"26 de Julio Este" Kompleksi'nde yürütülen bu araştırma şunları hedeflemektedir: "26 de Julio Este" kompleksinde hizmet sunumunun verimliliğini artırmak için McKinsey "Seven S" modelini önermek de Cuba'da CIMEX SA'ya gidiyoruz.
Uygulama-of-the-modeli-of-the-yedi-s-of-McKinsey-in-CIMEX'inTeorik konular aşağıdaki gibi konuları ele alır: McKinsey'in “Yedi S” Modelinin kökeni ve ortaya çıkışı ile çeşitli yazarların söz konusu modelle ilgili unsurlar hakkındaki kriterleri.
Kompleksin bir teşhisi, Mckinsey “Yedi S” modeli dikkate alınarak işçilerin, müşterilerin ve yöneticilerin gündeme getirdiği sorunların incelenmesi ve ayrıca bunun uygulanmasının iyileştirilmesi önerileri ile gerçekleştirilir. "26 de Julio Este" Kompleksi'ndeki model.
Bu çalışmanın temel sonucu, tanıda elde edilen sonuçları dikkate alarak McKinsey “Yedi S” Modelinin önerisidir.
Giriş
İş dünyasında çok miktarda kaynağa sahip kuruluşlar vardır: finansal, teknolojik, bilgi ve lojistik; Ancak, ne kadar uğraşırlarsa çalışsınlar, hedeflerine ulaşamazlar ve kaynaklarını yeteneklerini en iyi şekilde kullanıyor olsalar bile, hedeflerine ulaşamazlar. Diğerleri kaynakları acımasızca boşa çıkarıyor ve yine de iyi sonuçlar elde etmeyi başarıyor.
Bu problemler şirketlerde çok sık görülür, bu nedenle yaptıkları işte etkili ve verimli olma endişesi temel alınarak yönlendirilmelidirler.
Bununla ilgili olarak, McKinsey, işletmeleri etkili kılmak için "Yedi S" Modeli olarak adlandırılan ve günlük işlerinde organizasyonlara rehberlik eden ve ilgilenilmesi gereken yedi faktörü referans alarak bir plan önermektedir. bir organizasyon içinde aynı şekilde.
Mevcut araştırmada, bu model Santiago de Cuba'daki CIMEX şirketinin komplekslerinden birinde önerilmiştir. Ülkemize yönelik abluka ile karşı karşıya gelmek ve döviz toplamak için uluslararası ve ulusal pazara girmek amacıyla kurulan Küba devletine ait bir İthalat ve İhracat şirketidir.
Santiago de Cuba'daki bu şirkete ait olan “26 de Julio Este” Kompleksi, ürünlerin serbestçe dönüştürülebilir para biriminde ticarileştirilmesine adanmıştır. Nüfusun ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan perakende ve hizmet faaliyetlerinde yüksek kalite ve verimlilik standartları ile döviz yükseltmeyi hedeflemektedir.
"26 de Julio Este" Kompleksi'ndeki sorun şu şekilde veriliyor:
Santiago de Cuba'daki CIMEX SA'ya ait "26 de Julio Este" Kompleksi'ndeki hizmet sunumunun etkinliği nasıl geliştirilebilir?
Bu sorunun çözülmesine katkıda bulunmak için, Genel Amaç aşağıda belirtilmiştir:
Santiago de Cuba'daki CIMEX SA'ya ait “26 de Julio Este” Kompleksi'nde hizmet sunumundaki verimliliği artırmak için McKinsey “Yedi S” modelini önermek.
Özel Amaçlar:
- "Yedi S" nin "26 de Julio Este" Kompleksi'ndeki davranışını analiz edin.
- Karmaşık "26 de Julio Este" "Yedi S" davranışını etkileyen sorunlar bankasını belirlemek.
- McKinsey “Seven S” Modelini uygulamanın fizibilitesini araştırın.
- "26 de Julio Este" Kompleksi "Siete S" davranışını geliştirmek için eylemler önermek.
Belirlenen hedefe uygun olarak aşağıdaki Hipotez hazırlanmıştır: McKinsey “Yedi S” Modelinin uygulanması “26 de Julio Este” Kompleksi'nde hizmet sunumundaki verimliliği artırabilir.
Sorunun sistemleştirilmesi:
- “Yedi S” modelindeki faktörler “26 de Julio Este” Kompleksi'nde nasıl davrandı?
- Dahili müşteri 26 de Julio Este Kompleksinin etkinliğini nasıl algılar?
Araştırmanın gerekçesi:
Pratik bir bakış açısından, bu araştırma "26 de Julio Este" Kompleksinin etkinliğinin en uygun olup olmadığını bilmemizi sağlayacaktır; Aksine, doğrulanırsa, onu geliştirmek için önlemler alınabilir.
Bunun için, sonuçların daha iyi yorumlanması için SPSS 12.0 Profesyonel Programında işlenecek olan hem iç hem de dış istemcilere anketler uygulanmalıdır.
Kullanılan yöntemler şunlardır:
Analiz ve sentez: "26 de Julio Este" Kompleksi'nde söz konusu modelin her faktörünü analiz ederken kullanılır.
Mantıksal tarih: McKinsey “Seven S” modelinin kökeninin yanı sıra CIMEX'in Eyaletteki evrimini analiz ederken kullanılır.
Kullanılan teknikler şunlardır:
Grup çalışması teknikleri.
Görüşmeler.
SPSS Bilgi İşlem Paketi.
Anketler.
“Yedi S” nin McKinsey Modeli Kuramsal Temelleri.
Bu araştırmanın, "26 de Julio Este" Kompleksinin teşhisini daha iyi anlamak için McKinsey'in modelinde ilgili yedi faktöre atıfta bulunan teorik temellerin ayrıntılı bir açıklamasını yapması gerekmektedir. modeli.
I.1 McKinsey'in “Yedi S” Modelinin kökeni ve anlamı.
Organizasyon yapısının "Yedi S" si ilk olarak 1981'de Richard Pascale ve Anthony Athos tarafından "Japon Yönetimi Sanatı" nda belirtilmiştir. Bu yazarlar Japon endüstrisinin bu kadar başarılı olmayı başardığını araştırıyorlardı. Aynı zamanda Tom Peters ve Roberto Waterman mükemmel bir şirket yapan şeyleri araştırıyorlardı. “Yedi S” Modeli, 1978 yılında bu dört yazarın bir toplantısından doğmuştur. Aynı zamanda şu kitapta yer almaktadır: Peters ve Waterman tarafından yazılan “Mükemmellik arayışı” ve küresel danışmanlık şirketi tarafından temel bir araç olarak alınmıştır. McKinsey. O zamandan beri "Yedi S" Modeli olarak biliniyor.
McKinsey'in organizasyon yapısının "Yedi S" analizi ve eylemi için bir araçtır, bir şirketi etkili bir şekilde organize etmek için 7 faktörü tanımlayan bir yönetim modelidir. Birlikte, bu faktörler bir şirketin çalışma şeklini belirler. Yöneticiler, bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasından emin olmak için yedi faktörü göz önünde bulundurmalı ve bu faktörlerin her birinin birbirine bağımlı olduğunu ve her birine eşit dikkat gösterilmesi gerektiğini, yani her birinin eşit önemde olduğunu vurgulamalıdır. faktör zaman zaman değişebilir ve farklı etkiler.
Şekil 1'de gösterildiği gibi, modeli oluşturan faktörlerin her biri aynı öneme sahiptir ve diğer tüm faktörlerle etkileşime girer.
Model yedi faktör tarafından desteklenmektedir:
Şekil 1: “Seven-S” modeli
Kaynak: Stoner James ¨ Yönetim ¨, Bölüm Bir, Beşinci Baskı, sayfa 236.
Model faktörlerin her birinin anlamı aşağıdaki gibidir.:
I.1 Yapı
Bu faktör, bir kuruluşun faaliyetlerinin bölünme, örgütlenme ve koordine edilmesinden başka bir şey olmayan organizasyon yapısına ve içinde var olan yetki ve sorumluluk ilişkilerine atıfta bulunur; organizasyonun alanlarının birbiriyle ilişkili olma şeklidir: merkezi, işlevsel bölünme (yukarıdan aşağıya); matris vb.
Çoğu organizasyonel yapı sözel olarak iletilemeyecek kadar karmaşıktır ve bu nedenle yöneticiler genellikle bir organizasyonun yapısını, fonksiyonları, departmanları veya pozisyonları gösteren bir şemadan daha fazlasını olmayan bir organizasyon şeması çizer, ve bunların nasıl ilişkili olduğu ”.
Bir organizasyon şemasında, bireysel tablolar işbölümünü ve faaliyetlerin bölümlere ayrılma şeklini temsil eder; benzer işlerin faaliyetlerinin gruplandırılmasından başka bir şey değildir ve mantıksal olarak tek bir departmana bağlanır.
Bir akış şemasına bakarsanız, kontrol çizgisi olarak da adlandırılan komut satırını hızlı bir şekilde görebilirsiniz; bu, doğrudan belirli bir yöneticiye rapor veren astların sayısı olarak tanımlanabilir.
Çok geniş bir komut satırı, yöneticilerin aşırı gerildiği ve astların çok az yön ve kontrol aldığı anlamına geldiğinden, uygun bir komut satırı seçmek önemlidir. aksi takdirde, çok dar komut satırları, hızla değişen bir ortamda karar alma sürecini engelleyen, en yüksek ve en düşük yöneticiler arasında birçok seviyeye sahip dikey organizasyon yapıları oluşturur.
"İşletme Ekonomisi" bölüm 1 kitabında, organizasyonun yapısal tasarımı için üç kriter verilmiştir, bunlar:
1. Hedeflere ulaşmak için hangi şirket faaliyetlerinin gerekli olduğunu gözlemleyin.
2. Kararların analizi. Hedeflere ulaşmak için gereken başarılara ulaşmak için hangi kararlara ihtiyaç vardır?
3. İlişkilerin analizi. Faaliyetlerinden sorumlu kişi kiminle çalışmalıdır? Bu kişinin diğer faaliyetlerden sorumlu olanlara ne gibi bir katkısı var?
