En İyi Örgütsel Araştırmacılar ve Uzmanlar Danışman Olarak Ne Yapacaktı Chris Argyis Bu bölümle ilgilenen okuyucuların Chris Argyris olan bu olağanüstü organizasyon öğrencilerinin kavram ve fikirlerini tanıması bekleniyor.
Argyris'e çok erken ("Kişilik ve Organizasyon: sistem ve birey arasındaki çatışma"; New York: Harper & Row - 1957), birey ile içinde çalıştığı organizasyon arasında uygun bir eşleşme olmadığını düşünmektedir. Bireyin ihtiyaçları örgütün resmi gereklilikleriyle çelişir. Organizasyonlar kişisel sağlıklarıyla ilgilenen insanlar için ideal bir yer değildir.
Diğer birçok uzman aynı zamanda gayri resmi örgütün şirket için işlevsiz bir tipe sahip olduğunu gözlemlemek için kullanılır.
Bununla birlikte, bu dikkate değer bilgin belirli bir bakış açısı önemli ölçüde farklıdır.
Argyris için, örgütün üyelerinin “kabul edilebilir asgari sağlık seviyesini” korumasına gerçekten izin veren gayri resmi örgütün kendisidir.
Gayri resmi organizasyonun varlığı olmadan, kapsamlı bireysel sağlıkla ilgilenen insanlar çökebilir.
Bu yazıda Chris Argyris içerikleri arasında:
1. Farklı temel varsayımlar
2. İnsan kişiliğinin özellikleri
3. Örgün organizasyonun temel yönleri
4. Bireylerin ve grupların uyum süreçleri
5. "Yöneticilerin" tepkileri ve tepkileri ile astlar üzerindeki etkileri
6. Ön hat amiri (açmada)
7. İnsanlar ve resmi örgüt arasındaki tutarsızlığı azaltmak için neler yapılabilir
8. Yöneticilerde etkili davranışları nasıl geliştirebilirsiniz?
Son olarak, fikirlerini özetlediği ve bazı ana sonuçları paylaştığı bir bölüm içerir.
Daha sonraki bir çalışmada Chris Argyris (“Kişilerarası yeterlilik ve örgütsel etkililik”; Homewood, Illinois: Irwin - 1962), daha etkili liderlik, liderlik ve yönetim için kişilerarası beceriler geliştirmenin önemini vurgulayarak, kişilerarası becerilerin arttığını da ortaya koydu yeterli olmamasına rağmen gereklidirler. Değerlerin, organizasyonel, teknolojik ve kişilerarası yönlerin değiştirilmesine yardımcı olabilecekleri şekilde değiştirilmesi de gereklidir.
Bu konuyu daha ayrıntılı incelemek ve bir Danışmanın örgütsel verimliliği artırmak için neler yapabileceğini keşfetmek amacıyla Chris Argyris, T-Gruplarının sunduğu olanakları araştırıyor.
Çalışmasında (“Örgütsel etkililik için T-Grupları”;
Harvard Business Review - 1964, cilt 42), bu yöntemin, insanların eski / eski değerlerin verimsizliklerini deneyimleyebildikleri ve diğer yandan, kullanma yeteneklerini nasıl artırabileceklerini öğrenebildikleri bir destek sunmamıza nasıl izin verdiğini vurgulamaktadır. yeni değerler.
Bu noktada Chris, örgütsel değişimin bir bütün olarak yeni değerler kabul edilene kadar örgütsel değişimin sürdürülemeyeceğine ve etkili olamayacağına dair daha fazla kanıt bulur.
Geçen yüzyılın 60'lı yıllarda örgütler içindeki bilişsel hareket olarak bilinen şey önem kazandı. Argyris de ona yabancı değildi.
Birkaç yıl sonra, Chris Argyris, üstlerin karar vermesini olumsuz yönde etkileyen kişilerarası engeller olduğunu araştırıyor (“Karar vermede kişiler arası engeller”; Harvard Business Review - 1966, cilt 44).
