazla çalışma gerektirdiğini ve hangilerinin bir sonraki aşamaya geçebileceğini belirlemek için kullanılır. Çalışmanın bu bölümünde teslim edilen unsurlar, değerli görünen yeniden yapılandırma projelerinin bir listesinden ve ilgili etki analizlerinden oluşmaktadır.
- Çaba seçin ve kapsamı tanımlayın:
Yeniden yapılandırma projelerinin seçiminin faydalara dayalı olması normaldir. Ancak, faydalar geleneksel yollarla belirlenemez: maliyet geri kazanımı veya ortadan kaldırılması ve satış potansiyeli. Örneğin, sorunları olan veya başka yardıma ihtiyaç duyan müşterilerle daha iyi etkileşim gibi maddi olmayan faktörlerle ilişkili nakit faydasını ölçmek zordur. Bununla birlikte, ilk etki analizi bazı faktörlerin ölçülmesine yardımcı olacaktır; özellikle, maliyet tahminlerini daha doğru hale getirecek ve süreç ve iş sırasında dinamikleştirilecek unsurlar için ilk tahmini verecektir. Ancak, bu hesaplamalar belirsiz olacaktır. Yeniden yapılandırmanın ilk aşamalarında sorunlar analiz edilir, ancak çözümlerde faydalar bulunur.Bu tür çözümler belirleninceye kadar, herhangi bir fayda tahmini tahmin edilecektir.
Bu aşamada üretilen en önemli teslim edilen ürün, 2. aşamada ortaya çıkanlardan programlanan ve yürütülen projelerin bir listesi olacaktır. Ayrıca, aşamanın sonu bu projelerin her birinin resmi olarak tanımlanmış kapsamına sahiptir.
- İşletmenin ve çalışma sürecinin temel bilgilerini analiz edin:
Yeniden yapılandırma sürecinin teknik çalışması bu aşamadan başlar. İlk üçü, iş alanını seçmek ve projenin kapsamını tanımlamaktı. Bu noktada, belirtilen yöneticiler proje sınırlarını tanımlamış ve onaylamış olacaktır. Faaliyetler arasında modellerin tanımlanması, gerekli bilgilerin geliştirilmesi ve iş akışının analizi yer alır.
Basit bir iş gibi görünse de, politikaları, iş kurallarını, katma değerleri, karları, iş akışlarını, iş süreçlerinin kavramsal modellerini, iş işlevlerini, organizasyon yapısını, örgütsel birimin misyonlarını, tanımları içermesi nedeniyle değildir. iş, üretim süreci ve süreçle ilgili bilgisayar sistemleri. İlişkileri izlemek, modelleri ölçmek ve bilgi gereksinimlerini belirlemek çok karmaşık faaliyetler olabilir. Son olarak, değişim ekibini toplanan bilgilerle tanışma süreci yoğun bir çaba gerektirir. Ancak, bu aşama yeniden yapılandırmanın temeli olduğu için çabaya değer.
Yeniden mühendisliğin uygulanacağı süreçlerin ayrıntılı analizi, bu aşamada sağlanacak temel unsurdur. Çalışma, konumlandırma ve veri modellerini ek ayrıntı düzeylerine götürür ve problemli alanların ve karşılıklı ilişkilerin ayrıntılı olarak görünmesi için verileri hassaslaştırır. Ayrıca, ilişki şemalarının ve diğer destekleyici bilgilerin analizi, işlemlerin ve bunların gerçekte nasıl çalıştıklarının tam olarak anlaşılmasını sağlayacaktır. Bu bilgi yeni tasarımlar yaratmanın temelidir.
- Yeni alternatif süreçler tanımlayın: yeni iş akışlarını ve yeni iş süreçlerini simüle edin:
Bu aşamada yeni alternatif süreçler tasarlanır. Bu çalışma, önceki aşamada keşfedilen sorunları çözmeyi ve yeni modeller ve yeni iş akışları üretmeyi içerir. Ek olarak, uygun olduğunda, bu aşama organizasyon yapısı için yeni tasarımlar üretebilir; bu nedenle, hesaplama desteğinin, iş akışını destekleyen görevleri işte gerekli değişiklikleri yansıtacak şekilde değiştirerek değişme olasılığı yüksektir.