I.1.1 Resmi ve gayri resmi organizasyon yapısı.
Resmi organizasyon şemaları, organizasyonel yapının birçok özelliğini gizleme eğiliminde olmasına rağmen, belirli faaliyetlerden kimin sorumlu olduğunu göstermek için yararlıdır. Bir yandan, aynı seviyedeki tüm yöneticilerin aynı yetki ve sorumluluğa sahip olduğu ve bu her zaman doğru olmadığı anlamına gelir. Öte yandan, çalışanlar pozisyonları ile CEO'nun rolü arasındaki mesafeden belli bir seviye veya güç çıkarabilirler.
Organizasyon şemaları, gayri resmi bir organizasyon yapısını oluşturan kişilerarası ilişkileri kapsayamaz. Herbert A. Simon bunu “örgüt içindeki kararları etkileyen ancak resmi programdan çıkarılan veya bunlarla uyumlu olmayan kişiler arası ilişkiler” olarak tanımlamaktadır. Bu kişilerarası ilişkilere bazen kuruluş şemasının noktalı çizgileri denir.
Örgütsel yapı türleri.
a) Fonksiyona göre.
b) Ürüne / pazara göre.
c) Matris formunda.
İşlevsel organizasyon.
Belki de en mantıklı ve temel departmanlaşma şeklidir. Bir etkinliği veya birbiriyle ilgili çeşitli faaliyetleri gerçekleştiren herkesi bir departmanda bir araya getirir.
Ürün / pazar organizasyonu.
Departmanlaşma fonksiyonel yapı için çok karmaşık hale geldiğinde, üst yönetimin yöneticileri genellikle her biri kendi ürünlerini tasarlayan, üreten ve pazarlayan yarı özerk bölümler oluşturur.
Matris organizasyonu.
Her iki tasarım türünün avantajlarını birleştirmeye çalışın ve aynı zamanda sınırlamalarından kaçınmaya çalışın.
Çalışanın hem işlevsel hem de bölüm yöneticilerine ve aynı zamanda proje veya gruptan birine rapor verdiği bir organizasyon yapısıdır.
Organizasyon yapısını oluşturan farklı seviyeler, otorite sisteminin iletildiği bir iletişim sistemi ile birbirine bağlanır. Seviyelerin aşırı bir şekilde gerçekleştirilmemesi gerektiğini vurgulamak önemlidir, çünkü seviyeler aşağıdaki gibi problemler sunar:
1. Maliyetler. Artan her seviye ek bir maliyet gerektirir, çünkü her seviyenin başında onu yönetmekten sorumlu bir kişi ve doğrudan ona bağımlı olan insanlar olacaktır.
2. İletişim. Beğenip beğenmediğiniz, daha fazla düzeyde daha büyük iletişim zorlukları. Ayrıntılı hedeflerin ve planların iletildikçe aşamalı olarak çarpıtılması nadir değildir; bir düzeyde bir söylenti nedir, bir sonraki tartışılmaz bir gerçek olarak verilebilir. Bazen iletişimlere nüanslar eklenir, böylece en düşük kademeye ulaştıklarında orijinal mesajı tanıyacak kimse olmaz.
3. Planlama ve kontrol güçlükleri. Önceki paragrafta belirtilen aynı nedenle, daha üst düzeyde mükemmel bir şekilde özetlenen plan, alt bölümlere ayrıldığından ve ayrıntılandırıldığından koordinasyon ve netliği kaybeder. Aynı nedenden dolayı, kontrol daha zorlaşır, çünkü bir kişinin kontrol edebileceği veya denetleyebileceği sınırlı sayıda insan vardır.
Tanınmış bir iş danışmanı olan VA Graicunas, kontrol edilebilecek kişi sayısını dörtle sınırladı. Graicunas'a göre, sadece iki astı olan bir amir, dört ya da altı ilişkiye dikkat etmelidir: işbirliği yapanların her biri ile bir ilişki, gruplarının her biri ile ilişkileri, A'nın B ile ilişkileri Graicunas bu sayıdan bir formül geliştirdi: n 2n - 1−1, buna göre dört ortak çalışanla ilişki sayısı 28'e yükseldi.
I.2 Stratejik (Strateji)
Çeşitli yazarlar kavramsallaştırılmış stratejilere sahiptir. Bunların şunlar olduğu söylenebilir: belirli amaçlara ulaşmak için belirli bir süre boyunca kurumların kıt kaynaklarının tahsisi için planlar. Açıkçası, çevrenin ve özellikle rekabetin doğru bir değerlendirmesini yansıtan doğru bir strateji önerilmelidir. Stratejiler önermenin çok kolay olduğu, sorunun onları çalıştırması olduğu belirtiliyor.
Planlar stratejik ve operasyonel olabilen strateji ile yakından ilgilidir. İlki, bir kuruluşun genel hedeflerine ulaşmayı amaçlarken, ikincisi stratejik planların ve görev tanımının nasıl uygulanacağını gösterir.
Strateji kavramı iki açıdan tanımlanabilir:
a) Bir kuruluşun ne yapmak istediğinin perspektifinden.
b) Bir kuruluşun nihayetinde ne yaptığı açısından.
Birincisi, strateji "örgütün amaçlarını tanımlamak ve başarmak ve misyonunu uygulamak için genel program" dır.
İkinci perspektifte, strateji "kuruluşun zaman içinde çevreye verdiği tepkilerin kalıbıdır".
I.2.1 Stratejinin Seviyeleri.
1. Kurumsal düzeyde.
Bu, üst yönetim tarafından birden fazla iş koluna sahip kuruluşların çıkarlarını ve faaliyetlerini denetlemek üzere formüle edilmiştir.
2. İş kolunda veya stratejik iş biriminde.
Bu strateji, belirli iş hedeflerine ulaşmak için formüle edilmiştir. Bir kuruluşun farklı işletmelerde birden fazla ilgisi varsa ve çeşitli etkinlikleri organize etmesi zor olduğunda, bu türü, tek bir tür üreten çok işli bir şirketteki tüm iş faaliyetlerini gruplayan Stratejik İş Birimleri (UCE) oluşturarak giderir. mal ve hizmetleri tek bir iş birimi olarak görür.
3. İşlevsel düzeyde.
İş biriminin stratejisini yürütme çabası olarak belirli bir fonksiyonel alan tarafından formüle edilir.
Bu faktördeki önemli bir soru, şirketin stratejisinin öncelikli anahtarlarının neler olduğudur (örneğin, pazarlarımıza girme, yeni ürünlerin geliştirilmesi, müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi)
I.3 Sistem (Sistemler)
Bu kategori organizasyonun sermaye bütçeleri, eğitim, muhasebe sistemleri vb. dahil işlev görmesini sağlayan resmi ve gayri resmi prosedürlerin tümü
Sistemlerin kuruluşun etkinliği üzerinde derin bir etkisi vardır, çünkü yöneticilerin dikkati onlara aittir.
İnsanların aldığı bilgiler ve nasıl boyutlandırıldığı veya ölçüldüğü, hangi dikkat ve hangilerinin harekete geçeceği üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir.
Sistemler, yönetim kontrol sistemleri, performans ölçüm ve ödül sistemleri, planlama, bütçeleme ve kaynak tahsis sistemleri, sistemler dahil olmak üzere bir kuruluşun kendisini günlük olarak yönetmek için kullandığı tüm süreç ve prosedürler anlamına gelir. bilgi ve dağıtım sistemleri.
Bu model faktörünü analiz ederken göz önünde bulundurulması gereken bazı kilit sorular:
• Kuruluş, işini yürütmek için gerekli sistemlere sahip mi?
• Şirketin işleyişi için en önemli yönetim sistemleri nelerdir? Hangilerine daha fazla dikkat edilmelidir?
I.4 Personel
Kuruluş içindeki personel sayısını ve türünü karakterize eder. Onlar stratejiyi uygulayan insanlardır. Personel idaresi, stratejiye yönelik personel edinme, sürdürme ve geliştirme süreçlerine büyük katkıda bulunmaktadır.
Personel yönetiminde işe alım süreci önemlidir, ki bu bir insan kaynakları planına göre "iş için bir grup aday geliştirmek" ten başka bir şey değildir.
İşe alım, belirli bir zamanda kuruluştaki boş işleri doldurmak için nitelikli adaylar bulma ve cezbetme sürecidir.
Bir kuruluş çalışan seçiminde etkili olduysa, en iyi istihdam kaynaklarından biri kendi çalışanlarıdır.
Bu politikanın üç temel avantajı vardır. İlk olarak, şirkete dahil olan bireyler zaten bu konuda bilgi sahibidir; bu nedenle şirket ve üyeleri hakkındaki bilgileri nedeniyle yüksek bir başarı olasılığına sahiptirler. İkincisi, içeriden bir savunuculuk politikası sadakat oluşturmaya yardımcı olur ve bir kuruluşun üyelerinden daha fazla çaba harcar. Son olarak, bu yolla işe alım veya terfi ettirmek genellikle dışarıdakileri işe almaktan daha az maliyetlidir.
Şirketler ayrıca personel alımı için çok çeşitli dış kaynaklara sahiptir. Bu kaynaklar istihdam edilebilir, işsiz ya da üniversite mezunu olabilen bir dizi adaydan oluşmaktadır.
Dış istihdamın avantajları arasında şunlar vardır:
1. Organizasyona yeni kan ve yeni deneyimler getirir. İnsan kaynaklarının girişi her zaman yeni fikirlerin, yaklaşımların içe aktarılmasına neden olur. Şirket dış çevre ve diğer şirketlerde olanlarla güncel tutulur.
2. Şirketin mevcut personeline eşit veya daha iyi deneyime sahip kuruluşun insan kaynaklarını yenileyin ve zenginleştirin.