Burada Argyris, yöneticilerin gözlemlenebilir davranış konusunda karar vermede kullandıkları standartlar arasında bir tutarsızlık olduğunu not eder.
Ve hatta karar verilecek konuların önemi arttıkça bu tutarsızlık seviyesinin daha da büyüdüğünü gösterecek kadar ileri gider.
Yöneticilerin ve yöneticilerin normları ve ilkeleri arasında, yöneticilerin karar verme sistemi ile ilgili olan ve yenilik, risk alma süreçleri ve gerekli olan esneklik ve güven düzeyleri ile ilgili olanları içerebilir. organizasyonda faaliyet göstermek.
Mükemmel bir dış eleştirel gözlemci olan Argyris, kendisini ve fikirlerini ve anlayışlarını eleştirel bir şekilde gözlemleyemedi. Bir yıl sonra ("Laboratuvar eğitiminin geleceği hakkında"; Uygulamalı Davranış Bilimi Dergisi, 1967, cilt 3), Argyris laboratuvar yaklaşımının bazı sonuçlarını daha fazla inceliyor.
Bu tür bir öğrenme deneyiminin önemli olduğunu ancak laboratuvarın durumu ile sınırlı olduğunu ve belki de katılımcının "gerçek dünyadaki kişilerarası yeterliklerini artırmak için motive olmadığını" belirtiyor.
Daha sonraki bir çalışmada, "yeterlilikleri edinme" ihtiyacını ve önemini araştırır ve bunlar ile terapi arasında bir ayrım yapar ("Yetkinlik edinimi ve tedavisi için koşullar"; Uygulamalı Davranış Bilimleri Dergisi - 1968, cilt 4). Ve burada bir danışman olarak Chris Argyris, kuruluşların ve bireylerin nasıl öğrendiklerini (ve öğrenme engellerini) derinlemesine gözlemlemeye başlar.
Öğrenme süreçlerine odaklanma sürecinde, Chris Argyris'in “gözlemcinin gözü”, danışmanın örgütsel müdahale perspektifinden tanımladığı çalışma için en önemli olanı durdurur. "Müdahale teorisi ve yöntemi" adlı çalışmasında (Reading, Mass.: Addison-Wesley - 1970) Argyris, etkili (danışma) bir müdahalenin üç temel yönüyle uyumu gerektirdiğine işaret ederek kendini danışma sürecinin mekaniğine sokar:
1. Geçerli olan bilgiler üretilir;
2. “Özgür” seçimlerin doğru bir şekilde bilgilendirilmesi temelinde yapıldığını;
3. Yapılan seçimlere bir ölçüde iç bağlılık olması.
Ve bu uzman bizi "sistem yeterliliğine" götüren davranışları vurgular; onlar olmak:
1. ilgili bilgilerin farkında olmak;
2. önemli olan farklı kısımları anlayabilecektir;
3. manipulabilite;
4. gerçekçi maliyetler;
5. Bozulan bir durum olmadan sorunun tekrarlanmasını önleyebilecek bir çözüm elde etmeyi amaçladığımızı; ve
6. Tercihen problem çözme, karar verme ve uygulama süreçlerini arttırmak ve geliştirmek.
Buna karşılık, müdahaleci olarak danışman belirli beceri ve nitelikleri geliştirebilmelidir.
1996 yılında yapılan bir saha çalışmasında, bu yetkinliklerin ve niteliklerin birçoğunun "kendi uzmanlık alanlarının" odağını ayrıcalıklı kıldıklarından, danışmanlık müdahaleleri yapan danışmanlarda her zaman geliştirilmediğini vurgulamak önemlidir. Müşteriye uyguladıkları “danışmanlık paketinin” (Organizasyonel Gelişim Kongresi;
Eric Gaynor Butterfield; Arjantin 1997). Etkili bir müdahale için gerekli nitelikler arasında - mesleğini icra etmekle ilgilenen her danışmanın dikkate alması gereken - ayrıntılar:
- kendi müdahale felsefelerine güven; stresli gerçekliğin kesin algısı; "Müşterinin saldırıları" ve onların güvensizliğine ilişkin bir derece kabul; kendi gerçeklik deneyiminize olan güven; zenginleştirici deneyimlerle ilgili stresli bağlamlara yatırım yapmış olmak.