Bu aşama, önceki düzeylerde toplanan ve üzerinde çalışılan bilgileri kullanır. Bu noktada, önceki aşamada geliştirilen iş akışı ve süreç analizleri süreçler ve operasyon tasarımları oluşturmak ve yeni operasyonu simüle etmek için kullanılır. Bu simülasyonlar en iyi tasarımı belirlemek için kullanılacaktır. Gerekli işi yapmanın önemli ve farklı yolları olduğu kadar çok simülasyon senaryosu olacaktır. Bir tasarım alternatifinin nihai seçimi bir sonraki aşamada yapılacaktır.
Bu aşama, yeni proses tasarımlarını temsil eden bir veya daha fazla detaylı simülasyon senaryosu üretecektir. Tasarımlar şunları içerir:
- Uygun süreçlerin yeniden tasarlanması İş fonksiyonlarının, iş görevlerinin, iş akışlarının ve pozisyon tanımlarının yeniden tasarlanması Bilgisayar ve iletişim sistemlerine eklenti tasarımı, Operasyon iş akışının yeniden tasarımı. Yeni kural ve politikaların oluşturulması.
Bu modeller ve ilgili bilgiler, çabadan etkilenen her süreç ve departman için oluşturulur.
- Her bir alternatifin maliyetlerinin ve potansiyel faydalarının etkisini değerlendirin
Bu noktada, beklenebilecek iyileştirme düzeyinin belirlenmesine yardımcı olmak için standart ölçümlerin uygulanacağı yeni operasyonun bir veya daha fazla simülasyon senaryosu geliştirilecektir. Herhangi bir öneri yapılmadan önce maliyetler ve faydalar özel olarak tanımlanmalıdır.
Çoğunlukla, bu aşama standart maliyet-fayda analizlerini kullanır. Çoğu yönetici bu çalışmalarla kariyerleri boyunca yaşadıkları için, okuyucuların performansları ve uygulamaları hakkında hatırı sayılır bir bilgiye sahip oldukları varsayılmaktadır. Aşağıdaki çalışma, bir maliyet-fayda analizinin olağan yaklaşımı için bir kaynak olarak yeniden yapılandırılması veya yeniden yapılandırılması için uygulanan yönleri göz önünde bulundurmayı amaçlayacaktır.
Bu aşamada teslim edilen birincil unsur, yeni operasyonun her simülasyon senaryosunun uygulanması ve kullanımı ile ilişkili maliyet ve faydaların ayrıntılı bir analizidir. Nihai ürün, uygulanacak senaryo hakkında bir tavsiye niteliğindedir.
En iyi alternatifi seçmek için kullanılan yaklaşım şirketten şirkete değişecektir. Temel olarak, farklılıklar şirket kültürü ile ilgili olacaktır: her şirket çalışanlarına eylem ve / veya kararın güçlendirilmesini farklı bir şekilde görecek ve personelin yetkilendirdiği seviyeye bağlı olarak karar vermesine izin verdiğinde iyi hissedecektir. Seçim yaklaşımından bağımsız olarak, en iyi alternatifin seçilmesi faydalar ve maliyetlerle ilgili olacaktır. Bu, en az etki ve en iyi maliyetle en büyük faydadır. Bu kriterlere ek olarak, üçüncü bir ölçüm kullanılması önerilir; Bu, yeni tasarımın işleri daha kolay hale getirme ve personeli anlamsız monotonluktan arındırma yeteneğidir. Bu sadakati, morali ve nihayetinde performansı geliştirir.
Önceki aşamada geliştirilen maliyet-fayda uygulamasının detaylı incelemesi, alternatifi uygulamak için hangi önemli faaliyetlerin gerekli olacağını belirleyecektir. Bu tanım faaliyeti uygulama planının başlangıç noktasıdır.
8. aşamada ortaya çıkan unsur göç planıdır. Yeni politikalar, organizasyon şemaları ve iş tanımları gibi onu destekleyen diğer planlama bileşenleri de bu aşamada hazırlanmaktadır.
Ancak, teslim edilen en önemli unsur yeni iş sürecinin kendisidir. Bu noktada, yeni süreç faaliyete geçecek ve şirkete daha fazla fayda sağlayacaktır.
- Temel konumlandırma kılavuzunun bilgilerini ve modellerini güncelleyin:
Bu son aşamada, güncellenen modeller ve konumlandırma verileri, her ikisi de amaçlanan şirkete uygulanmaya hazır olarak kopyalanır.