3. Diğer şirketler veya adayların kendileri tarafından yapılan personel hazırlama ve geliştirme yatırımlarından faydalanın. Bazen ek eğitim ve geliştirme maliyetlerinden kaçınılır ve kısa vadeli performans sonuçları elde edilir.
Bu işe alımın dezavantajı, genellikle şirket içi işe alımdan daha uzun sürmesi, daha pahalı olması ve günlük duyurular, operasyonel giderler vb. Adaylar bilinmediği için daha az güvenlidir.
Uygulamada, bir şirket neredeyse hiçbir zaman saf iç ve dış işe alım yapmaz, yani ayrı ayrı, ancak her zaman her ikisinin bir kombinasyonu vardır; bu nedenle, üç alternatifte benimsenebilecek karma işe alımlar kurulur:
1. Önce dış işe alım sonra iç işe alım ile başlar.
2. Harici ve dahili işe alımları aynı anda kullanın.
3. Başlangıçta dahili işe alım ve ardından harici işe alım kullanın.
İşe alım sürecinde boş pozisyonları belirlemenin bir adımı İnsan Kaynakları planlamasıdır.
James Stoner, "Yönetim" kitabında İnsan Kaynakları planlamasının önemini artırıyor, çünkü "İnsan Kaynaklarını planlamayan bir şirket genellikle personelin ihtiyaçlarını karşılamadığını ve küresel hedeflerini etkili bir şekilde gerçekleştirmediğini uyaracaktır".
Stoner'a göre İnsan Kaynakları planlamasının dört temel yönü vardır:
1. Gelecekteki ihtiyaçları planlamak.
Bu, şirketin kaç kişiye ihtiyaç duyacağına karar vererek yapılır.
2. Gelecekteki bakiyelerin planlanması.
Gerekli çalışan sayısını işe alınan çalışan sayısı ile karşılaştırmak amacıyla yapılır.
3. Çalışanların işe alınması veya işten çıkarılması için planlama.
4. Çalışan gelişimi için planlama.
Kuruluşun istikrarlı ve yetenekli bir personel arzına sahip olmasını sağlamak için yapılır.
Personel yönetiminde tümevarım süreci önemlidir, ki bu “çalışanların kuruluşa kolayca uyum sağlamasına yardımcı olmak için tasarlanmış bir program” dan başka bir şey değildir.
İndüksiyon, yeni çalışanlara organizasyonda rahat ve etkili bir şekilde çalışmak için ihtiyaç duydukları bilgileri sağlamayı amaçlamaktadır. Tümevarım genellikle üç tür bilgi içerir: günlük çalışma rutini hakkında genel bilgi; örgütün tarihinin, amacının, işleyişinin ve ürün veya hizmetlerinin ve çalışanın çalışmalarının ihtiyaçlarını karşılamaya nasıl katkıda bulunduğunun gözden geçirilmesi; politikalarınızın, çalışma kurallarınızın ve personel sunumunuzun ayrıntılı bir sunumu, belki de bir broşürü.
Stoner, Eğitim Programlarının mevcut iş performansını sürdürmeyi ve geliştirmeyi amaçladığını, geliştirme programları ise gelecekteki işlerin becerilerini geliştirmeye çalıştığını savunuyor.
Eğitim, yeni veya mevcut işçilere işlerini yürütmek için gerekli becerileri sağlamaktır.
Yeni işe alınan veya yeni terfi ettirilen çalışanları eğitme ihtiyacı açıktır: yeni beceriler öğrenmeleri gerekir ve motivasyonları kesinlikle yüksek olduğundan, bu becerilere nispeten aşina olabilirler. Öte yandan, yetenekli çalışanların performanslarında daha etkili olması için eğitim almak sorunlu olabilir, çünkü eğitim yeteneklerinin belirlenmesi her zaman kolay değildir ve belirlendiklerinde bireylerin değişmesi istenemez. iş yapma biçimleri.
Diğer yandan, idari gelişme yöneticilerin mevcut pozisyonlarındaki genel etkililiğini arttırmayı ve terfi ettiklerinde onları daha fazla sorumluluğa hazırlamayı amaçlamaktadır. Bu programlar, yöneticilere yönelik artan talepler karşısında son yıllarda hakim olmuştur.
Yöneticilerin yetenek, deneyim ve kişilik bakımından farklılaştığı giderek daha fazla kabul edilmektedir, bu nedenle yönetimsel gelişim programları giderek yöneticilere odaklanmakta ve hizmet verdikleri yöneticilerin özel gelişim ihtiyaçlarını karşılamaya adapte olmaktadır..
I.5 Stil
Stil kişiliğe değil, genel yöneticiler tarafından gerçekleştirilen maddi ve sembolik eylemlerin modeline atıfta bulunur.
Stil, insanların takip ettikleri kuralları ve akranları ve müşterileri ile nasıl çalışıp etkileşim kurmaları gerektiğini belirler.
Stil, bir kuruluşta işin şu anda nasıl tamamlandığını yakalar. Stil, kuruluşun bir veya iki lideri tarafından geniş bir şekilde tanımlanabilse de, burada bu modelde yönetim ekibi üyelerinin genel davranış kalıplarını ifade etmek için kullanılır. Örneğin: Dikkatlerinin odağını nereye koyarlar? (Şirket içinde mi yoksa dışında mı?).
Bu faktör aynı zamanda kurumun kültürel tarzını, üst yönetimin davranış biçimini takip edecek modeldir. Sembolik olanlar da dahil olmak üzere ilgili eylemler, şirketin stratejiye yönelik öncelikleri ve taahhütleri hakkında kuruluşun her bir üyesiyle iletişim kurar.
Bir organizasyonun kültürü başından beri bitmez, fakat yavaş yavaş oluşur; ve kurumlar kültürleri aracılığıyla bulundukları çevreye yeterli ve tutarlı yanıtlar vermek için kendilerini tanımlar, bütünleştirir ve değer verirler.
Örgüt kültürü, "örgütün her üyesinin davranış ve beklentilerini şekillendiren ortak değerler, inançlar, tutumlar ve normlar kümesi" olarak anlaşılmaktadır.
Tüm kuruluşların bir kültürü vardır, ancak tüm kültürlerin çalışanları üzerinde eşit bir etkisi yoktur. Güçlü kültürler, değerlerin herkes tarafından takdir edildiği kültürlerdir. Çalışanların değerleri ne kadar çok kabul ederse, kültür o kadar güçlü olur.
Bu S'deki bazı kilit sorular:
- Yöneticiler nasıl karar verir? Katılımcı ve vergiye karşı - size söylediklerimi yap-?, Analitik ve duygusal mı?
- Yöneticiler zamanlarını nasıl geçiriyor? (örneğin, resmi toplantılarda, tüketicilerle gayri resmi görüşmelerde, vb.)
I.6 Beceriler
“Beceriler”, kuruluşların en iyi yaptıkları ve tanınır oldukları faaliyetleri ifade eder.
Kuruluşun bir bütün olarak insanların, yönetim uygulamalarının, sistemlerinin ve / veya teknolojilerinin ayırt edici becerileri olabilen ayırt edici yeteneklerini ifade eder. Bu yetenekler, herhangi bir birey tarafından değil, organizasyona aittir ve genellikle yıllar içinde gelişir.
Bu faktördeki bazı kilit sorular:
♦ Şirket hangi iş faaliyetlerinde iyidir?
♦ Organizasyonun hangi yeni kapasiteleri geliştirmesi ve gelecekte tamamlaması için “öğrenmesi” gereken kapasiteleri nelerdir?
I.7 Paylaşılan değerler
Bu nokta, bir kuruluşu ortak bir amaç etrafında birleştiren yol gösterici kavramları, değerleri ve özlemleri ifade eder.
Bunlar, önemli olan şey hakkında yol gösterici ilkeler olarak hizmet ettikleri için genellikle kuruluşun gerekçesi veya misyonunda belirtilir. Bu değerler genellikle basit bir şekilde iletilir ve dışarıdan bakıldığında bile önemsiz görünebilir, ancak kuruluşun üyeleri için büyük bir anlamı vardır, çünkü dikkatin odaklanmasına ve geniş bir amaç duygusu sağlamaya yardımcı olurlar.
Organizasyonel değerler, şirketin nihai hedefleri uğruna gerçekten paylaşılıyorsa, kuruluşun başarısını belirler.
Değerler, zaman içinde göreceli olarak istikrarlı stratejik derslerdir, bir şeylerin bizim için çalışmasını sağlamak için bir oyunculuk yolunun tersinden daha iyidir.
Bu alandaki uzmanların ölçütlerine göre, değerler bir kuruluşun karakterini tanımlar, bir kimlik duygusu yaratır, uygulamalarını, politikalarını ve prosedürlerini uygulamak için kılavuzlar oluşturur, uygulanmasının etkinliğini değerlendirmek için bir çerçeve oluşturur, herkesi motive eden yönlerin temelini oluşturur. Kısacası, bir organizasyonda değerler karar verme kriterleri olup, bu yüzden kuruluşun çalışmasına dahil olanlar için neyin önemli olduğunu ve işletmenin uzun vadeli başarıya ulaşması için desteği belirleyici olanları belirlerler, çünkü kurumsal kimliği korumak ve kolektif mal için temel öncelikleri belirlemek için nasıl davranmamız gerektiğini gösteriyorlar.
Kişisel değerler ile kuruluşun değerleri arasındaki ilişki ne kadar büyük olursa, ortak değerlerin o kadar iyi bir şekilde konsolide edileceğini vurgulamak gerekir ki bu, işçilerin ve kuruluşun genel olarak büyük önem verdiği, bu hedeflerin çoğunluğu tarafından paylaşılan hedeflerdir. bir gruptaki grup davranışlarını sık sık şekillendiren ve genellikle zaman içinde devam eden insanlar.
Kuruluşun tüm üyelerinin şirketin değer sistemini bilmesi gerekir, bu nedenle formülasyonunda herkes tarafından net, paylaşılmalı ve kabul edilmelidir, bu şekilde herkesin çıkarlarını güçlendiren birleşik bir kriter olabilir.
