İş ölüm oranları yüksektir, hatta insanlardan daha yüksektir. Ticari bebek ölümleri daha da yüksektir. Birçok şirket, ardıllık kurallarını uygulamadığı için ortadan kaybolur, bazı insanlara oldukça bağımlıdırlar. Buharlaşan küçük su havuzları gibidirler. En son şirketler sürekli olarak su damlası ekler, böylece havuz bir akarsu ve sonra bir nehir haline gelir. Bir nehir manzaranın bir parçasıdır, ancak onu oluşturan su damlacıkları zamanla farklıdır. Bununla birlikte, uzun ömürlü şirketler de yırtıcılar tarafından hedef alınacak şekilde kaybolur veya zayıflar. Yaşamı az sayıda gönüllü olarak terk eder; İş intiharları nadirdir. Ölüm nedenleri nelerdir? Bazı sektörlerde cevap açıktır: şirketler, çevre değiştiği için ölmektedir.Ancak çevre herkes için değişir. Birkaç on yıldır, daha çalkantılı, öngörülemez, küresel oldu; yıllar önce enflasyonistti, bugün dünya çapında deflasyon planlıyor.
Bir şirketin "ürün bilgisi", ürün yelpazesi, çalışma ilişkileri çevre ile uyumlu olduğunda, yönetim görevi kaynakların tahsisi haline gelir. İnsan ve finansal kaynaklar kuruluşun yakınsak ve uyumlu bir ortamdan yararlanmak için en iyi yerleştirilmiş kısımlarına tahsis edilecektir. Madalyonun diğer tarafı, çevre ayrıştığında, çok uyumlu olmadığı, büyüme politikalarının yerini hayatta kalma politikaları alması gerektiğidir. Birinden diğerine geçiş genellikle başarısız olur. Genişleme öforesinde, ortamdaki değişiklikler olmadığı gibi algılanmaz veya görülmez. Ayrıca, patlama döneminde şirketin durumdan en fazla faydalanan altyapısı daha güçlü ve bağımsız hale gelmiştir.Şirketler çok uzun süre iyi sonuçlar veren ve istemeden krizlere giren politikalara devam ediyorlar. Şirketler neden değişim belirtileri algılamıyor? Yanıt bulmanın önemli olduğu ilginç soru. Psikologlar buna, insan doğasının değişime direndiğini söyleyerek cevap verir, ilke olarak değişim için değişiklik yapmamaya iyi gelir. Bununla birlikte, değişim hayatta kalmak için bir gereklilik olduğunda, direncin üstesinden gelmeniz gerekir ve bunu yapmanın tek yolu acı vericidir.Psikologlar buna, insan doğasının değişime direndiğini söyleyerek cevap verir, ilke olarak değişim için değişiklik yapmamak iyidir. Bununla birlikte, değişim hayatta kalmak için bir gereklilik olduğunda, direncin üstesinden gelmeniz gerekir ve bunu yapmanın tek yolu acı vericidir.Psikologlar buna, insan doğasının değişime direndiğini söyleyerek cevap verir, ilke olarak değişim için değişiklik yapmamak iyidir. Bununla birlikte, değişim hayatta kalmak için bir gereklilik olduğunda, direncin üstesinden gelmeniz gerekir ve bunu yapmanın tek yolu acı vericidir.
Acının iş eşdeğeri, örgütün çoğu üyesinin bunu hissetmesi ve onu çözmek için bir şeyler yapılması gerektiğine ikna olması için yeterince uzun süren bir krizdir. Kriz durumlarında, ne kadar derinlerse, o kadar fazla zaman ve seçenek yoktur. Kriz yönetimi bunu çözmenin bir yoludur, ancak tehlikelidir. Bu açıklama iyileşme için fazla umut vermiyor, şirketi bir Yunan trajedisiyle karşılaştırıyor. Yine de çok çeşitli gelişmeler var. İçsel değişikliği, çevrede meydana gelen değişiklikleri zamanında görebilmek koşuluyla krizden ne bekleyebileceğini tahmin ederek yönetmek mümkündür. Uzun ömürlü şirketler, değişim belirtilerini en çok görmenin mümkün olduğunu göstermektedir. Öyleyse neden birçok kişi etraflarında neler olduğunu görmüyor?