V.- Temel terimlerin tanımı
- Kalite: En iyisini takdir etmemizi sağlayan belirli bir şey veya temayla ilgili özellikler kümesi, bu durumda üstünlüğü ve mükemmelliği ölçmedeki başarı ölçeğidir.. Maliyetler: Bir mal için verilen veya ödenen miktar ve yaşam giderleri için. Yeniden mühendislikte, kalite artarsa, maliyetler azalırsa, ana nedenlerden biridir.Şirket: kaptandan oluşan inşaat, işletme veya projelerin üstlenilmesi veya işletilmesi için kurulan ev veya ticari veya endüstriyel şirket Yapı faktörleri: Yapı: elemanları arasındaki istikrarlı karşılıklı ilişkilerin bir birimi olarak görünen ve bu karşılıklı etkileşim dışında anlaşılamayan bir sistemin yapısı ve iç örgütlenme biçimi.Alıcıların ve satıcıların birbirleriyle o kadar yakın temasta olduğu herhangi bir alan, elde edilebilecek fiyatlardır Metodoloji: izlenecek adımların ve önceden belirlenmiş bir hedefe veya sonuca ulaşmak için kullanılacak kavramların bir açıklamasıdır. insan düşüncesinin evrensel bir bileşenidir, daima mevcutturlar ve kendi içlerinde tehlikeli değildirler. Paradigma değişiyor ve bu konuda basit bir öğedir Konumlandırma: süreçlerin uygulanması gereken alanı belirlediği ve bu işi yapmak için gerekli tüm faaliyetleri başlattığı için herhangi bir kurumsal değişiklik için referans çerçevesi. üretime müdahale eden faktörlerden herhangi birinin varyasyonundan kaynaklanan fiziksel veya finansal getiriler: iş, teknik, sermaye vb.değişikliklerden yararlanmak için halihazırda yeni teknikler ve yapılar oluşturmak üzere yapılandırılmış olanları analiz eder.
VI. - Hipotez
«Şerefiye« McDonald's El Viñedo », bir Yenileme süreci ile operasyonel dezavantajların üstesinden gelebilir.»
VII. - Değişken sistem
- Bağımsız değişken: Şerefiye "McDonald's El Viñedo" bağımsız değişkendir, çünkü projenin her zaman var olacak ve kötü durumda olup olmamasına bağlı olmayan bir parçasıdır, şirket var olmaya devam edecektir.: Operasyonel sorunların yeniden mühendislik yoluyla çözülme olasılığı veya olmaması: Araya giren değişken: yeniden mühendislik, sürece müdahale eden faktördür, çünkü şirket “McDonald's El Viñedo” ve operasyonel çatışmalar zaten mevcuttu ve Yeniden yapılandırma, müdahalenin sorunu çözeceği süreçtir.
BÖLÜM III
Metodolojik yönler
I.- Araştırma tasarımı
Bu araştırma, aşağıdaki aşamalarda dağıtılan hem belgesel hem de bibliyografik tasarım ve saha tasarımını içermiştir:
İlk aşamada, Reengineering'in doğru uygulanması için temel kavramların araştırıldığı ve çalışmayı destekleyecek daha fazla bilginin araştırıldığı bibliyografik inceleme gerçekleştirildi.
İkinci aşamada, örgütsel davranış incelenmiş ve "McDonald's El Viñedo" şerefiyesinin operasyonel dezavantajlarının nedenleri, Yeniden Yapılanma süreci kadar karmaşık bir sürecin uygulanmasının gerekli olup olmadığını doğrulamak için belirlenmiştir.
Üçüncü aşamada, daha önce belirtilen spesifik hedefleri karşılayan, işlenmiş şerefiyenin radikal değişim modeli tasarlanmıştır.
Dördüncü ve son aşamada proje yazılı olarak hazırlanmıştır.
II. - Araştırma türü
Başlangıçta bir belgesel veya bibliyografik soruşturmaydı. Aynı zamanda bir saha soruşturmasıdır, çünkü veriler gerçekte çalışma noktasından doğrudan elde edilecek ve tanımlanmış bir gerçeklikten alınan, analiz birimi olan verilerle tanımlayıcı bir araştırmadır « McDonald's El Viñedo »ve aynı zamanda nicel olarak elde edilen bilgiler yüzde cinsinden açıklanacaktır.