Örgütsel değerlerin içselleştirilmesi, her bir kişinin varlığı tanımlayıp taahhüt ettiği anlamına gelir; Bu durumda yönetim, toplumu herkes için neyin yararlı olduğu konusunda bilgilendirmelidir.
Değerlerin kuruluşta meşrulaştırılması önemlidir, bu nedenle tüm yönetimde bunların uygulanması, karar alma süreçlerine, müşteri hizmetlerine uygulanması gerekir. Her zaman aşılanmalı ve buna ek olarak, yeni işe alınan personel ve en uzun süredir organizasyonda bulunanlar eğitilmelidir; Ancak her şeyden önce, yönetici örnek olarak liderlik etmelidir, çünkü hiçbir şey, değerlere tutarlılık ve bağlılık mesajı olarak yöneticilerin eylemlerinin gücünden daha önemli değildir.
Salvador García ve Shimon Dolan, “Değerler Yönü” adlı kitaplarında, nihai ve araçsal ya da operasyonel olabildikleri düşünüldüğünde, oldukça geniş bir değer sınıflandırması yaparlar.
Nihai değerler, iki türe ayrılabilen varoluşsal hedeflerdir: Kişisel değerler: Bireyin kendisi için istediği ve hayatta sizin için en önemli olan soruyu cevaplayanlar.
Etik-sosyal değerler: Çevreye saygı veya insan haklarına saygı gibi topluma fayda sağlayan özlemler veya amaçlar oluştururlar ve şu soruyu cevaplarlar: Dünya için ne istiyorsunuz?
Enstrümantal değerler, nihai değerlere ulaşmak için operasyonel araçlardır ve bunlar iki tip olabilir:
Etik-ahlaki değerler: Nihai değerlerimize ulaşmak için gerekli davranış biçimlerini ifade ederler ve kendi başlarına varoluşsal amaçlar olmak zorunda değildirler. Şu soruyu cevaplıyorlar: Etrafınızdakilere nasıl davranmanız gerektiğini düşünüyorsunuz? Örnek: Sadakat, arkadaşlıkların korunmasında önemli bir değer olabilir.
Yetkinlik değerleri: Sosyal olarak şartlandırılmış olmalarına ve doğrudan ahlak ya da suçluluk ile ilgili olmamalarına rağmen daha bireyseldirler. Şu soruya cevap veriyorlar: Sizce hayatta rekabet etmek için neye ihtiyacınız var?
Aşağıda bu değerlere bir dizi örnek verilmiştir:
Tablo I.1
Kaynak: García Salvador ve Dolan Şimon, “Değerler Müdürlüğü”. Sayfa 67.
Salvador García ve Dolan Sihmon'un "Değerler Yönü" kitabında sundukları değerlerin bu titiz sınıflandırmasına, hesaba katılmadıkları başka bir değer grubunun dahil edilmesi gerekir. Bu grup, vatanseverlik, anti-emperyalizm, kültürel kimlik, dayanışma, yolsuzluk vb. Olabilen sosyo-politik değerlerdir.
"26 de Julio Este" Kompleksinin Karakterizasyonu.
23 Ocak 1987'de, CIMEX Corporation'ın Santiago de Cuba eyaletinde, 5 No'lu Döviz Bürosu ile nüfusun ve küçük bir kişinin elinde tuttuğu altın, gümüş ve mücevherlerin satın alınması için faaliyetleri başladı. Perakende Mağaza ağı.
Daha sonra Ocak 1994'te, Pan American Stores Zincir Bölümü kuruldu.
Oriente, çeşitli ve uzmanlaşmış mağazalardan oluşan birimlerin tüm perakende satış faaliyetlerine katılmak; Aynı yılın Temmuz ayında, ev aletleri, tesisat, klima ve ofis ekipmanlarının onarımı hizmetlerine adanmış olan CIMEX Distribütörü ve Teknoloji Grubu faaliyete başladı.
1997 yılında, şirketin kendisine ait diğer temsilciliklerin ve varlıkların uzun bir ortaya çıkış sürecinden sonra; CIMEX Oriente-Sur Şubesi bölgesel bir kuruluş olarak oluşturulmuştur. Bu, 1 Ocak 1997'de kuruldu ve genel merkezi 10 ve 12 arasında Calle 3 # 255'te yer almaktadır. Dağıtım: Vista Alegre, Santiago de Cuba. Söz konusu Şube, illerde yürütülen faaliyetlerin kontrolünü elinde tutmuştur: Santiago, Guantánamo ve Granma, Granma'nın bağımsız hale geldiği 2002 yılı sonuna kadar ve daha sonra 2003 yılında Guantánamo eyaleti de ayrılmıştır. Yeni onaylanan yapı 10 Kompleks ile tasarlanmıştır.
"26 de Julio Este" Kompleksinin yönetimi "La California" mağazasındadır. Sahip olduğu site ayrıcalıklıdır çünkü şehrin ticari ağı içinde çok yoğun ve popüler bir sokakta yer almaktadır; hangi iyi bir müşteri akışı sağlar.
Bu Kompleksin amacı, nüfusun ihtiyaçlarını karşılamayı, kurulu hizmet ağının kullanımını yoğunlaştırmayı amaçlayan ticari bir perakende ve hizmet niteliğindeki faaliyetlerde yüksek kalite ve verimlilik standartları ile döviz toplamaktır. misyonu ve vizyonu aşağıda verilen ülkenin ekonomik ve sosyal kalkınmasına katkıda bulunmak için piyasaya katılım ve yönetimin mükemmelleştirilmesi.
Misyon:
Ürünlerin mağazalar, servis merkezleri ve satış noktaları ağı üzerinden ticarileştirilmesi. Kaliteli hizmet ve tüketici koruması sağlayarak perakende satışını her şekilde verimlilik ve etkinlikle kullanın.
Vizyon:
Kompleks birimlerinin ticari yönetiminin verimliliğini ve kârlılığını arttırırken, masrafları azaltarak ve kârı artırarak, mallara serbestçe dönüştürülebilir para birimiyle satışa yönelik pazarda katılımı sürdürmek.
Bu komplekse ait Pan Amerikan Mağazaları bölümlere ayrılmıştır; Sundukları ürünler arasında parfümeri, tımar, erkekler ve kadınlar için giyim, ayakkabı, saraçlık, oyuncak mağazası, mobilya, ev aletleri, bilgisayar medyası, hafif donanım, video satışı ve kiralanması, ofis malzemeleri vb.
La Bombonera ve El Trianón gibi uzmanlaşmış mağazalarından bazıları var. Gıda ürünlerinde bir ilk: tatlılar, tatlılar, içecekler, alkolsüz içecekler; ve ikincisi çocuklar için ürünlerde olduğu gibi: oyuncaklar, kıyafetler, tabaklar, vb.
Kompleksi oluşturan tüm mağazalar arasında "La California" en çok toplanan mağazadır, çünkü Şube tarafından önceliklendirilmenin yanı sıra benzin hariç sunulan tüm ürünleri pazarlayan tek markadır. Satış noktaları içinde, “El Corojo” en yüksek koleksiyoncu, çünkü en güçlü depolama alanına sahip olanı, güçlü rakipleri olmayan El Cobre'de bulunmasının yanı sıra; "San Rafael" ise en fazla kar getiren Servicentro'dur, çünkü "El Mandril" den daha fazla ürün sunmaktadır.
Kompleksin rakiplerine gelince, TRD'ler çok sayıda olduğu için TRD Mağaza Zinciri, Cubalse, TRASVAL ve Universo gibi birkaç tane sunduğunu söyleyebiliriz. ve Cubalse, CIMEX'inkinden çok daha büyük binalara sahip tesisler sunuyor.
Tedarikçiler, Kompleks'e ihtiyaç duyduğu ürünlerle tedarik etmekle yükümlü olduklarından, mal pazarlama sürecinde çok önemli bir rol oynamaktadır. Aşağıda, ürün yelpazesinin büyüklüğü göz önünde bulundurularak Kompleks ile ilgili bir grup ana tedarikçi bulunmaktadır:
• İthal Ürünler Depolarının Merkezi Üssü (BCAPI III)
• Dolap.
• Suchel Camacho.
• Bucanero SA
• Suchel Trans.
• Suchel Kolu.
• İşleme merkezi.
• Papas & Company.
• Habana Club Uluslararası.
Şube, tedarikçilerinin seçimi için belirli nitelikleri göz önünde bulundurur; bunlar arasında, rekabetçi lojistik ve sundukları ürünlerde kaliteye sahip olan, ters lojistik konusunda olumlu tepkilere sahip olan, mal teslimat sözleşmelerini kabul eden özellikler vardır. ve bunun ödenmesi, yavaş hareket mallarının toplanması anlaşmalarını ihlal etmiyor vb.
Genel Müdürlüğün Şubeye yaptıkları alımların çoğunun ulusal tedarikçilerden yapılmasını gerektirdiğine dikkat etmek önemlidir, çünkü maliyetler daha düşük olduğundan, ulusal bölge içinde alımları teşvik etmek için yapılır. onları içe aktarma.
İşgücünün Karakterizasyonu:
Bu örgütün temel amacına ulaşmak için personel hayati öneme sahiptir; Bu nedenle, “26 de Julio Este” Kompleksi, 61'i erkek ve 152'si kadın olmak üzere toplam 213 işçiye sahiptir ve bu, kadın cinsiyetinin% 71,36'sını temsil etmektedir.
Bu toplamın, eğitim düzeyine göre şu şekilde sınıflandırılmaktadır: Eğitim
Durumu
Üniversite
Teknisyenleri Üniversite
Öncesi Medya
Temel Ortaöğretim
Şekil 2: “26 de Julio Este” Karmaşık Okul Düzeyi.
Kaynak: kendi kendine yapılan.
Şekil 2'de görülebileceği gibi, mesleki eğitimde Ortalama Teknisyenler baskındır ve toplam çalışanların% 54'ünü temsil etmektedir; üniversite mezunları ise% 12'dir.
İşçilerin yaşları şu şekilde dağıtılmaktadır:
İşçilerin yaşı
Kaynak: Kendi işini geliştirme.