Hiç kimse zihnin daha önce deneyimlemediğini göremez; hiç kimse hoş olmayan duyguları neyin uyandırdığını göremez.
Argyris, yüzyılın başında bir grup İngiliz kaşifin Malezya'daki izole bir vadiye geldiğini söylüyor. Orada tam anlamıyla Taş Devri'nde olan küçük bir kabile keşfettiler. Tekerleği icat etmemişlerdi. Kaşifler, çok zeki bir adam olan ve dünyası hakkında derinlemesine bilgi sahibi olan kabilenin şefi ile temasa geçti. Yüzyılın başında zaten teknolojik ve ekonomik olarak oldukça sofistike bir toplum olan Singapur'a şefi alma denemesini yapmaya karar verdiler. Yirmi dört saat boyunca şefi bu sofistike dünyada yürüdüler, kendi toplumu için binlerce potansiyel değişim belirtisine maruz bıraktılar ve sonra vadisine geri döndüler. Şaşırtıcı bir şekilde, İngilizler bu akıllı adamın sadece kendi dünyası için ilginç bir şey gördüğünü keşfetti:Patronun birlikte gördüğünden daha fazla muz taşıyan bir adam. Kabile dünyasında erkekler onları omuzlarında taşıdılar ve Singapur'da meyve dolu bir arabaya sahip bir satıcı gördü, diğer tüm işaretleri küçümsedi: zihin daha önce ne yaşamadığını göremiyor. Bu, şirketlerin neden çevresel değişim belirtileri görmediğinin tek açıklaması olamaz.
Daha yakın tarihli bir açıklama, - Argyris devam ediyor - İsveçli nörobiyolog David Ingvar tarafından, insan beyninin geleceği nasıl yönettiği konusundaki araştırmalarının sonuçlarını anlattığı “geleceğin hafızası” başlıklı bir makalede verildi.. Beynin bir kısmının geleceğe yönelik planlar ve programlar yapmakla sürekli meşgul olduğu görülüyor. Bu planlar sırayla düzenlenir, yani geleceğe geçici yollardır. Beyin hem olumlu hem de olumsuz koşullar altında daha sağlıklı geçtikçe gelişir. Ve daha da şaşırtıcı olan, beyin de alternatif yolları saklar. Bu bir çelişki olabilir ama geçmişe ek olarak geleceğin bir anısına sahibiz. Ingvar, geleceğin bu hafızasının birkaç işlevi olduğunu varsaymaktadır.Açıkçası, zamanın ne zaman geleceğine karar vermeye yardımcı olur, ancak temel rolü alakasız bilgileri filtrelemektir. Duyusal organlar aracılığıyla beyne çok fazla bilgi ulaşır ve organımızın düzgün çalışması için bunların çoğu göz ardı edilmelidir. Bununla birlikte, gelen bilgiler ile depolanan alternatif zaman yollarından biri arasında bir yazışma varsa, verileri görmezden gelmeyiz, anlamını algılarız. Bu araştırmacının mesajı açıktır: sadece dış dünyadan geliştireceğimiz gelecekteki seçeneklerle ilgili sinyalleri algılayacağız. Birçok şirkette tek bir yol, bir proje, operasyonel plan veya strateji geliştirilir ve sadece oldukça yakın bir geleceği kapsar. Argyris bu fenomeni "tek yönlü iş zekası" olarak adlandırıyor,yani az görmek demek, çünkü gelecek için sadece bir seçenek düşünülmüş.
Önceki paragrafı bitirdiğimizde "proje" kelimesini tanıttık. “Geleceğin hafızasını”, projeleri araştıran ve analiz eden sadece Ingvar değil. Ülkemizde José Antonio Marina (1993) proje kavramını ustalıkla yaratıcı zekanın temeli olarak geliştirmiştir. Bunu "davranışlarımı kontrol ettiğim bir gerçekdışı düşünce" olarak tanımlıyor. Marina, tüm canlı varlıklar gibi insanın da geleceğe atıldığını ve buna hayatın dinamizmi tarafından yönlendirildiğini ekliyor. Yaratıcı veya orijinal projelerin - yenilikçi olarak iş açısından bildiğimiz - konuyu öngörülebilir kalkınma bölgelerinden uzaklaştıran projeler olduğunu söylüyor. Projenin ilk bileşeni, hedefin, hedefin ulaşılması beklenen amaç olarak öngördüğü amaçtır.Hedefin tam olarak tasarlandığı çok basit durumlar dışında, projeler yalnızca boş bir arama düzeni içerir. Marina'nın zekayı dönüştüren yaratıcı zekaya atıfta bulunduğunu hatırlayalım.