III. - Analiz birimi
Analiz birimi şudur: "McDonald's El Viñedo", aşağıdaki şekilde yapılandırılmış şerefiye:
- 4 vardiyada organize edilmiş 71 çalışan, biri İnsan Kaynakları, biri Yönetim ve biri Operasyonel olmak üzere 3 yönetim departmanı, 9 yöneticisi var: 5 mağazanın operasyonel bölümünden sorumlu (yöneticiler) ve sırayla idari bölüm. 1 pazarlama müdürü ve hostes bölüm başkanı. 1 insan kaynakları yöneticisi. 1 eğitim müdürü ve toplam yönetim müdürü.
IV. - Nüfus ve örneklem
Bu durumda nüfus, toplam 71 çalışan ve 9 yöneticiyi toplayan ve analiz edilecek unsurlar oldukları ve onlara bağlı oldukları için nüfusu temsil eden “McDonald's El Viñedo” şerefiyesinin çalışanlarıdır. yeniden yapılandırma süreci olumlu bir sonuç verir. Anket yapılacak çalışan sayısı (örnek) 28 çalışan (toplamın% 40'ını temsil eder) ve söz konusu işyerinde gece vardiyasına eşdeğer olan 3 yöneticidir (nüfusun% 33'ünü temsil etmektedir).
V.- Uygulanan enstrümanlar
Aşağıdaki sorulardan oluşan McDonald's'tan sorumlu müdürle görüşülmüştür:
- McDonald's El Viñedo'da kaç çalışan çalışıyor? "Farklı vardiyalarda toplam 80 çalışıyorlar." Mağazanın idari kısmı nasıl yapılandırıldı? "Biri insan kaynakları, biri idare diğeri de operasyonel olmak üzere üç departmanda yapılandırılmıştır." Kaç yönetici var ve her biri ne için sorumlu? «9 yönetici var. 5 mağazanın operasyonel kısmından (yöneticiler) ve sırayla idari kısımdan sorumlu olanlar. 1 pazarlama müdürü ve hostes bölüm başkanı. 1 insan kaynakları yöneticisi. 1 eğitim yöneticisi ve toplam yönetim yöneticisi »Dinamik Yeniden Yapılandırma sürecini mağazaya uygulamak ister misiniz? "Ben istemem, çünkü burada çalışma şekli dünya çapında olanla aynıdır" Otoparkı genişletme olanakları var mı? «Evet, yapabilirsin, ama araziyi satın almalısın.Henüz planlanmadı.
VI. - Uygulanan enstrümanların analizi
Ne yazık ki, bu projenin geliştirildiği kısa süre nedeniyle, araştırmacılar tarafından uygulanan araçlar onlar tarafından analiz edilemedi.
VII.- Rapor
"Yeniden Yapılandırma: İşletmede Başarıyla Nasıl Uygulanır" kitabının yazarları, İşletmelerde Dinamik Yeniden Yapılandırmanın konumlandırma adı verilen ve işteki değişimi yönetmek için geniş bir yapı sağlayan bir değişim yönetimi yaklaşımı kullandığını açıklığa kavuşturuyor.. Ancak bu, dinamik yeniden yapılandırma sürecine uymak için izlenmesi gereken üç adımdan yalnızca biridir.
Öte yandan, yeniden yapılandırma süreci hakkında daha fazla bilgi edinmek için aşağıdakiler vardır:
KONUMLANDIRMA: Tüm kurumsal değişiklikler için referans çerçevesi:
- Stratejiyi değiştir Verileri değiştir (derleme ve yönetim) Şirket genelinde değişimin koordinasyonu Çevreyi / paradigmayı değiştir Mevcut iş modelleri Proje tanımlamasını değiştir
PROJE YÖNETİMİ: Geleneksel yöntemler:
- Kaynaklar ve ekip planlaması Proje raporlarının sunumu ve planlanması
REENGINEERING: Değişim metodolojisi:
- İlk etkiyi analiz edin Projenin kapsamını tanımlayın İşlevleri ve süreçleri tanımlayın Alternatifleri tanımlayın Her bir alternatifin etkilerini değerlendirin En iyi alternatifi seçin Uygulama Modelleri güncelleyin
Bu projede izlenecek parametreler nedeniyle, sadece “McDonald's El Viñedo” şerefiyesinin kurumsal konumlandırması ile çalışacağız, bu, bu modeldeki konumlandırma seviyesinin bir dizi tekniğin oluşturulmasını ve kullanımını temsil ettiğini, değişimi desteklemek için temel oluşturan modeller ve kavramlar. Bu temel, şirketin kurumsal hedeflerinin tanımını, pazardaki konumunu ve fırsatlar, değişim baskısı veya düzenleme karşısında hızla değişme tutumunu ifade eder.