Komplekste, ana Personel uzmanı tarafından yürütülen işe alım süreci gerçekleştirilir. Yeni işçilerle, tümevarım sürecini yürütürler; merkezin özellikleri, disiplin yönetmelikleri, koruma ve hijyen kuralları yeni gelenlere açıklanmakta ve bazılarına rağmen iki yıl olan eğitim süresini uygulamak için çalışan grubuna sunulmaktadır. yönetim tarafından onaylanan davalar, bu süre sadece bir yıl sürebilir.
"Yedi S" Modeli temelinde "26 de Julio Este" Kompleksinin Teşhisi
Kompleksin “Yedi S” Modeli unsurlarına dayanarak teşhisi, mevcut durumlarının değerlendirilmesini sağlayacaktır. Ek olarak, bir grup uzman tarafından önerilen sorun bankasının alanlara göre analizi dikkate alınacak ve bu da teşhis edilecek her S'deki zorlukların daha iyi belirlenmesine katkıda bulunacaktır.
Bunun için yazar, çalışanlara ve müşterilere anketlerin yanı sıra, tesisin yöneticileri ile bir röportaj uygulayarak, kompleksin mevcut durumunun modelle ilgili faktörler açısından ölçülmesini ve böylece mevcut problemlerin belirlenmesini sağlayacaktır. aynısı.
II.3.1 Çalışanların McKinsey'nin “Seven S” modeli ile ilgili faktörlerin değerlendirilmesi:
İşçilerin değerlendirilmesi için, verileri SPSS.12 istatistik paketinde işlenecek olan sınırlı bir nüfus için örnek hesaplamak için formülü kullanarak toplam 67 çalışana yazar tarafından tasarlanan bir anket uygulanmıştır.
Sonlu popülasyon için örnek hesaplama.
σ2 ∗ N ∗ p ∗ q
n = e2 N - 1σ2 ∗ p ∗ q
Nerede:
σ = Standart sapma
N = Nüfus büyüklüğü.
p = Özelliğe sahip olanların oranı. q = Özniteliği olmayanların oranı. e = Örnekleme hatası.
Varlık: P =% 50 q =% 50 e =% 10
Anketler tablo haline
getirilirken aşağıdaki sonuç elde edilmiştir: • Sonuçlar 1. soruda işçilerin işe alım sürecinden kısmen memnun olduklarını göstermiştir, çünkü katılımcıların sadece% 26.9'u memnun ve memnun olmadıklarını belirtmiştir..
• 2. soruda -kompleksin organizasyonel yapısını düşündüğünüz gibi- kötü ile adil arasındaki katılımcıların% 50,7'si tarafından değerlendirilmektedir.
• Farklı çalışma alanları arasında kurulan ilişkilerin hedeflerin gerçekleştirilmesine nasıl izin verdiği ile ilgili 3. soru% 55,3 oranında iyi, çok iyi ve mükemmel olarak değerlendirilmektedir.
• Kompleks içindeki bir değer sistemi ile ilgili 4. soru, katılımcıların% 74.6'sının varlığını bilmediği için ciddi zorluklar yaratmaktadır.
• Oluşturulan süreç ve prosedürlerin kompleksin etkili bir şekilde işlemesine izin verme şeklini değerlendiren 5. soruda, çalışanların% 50,7'si kötü ile adil arasında olduğunu düşünürken,% 49,3'ü çok iyi olduğunu belirtmektedir. ve mükemmel.
• 6. soruda,% 43.3'ü komplekste eğitim ve gelişim için iyi fırsatlar olduğu konusunda hemfikir olduklarını ve tamamen hemfikir olduklarını belirtirken,% 56.7'si tam tersini belirtmektedir.
• Soru 7'de, ankete katılan işçilerin% 29,9'u medyadan kısmen memnun olduklarını belirtirken,% 38,8'i memnun olmadığını ve memnuniyetsiz olduğunu belirtmektedir, bu da her zaman medyanın etkili olmuyorlar.
• Soru 8'de, katılımcıların% 55,2'si mobilyadan memnun değil ve memnun değil, bu yüzden kompleksin tesislerini iyileştirmeye çalışmak, böylece çalışanlarının işlerinde rahat hissetmeleri gerekiyor.
• Soru 9'da ortaya çıkan liderlerin liderlik tarzı% 50,8 ile iyi, çok iyi ve mükemmel olarak değerlendirilmektedir, ancak% 49,2'si adil ve yoksul arasında değerlendirmektedir. çalışmak için gerekli. toplum liderlerinin yönetim tarzını geliştirmek.
• Soru 10, ankete katılan işçilerin% 82,1'inin kompleksin stratejisini bilmediğini; Bu çok ciddi bir sorundur, çünkü eğer işçileri işletmenin hedeflerine ulaşmak için planlarını bilmiyorsa, ilerleyemez.
• Soru 11'de, katılımcıların% 85,1'i kompleksin öne çıktığı herhangi bir faaliyetten haberdar olmadıklarını, yani kompleksin işçilerine göre onları rekabetten ayıran farklı kapasiteler sunmadığını belirtmektedir.
67 anketin işlenmesi sonucunda, genel olarak, liderlerin liderlik tarzının, stratejinin zayıf bilgisinin, bir değer sisteminin bulunmamasının yanı sıra kompleksdeki bazı tesislerin kötü durumunun da olduğu sonucuna varılabilir., vb. işçilerin görüşleri bu konuda eksiklik olduğunu gösterdiğinden dikkate alınmalıdır.
Dış müşterinin "26 de Julio Este" Kompleksi'nde hizmet sunumuna ilişkin değerlendirmesi.
Dış müşteriye göre değerlendirme için, verileri SPSS istatistik paketinde işlenecek bir anket uygulanmıştır.12.
Uygulanması gereken anket sayısını belirlemek için, örneklem büyüklüğü, 61 istemcinin bir örneğiyle sonuçlanan, sonsuz nüfus formülünden hesaplanmıştır.
Sonsuz bir nüfus için örnek hesaplama.
Z2 ∗ p ∗ q
n = E2
Nerede: n = Örnek boyutu.
Z2 = Standart hata numarası. Z değeri = 1.96 (% 95 güven marjı için). p = Ortaya çıkma oranı. q = Hata oranı.
E = Örnekleme hatası.
Varlık:
P =% 80 q =% 20
E =% 10
n = = = 0, 6146560,01 = 61
, 12 0.1
Anketler tablo
haline getirilirken aşağıdaki sonuç elde edilmiştir: d) İlk soruda, dış müşterinin satış personelinin ürünleri sunma yolunda sahip olduğu görüşünü görmek için bir dizi özellik ilişkilidir. Hizmet hızına ilişkin olarak, ankete katılanların% 42,6'sı bazen var olduğunu,% 39,3'ü ise her zaman hizmet hızının olduğunu ifade etmiştir; Nazik ve nazik muamele konusunda, katılımcıların% 52,5'i her zaman olduğunu belirtirken,% 41'i ara sıra olduğunu belirtmektedir. İyi yönlendirme ve görünüm açısından, katılımcıların% 100'ü her zaman sahip olduklarını söylüyor. Ankete katılanların% 62,3'ü tesislerde her zaman iyi bir klima bulunduğunu belirtirken,% 37,7'si bazen olduğunu belirtti.
e) Ankete katılanların% 50,8'i işçilerin zevklerini ve tercihlerini bilmelerine bazen ilgi duyduğunu belirtirken,% 36,1'i her zaman ilgi olduğunu düşünmektedir.
f) Ankete katılan müşterilerin% 68,9'u, çalışanların sunulan ürün ve hizmetler hakkında her zaman bilgi sahibi olduğunu belirtmiştir.
g) Satış personeli tarafından gösterilen hazırlık normal katılımcıların% 42,6'sı tarafından değerlendirilirken,% 36,1'i iyi olduğunu belirtmiştir.
h) Müşteri memnuniyeti ile ilgili olarak, ankete katılan müşterilerin% 63,9'u bazen memnun olduklarına inanmaktadır, ancak% 36,1'i kompleksin birimlerinden birinde tedavi edildikten sonra genellikle memnun kaldıklarını belirtmektedir.
Değerlendirilen özelliklerden, "26 de Julio Este" Kompleksi'nde hizmet sunumundaki hızın en iyisi olmadığını özetleyebiliriz, çünkü az sayıda katılımcı her zaman var olduğunu belirtmektedir, bu nedenle aynı yönetimin bunu geliştirin. Ünitelerin iklimlendirmesi ile ilgili olarak, sorunların olduğu söylenebilir, çünkü katılımcıların büyük bir kısmı bunu değerlendirmiştir. Buna ek olarak, çalışanların müşterilere olan ilgisi geliştirilmelidir, çünkü anketlerde bazen satış personelinin iyi bir eğitime sahip olmasının yanı sıra tercihlerini önemsemedikleri belirtilmiştir.
Genel olarak, dış müşteri karmaşık birimleri memnun eder, böylece katılımcıların çoğunluğu tarafından onaylanır.
II.3.3 Her bir S. için sorun bankası
Her bir S için sorun bankasını elde etmek için, kompleksin yönetim ekibiyle görüşmek için kullanılan bir görüşme kılavuzu geliştirildi: Bunlar, Müdür, Baş İşletme Uzmanı, Muhasebe Sorumlusu, İdari Sorumlu ve İnsan Kaynakları Uzmanı, model faktörlerle ilgili olarak ortaya çıkan sorunları, zorlukları, engelleri, sınırlamaları ve eksiklikleri bilme işleviyle. Bu analizde, "Yedi S" Modeli öğelerinin neden olduğu ana etkileri vurgulayan, görüşülen kişilerin fikirleri ve farklı bakış açıları dikkate alınmıştır.
Her S için Sorunlar Bankası:
Strateji:
• İşletmenin tanımlanmış bir Stratejik Teşhisi yoktur, dolayısıyla kendi çalışma stratejisi yoktur.