Dönüştürücü zeka, örgütün faaliyet gösterdiği mevcut varsayımları inceleyen ve geliştiren ve yeni varsayımlara dayalı yeni organizasyon uygulamaları geliştiren bir öğrenme sürecidir.
Bilgi ve pratik arasında ayrım yapmak önemlidir. Bilgi genel olarak ifade edilebilir. Bir uygulama olarak, genellikle dile getirilemeyen konuşulmamış becerileri anlıyorum. Bisiklete binme teorisi ile nasıl yapılacağının bedensel bilgisi arasındaki farktır.
Dönüştürücü zekayı gerçeğe dönüştürmek için yeni bilgi ve anlayışlardan daha fazlasına sahip olmalıyız. Yeni bilgi, rutin hale gelen konuşulmamış organizasyon uygulamalarına yerleştirilmelidir.
Uyarlanabilir eylem, öncekinin mevcut varsayımları geliştirmeye çalıştığı ancak bunları incelemeden veya sorgulamadan dönüştürücü zekâdan farklıdır. Başka bir deyişle, eski varsayımlara dayalı uygulamaları geliştirir ve geliştirir, ancak bunları şirketin işleri hakkında doğru düşünme yolu olarak kabul etmeye devam eder.
Organizasyondan sonra organizasyonun neden çalışanları güçlendirmek ve güçlendirmek, toplam kalite, ileri görüşlü liderlik, ağ oluşturma, yeniden yapılandırma, bilgi teknolojisi ve akademisyenler ve geleceğe ulaşmanın aracı olarak danışmanlar; daha sonra bunları uygulamaya koymak için çökme programları başlatırlar; ve bir süre sonra fikirlerin işe yaramadığı sonucuna varırlar.
Neden çalışanlara güç ve sorumluluk verme fikri zaman zaman yeniden ortaya çıkmalı, onları etkileyecek değişikliklere - on yıllardır bilinen kavramlara - yeni etiketlerle dahil edilmeli ve hala birkaç şirkette tutuşmalıdır? Ya da daha da kötüsü, neden bu kadar çok şirket çalışanlarına gerçek sorumluluk ve güç verdiklerini iddia ediyor ve günlük uygulama zor değiştiğini gösteriyor?
Neden birçok kuruluş Mc'nin Y teorisini ihmal ediyor? Gregor, bireylerin kuruluşlarına katkıda bulunma yeteneğine sahip ve istekli oldukları varsayımı, çalışanlarının temelde tembel olduğunu ve bu nedenle X teorisine göre yöneticiler tarafından motive ve kontrol altında mı?
İlk. Şimdiye kadar doğa ve insanın en muhafazakar ve alaycı modeli ve birçoğu "komuta ve kontrol" modeli olarak adlandırılan örgütler çalıştı. İşletmeler, insan doğasının bu alaycı algılarıyla etkin bir şekilde işlev görebilmiş ve hiyerarşinin gerekli ve yeterli bir kontrol ve koordinasyon mekanizması olduğu varsayımı altında büyümüşlerdir. Bunun nedeni, şirketlerin yavaş yavaş değişen teknolojilerle, yavaş yavaş değişen tanımlanmış pazarlarda, makul olarak öngörülebilir ve istikrarlı bir ortamda bu varsayımlar altında faaliyet gösterebilmeleridir; ve nispeten düşük verimlilik ve etkililik seviyelerinde bile başarıyı mümkün kılan politik-ekonomik ortamlarda.
Ancak biliyoruz ki günümüzde teknolojiler ve pazarlar gibi ortamlar da çok hızlı değişiyor ve küreselleşme çok daha üretken ve etkili şirketlerle rekabet etmeyi gerektiriyor. Şirketleri değiştirme ve dönüştürme ihtiyacı bugün on, yirmi veya otuz yıl öncesine göre çok daha fazla. Ancak, dönüşüm girişimlerinin sonuçlarına baktığımızda, bu değişiklikleri iyi yönetmeyi başarabilen birkaç kuruluş buluyoruz. Sonuç olarak, üretken öğrenmedeki bu yavaşlığı açıklayan nedenler olması gerektiği sonucuna varmalıyız.
