Örgütsel öğrenme ve örgütsel gelişim

Böylesine karmaşık bir ortamda, organizasyonlara zorluklar getirilir, böylece organizasyonel gelişime yol açmak amacıyla faaliyet gösterdikleri çevreye sürekli adaptasyon ve yenilenmeye izin veren kapasitelerin üstlenilmesi gereksinimlerine yanıt veren değişiklikler meydana gelir. hangi bilgi ve becerilerin üzerinde doğrudan bir etkisi olacaktır.

Bu nasıl örgüt öğrenme mükemmelliği ve yüksek düzeyde korumaya çalışmaktadırlar kuruluşlarda teşvik etmek için bir süreç haline gelir, onların ana kaynak, en önemli olarak eylem ve insanın kendi felsefesinin bir parçası olarak değişiklik kabul rekabet, ve süreçlerinize en büyük katma değeri katan değer.

Bu nedenle bu makale, örgütsel öğrenmenin en önemli teorik yönlerinin bir analizine ek olarak , örgütsel öğrenme sürecinin teşhisine izin veren örgütsel öğrenme sürecinin kuruluşun destekleyici bir geliştiricisi olarak geliştirilmesi için bir prosedür önermektedir. güçlendirilmesi için stratejiler tasarlamanın yanı sıra; Buna ek olarak, Küba iş sisteminin herhangi bir organizasyonuna özelliklerine ve özelliklerine göre uygulanabilecek şekilde tasarlanmıştır.

GİRİŞ

Modern toplumun dikey gelişimi, örgütlerin, insan kaynaklarının bireysel performanslarını sağlayan faaliyetlerin geliştirilmesinin giderek daha önemli olduğu süreçlerinin yönetiminde etkililik elde etmek için yeni yollar ve stiller aramasına yol açmıştır. örgütsel olanın yanı sıra hedeflerinin gerçekleştirilmesinde daha uygulanabilir süreçlerle; Bu şekilde örgütsel öğrenme, kuruluşun gelişimi için sürdürülebilir bir yol haline gelir.

Örgütsel öğrenme, kuruluşların yaşam boyunca gelişmesi ve adaptasyonu için en büyük zorluklardan biridir, bu nedenle geçen yüzyılın son on yılının başından beri, örgütsel öğrenme ve “organizasyonlar” bu öğrenme ”, dünyanın farklı yerlerindeki akademisyenler, araştırmacılar, danışmanlar ve yöneticiler tarafından, hayatta kalmanın ve her şeyden önce içinde bulundukları dinamik ve karmaşık ortamda ilerlemenin hayati bir süreç olduğunu düşünen ilgi konusu haline gelmiştir. kuruluşlar.

O zamandan bu yana, bu tür kuruluşlarla ilgili konular, ayırt edici özellikleri, öğrenmelerini şekillendiren süreçler ve başarılarına katkıda bulunan yönetimsel ve organizasyonel uygulamalar, onların için büyük bir ilgi konusu olmaya devam etmiştir. çağdaş örgütlerin gelişimi için anlam, giderek artan bilgi birikiminin, yayılmasının ve etkin kullanımının önem kazandığı küresel ekonomi bağlamında maddi olmayan varlıkların etkin yönetimine yönelmiş gelişme.

Küba örgütleri bu gerçekliğin farkında değiller ve bu nedenle, değişimin sadece teknolojik ve yapısal yönleri değil, aynı zamanda insan kaynaklarını da önceliklendirmek için yönlendirilemeyeceğini düşünerek yönetimindeki stratejik yaklaşımlara yaklaşmak zorunda kalacaklar. örgütsel gelişimin örgütsel gelişimi yapmanın bir yolu olarak desteklediği örgütsel gelişimde anahtar başarı faktörü, örgütsel deneyimi öğrenmeye dönüştürmeden, kullanılan yönetim yaklaşımlarıyla çelişir.

Bir öğrenen organizasyona yönelmek, insanların etkili kararlar verme ve sorunları çözme, yansıtıcı ve eleştirel düşünmeyi teşvik etme ve inovasyonu temel bir kalıcılık ve örgütsel gelişim stratejisine dönüştürerek radikal bir değişim elde etmektir.