• Tanımlanmış Hedefler veya Çalışma Politikaları yoktur.
Sistemler:
4. Bütçe tahsisindeki istikrarsızlık, yani finansal kaynaklara ihtiyaç duyulduğunda her zaman ulaşılamaz.
5. Farklı alanlarda kötü durumda mobilya.
6. Pazarlama sürecini olumsuz etkileyen mal arzındaki istikrarsızlık.
7. Kaynakların arzında istikrarsızlık.
Organizasyon Yapısı:
i) Yatırım hususlarında karar vermenin imkansızlığı.
j) Birimlerin yatırımları Şubeye bağlıdır.
Beceriler:
4. Kompleksi rakiplerinden ayıran becerileri elde etmek için strateji yoktur.
5. Genel müdür kavramsal becerilere sahip değildir.
Personel:
k) İşçilerin çoğu Orta Teknisyen ve üniversite öncesi eğitimcilerdir.
Stil:
l) Site içerisinde bir örgüt kültürü tanımlanmamıştır.
Paylaşılan değerler:
m) Kompleksin yönetildiği belirli bir değer sistemi yoktur.
Kompleksin yöneticisi ile görüştükten sonra, "26 de Julio Este" Kompleksi tarafından sunulan organizasyon yapısının işlevsel olduğu sonucuna varılabilir, çünkü belirli bir faaliyeti gerçekleştiren herkes bölüme göre gruplandırılır. ticari, muhasebe, insan kaynakları ve yönetim.
Baskın komut satırı, en yüksek ve en düşük yöneticiler arasında pek çok hiyerarşik seviyeye sahip değildir; bu, aksi takdirde karar verme süreci etkileneceği için işletmeyi olumlu yönde etkiler.
Kompleksin sunduğu yapının birimlerine yatırım yapmasına izin vermediğini vurgulamak önemlidir, bu da bazı mağazalarının veya satış noktalarının onarımının veya yeniden modellenmesinin uygun zamanda gerçekleştirilmesini önler.
"26 de Julio Este" Kompleksi, belirlenmiş bir stratejik tasarıma sahip değildir, bu yüzden tehditlerini ve fırsatlarını, güçlü ve zayıf yanlarını bilmezler, aynı şekilde, bu kompleksin birimleri uzun vadeli, orta vadeli hedeflerle çalışmaz. ne de kısa vadede, kendilerine atanan satış planını yerine getirmeye adanmışlardır. Aynı şekilde, tanımlanmış bir değer sistemine sahip değildir veya yerleşik bir örgüt kültürü sunmaz.
II.4.3 "26 de Julio Este" Kompleksi'nde iç iletişim sisteminin değerlendirilmesi.
Kompleksdeki çalışma alanları arasında amaçlarına ulaşmak için iyi iletişim akışlarının olması ve işçilerin değerlendirilmesinde bunun en iyi olmadığı belirtilmiştir, bu nedenle İşletme Bilimleri Bölümü'nden bir anket uygulanmıştır. toplam 27 işçi; bunlar, SPSS.12 istatistik paketinde işlenecek olan kompleksin 17 biriminin yöneticileri ve bunun yönetimi.
Anketler tablo haline getirilirken aşağıdaki sonuç elde edilmiştir:
n) Katılımcıların% 44.4'ü akranlarıyla konuşmak gibi hissettiklerini belirtirken,% 33.3'ü bazen ve neredeyse hiç konuşmak istemediğini belirtmektedir. iş arkadaşlarınızla.
o) Ankete katılanların% 55,5'i kendilerini konuşmacı ve yüksek ölçüde konuşmacı olarak görüyor, aynı şekilde% 25,9'u biraz konuşma ve% 18,5'i az konuşmacı olduğunu söylüyor.
p) Akranlarıyla konuşma zevkine gelince,% 40.7'si bazen hoşlandıklarını,% 44.4'ü hoşuna gidenler arasında olduğunu ve çok hoşlandıklarını söylerken,% 14.8'i kayıtsızdır.
q) Katılımcıların% 66,7'si bazen çalışma alanlarında tartışılan konulardan memnun olduklarını belirtirken,% 33,3'ü her zaman ve neredeyse her zaman memnun olduklarını belirtmektedir.
r) 5. soruda, çalışma alanlarındaki meslektaşları arasında en çok konuşulan konularla ilgili olarak, katılımcıların 20'sinin belirttiği gibi, esas olarak iş sorunları hakkında konuştuklarını belirtiyorlar, 4, bu konuya ek olarak, İş arkadaşlarının kişisel sorunları hakkında konuşurken, geri kalan 3'ü meslektaşlarıyla tartışacak belirli bir konularının olmadığına inanıyorlar.
s) Grubun hedefleri hakkındaki bilgilere göre,% 14,8'i ne oldukları konusunda bilgilendirilmediğini belirtirken,% 44,4'ü bazen onları bilgilendirdiklerini belirtirken,% 40,8'i her zaman bilgilendirildiğini belirtmektedir. bildiri.
t) Ankete katılanların% 37'si bazen işlerinde geliştirmek için ihtiyaç duydukları bilgiye sahip olma kriterine sahipken,% 33,3'ü bilgi sahibi olduklarını belirtirken% 29,6'sı olmadığını düşünmektedir.
u) 8. sorudaki genel anlamda, işçiler yaptıkları işle ilgili sorular için iş arkadaşlarıyla konuşmaları gerektiğini düşünmektedir.
v) 9. soruda, işçiler meslektaşlarının genellikle onlarla şirket hakkında konuşmaları gerektiğini belirtmektedir.
w) İşçilerin neden acil patronlarıyla konuşmaları gerektiğine ilişkin soruda, birçoğu, yaptıkları işi hesaba katmak ve şirketin sorunlarını onlara sunmak için yaptıklarını belirtmektedir.
x) Patronların neden işçilerle konuşmaları gerektiği ile ilgili 11 numaralı soruda, çoğu zaman bunun çoğu zaman iş sorunları için olduğunu soruyor.
y)% 70.4'ü bazen patronu ve patronu arasındaki iletişimden memnun olduklarını söylerken,% 29.6'sı memnun olduğunu düşünmektedir.
z)% 59.3'ü meslektaşlarından bazılarıyla kendilerini ilgilendiren her şey hakkında konuşabileceklerini belirtirken,% 29.6'sı çoğunluk ile yapabileceğine inanmaktadır.
aa) Komplekste kullanılan ana iletişim aracı e-postadır, dolayısıyla sabahın yanı sıra katılımcıların% 100'ü tarafından onaylanmaktadır.
bb)% 63'ü, çalışanlarına bilgi vermek için çalışma alanlarında kullanılan araçlardan memnun olduklarını düşünürken,% 37'si çok memnun ve memnun olmadıklarını belirtmektedir.
cc)% 66,7'si işçilere bilgi vermek için en uygun sistemin sabah olduğu görüşündedir,% 33,3'ü ise doğrudan temas yoluyla olduğunu düşünmektedir.
dd) İşçilerin şirketi tanımakla en çok ilgilendikleri bilgiye gelince, kompleksin işletilmesi ile ilgili olan 18 katılımcı ve günlük satış planı ile ilgili her şey sorulurken, diğerleri ise herhangi bir özel bilgi için tercihleri yoktur.
ee) Ankete katılanların% 48,1'i düzenli olarak bilgilendirilmiş,% 44,4'ü yetersiz bilgilendirildiğini ve sadece% 7,4'ünün bilgilendirildiğini belirtmiştir.
Bu anketi doldurduktan sonra, farklı çalışma alanlarındaki işçiler arasında akan iletişimin çok iyi olmadığı özetlenebilir, çünkü çoğu iletişimden tamamen memnun olmadıklarına inanmaktadır ve ayrıca bir Çalışma alanlarının hedeflerini bilmeyen çok sayıda işçi ve işlerinde gerçekleştirmeleri gereken bilgiler.
Buna ek olarak, patronlar ve işbirlikçileri arasında var olan ilişkiler çok iyi kurulmamıştır, çünkü katılımcıların çoğu genellikle iş sorunları için birbirleriyle iletişim kurduklarını, yani aralarındaki kişisel ilişkilerin iyileştirme olmadığını düşünmektedir.. Bu, kompleksdeki hedeflerin gerçekleştirilmesini olumsuz yönde etkileyebilecek bir eksikliktir.
II.4.4 "26 de Julio Este" Kompleksi'nde oluşacak değer sisteminin değerlemesi.
İşçilerin bir değer sisteminin varlığı ile ilgili değerlendirmelerinde, kompleks içinde bulunmadığı, bu nedenle toplam 27 çalışana yazar tarafından yapılan bir anket uygulanmış; bunlar, kompleksin 17 biriminin yöneticileri ve yönetimi.
Anketleri analiz ettikten sonra şöyle söylenebilir:
ff) 1. soruda, katılımcıların en çok değer verdiği kişisel değerler profesyonellik olduğu kadar prestijlidir, çünkü ankete katılan 27 işçi bu değerleri seçmiştir. Aynı şekilde, sırasıyla 15, 18 ve 20 katılımcı tarafından desteklendiği için, başarı, kişisel tatmin ve değer gösterme katılımcılar arasında oldukça popülerdir.
gg) Etik-sosyal değerlerle ilgili olarak, katılımcılar sosyal adaletten yanadır.
hh) Etik ahlaki değerlerden dürüstlük en çok değer verilen kişi olup, 27 katılımcı kendi lehine olurken, sırasıyla 18 ve 19 işçi ile karşılıklı güven ve samimiyet gelir.
ii) Yetkinlik değerleri ile ilgili soruda, katılımcılar bütünüyle mesleki gelişim, ekip çalışması kapasitesi, inisiyatif ve aidiyet duygusu için eğildiler.
jj) Sosyo-politik değerler ile ilgili olarak, 27 katılımcı tarafından tercih edilen değerler dayanışma, ulusal kimlik ve özduyuculuktur.
McKinsey “Seven S” Modelini uygulayarak iyileştirme önerisi.