İkinci neden, şirketlerin kültürlerinde ve hatta örgüt kültürlerinin yerleşik olduğu ulusal kültürlerde yatmaktadır. Kültürler çok yavaş gelişiyor ve felaket ya da kitlesel yıkım ve yeni örgütlerin doğuşu olmadıkça, temel kültürel değişiklikler az. Elbette, kendimize “yeni bir kültür yaratmak” dediğimiz sıcak bez programlarından değil, gerçek kültürel değişikliklerden bahsediyoruz.
Ayrıntılı olarak incelendiğinde, ikincisi belirli bir kültür içindeki küçük uyarlamalardan başka bir şey değildir veya uygulanacak değişiklikler kuruluşun temel varsayımlarını sorgulamaya çağırırsa, direniş, yıkılma veya yanlış anlamaları karşılarlar. Başka bir deyişle, örgütsel dönüşümlerin neden bu kadar nadir olduğunu açıklayan ikinci sebep, bazı derin kültürel varsayımlardan vazgeçmemizi ve şirketi yeni varsayımlarla yeniden düzenlememizi gerektirmesidir. Ve bu tür bir öğrenmeme ve bunu izleyen öğrenim mutlaka acı verici ve yavaştır.
Schein'e göre, "değişime karşı direnç" türünün açıklamaları yetersizdir, "insan doğası bu şekildedir (kısmen Profesör Nigel Nicholson'un son makalede gösterdiği ve bu kitabın başka bir yerinde yorumlandığı gibi). Schein, her işte en az üç alt kültürün bulunduğunu, bunların ikisi de kuruluşun dışında olduğunu ve bu nedenle belirli varsayım kümelerine daha fazla yerleştiğini söylüyor. Her organizasyon, operasyonel başarılarına dayanarak bir iç kültür geliştirir ve bu "operasyonel kültür" olacaktır. Ancak tüm kuruluşların içinde tasarım işlevleri ve temel teknolojilerini raporlayan teknokratlar vardır; “mühendislik kültürü” olurdu. Sonunda,Her şirketin "yürütme kültürünün" bir parçası olan ilk yöneticileri veya ilk yöneticileri vardır. Bu üç kültür genellikle koordinasyonsuzdur ve örgütün öğrenme başarısızlığına neden olan koordinasyon eksikliğidir. Bu, kurum çapında öğrenme hakkında konuşmak yerine, mühendislik ve yönetici kültürleri kucaklayanlardan öğrenmeye odaklanıp odaklanmayacağı sorusunu gündeme getirmektedir.
Çünkü bileşenleri, yeni formları ve süreçleri icat etme ve icat etme gibi temel bir role sahiptir. Hadi bazı örneklere bakalım.
Örnek 1. - Bir bilgisayar sistemleri tasarım ve yürütme şirketinde, dört telekomünikasyon mühendisinden oluşan yeni ürün geliştirme ekibi, bu kitapta açıklanan teknikleri kullanarak öğrenme kapasitelerini geliştirmek için danışmanla birlikte çalıştı. Çalışma olumlu sonuçlar elde etti: ekip üyeleri arasındaki güven düzeyi arttı ve sonuç olarak iç iletişim de arttı. Sonuçlardan biri, daha önce çok daha bireysel olan, örtüşmeler ve “tekerleğin yeniden keşfi” üreten araştırma ve geliştirme süreçlerinin iyileştirilmesiydi; Tabii ki, şirketteki kültür ve teşvik sistemi bu bireyselci yaklaşımı destekledi ve grubu teşvik etmedi. Ancak şirket yönetimi,grup üzerinde kontrolü kaybettiğine inanıyordu, çünkü takvimi ve gündemi belirleyen oydu. Sonuçlar kayda değer bir şekilde iyileşmesine rağmen, yönetim "kontrol kaybı" endişesini üstlenmedi ve yavaş yavaş ekibi parçaladı.