Tüm bu gerçekliğin ortasında, bu tür öğrenme organizasyonlarına odaklanma belirgin olsa da ve ülkemizde örgütlerde daha yüksek düzeyde kalkınma sağlamak için büyük çaba gösterilmesine rağmen, organizasyonel gelişimde eksiklikler vardır, bu da yerel kalkınmaya verdikleri yanıtı sınırlıyor.

Bu nedenle amacımız, örgütsel öğrenmenin en önemli teorik yönlerinin bir analizini yapmak ve örgütün gelişmekte olan desteği olarak örgütsel öğrenme sürecinin geliştirilmesi için bir prosedür tasarlamaktır.

Örgütsel öğrenme konusunun incelenmesi çok önemli ve günceldir, ancak, bölgenin iş bağlamında yürütülenler, mevcut koşullarda sürekli değişim ve iş başarısı süreçlerini gerçekleştirmedeki önemleri bakımından hala yetersizdir.

Örgütlerin etkinliğini ve rekabet gücünü artırmak için örgütsel öğrenmeyi teşvik etmek ve böylece onları gelecekteki zorluklara ve sorumluluklara hazırlamak, bugün örgütlerin öğrendikleri Küba örgütleri için hayati bir gerekliliktir.

GELİŞMEKTE

Örgütsel öğrenmenin incelenmesi uzun bir geleneğe sahiptir, ancak bir kavram olarak görünümü nispeten yenidir. Farklı disiplinlerden araştırmacılar örgütsel öğrenme düşüncesini geliştirdiler, bu yüzden Küba'daki çalışmaları insanları dünyanın karmaşıklığını anlamak ve karar vermeleri gereken farklı organizasyonlarda liderlik rollerini tanımlamak için yargı unsurları üretmeye teşvik ediyor. hayatınız boyunca katılın.

Örgütsel öğrenmeye ilişkin düşünmedeki devrim, Peter Senge'nin “Beşinci Disiplin: Öğrenmeye Açık Organizasyon Sanatı ve Uygulaması” ve baskısı ile geçen yüzyılın 90'larında ortaya çıktı. 1991 yılında, örgütsel öğrenme konusuna adanmış "Organizasyon Bilimi" dergisinin monografik bir sayısında, çalışmayı ve uygulamasını hem danışmanlık hem de mesleki uygulama düzeyinde ve akademik ve araştırma alanında kesin olarak pekiştirmiştir.

Peter Senge (1992) için örgütsel öğrenme, örgütün küresel anlayışı ve bileşen parçaları arasındaki ilişkilerde yatmaktadır; kavramını sistemik bir bakış açısıyla çerçeveler. Senge öğrenmeyi kendine özgü bir şekilde anlıyor: «gerçek öğrenme, insan olmanın ne anlama geldiğinin kalbine ulaşıyor, kendimizi yeniden yarattığımızı öğrenerek, öğrenerek daha önce yapamayacağımız bir şeyi yapma gücümüz var. dünyayı yeniden algıladığımızı ve onunla olan ilişkimizi öğrendikçe, öğrenme kapasitemizi yaratma, yaşamın üretken sürecinin bir parçası olma kapasitemizi genişletiyoruz ».

Bu örgütsel öğrenme vizyonu, kuruluşta çevreye uyum sağlamasına ve hem mevcut hem de gelecekteki durumlarla yüzleşmesine olanak tanıyan iç kapasitelerin yaratılmasını ima eder ve ayrıca zaman içinde sürdürülebilirliği garanti etmek için gerekli özellikleri karşılayan bir rekabet avantajı sağlar. Öğrenme, uzun ve pahalı bir gelişim dönemi gerektiren ve örgütün ana ekseni olarak insana dayanan yavaş bir süreçtir; Bu kapasite de kurumun performansı için önemli bir başarı faktörü haline gelir.

Nonaka ve Takeuchi (1996), örgütsel öğrenmeyi tanımlarken, “bireylerin yarattığı bilginin kuruluşun bilgi sisteminin bir parçası olarak güçlendirildiği ve kristalleştirildiği süreç” olduğunu ifade eder.

Fiol ve Lyles (1985) için örgütsel öğrenme “eylemleri geliştirmeyi amaçlayan bilgi ve anlayışı kullanan bir süreçtir”.