Bu bölümde, araştırmanın yazarının, önceki bölümde yapılan analiz sonucunda McKinsey'in “Yedi S” Modeline dayanarak önerdiği bir iyileştirme önerisi yapılmıştır.
İlk olarak, müşterilerin değişen ihtiyaç ve beklentilerinin yanı sıra kompleksin ve rekabetin ürün ve hizmetlerinden duydukları memnuniyet derecelerini doğru bir şekilde tanımlamak gerekir.
Bir kuruluştan hizmet alırken müşterilerin neler beklediğiyle ilgili yönleri bilmelisiniz.
Müşteriler ne bekliyor?
1. kaliteli ürün ve uygun fiyat.
2. İhtiyaç ve beklentilerinize uygun ürünler.
3. Hız, güvenlik, nezaket, nezaket, profesyonellik ve hizmetin kişiselleştirilmesini garanti eden ürün teklifi.
4. satış personeli tarafından iyi tedavi Hissediyorum.
"26 de Julio Este" Kompleksinin yönetimi, müşterinin istediği yukarıda belirtilen yönleri bilmek ve tatmin etmek için tüm ilgili mekanizmaları oluşturmalıdır.
Aşağıdaki hususları dikkate almanız önerilir:
• Kuruluş tarafından sunulan ürünler hakkında müşterilere verilen bilgiler.
• Sunulan ürünlerin satış personelinin bilgisi
• Müşterinin önerilerini, şikayetlerini ve taleplerini bir posta kutusu veya bundan sorumlu bir kişi aracılığıyla ifade edebileceği tesisler.
• Şikayetlere dikkat.
• Müşteri memnuniyetinin ölçülmesi.
• Teminatlar vb.
III.1 İyileştirme önerileri.
McKinsey “Yedi S” Modelini oluşturan unsurlarda dikkate alınması gereken farklı yönleri analiz etmek için yazar, etkililiğe yönelik iyileştirme sürecinin hayata geçirilmesini içeren eylemleri değerlendirdi, örneğin: örgütün en üst düzey yöneticileri, personel gelişimi, stratejiler, değerler, örgüt kültürü vb.
“26 de Julio Este” Kompleksi'nin misyonunun ve vizyonunun yeniden düzenlenmesi önerisi aşağıda sunulmuştur.
Misyon
Müşterilerin beklentilerini karşılamayı garanti eden ticari faaliyette 5 yıldan fazla deneyime sahip, hizmet, tüketici ürünleri, kişisel, ev ve iş için mükemmellik ve profesyonellik ile ticari hale getirmek
2013 yılına kadar vizyon
Hizmet sunulan pazarın mevcut taleplerine göre ve gelirlerinde sürekli bir büyüme ile hizmetlerin kalitesi ve uzmanlığında lider bir Alışveriş Merkeziyiz.
III.1.2 Yapı:
Bu faktörle ilgili olarak, mevcut yönetim yapısının yeniden tasarlanmasının fizibilitesi analiz edilmelidir, böylece kompleksin birimlerinin yatırım süreci üzerinde daha büyük bir etkisi olacaktır; gebe kalma biçiminde, buna ek olarak, tüm ajansların müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama sürecine dahil olduğu ve buna bağlı olduğu için yeterli güç yoktur.
Graicunas'ın astlarının kontrolü üzerindeki formülünü göz önünde bulundurarak, "26 de Julio Este" Kompleksi'nin yapısı, yöneticiyle işbirlikçileri arasında, kompleksin farklı alanlarında etkili kontrol sahibi olmasını engelleyen çok fazla ilişkiyi ima eder.
Buna yanıt olarak, araştırmanın yazarı "26 de Julio Este" Kompleksi için ortak çalışanların ilişkileri üzerinde daha fazla etkiye izin verecek yeni bir yapı öneriyor.
"26 de Julio Este" Kompleksi
III.1.1 Stratejisi için Organizasyon Şeması Önerisi:
Yönetimde bu faktörün cehaleti göz önünde bulundurularak, yönetimin stratejisinin formülasyonunun gerekli olduğu amaçlarını ve çalışma kılavuzlarını tanımlaması gerekir. Bu anlamda Menguzzato tarafından önerilen "Stratejik Yönetim" adlı kitabının "Şirketin Stratejik Yönetimi" adlı kitabının detaylandırılması gerekmektedir. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım ”, böylece yönlendirilmesi gereken hedefler, politikalar ve stratejiler işletme içerisinde ortaya çıkar; çünkü işletme herhangi bir strateji temelinde çalışmaz.
Bu stratejik tanı, "26 de Julio Este" Kompleksinin çevresi ile ilgili mevcut ve potansiyel durumunun birlikte değerlendirilmesine izin verecek iki paralel analizden oluşmaktadır.
Dış analizde, şirket için olası tehditleri ve fırsatları tespit etmek için genel ve spesifik ortamın sözde stratejik faktörlerinin ve bunların gelecekteki evriminin etkilerini incelemek meselesidir. Bunun için kurumun gelişimini en çok etkileyen politik-yasal, ekonomik, sosyo-kültürel ve teknolojik güçlerin analizi gereklidir.
İç analiz, mevcut stratejiyi ve şirketin rekabete karşı konumunu tanımlamak ve değerlendirmek, aynı zamanda bir şirkette sömürmeye çalışacak güçlü yanların neler olduğunu bilmek için şirketin sonuçlarını ve becerilerini değerlendirmektir. yeni stratejinin yanı sıra düzeltmeye veya ortadan kaldırmaya çalışılacak zayıf noktalar. Bunun için şirketin her temel fonksiyonel alanında bir analiz önemlidir.
Daha sonra yazar, Menguzzato'nun “Şirketin Stratejik Yönetimi” adlı kitabında sunduğu stratejiyi formüle etme klasik sürecini ortaya koyuyor. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım ”:
Şekil 4:“ Klasik ”strateji oluşturma süreci
Kaynak: Menguzzato Martina ve Renau Juan José “Şirketin Stratejik Yönetimi. Yönetime Yenilikçi Bir Yaklaşım ”.
Araştırmanın öğretmeni aynı yazarın yazarı ile birlikte ve aşağıdaki şekilden:
Şekil 5: Değerlerin ve hedeflerin piramidi
Kaynak: Gimbert, Xavier. "Şirketin stratejik yaklaşımı". Deusto Madrid 1995. Sayfa 29.
Değerlere verilen sermaye önemini göz önünde bulundurarak, görevin yerine getirilmesini sağlayacak işçiler olduğu için Menguzzato tarafından önerilen stratejik modelin yeniden kavramsallaştırılması ve değerler kavramı, yani strateji oluşturma süreci aşağıdaki modele dayanmalıdır:
Şekil 6: Yazar tarafından önerilen "klasik" strateji oluşturma süreci.
Kaynak: Yazar tarafından Menguzzato tarafından önerilen sürece dayanılarak hazırlanmıştır.
III.1.3 Sistem:
Bir önceki bölümde tespit edilen sorunların bankası dikkate alındığında, mevcut istikrarsızlık finansal kaynakların kullanılabilirliğini olumsuz yönde etkilediğinden, bütçenin tahsisinde kompleksin daha fazla talebi olmalıdır. kötü durumda mobilya var, bu hem dış istemcide hem de iç istemcide olumsuz olaylara sahip.
Tedarikçilerle yapılan anlaşmalara ilişkin bir politika iyi tanımlanmalıdır, çünkü bazen mal arzında istikrarsızlık vardır. Bu anlamda şube, komplekslerle daha esnek olmalı ve tedarikçilerini seçmelerine izin vermelidir.
Farklı çalışma alanları arasındaki karşılıklı ilişki çok önemlidir, çünkü farklı departmanlar arasındaki iletişim ve bunlar arasında akan bilgiler kuruluşun amaçlarına ulaşması için hayati öneme sahiptir.
III.1.4 Personel:
İnovasyonu gerçekleştirecek ve müşteriyi memnun edip etmeyecek olan organizasyonu oluşturan kişiler olduğu göz önünde bulundurularak, "26 de Julio Este" Kompleksi'ne giren personelin uygunluğu garanti altına alınmalıdır. iş performansını sistematik olarak değerlendirmenin yanı sıra iş performansı gereksinimleri.
İnsanların işletmenin misyonunu yerine getirmedeki önemini ve rolünü anlamaları, sınırlarını belirlemeleri ve yetkinliklerini, bilgilerini ve deneyimlerini güçlendirmek için aktif olarak fırsatlar aramaları da sağlanmalıdır.
Kompleks, şube tarafından verilen ücretler çok az olduğu için yöneticilerine daha sık eğitim kursları sunmalıdır.
Kompleksin yönetimi kısmında, çalışanları arasında bağlılık yaratmak için bir dizi eylem gerçekleştirilmelidir. Bu, çalışanların belirlenen hedefler için savaşmaya yatkınlıklarını arttırmaktan ibarettir, çünkü motive olmuş bir grup ellerinden gelenin en iyisini verecektir; Bu anlamda çalışanlar, daha fazla değer vermenin yanı sıra bir ekip olarak çalışarak da aidiyet duygusuna sahip olmalı, bu da insanları önemli kılmak, destek sunmak, işlerini takdir etmek, isimlerine göre davranmak, zor zamanlarda teşvik etmek anlamına gelir. çabaları için teşekkür ediyorlar.
Birçok insan, temel ekonomik ihtiyaçları karşılandığında, mesleki gelişimleri, değerli hissetmeleri, kendilerini grubun bir parçası olarak düşünmeleri, hoş bir ortamda çalışma, özerkliğe sahip olma, karar verebilme vb.
Çalışanlara tüm yeteneklerini, yaratıcılıklarını serbest bırakma, onlara katkıda bulunma, en iyisini yapma fırsatı vermesi son derece motive edicidir.
Kimin işleri iyi yapmaya gayret ettiği ile kimin yapmadığı arasında bir fark olması gerektiği ilkesine dayanan işi tanımak gerekir. Bu şekilde işçinin gelişimine ilişkin tutum değerlendirilir ve işletme lehine davranışları güçlendirilir.