Farklı Latin Amerika kültürleri içinde danışmanların bu farklı kriterlerde danışman firmalar tarafından seçilmemesi yaygın bir durumdur, bu da profesyonel danışmanlık hizmetleri önerilerinde meydana gelen birçok başarısızlığın yeterli kanıtı olabilir.
Argyris, danışmanın - müdahalecinin davranışının tezahür etmesi gerektiğine dair bazı temel yönleri açıkça belirtmektedir;
"bir. Fikir ve duygulara sahip olmak, ona açık olmak ve deneyler yapmak;
2. Başkalarının sahiplenmelerine, açık olmalarına ve fikir ve duyguları denemelerine yardımcı olmak;
3. bireysellik, endişe ve güven normlarına katkıda bulunmak;
4. en az bir atıfla değerlendirme ile, gözlenen doğrudan doğrulanabilir kategorilerde iletişim
“ve iç çelişki.
Bu noktada katılımcılar olarak Chris Argyris'in “temel hipotezleri” olarak düşündüğünüzü araştırmak istiyoruz.
Mesleğini verimli bir şekilde kullanabilmek isteyen her deneyimli danışman, sadece farklı uzmanların kavramlarını ve fikirlerini bilmeli, aynı zamanda uzmanın temel varsayımlarını da bilmelidir. Chris Argyris'in temel varsayımı, bireylerin örgütsel üye olarak sağlığı ile kuruluşların faaliyet gösterdiği mekanizmalar arasındaki uyumsuzlukla ilgilidir. Bu tutarsızlıkların üstesinden gelmek için, örgütlerde birçok kez kayıt dışı organizasyon gelişir ve büyür.
Ve bu durumla başa çıkmak için, hem bireysel hem de grup düzeyinde ve örgütsel düzeylerde öğrenme süreçlerine odaklanmak önemlidir.
Chris Argyris için kişilerarası yeterliklerin gelişimine, organizasyon kültüründe yeni değerlerle desteklenmesi ve sürdürülmesi gereken bir değişiklik eşlik etmesi önemlidir. Değerler ve etikle yakından bağlantılı olan bu yön, Organizasyonel Gelişim Mesleğine uygulanabilir bir Etik Kurallar geliştiren Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Başkanı Dr. Donald W. Cole tarafından önceliklendirilmiştir. Dr. Terry R. Amstrong bu kurumun bülteninde (“Organizasyonlar ve Değişim” - Şubat 2006) “Başlangıçta bir alan olarak OD'nin teori veya araştırmadan ziyade değerler tarafından yönlendirildiğini vurgulamaktadır.
Örgütsel değişim konusunda çok az uzman "değerler" yönünü ayrıcalıklı kılmıştır.
Chris Argyris'in temel bir hipotezi, bireysel sağlıklarıyla ilgilenen bireylerin kendi kendini gerçekleştirme gereksinimlerine sahip olduklarını göstermektedir (Abraham Maslow).
Chris Argyris,
şirketlerdeki yetişkinlerin birçok davranışının “çocukça” tipte olduğuna dikkat çekiyor ve bu durumla başa çıkmak için aşağıdaki aktarım unsurları dikkate alınmalıdır: pasif bir çocukluktan aktif yetişkin davranışına; bağımlılıktan göreli bağımsızlığa; sınırlı doğrusal davranışlardan kısa vadeli, değişen, dar ve sığ çıkarlardan daha derin, daha geniş kapsamlı ve istikrarlı çıkarlara kadar çok çeşitli davranışlara; kısa vadeli bir perspektiften uzun vadeli bir perspektife, ikincil bir toplumsal konumdan eşitlik konumuna doğru; sıfır öz farkındalıktan öz farkındalık ve öz kontrole kadar.