Yazarın kriterlerine göre örgütsel öğrenme, bilgi ve becerilerin organizasyonun bir parçası olarak geliştirildiği, uygulamaya konulduğu ve öğrenmeyi optimize etmek için fırsatlar olarak entegre edildiği sosyal aktivite olarak anlaşılır; Günlük faaliyetlere dayalı etkinliklerin geliştirilmesine, cevap ve çözüm arayışında yeni bilgileri keşfetme ve keşfetme, örgütsel amaç ve hedeflere ait olma ve sahiplenme duygusu elde etme konusunda aktif bir katkı gerektirir.

Bu anlayıştan, öğrenme sadece yeni bilgi ve becerilerin kazanılmasını değil, temel olarak, bir topluluk etrafında farklı deneyimlerin, bilginin, yeteneklerin ve becerilerin toplanmasına ve bütünleşmesine izin veren, başkalarından öğreniyorlar ve hepsi ortak bir amaç için çalışıyor. Kilit nokta, öğrenmeyi, sorunları ele almak, farklılıkları açıklığa kavuşturmak ve kuruluşla karşılıklı duygu kavramını teşvik etmek için mekanların açıldığı günlük çalışmalardan ayrılamaz olarak anlamak; Esnek, uyarlanabilir ve başarılı çalışma ortamlarında bireysel, grup ve organizasyonel eylemlerin yönlendirilmesini, bireylerin ve ekiplerin çalışmalarının kalitesini yükseltmeyi, sürekli bir organizasyonel gelişim sürecini sürdürmeyi ifade eder.

Örgütsel ortamda örgütsel öğrenmenin eğitimsel olarak tarafsız olmadığı, insanların sadece içinde bulunduğunu öğrendiği ve yürütülen herhangi bir eylemin, dersler.

Örgütsel öğrenme bir teknik değildir (Stacey, 1993 ve Gore, 1996), ancak davranışları eleştirel olarak analiz etme ve anlamlandırma için bir tutum, yatkınlıktan kaynaklanır.

Örgütlerin eğitim potansiyelini kullanmayı öğrenmek, deneyimden anlam kazanmanın ve çevrenin onlara cevap verme taleplerini daha iyi anlamanın, gelenekselci yaklaşımların kaçınılmaz olarak yol açtığı ve birlikte sorumluluk almasının verimsiz eğitimden ve hayal kırıklıklarından kaçınmanın yollarını aramaktadır. kendini geliştirme ve kendini geliştirme.

Öğrenen kuruluşlar, tüm üyelerinin öğrenmesini kolaylaştıran ve sürekli olarak çevrenin taleplerini karşılamak için dönüşüm yapan kuruluşlardır; öğrenmenin sadece yeni bilgi ve becerilerin edinilmesi değil, temelde bir topluluk etrafında farklı deneyimlerin, bilginin, yeteneklerin ve becerilerin toplanmasına ve bütünleştirilmesine izin veren çeşitli işbirliği örnekleri aracılığıyla ifade edilen bir sosyal faaliyet olduğu organizasyonlar Bazıları diğerlerinden öğrenir. Ortak sorumluluk, güven, yaratıcılık, esneklik, bağlılık ve aidiyet duygusunun teşvik edildiği organizasyonlardır; hedefler tanımlanır,fırsatlar ve problemler, kurumsal bilgi ve kapasitelerin başkalarından öğrenme ve yeni fırsatlar geliştirme çabalarını etkin bir şekilde kullanma çabalarıyla tanımlanır ve karakterize edilir; ve faaliyetlerin ve vizyonların entegrasyonuna yöneliktir, her organizasyonun çeşitliliğinin benimsenmesine katkıda bulunur, ancak aynı zamanda her birinin deneyimine, otoritesine ve kapasitesine değer verir ve tanır.

Örgütsel öğrenme pratiği, insanların işlerini yapma şeklini değiştirmek için somut faaliyetler, yeni fikirler, yenilikler, yeni yönetim yöntemleri ve araçlar geliştirir. Bu yeni faaliyetlere katılma fırsatı verildiğinde, bireylerin kalıcı bir değişim kapasitesi geliştirdiği varsayılmaktadır. Süreç, örgütü, insanların “istedikleri sonuçları yaratma yeteneklerini sürekli olarak genişlettikleri, yeni ve geniş düşünce kalıplarının geliştirildiği, kolektif arzunun kaldığı daha yüksek çeşitlilik, bağlılık, yenilik ve yetenek seviyeleri ile ödüllendirecektir. özgürlük ve insanların sürekli birlikte öğrenmeyi öğrendikleri yer ”(Peter Senge, 1990).