Örnek 2. - Toptan bir gıda ürünleri şirketi, tedarikçilerine ve müşterilerine bağlı bir internet ağı üzerinden fatura alma ve verme de dahil olmak üzere sistemleri ve belge yönetimini basitleştirmeye karar verdi. Danışman, bilgi teknolojisini tasarlayan şirketle bir ekip olarak çalışarak kağıtsız ofise yapılan değişikliğin insan-organizasyonel yönüyle görevlendirildi. Değişiklik, bir yandan, Madrid'de kolay erişilebilir bir yerde, çok rahat ve sürekli bir iş günü bulunan merkez ofislerdeki işgücünde bir azalmayı içeriyordu.Şirket yönetimi, bir danışman ve bir bilgisayar şirketi olarak, değişiklikten etkilenen ve sistem kurulduktan sonra,yönetim, şirketten ayrılması veya Madrid'in eteklerinde bulunan stok ve depo kontrolüne yeniden atanması gereken kişilere karar verecekti. Bir bonus teklif edilecek olsa da, çalışma koşulları ve çalışma saatleri merkez ofisinkinden daha az tatmin ediciydi. Kimse kovulamaz. Eğitim süreci sefil bir şekilde başarısız oldu çünkü kelimenin tam anlamıyla "kimse öğrenmek istemedi": değişim, yanlış bilgi, karşılığında ne kazanılacağını bilmeden bir şey kaybetme korkusu.Eğitim süreci sefil bir şekilde başarısız oldu çünkü kelimenin tam anlamıyla "kimse öğrenmek istemedi": değişim, yanlış bilgilendirme, karşılığında ne kazanılacağını bilmeden bir şeyi kaybetme korkusu.Eğitim süreci sefil bir şekilde başarısız oldu çünkü kelimenin tam anlamıyla "kimse öğrenmek istemedi": değişim, yanlış bilgilendirme, karşılığında ne kazanılacağını bilmeden bir şeyi kaybetme korkusu.
Örnek 3.- Bir kimya ürünleri fabrikası, inşaat sektörü için katkı maddeleri, izolatörler, su yalıtımı ve ayrıca metalürji sektöründeki atölyelerin ve şirketlerin temizliği ve bakımı için. Şirketin kurucusu ve genel müdürü, net bir vizyona ve ticari yönelime sahip bir kişidir: "Şirketim, inşaat ve metal dönüşüm şirketleri tarafından talep edilen her türlü kimyasal ürünü tedarik edecek." Şirketin muhteşem bir büyüme süreci var ve kuruluşundan üç yıl sonra cirosu birkaç milyar peseta. CEO danışmanı “şirket kontrolden çıkar” diye çağırır. Şirketin kültürü,Kurucusunun imajında ve benzerliğinde, idari ve envanter kontrol yönlerini ihmal etmiş ve danışmanın görevi baş yönetici için bir koçluk programı ile çalışmaktı, böylece tarzının ve kültürünün ve şirketin iş dinamiklerini etkilemeden karşı ağırlıklar ve kontroller aramanın gerekli olduğunu belirtti. Yine kaygı örgüte aktarıldı.
Öğrenme nasıl gerçekleşir? Öğrenme ve yeniden öğrenme için gerekli ve yeterli koşullar nelerdir? Bunu anlamak için, kaygının bazı psikolojik dinamiklerini incelememiz gerekir. Eski modellerimiz çalışmayı bıraktığında, onay eksikliği veya onay eksikliği yaşıyoruz. Hayatta kalma kaygısı diyebileceğimiz bir endişe durumuna giriyoruz. Değişmedikçe hedeflerimize ulaşmayacağız, ideallerimize ulaşacağız ve aşırı durumlarda hayatta kalamayacağız.
Bununla birlikte, konuşulmayan varsayımlarımızdan ve uygulamalarımızdan bazılarından vazgeçme umudumuz da var. Biz buna öğrenme kaygısı diyoruz.
Eğer kendime çırak olmama izin verirsem, beceriksiz olurum ve hatta kimliğimi bile kaybedebilirim. Yaşadığım kaygı ne kadar büyük olursa, onaylamadan gelen verileri defalarca reddedeceğim ve bilinen sistemlerime tutunacağım. Bu sürece değişime direnç diyoruz ve doğal ve beklenen bir durum. Sonuç olarak, eğer mantıklıysak, değişimin gerçekleşmesi için hayatta kalma kaygısının öğrenme kaygısını aşması gerektiği sonucuna varacağız. Bunun gerçekleşmesi için normal yaklaşım, hayatta kalma kaygısını o kadar yüksek seviyelere ölçeklendirmektir ki, potansiyel öğrenciler daha savunmasız bir şekilde felç olurlar, onaylanan verileri atmak ya da yöneticileri baskı altına almayı öğrenmeyi taklit ederler.