Ana operasyonel iç operasyonel kaliteyi arttırmak ve müşteri odaklılığı iyileştirmek (işletim yöntemini düzene koymak ve geliri arttırmaya ek olarak) ana hedeflerdir. Bu hedeflerin her biri, bu yeniden yapılandırma projesinde ana hedef olarak tanımlanmaktadır.
- Dahili operasyonel kalitenin iyileştirilmesi: bu, bu iki sektörde kalitenin değerini arttırmayı ve israfı önleyerek maliyetleri düşürmeyi temsil eder. Kalite iyileştirme, personelin küçülme korkusundan kaynaklanan sürece karşı bazı dirençleri önler.
Herhangi bir süreçte kalite iyileştirme, değiştirilecek "hedefi" iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Buna ek olarak, giderek daha yüksek parametrelerin uygulanmasıyla tutarlı sonuçlar elde etme yeteneğini ima eder, bu da çalışanların her zaman daha iyi olabilmelerini ve bu görev gerektirdiği sürece esnafları birlikte gerçekleştirmeyi akıllarında tutmaları gerektiği anlamına gelir. Tüm operasyonel faaliyetlerde standart çalışma yöntemlerine sürekli uyum, kalitenin arttığının en iyi garantisidir.
Bir şirkette yeniden mühendislik uygulandığında, etkilenen insanlarla çalışmak ve pozisyon değiştirecekleri yeniden eğitmek önemlidir. Bu insanlar işlerini ve süreçlerini daha iyi bilmek için onu geliştirmenin yollarını bulma olasılığı daha fazla olacaktır. Çalışılan şerefiye, bu kuruluşun emrinde bir eğitim yöneticisi bulunduğunu göz önünde bulundurarak, personelinin çalıştıkları zamandan bağımsız olarak hazırlıklı tutmaktan ve bazı çalışanlarla birlikte, çünkü bu geri kalan çalışanların iş motivasyonunu azaltır. Bu, tutulan pozisyondan bağımsız olarak iletişim yoluyla genel olarak işçiler arasında ilişkiler kurarak ve aralarındaki rekabeti bir kenara bırakarak,çünkü hepsi aynı amaç için mücadele ediyorlar: kuruluşu rakipsiz bir işyeri haline getirmek.
Öte yandan yönetim, her zaman emek kurumlarını geliştirmeye çalışarak yönettikleri işe daha fazla önem vermelidir. Bu, bir heves ya da boşta kalmadığı sürece şirkette yapılan harcamaların gerekli olduğu anlamına gelir. Pek çok insanın dolaştığı bir işyerinde, bir parça tavuk veya etten banyoda tuvalet kağıdına kadar böyle temel şeyleri asla kaçırmamalısınız. Bu nedenle mağazanın satın alma planlamasının daha eksiksiz olması gerekir, böylece gelecekte menünün iyi bir yüzdesinin müşteriler tarafından kullanılamadığı durumlar göz önünde bulundurularak, bu tür herhangi bir operasyonel rahatsızlık olmayacaktır. malzemelerin eksikliği için. Bu nedenle, yönetimin böylesi tutumlu bir zihniyeti gelecekte sorunlara yol açabilir.
- Müşteri yönelimini geliştirin: Herhangi bir ticari varlıkta müşterinin Kral olduğu açıktır, çünkü gelecekte bizi tekrar ziyaret etmek için hoşlandığımız kişi odur. Bu durumda, kendimizi bulduğumuz zihin durumunu dikkate almadan onlara dikkatimizin özel olması gerekir.
Müşteriler, sadece beladan kurtulmak için hızlı bir şekilde gönderdiğimiz robotlar değildir. Müşteriye hizmet vermede dinamik ve etkili olması tavsiye edilir, bu kısa sürede yapmayı içerir, ancak hizmetin sağlandığı birkaç saniye içinde, çalışan müşterinin daha fazla güven duyması için ilgi göstermeli ve önerilerde bulunmalıdır. ne istersen. Bunların kuruluş için ne kadar değerli olduğunu hatırlamanız gerekir.
Öte yandan, kasiyer olarak çalışan çalışanlar, müşterilere masalarına mümkün olan en kısa sürede nasıl ulaşacakları konusunda rehberlik etmelidir, çünkü hatta kalan müşteriler genellikle yemeklerini servis etmiş olanların geçişini engeller.