Bugün, örgütsel öğrenmenin incelenmesi, örgütlenme alanında onların gelişim ihtiyacından kaynaklanan önemli bir husustur; bu nedenle, örgütsel öğrenmenin sadece örgütsel düzeyde yeni bilgi edinmediğini, örgütsel öğrenmenin eylemleri başlatma ve performansta sürekli iyileşme sağlama yeteneğini arttırdığını, ait olma duygusunu pekiştirdiğini düşünmek gerekir. aynı bilgi topluluğu. Bu şekilde, örgüt güven ve mübadeleyi teşvik eder ve hem resmi hem de gayri resmi örgütsel yapıların her birinde öğrenme arzusunu uyarır, bu da bir uyum halinin korunmasına izin verir,bilişsel denge ve tutarlılık ve ortak kurumsal hedefe dayalı tek tip ve tutarlı performans elde etmek.

İncelenen teorik yönlere dayanarak, Küba iş sisteminin diğer kuruluşlarına uygulanabilecek şekilde tasarlandığını göz önünde bulundurarak, organizasyonel öğrenmenin kuruluşun gelişimine destek olarak geliştirilmesi için bir prosedür önerilmektedir. organizasyonlarda öğrenme sürecinin gelişimini güçlendirecek stratejilerin tasarlanmasına izin verir. Prosedür, çeşitli bileşenler vasıtasıyla sürecin mantıksal bir dizisini tanımlayan bir dizi aşama oluşturur ve bilgiyi elde etmek için gerekli bir grup teknik ve enstrümana dayanır.

Geliştiricinin kuruluşun geçim kaynağı olarak örgütsel öğrenme sürecinin geliştirilmesi için prosedür.

Aşama I. Örgütsel öğrenme sürecinin genel karakterizasyonu

a) Örgütsel öğrenme sürecinin genel karakterizasyonu için grup düzeylerinin ve araştırılacak örneğin tanımlanması ve araştırma araçlarının seçimi.

Grup seviyeleri

Araştırmanın geliştirilmesi için, şirketin karakterizasyonunda sunulan unsurlara dayanarak, daha fazla çalışma için, gerekli bilgilerin farklı noktalardan elde edilmesine yardımcı olacak grup seviyelerini tanımlama ihtiyacı belirlenir. görünüm; İki grup seviyesinin oluşumu dikkate alınır: stratejik seviye (I) ve operasyonel seviye (II).

Stratejik seviye (I): şirket yöneticileri, bir kişinin şirkette örgütsel öğrenmenin farklı unsurları ya da kurucu özelliklerine sahip olduğu algısını bilmek Operasyonel seviye (II): katkıda bulunan temsili bir işçi grubu organizasyondaki öğrenme sürecinin temel özelliklerini belirleme pozisyonlarından

Gösteriler

Örgütsel öğrenme sürecinin teşhisini gerçekleştirmek için, temsil ettiği önem düzeyini dikkate alarak rastgele seçilen, uyumlu grup seviyelerine karşılık gelen bir örnek dikkate alınır.

Araştırma araçları

İki grup düzeyinde tanıyı gerçekleştirmek için, araştırılacak öğrenme unsurları ve dahil olanların ait oldukları gruba göre sağlayabilecekleri bilgi seviyesi dikkate alınarak bazı araştırma araçları dikkate alınır.

Araçların Hedefleri Uygulandığı grup seviyesi

Anket 1 Şirketteki öğrenme sürecinin, onunla ilgili genel kriterleri kullanarak karakterize edilmesi. Operasyonel seviye (II) Anket 2 Öğrenme süreciyle ilgili hususlar hakkında kişiselleştirilmiş bilgi edinin. Operasyonel seviye (II) Anket 3 Şirket yöneticileri tarafından gerçekleştirilen öğrenme sürecinin unsurları hakkında çalışanlardan kriterler alın. Operasyonel seviye (II) Anket 4 Öğrenme sürecini etkileyen temel süreçlerin gelişimini bilir. Stratejik seviye (I) Mülakat Öğrenme süreci ile ilgili hususları değerlendirin. Stratejik seviye (I) Belge incelemesi İşçiler ve kuruluş tarafından elde edilen sonuçları karakterize eden bilgiler edinin.Stratejik seviye (I) ve operasyonel seviye (II) Gözlem Öğrenme sürecine bağlı şirketin genel süreçlerinin işleyişi hakkında bilgi edinin. Stratejik seviye (I) ve operasyonel seviye (II)

b) Eğitim sürecinin karakterizasyonu

Bu adımın amacı, eğitim anlayışından görülen eğitim sürecinin mevcut durumunu bilmektir. Şirketlerin gelişiminde insan kaynaklarının eğitiminin planlanma biçiminde önemli bir noktadır, bu nedenle şirkette yürütülen eğitim sürecinin analiz edilebilmesi için bir çalışma yapılması gerekmektedir. bu açıdan mevcut bakış açıları. Bu nedenle dikkate alınmalıdır:

Eğitim kaynakları (şirket yönetimi tarafından sürece destek).