Yönetici, görevleri görevin özelliklerine, işi yapan kişinin kapasitesine, üst yönetimin ilgi derecesine ve görevi yerine getirmek için gereken süreye göre devretmelidir.
Bunun ışığında, aşağıda belirtilen farklı yetki derecelerinin dikkate alınması önerilmektedir:
• Araştırın ve raporlayın
Yönetici kararı verir ve uygun eylemi gerçekleştirir
• Eylemleri araştırın ve tavsiye edin
Yönetici, karar vermek ve eylemleri yürütmek.
• Gerçekleştirmek istediğiniz eylemi araştırın ve raporlayın.
Yönetici, ortak çalışan tarafından verilen kararı değerlendirir ve onaylar veya reddeder.
• İnceleme ve eylemlerde bulunma ve alınan eylemleri rapor etme.
Burada lider, işbirlikçisinin kapasitesine güven duyuyor, ancak neler olduğu hakkında bilgi sahibi olmak istiyor.
• Araştırın ve harekete geçin.
Bu tam bir yetkilendirmedir ve ortak çalışanlarının yeteneklerine tam bir güven gösterir.
Bu temsil yetkisi açısından, bir liderin amacı, yetkisinin bir kısmını bırakıp risk almaya istekli olması gereken son yetki derecesine ulaşmak olmalıdır.
III.1.5 Stiller:
Bir örgüt kültürü oluşturmak ve çalışanların bunu tanıması için çalışmalar yapılmalıdır. Aynı şekilde, liderlik stillerinin etkisini ve kişisel hedeflerinin belirlenmesini bilmek için kendilerini nasıl değerlendireceğini bilen liderlerin, işçileri dahil edebilecekleri hedeflere ulaşma konusunda motive edip yönlendirmelerine ek olarak ve personeli iyileştirme eylemlerine ve kuruluşun amaçlarına ulaşmaya teşvik etmek.
Bu anlamda, Yükseköğretim Kurumları Müdürlüğünden alınan yönetim tarzıyla ilgili bir anket önerilmiştir, böylece kompleksin liderleri yönetim tarzlarını karakterize eder (Bkz. Ek # 11).
Yönetici, aşağıdakilerin gerekli olduğunu göz önünde bulundurarak, müşterilerinin ve ortak çalışanlarının ihtiyaçlarına göre çalışmalıdır:
Kuruluşun amaçlarına ulaşmanın önemi konusunda farkındalık yaratmak.
Adequate Yeterli eğitimi alın.
Organization Kuruluşun politikalarını ve hedeflerini belirlemek ve yaymak.
Vision Vizyonu, misyonu ve yeni organizasyonel değerleri tanımlayıp yayarak bir örgüt kültürünü teşvik edin.
4. Çalışanları belirlenen hedeflere ulaşma konusunda motive eden, yönlendiren ve destekleyen proaktif liderlerin temin edilmesi.
5. Birimin stratejik hedeflerini ve daha iyi mükemmellik ve rekabetçilik seviyelerine ulaşmayı amaçlayan diğer eylemleri belirleyin ve onaylayın.
Organizasyonun kültürü sadece kötü davranışı cezalandırmaya yönelikse, çalışan kendini hata yapmamaya sınırlayacak, aksine, kültür iyi davranışı ödüllendirmeye yönelikse, çalışan elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışacaktır..
III.1.6 Beceriler:
Kompleksi rakiplerinden ayıran becerileri sağlamak için bir strateji geliştirilmelidir. Söz konusu stratejinin hazırlanmasında dikkate alınması gereken bir unsur, CIMEX şirketinin teknolojik olarak diğer zincir mağazalarından daha gelişmiş olmasıdır, çünkü SAF andN, İstatistik gibi tüm bilgisayar programları aracılığıyla sayısallaştırılmış tüm muhasebe ve ticari sisteme sahiptir., vb. Hangi ürünlerin ticarileştirilmesinde daha iyi bir performans sağlar. Bu, kompleksin algılamadığı teknolojik bir beceridir.
Kompleksin yöneticileri, üniversitede öğretilen derslerle kavramsal beceriler yaratacak şekilde eğitilmelidir.
Kompleksin çalışanlarına iletişim becerilerini değerlendirmek için yapılan tanıda, farklı çalışma alanları arasında iyi bir iletişim olmadığı tespit edilmiştir, bu nedenle araştırmanın yazarı aşağıdaki anketin yapılmasını önermektedir. İşletme Bilimi Bölümü'nden liderlere, yazılı iletişim becerilerini bilmek.
KESİNLİKLE İLETİŞİM BECERİLERİNİN KENDİNİ DEĞERLENDİRMESİ
Bu anket, yazılı iletişiminizdeki mevcut beceri düzeyinizi inceler.
Aşağıdaki soruları 1 ile 7 puan arasında değerlendirin. Anketin sonunda her yetenekteki potansiyelinizi değerlendirmenizi sağlayan bir tablo vardır.
1. Yazılı iletişimimin genel amacını belirlerim.
2. Yazılı iletişimlerime dahil etmek için gerekli ve gerekli bilgileri sistematik olarak elde ediyorum.
3. Yazılı iletişimime dahil edilecek bilgileri (temalar, problemler, zaman dilimi ile) düzenlerim.
4. İzleyicilerimin deneyimlerine ve beklentilerine aşina olurum.
5. Alıcının ihtiyaçlarını ve sahip olabileceği etkinin farkındayım.
6. Alıcının bilgi ve ihtiyaçlarına nasıl uyum sağladığımı belirlerim.
7. Bilginin anlaşıldığından emin olmak için alıcılardan geri bildirim almak istiyorum.
8. Kullanmayı düşündüğüm anlamı açıkça ifade eden kelimeleri seçiyorum.
9. Alıcının sözlüğünde olmayan sözcükleri kullanmaktan kaçınırım.
10. Yazılı iletişimimde soyut isimler yerine somut isimler kullanıyorum.
11. Gereksiz yere kendimi tekrarlamıyorum.
12. Teknik jargon kullanmaktan kaçınırım.
13. Cümlelerim tek bir fikri ifade ediyor.
14. Yazılı iletişimimi yapılandırmak için altyazıları kullanıyorum.
15. Bir paragraftan diğerine aktarımı kolaylaştıran fikirler ve bitler kullanıyorum.
Yazılı iletişim becerilerinizi geliştirmek istiyorsanız, 5 beceri bilginizi ve uygulamanızı derinleştirmelisiniz.
III.1.7 Paylaşılan değerler:
Komplekste, organizasyonun amaçlarına ulaşılmasına katkıda bulunan bir değerler sistemi oluşturmak büyük önem taşımaktadır, bu konuda, araştırmanın yazarı, değerler üzerine uygulanan ankette elde edilen sonuçları dikkate alarak, aşağıdaki değerleri önermektedir. “26 Julio Este” Kompleksinin ödemesi gereken paylar:
Paylaşılan Değerler
- Koşulsuz Profesyonellik.
- Prestij sahibi ol.
- Dürüst ve sevecen tutum.
- Aitlik hissi.
- En İyi Değerlerin İletimi ve Vatanın İmgesi.
- Gelişmiş profesyonel.
- Takım çalışması kapasitesi.
- Yenilik ve Risk Varsayımı.
İşçiler üzerinde yapılan değerler araştırmasında, en çok takdir ettikleri değerler bunlardı, bu yüzden eğitimde kompleks müdürü üzerinde çalışmak gerekiyor. Bunun için, bu konuyu inceleyen nitelikli kişilerin tavsiyesinin gerekli olduğu şirkette değerlerin nasıl oluştuğunu hesaba katmak gerekir, bu nedenle İktisadi ve Ticari Bilimler Fakültesi ile anlaşmalar yapmaları önerilir. Universidad de Oriente, çünkü bu karmaşık bir fenomendir.
III.2 Eylem Planı
Değerlendirilen S.'nin her birinde "26 de Julio Este" Kompleksi'nin teşhisinde tespit edilen eksikliklerin giderilmesi için aşağıdaki Eylem Planı gereklidir.
Sonuçlar
Kompleksin karakterizasyonu, iç ve dış müşteri anketleri ve sorun bankası ile yapılan tanı ile yapılan analizden aşağıdaki sonuçlara varılmıştır:
research Araştırmanın genel amacına, McKinsey'nin "Yedi S" Modeli.
İnternal Dahili müşterilere uygulanan anketlerin sonuçları aşağıdaki gibi değerlendirilebilir:
• Kompleksin strateji ve hedefleri hakkında çok az bilgi.
9. Farklı çalışma alanları arasında kurulan ilişkilerle ilgili zorluklar vardır, bu nedenle katılımcıların% 44,7'si tarafından onaylanmıştır.
• Katılımcıların çoğu bunları bilmediği için, kompleks içinde paylaşılan değerlerin varlığı ile ilgili yetersizlikler vardır.
9. Dış müşterilere uygulanan anketlerin sonuçları aşağıdaki gibi değerlendirilebilir:
• Hizmet hızıyla ilgili sorunlar var.
10. Hizmet kalitesini etkileyen sorun bankasını belirlemek için kullanılan prosedür, önemli sayıda hizmetle sonuçlanmıştır.
11. Yapılan araştırma, “26 de Julio Este” Kompleksinin verimliliğini artırmak için McKinsey “Seven S” Modelinin uygulanabilirliğini göstermiştir.
Öneriler
Soruşturmada belirtilen sonuçları dikkate alarak, aşağıdaki öneriler yapılır:
• Bu araştırmada elde edilen sonuçların "26 de Julio Este" Kompleksi Yönetim Kurulu tarafından değerlendirilmesi.
• “26 de Julio Este” Kompleksi için önerilen McKinsey “Yedi S” Modelini uygulayın ve yıllık olarak değerlendirin.
• İç ve Dış müşterileri de dikkate alarak, üst kuruluşun veya büyük finansal kaynakların katılımını gerektirmeyen Kompleksi etkileyen sorunları çözmek için ilgili önlemleri alın.