Proje Sonu: İş hayatında bir yeniden yapılandırma projesini tamamlamak kadar tatmin edici bir şey olabilir mi? İş sadece daha rekabetçi değil, aynı zamanda bir şirketin deneyimleyebileceği en yüksek gelişme değil, aynı zamanda büyük bir katılım ve başarı duygusu elde edilir. Ayrıca, herkesin şirket ve neyin işe yaradığı hakkında daha fazla bilgi sahibi olduğu hissi var.
BÖLÜM IV
Sonuç ve Öneriler
Günümüzün iş dünyasında, radikal değişiklikler tüketen halkı çekmek ve böylece söz konusu şirketin kârını en üst düzeye çıkarmak için son derece önemlidir. Bu, şirketlerin bugün bu değişikliklere bağlı olduğu ve eski satış yollarında, daha az eski işletim ekipmanlarında sıkışıp kalamayacağı anlamına geliyor. Şirketler, içinde yaşadığımız gerçek dünyaya uyum sağlamak için yeniden yapılandırma gibi süreçlere güvenmelidir, aksi takdirde radikal değişikliklere karşı paradigmaları olan bir işletmenin yararlı ömrü çok kısa olacaktır.
İşletme yöneticileri daha yüksek siparişler ile taşınmaya devam edemezler, bunlardan daha yüksek seviyelerde olan kişilere hareket etmeli ve fikir ve / veya önerilerde bulunmalıdırlar. Bir işletmedeki bir yöneticinin rolü, müşterilerinden en iyi şekilde yararlanmaktır, ancak yeniden yapılandırma gibi uzun mesafeli süreçleri uygulamak için bazı riskler alınmazsa bu mümkün olamazdı.
Yeniden yapılandırma her zaman iş süreçlerini yeniden tasarlamak için sistematik bir yaklaşımla kullanılmalıdır. Ayrıca, bu metodoloji her zaman mevcut iş sürecinin ayrıntılı diyagramlarının detaylandırılması ile başlamalıdır.
Yeniden yapılandırma aynı zamanda değişim için temel ve son araçtır, iş sürecini, insanlarla veya çalışanlarla çalışma yürütmek için bir araç olarak yönlendirir. Mevcut durumunda, işletmeleri eski sanayi paradigmasından yeni bir hizmet ve bilgiye dönüştürmeye yardımcı olur. Gelecekte, işi bir paradigmadan diğerine taşımaya devam edeceksiniz. Kullanıldığında, yeniden yapılandırmanın kendisi birçok paradigmatik değişiklik yapar. İş bunlardan birini yaşıyor, ancak en azından bir tanesi daha ufukta beliriyor: rekabet avantajı elde etmek için sürekli değişim kullanan ikinci paradigma değişimi.
Hükümet ve endüstri arasındaki ilişkinin her yerde gelişeceğini göz önüne alırsak iş fırsatları büyümeye devam edecektir; Ancak en çok kazanacak olan işletmeler, en son teknolojiyi özümseyebilecek ve fırsatlardan en az gecikmeyle yararlanabilecek işletmeler olacaktır. Kendilerini değişime hazırlayan işletmeler olacak, Kısacası, bugünün şirketlerinin idari personeline genel tavsiyemiz sürekli değişmekten korkmamaktır, çünkü bu başarının temelidir ve Taco Bell, Bell Atlantic, vb.Gibi şirketler tarafından doğrulanmıştır. Bunlar, şu anda 10 yıl öncesine göre çok daha yüksek kar seviyelerine sahip şirketler ve her ikisi de Reengineering'i uyguladı ve bugüne kadar kullandı.
KAYNAKÇA
MORRIS, Daniel. Brandon, Joel. "Yeniden yapılandırma: İşletmede başarıyla nasıl uygulanır". McGraw Hill Interamericana. Santa Fé de Bogota, Kolombiya. 1994.
İşletme Projesi
Anahtar kelimeler: Yeniden Yapılandırma uygulaması, işletme, işletme, işletme sorunları, konumlandırma, kalite, radikal değişim, yeniden yapılanma, sorunlar, nedenleri, problem çözme, organizasyon yapısı, yeniden düşünme, operasyonel organizasyon
STUDIO UNO VALENCIA CA
Yazarların verileri
José M. Juan. Yaş: 18 yıl.
E-posta: [email protected]
Evelyn Hernández. Yaş: 21 yıl
Orijinal dosyayı indirin