Bu adımın ilk anı, şirketin hem içinde hem de dışında eğitim programlarını kolaylaştırmak için zaman ve bütçe ayırması gerektiğini düşünerek kaynakların ve eğitim desteğinin analizidir.

İhtiyaçların teşhisi temelinde yapılanmalarını değerlendiren hem iç hem de dış eğitim programları geliştirildi.

Eğitim programları ve öğrenme ihtiyaçları arasındaki ilişki analiz edilmelidir; bu, personelin ihtiyaçlarını, işin ihtiyaçlarını veya kişisel motivasyonları göz önünde bulundurarak eğitmek için programlar geliştirmek anlamına gelir.

Organizasyona değer katan insan kaynaklarının geliştirilmesi için stratejiler.

Kuruluşun bir parçası olarak personel gelişimi için stratejilerin varlığı, uygulamasının olumlu etkisi ve kuruluş lehine elde edilecek sonuçlar göz önünde bulundurularak iç öncelik olarak düşünülmelidir.

Alınan eğitim ile performans iyileştirme arasındaki ilişki.

Bu noktada, işyerinde eğitim faaliyetlerinde alınanların uygulaması analiz edilir, böylece öğrenilenler eğitimin etkili olup olmadığını göstermek için uygulanır. Şirketin yönetimi, öğrenilenleri hayata geçirmeye elverişli bir ortam yaratmalı, aynı zamanda başkalarını üstün olmaya motive etmek için öğrenenleri tanımalı ve ödüllendirmelidir.

Eğitim programları ve örgütsel öğrenme arasındaki ilişki.

Vurgu sadece insanları öğretmeyi amaçlıyorsa veya öğretme sonucu öğrenmenin yapılandırılması ve geliştirilmesine yansıtılması durumunda, kavramları kendi anlayışlarına göre analiz etmek olacaktır. Bu bağlamda, sunumların sadece beklentilerini, hedeflerini ve netliğini karşılamaya odaklanıp odaklanmadığını veya eğitimin uygulanabilir ve değerli olup olmadığını bilmek gerekir. Bu çalışma, şirkette örgütsel öğrenmeye verilen vurguyu analiz etmemizi sağlar.

c) Örgütsel öğrenme süreciyle ilişkili yönlerin analizi

Bu adımdaki temel amaç, şirketin gelişimi için öğrenmenin projeksiyonu ve kullanımını teşhis etmektir.

Şirketin geliştirdiği vizyon, değer ve kavramlar.

Bu noktada, geleceğin işçilerinin perspektifi değerlidir, neyin arzu edildiğini ve gerçekleştirilmeye çalışıldığını görmek için; Ayrıca, çalışanların kendilerinin örgütün doğru işleyişine ve geliştirildikleri çevreye cevap verme ve karşı karşıya kalma yollarına katkıda bulunan, örgütün farklı faaliyetlerine aktif katılımlarını gerekli kılan ve ne anlamda katkıda bulundukları inançlarına değer verilir. her birinin sahip olduğu örgütsel amaç ve hedeflerin tahsisi.

Kuruluştaki mevcut binalara dayalı olarak çalışanlar tarafından yapılan değişiklikler ve düzeltmeler.

Kuruluşun çevreye uyumunu kolaylaştırmak için değişiklikler, işletmenin normal şekilde çalışmaya devam etmesini sağlayan mevcut binalara dayanarak analiz edilir. Organizasyonda, içinde yer alan değerleri ve binaları etkilemeden meydana gelen ve derin değişikliklere yol açmadan standart olarak kurulan şey temelinde yürütülen değişikliklerin analizini oluşturur.

Mevcut olanların üstesinden gelmek için organizasyonda yeni tesislerin kurulmasını ima eden değişiklikler.