Chris Argyris için şirketler, örgütsel katılımcılarının kendini gerçekleştirmelerini kolaylaştırmazlar.
Organizasyon - bir yapı olarak gelişerek ve süreçler üzerinde ayrıcalıklı olarak, üyelerinden beklenen davranışlarda katı parametreler ve sınırlar oluşturma eğilimindedir. Ford'un montaj hattı, bu iş adamının ünlü cümlelerinden birini dikkate alarak kavrayışında mükemmel bir şekilde anlaşılabilir: "Sadece birkaç el alabildim ve bütün bir kişi bana geldi."
Argyris, iki öğrenme sürecini tanımlamakla bilinir ve yöneticilerin genellikle daha fazla kontrol sahibi olmaya çalıştıkları "Model I" altında çalıştıklarını vurgular.
Model I'de problemler açıkça tartışılmamıştır ve hiyerarşideki amir olana “uygunluk” vermek için girişimlerde bulunulduğu bu durumda, daha yüksek verimlilik olanakları ciddi şekilde sınırlıdır.
Öte yandan Model II, taraflar arasındaki iletişimin açık olması nedeniyle daha fazla bilgiye izin verir ve bu da doğru bilgilere dayanarak - özgürlük seçenekleri altında - eylemlerin başlatılmasına izin verir. Bu güven derecesi altında, kendi ekibine, kesinlikle yüksek katma değerli katkılar yapmak zorunda olan bilgi ve deneyim alanında son derece yetkin insanlar dahil edilebilir.
Bu mekanizmanın döngüsü, dahil olan farklı taraflar arasında daha fazla bağlılığın sağlanmasına izin verilerek kapatılır.
Kesinlikle, Chris Argyris'in danışman olarak çalışmalarında imtiyazlı olduğu yönlerden biri, model I (verimsiz) altında çalışan yöneticileri ve yöneticileri dönüştürmenin nasıl mümkün olduğu ile ilgilidir, böylece oradan model altında daha fazla işlev görebilmeleri II.
Ve bu bir bütün olarak organizasyon - hatta kendi organizasyon kültürü - genellikle I modeli altında çalıştığı için özellikle zordur.
Argyris'in bu durumdaki girişimleri burada öğrenme süreçlerini sınırlayan tüm savunma rutinlerini araştırmaya yöneliktir ve bunun için devlet kurumlarında, eğitimde ve iş dünyasında ve bunun için en başından beri Müdahale “oyuncuların görüşmesi ve gözlemlenmesi” süreçlerine özel dikkat göstermelidir.
Bir Danışmanın geliştirebileceği bazı eylemler Chris Argyris tarafından “Eylem için bilgi: örgütsel değişimin önündeki engelleri aşma kılavuzu”; Jossey - Bass - 1993).
Bu kitapta yazar, çalışma metodolojisini adım adım açıklar ve danışmanların büyük faydası vardır.
Katılımcılar olarak Argyris'in kavramlarına ve fikirlerine zaten aşina olduklarını göz önünde bulundurarak, bazı deneyimlerden ve özel deneyimleriyle ilgili belirli vakalardan, onlardan bireysel olarak vurgulamalarını isteyeceğiz:
I. Chris Argyris'in temel hipotezleri;
II. Chris Argyris, Müvekkilinin önünde teşhis aşamasında ne yapıyor;
III. bu yazar için Müşteri kim olacak;
IV. danışmanlık çalışmasını nasıl geliştireceğiniz; ve
V. Chris Argyris'in danışmanlık çalışmalarına son vermeyi düşündüğünü nasıl görüyorsunuz?
Profesyonel danışmanlık hizmetlerinin mükemmelliği ile gurur duyan her danışman - en azından yukarıda belirtilen dört noktayı karşılayabilmelidir.
Ve lütfen. Yanıt verme sürecinde, mümkünse Model II dahilinde çalıştırmayı deneyin.