Öğrenme sürecine başlamanın alternatif ve daha iyi bir yolu, öğrenme kaygısını azaltırsak hayatta kalma kaygısından daha az olacağını fark etmektir. Edgar Schein bu süreci psikolojik güvenliğin yaratılması olarak adlandırıyor ve çırak kendini kaybetmeden öğrenmenin mümkün olduğunu hissettiriyor. Sorun, öğrenme kaygısının üstesinden gelmek için, özellikle de eşzamanlı olarak üretkenlikte artış gerektiğinde, yeterli psikolojik güvenlik oluşturmanın genellikle çok zor olmasıdır. Örgütler daha "yalın" ve çevik yapılara küçülme veya yeniden düzenleme sürecinde bulunduğunda yoktur. Psikolojik olarak güvende hissetmek için yansıtma verilerinin bilincimize yerleşmesi için yansıtmak için zamana ve alana ihtiyacımız var,Öğrenmeyi öğrenmek için eğitime, destekleyici danışmanlara, uygulama alanlarına ve geleceğin olumlu vizyonlarına ihtiyacımız var.
Schein'e göre, tüm öğrenme ve değişim biçimleri, beklentilerimizi ve umutlarımızı onaylayan verilerden kaynaklanan bir tür memnuniyetsizlik veya hayal kırıklığı ile başlar. İster ortamdaki bir ihtiyacın tatminini hayal kırıklığına uğratan yeni koşullara adapte olsun, isterse Peter Senge'nin ifade ettiği üretken ve yaratıcı öğrenmeye atıfta bulunursak, ön koşul, onaylamayan bilgilere dayanan dengesizliktir. Doğrulama, yarı sabit bir denge durumunda itici güç olarak işlev görür. Bununla birlikte, bu bilgi yetersizdir, çünkü bunu görmezden gelebilir, ilgisiz olarak reddedebilir, başkalarını suçlayabilir veya istenmeyen olay için kötü şans veya daha sık olarak geçerliliğini reddedebiliriz.Değişimin motive olması için bilgiyi kabul etmeli ve bizim için önemli olan bir şeye bağlamalıyız. Onay eksikliği, hayatta kalma kaygısı dediğimiz şeyi veya değişmezsek ihtiyacımız olanı elde edemeyeceğimizi ya da kendimize koyduğumuz hedeflere ya da ideallere ulaşamayacağımızı ("hayatta kalma suçu") uyandıracaktır.
Hayatta kalma kaygısı ya da suçluluk duygusu hissetmek için, teyit etmeyen verileri geçerli ve ilgili olarak kabul etmeliyiz. Daha önce "öğrenme kaygısı" ndan söz etmiştik. Uyum sağlamak ve hedeflerimize ulaşmak risk almaktan daha cazip olabilir. Öğrenme kaygısı en önemli kısıtlayıcı güçtür ve onaysızlığın artmasıyla orantılı olarak artar ve bu onaylamanın kaldırılmasını önleyerek dengenin korunmasına yol açar.
Bu nedenle, danışman yeterli düzeyde psikolojik güvenlik oluşturmaya katkıda bulunmalıdır ve burada yeteneklerinden biri, teknik ve sanatın bir karışımı yatmaktadır. Örneğin, gruplar halinde çalışmak, her gün yapılan çalışmadan belirli bir mesafe sağlayan paralel gruplar oluşturmak, hatalardan korkulmak yerine hataların kabul edildiği "uygulama alanlarını" kolaylaştırmak, öğrenme süreçlerini daha yönetilebilir parçalara bölmek, öğrenme süreçlerini kolaylaştırmak. Yöneticilere ve yöneticilere "koçluk"
Lewin motivasyonun yeterli olmadığını ve bilişsel süreçlerin yeniden tanımlanması gerektiğini gösterdi.
Orijinal dosyayı indirin