Kuruluşta, çevreye uyum sağlamak için bir öncül olarak kurulan şeyi etkileyen değişiklikler değerlenir, ancak bu, normlarda ve insanların örgütsel hedeflere ulaşmalarına katkılarında düşünme ve hareket etme biçiminde derin değişiklikler anlamına gelir..

Çevrenin, yapı, strateji ve organizasyonel sistemlerde köklü değişiklikler yoluyla dönüşümü ile ilgilidir.

d) Sonuçların değerlendirilmesi

Bu adımda amaç, elde edilen sonuçların bir değerlendirmesini yapmaktır. Bu aşamanın son anını oluşturur, bu nedenle özü, sonuçların yönlere göre sunumundan ve önceki adımlarda elde edilen kriterlere dayalı değerlendirmelerden oluşur.

Aşama II. Strateji formülasyonu

a) Paydaş gruplarının tanımlanması ve strateji geliştirme tekniklerinin tanımlanması

Paydaşlar

Stratejilerin detaylandırılması için, bu faaliyeti geliştirmeye katılan bir grup insanın oluşumu düşünülmektedir. Grup, yöneticileri ve kuruluşun diğer üyelerini, ikincisi deneyimlerini ve içinde oynadıkları rolü dikkate alarak seçilir.

Teknikler

Bu aşamada tanımlanan teknikler, örgütsel öğrenme sürecinin geliştirilmesi için stratejilerin tasarlanmasında yaratıcı eğitime izin veren ve problem çözmenin yeni yollarını bulmak için bir teşvik görevi gören yeni fikirler üretmek için yararlı araçlar olarak sunulmaktadır.. Yeni fikirler üretmek için mevcut tekniklerden ikisi önerilmiştir, ancak diğerleri her kuruluşun koşullarına bağlı olarak kullanılabilir.

- Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası, fikir üretmek için en iyi bilinen tekniklerden biridir. Alex Osborn (yaratıcılık ve reklam uzmanı) tarafından geçen yüzyılın 30'larında geliştirildi ve 1963'te yayınlandı.

Beyin fırtınası, beyin fırtınası veya beyin fırtınası olarak da adlandırılan beyin fırtınası, fikir üretmek için önemli bir grup tekniğidir; insanlar fikirlerini ortaya çıktıkça sunarlar ve aynı zamanda her birinin başkalarının fikirlerini arıtma fırsatı vardır.

Ana hedefleri, düşüncenin alışılmış sınırlamalarını kırmaya ve aralarından seçim yapabileceğimiz bir dizi fikir üretmemize neden olmak; Belirli sorunlarla başa çıkmak için ve iyi, yeni ve taze fikirlerden oluşan bir koleksiyona ihtiyaç duyduğunuz durumlarda yararlıdır.

Alex Osborn grubun on iki üyesi olmasını tavsiye etse de, bazı yazarlar şu anda ideal sayının 4 ila 7 kişi olduğunu düşünüyor ve hedefin önemine bağlı olarak iki ila on üyeden oluşan gruplar veya daha fazlası pratik oluyor. uygulamak.

Yaratıcılığa bir yardım ve teşvik olarak, hayali bir sorunun ele alındığı yaklaşık on dakikalık bir ısınma seansı ile başlamak her zaman tavsiye edilir. Sonra fikir üretme aşamasına geçer. Ulaşmak istediğimiz bir dizi fikir oluşturulur, çalışacağımız zaman işaretlenir (tipik bir oturumda yaklaşık 15 ila 30 dakika önerilir ve akılda tutulması gereken dört temel kural açıklığa kavuşturulur:

Tüm eleştiriler yasaktır. Fikirler filizlendiğinde eleştirel bir yoruma izin verilmez. Tüm fikirler yazılır. Değerlendirme daha sonra kullanılmak üzere ayrılmıştır. İfade özgürlüğü çok önemlidir. Vahşi düşünceler iyidir, imkansız ya da düşünülemez fikirler iyidir; Aslında, her oturumda tüm grubu güldürecek kadar çılgın bir fikir bulunmalıdır. Mümkün olduğu kadar çok fikir, her zamanki sınırların dışında düşünmenize izin vererek, normal, yeni ve harika çözümler ortaya çıkabilir. Daha sonra gözden geçirilebilecek çok sayıda fikir üretmeye odaklanmak gerekir. Fikir sayısı arttıkça, aralarında seçim yapmak o kadar kolay olur. Fikirlerin gelişmeleri ile birleşimi aranır.Katılımcılar kendi fikirlerine katkıda bulunmanın yanı sıra başkalarının fikirlerinde iyileştirmeler önerebilir veya diğer iki fikirden daha iyi bir fikir edinebilir.

Daha sonra, grup lideri (kolaylaştırıcı) fikirlerin talep edildiği sorunu sunar ve tüm katılımcıların sorunu anlamalarını sağlar, ortaya çıkan soruna göre düşünebilecekleri her şeyi söylemesi gerekir, önceki kuralları korur.

Ertesi gün (aynı gün değil) grubun tekrar buluşması gerekecekti; İlk olarak, bir önceki oturumda düşünülen fikirlerin paylaşılması ve daha sonra grup, fikirlerin her birini değerlendirmek ve bunları hayata geçirebilmek için en çok söz veren fikirleri geliştirmek zorunda kalacaktı.

Daraltma, beyin fırtınası tekniği fikirlerin üretimini veya diğer benzer fikir üretme tekniklerini işlemenin bir yoludur. İndirgeyi listelemenin amacı, grup üyelerinin bunları anlamaları ve daha sonra yönetilebilir bir sayıya indirgeyebilmeleri için seçenekleri açıklamaktır.

Listeyi azaltabilmek için, gruptaki herkes listenin her bir yönünü net olarak anlamalıdır, bu nedenle ilk etkinlik liderin her noktada var olabilecek şüpheleri netleştirmesidir; Şu anda tartışma, fikirleri açıklığa kavuşturmanın ötesine geçmemelidir.

Daha sonra, grup bazı filtreleri tanımlar (bir yönün dikkate alınması için karşılanması gereken kriterler). Yukarıdaki kriterler göz önünde bulundurularak, grubun üyeleri, her bir yön için, hemfikir oldukları takdirde olumlu veya kabul etmiyorlarsa olumsuz oy kullanırlar. Bununla birlikte, belki de tüm grup üyeleri listedeki önerilerin her birine tepki verme fırsatına sahip olmadığından, herhangi bir kişi, herkes tepki verme fırsatı bulana kadar belirli bir öğenin dikkate alınmasını isteyebilir. diye.

Liste yaklaşık yarım düzine seçeneğe indirilinceye kadar işlem farklı veya daha katı kriterlerle tekrarlanabilir.

b) Stratejilerin hazırlanması

Strateji geliştirme süreci, gerekli olan unsurlar üzerinde fikirlerin ve konsantrasyonun oluşturulmasını kolaylaştıran ve tekniklerin, stratejilerin ve stratejilerin uygulanmasıyla çeşitli alternatiflerin üretilmesine ve seçilmesine izin veren bir dizi tekniğe dayanmaktadır. Kuruluşun mevcut koşullarına göre en uygun eylemler.

Aşama III. Stratejilerin uygulanması

Uygulama, geliştirilen soruşturma sürecinin önemli bir aşamasını teşkil eder; kuruluşun yönetimi tarafından önerilen stratejilerin kuruluştaki örgütsel öğrenme sürecini güçlendirmek için hazırlanan bir dizi eylemle uygulandığı andır.

Aşama IV. Stratejilerin uygulanmasının etkisinin değerlendirilmesi

Son aşama, elde edilen sonuçların bilineceği ve onlarla birlikte uygulama sürecinde ortaya çıkan sapmaları düzelteceği için, stratejilerin uygulanmasının etkisinin değerlendirilmesidir. Ayrıntılı stratejilerin uygulanmasının etkisinin değerlendirilmesi, şu anda sahip olduğu önem nedeniyle ertelenemeyecek bir görev haline gelmektedir.

Aşağıda, stratejilerin uygulanmasının etkisini değerlendirmek için genel hususlar içeren, kuruluşun yöneticilerinin bu aşamayı geliştirmeleri için bir rehber görevi gördükleri akılda tutulması gereken önemli sorular; bunlar:

Stratejilerin uygulanması ve öğrenilenlerin uygulanması ve bunun etkisinin değerlendirilmesi için şirket yöneticilerinin sorumluluğu İnsan Kaynakları Departmanı ile kuruluşun yönetimi arasında Önerilen stratejiler sonucunda ortaya çıkan değişimler: Öğrenme sürecini geliştirmeye yönelik stratejilerin uygulanmasının neden olduğu etkinin temel değerlendirmesi temelde performans, elde edilen sonuçlar ve hem bireysel hem de kurumsal düzeyde gözlemlenen değişikliklerle olacaktır..

Stratejileri destekleyen unsurlardan birinin, eylemlerinin üstlenilmesi olduğu unutulmamalıdır.

Önerilen stratejileri takip etmek ve böylece etkilerini belirleyebilmek için aşağıdakiler gibi bazı önemli unsurların veya göstergelerin de dikkate alınması önerilmektedir:

Örgütsel öğrenme sürecinin kaliteli teşhisinin yapılması, ana yöneticilerin stratejilerin tasarımına katılımı, teklif edilen eylemlerin detaylandırılmasında kalite, stratejilerin uygulanması ve eylemleri için gerekli insani ve maddi güvence. Etkinin değerlendirilmesine yardımcı olacak göstergelerin tanımı, ya bireysel olarak (işin verimliliğini ve iş içindeki performansını arttırmak, diğerleri arasında terfi potansiyeli gibi) ya da örgütsel (çalışma ortamı gibi), verimlilik, verimlilik vb.).

Kuruluşun yöneticilerinin, stratejilerin uygulanması için önerilen eylemlerin yerine getirilmesinde ilgili önlemleri almaları gerekmektedir. Daha sonra, stratejinin etkinliği, iletişim, dahil olanların katılımı, sürecin anlaşılması ve ustalığını içeren bireysel ve kolektif ihtiyaçlarla yazışmaları dikkate alınarak, gelişiminin sistematik değerlendirmelerini gerekli kılmak suretiyle değerlendirilmelidir..

SONUÇLAR

Örgütsel öğrenmeye yönelik teorik yönler, örgütün gelişimine destek olarak örgütsel öğrenmenin geliştirilmesi için bir prosedür oluşturma ihtiyacını haklı kılan destek haline gelir.Prosedürün tasarımı, şirketlerin örgütsel öğrenme sürecinin gelişimini teşvik etmek için şirketlerin yönetiminde değerli bir metodolojik araç haline gelecek şekilde detaylandırılmıştır Prosedürün uygulanması, sınırlayıcı ana unsurları bilmenizi sağlar. Örgütsel öğrenme sürecinin gelişimi ve güçlendirilmesi için ayrıntılı stratejiler Örgütsel öğrenme sürecinin gelişimine yönelik prosedürün tasarımı ve uygulanması, örgütsel gelişimi desteklemek amacıyla örgütsel öğrenmenin kendisini üreten bir süreçtir.

KAYNAKÇA

Argyris, C. ve Schön, D. (1978). "Örgüt öğrenmesi: Bir eylem teorisi perspektifi". ABD, Addison Wesley.Argyris, C. ve Schön, D. (1996), Örgütsel Öğrenme II, MA, Addison Wesley.Cyert ve Mart (1963). Şuradan temin edilebilir: www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/nekane/artic.PDF. Dogson, M. (1993). "Örgütsel öğrenme: bazı edebiyatların gözden geçirilmesi", Organizasyon Çalışmaları, No. 14.Fiol ve Lyles (1985). Örgütsel Öğrenme: Yönetim Akademisi Dergisi. 10.Hedberg, B. (1981). Nystrom, C. ve Starbuck, W. (Eds.), "Organizasyon tasarımı el kitabı, Londra, Oxford Üniversitesi Yayınları. Mart ve Simon (1958). "Gelişim için bir strateji olarak Örgütsel Öğrenme" http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/223/mpvo.htm. Marquardt, M. (1996)."Öğrenen organizasyonların oluşturulması". McGraw Hill.McGill ve diğ. (1992). Şuradan ulaşılabilir: http://gecon.es/. Nonaka, I. ve Takeuchi, H. (1996). "Bilgi Yaratan Örgüt", Oxford Üniversitesi Yayınları.Senge, P. (1990): "Beşinci disiplin. Öğrenmeye açık organizasyon sanatı ve uygulaması ”. Ed. Granica, Senge, P. (1992). "Beşinci Disiplin". Doubleday. New York. İspanyolca versiyonu: Beşinci Disiplin. Ed. Granica, SA Barcelona, 1992Beşinci Disiplin. Ed. Granica, SA Barcelona, 1992Beşinci Disiplin. Ed. Granica, SA Barcelona, 1992