Herhangi bir kuruluşun özü, üyelerinin " Senge " nin düşüncesine ve etkileşimine bağlıdır.
Bilgiye dayalı bir ekonominin büyümesi ve gelişmesi, gelişmiş ülkelerde ve ülkemizde de ekonomik politikaların kilit hedefi haline gelmiştir. Ölçüm ve karşılaştırmalar konusu, uygulamaların metodolojik yönleri yerine verimlilik ve üretkenlik üzerindeki etkiyi değerlendirmek için uygulanır; iş stratejisinden ve kültüründen bahsetmiyoruz ve bu nedenle sorunun özüne ulaşmak zordur.
Bu, tartışmalı teorilerin yeniden doğrulanmasına ya da bunların empati reddine düşmeden, makro ve mikro düzeyde, yeni kendi anlayışlarının derinlemesine gözden geçirilmesini ve yaratılmasını zorlar.
Dünyada ve bölgemizde, hem akademik ortamda hem de belirli bir iş ortamında, son yıllarda Akıllı Organizasyonların Bilgi Yönetimi (BD) gibi modaya uygun konular ve yaklaşımlar için bir hayranlık vardır., Örgütsel Öğrenme (AP) ve Öğrenme Organizasyonlarının yanı sıra İnsan Sermayesi, Entelektüel Sermaye veya İnovasyon Yönetimi, tüm kavramlar nihayetinde birbiriyle ilişkilidir ve doksanlardan önce gebelikleri birçok kez başlayan bağlantılarla yazılmış. On yıl önce kuruluşların gelişmesi için fikir ve önerilerin yolu olduğu söylenmelidir (Lewin, Mc Gregor, Trist).
İnsan kaynaklarından ve kuruluşta işgal ettikleri yerin sevilmesinden dolayı, insanlara yönelik muamelenin pratikte geçmişte olduğu gibi, en başından beri not edilmelidir. ve bu en endişe verici olanı.
Ama tek sorun bu değil. Sorun ya da bunlardan biri, teorik-kavramsal yaklaşımlar ve uygulamalar, iyi ve en iyi uygulamalar arasında, değişiklikleri derin ve kalıcı değişiklikler yapmak için yeterince derin olmayan ve gerekli olmayan; sonuç olarak, ister birincil ister temel düzeyde 5 S veya çok daha karmaşık TKY iyileştirmeleri olsun, çoğu zaman Öğrenme ve Bilgi Yönetimindeki Kuruluşlardan bahsetmek de mümkün değildir.
Bunlar, küresel yönetime, daha az yöneticiye yönelik ilişkilere veya süreçlerin yönüne ilgi duymadan, bu veya bu tekniğin veya aracın uygulamalarıdır.
Başka bir sorun, anlayış ve yorumdur ve bu da Örgütsel Öğrenme ve Bilgi Yönetiminin geleneksel faaliyetler söz konusu olduğunda veya konuların karmaşıklığı düzeyinde anlama, yorumlama, öğrenme, dönüşüm söz konusu olduğunda nadiren düşünülmesidir. faaliyetleri, nispeten düşük bir bilgi veya bileşen düzeyine sahip olsalar bile. Yani AO veya Öğrenen Organizasyonlar olarak GC özel kavramlar haline gelir.
Tabii ki, ileri teknoloji faaliyetlerinde, yeni bilgi üretmek için yaklaşımlar niteliksel olarak daha üstün olacak ve hem iç hem de dış etkiler daha büyük olacaktır.
Yurtdışında yeni bilgi üreten bir organizasyonun yenilikçi yönetim de uygulamaması mümkün değildir; ama tahmin edebileceğinizden daha fazla kez oluyor.
Bu kavramların sadece yeni araçlar ve teknikler açısından değerlendirilirken, organizasyonların yönetimini ve davranışını bir kenara bırakarak, “tüm faaliyetlere eşlik eden bir çerçeve” olarak değerlendirmekten çok yanlış yorumlanması (Wigg, 93); yani, işin teknik boyutunun bir parçası olarak, yeni teknolojilerin bir parçası olarak, dış çevrenin bile verimli yeniden yapılandırılmasını ima etmeden, ancak her şeyden önce örgütün sosyal boyutunun gerekli yeniden boyutlandırılması başarısızlık veya etkiler üzerindeki sınırlamalar.
Tanımı gereği, şirketler de dahil olmak üzere bu kuruluşlar, toplumumuzda daha geniş bir sosyal temele sahip yeni bir yenilikçi yönetim ile tartışılmaz yeni liderlik ve iş yönetimi yöntemleri geliştirmeli ve geliştirmelidir.
Neler, nasıl ve neden olan ve önerilen şeylerin daha geniş ve daha derin bir vizyonuna sahip olmak için, teklifler ile idari ve örgütsel teoriler arasındaki bağlantıların görselleştirilmesine izin veren geniş başlangıç noktaları, bütünleştirici yaklaşımlar oluşturmak gerekir. makroekonomik olanlarla.
Bilginin, üretken bir kaynak olarak, geleneksel faktörler olan İş Sermayesi'nin kullanımı ve enstrümantasyonu, üretim faktörleri, üretim organizasyonu ve istihdam üzerindeki etkileri ve gerekli nitelikler üzerinde derin etkilere sahip olduğu anlaşılmaktadır "(OECD, 1998).
İlgi alanımız örgütsel düzeyde durmak olsa da, ekonomiden ve yönetimden bazı temel yaklaşımları kısaca göreceğiz.
Makroekonomik yaklaşımlar
Yukarıda bahsedilen kavramların her birinin kavramları, 1950 ve 1960'lardan bu yana makroekonomik teorilerde kökeni ve varlığına, büyüme için metodolojik temelleri ortaya koyan modellere, neoklasik modellere ve endojen büyümeye sahiptir. sadece teknik değil, aynı zamanda ideolojik, politik ve sosyal etkileri de göz ardı edilebilir.
Sermaye ve Emek olmak üzere sadece iki faktörü göz önünde bulunduran ekonomik teorilerin neoklasikleri (Solow, R. Swan, T. 1956) sermaye birikimi ve ekonomik büyüme arasındaki ilişkiyi arttırmaktadır.
Ekonomik büyümeyi, üretim büyümesinin ana bileşeni olarak azalan getirilerini dikkate alarak tasarruf ve Fiziksel Sermaye birikimine dayandırırlar; tedarik kuralları, tasarruflar ve yatırımlar teşvik edilir, üretim-girdi ilişkisinde daha fazla zaman tasarrufu ve kaynak tasarrufu esas alınarak verimlilikte sürekli bir artış planlanır.
Sermayenin İnsan Sermayesini içermediği ve niteliği ilgili olmasa da bireysel çalışma faktörünün temel olduğu açıktır.
Solow'un kişi başına düşen üretim artış hızının işçi başına Fiziksel Sermaye birikiminden çok daha fazla büyüdüğünü doğrulamasıyla bir soru ortaya çıkıyor. Teknik ilerleme gibi diğer faktörler de dikkate alınmaya başlanmıştır. Endojen büyüme modelleri ortaya çıkar.
Hizmet sektörü henüz yeterince gelişmeden üretim fonksiyonu, Fiziksel Sermaye ile Beşeri Sermaye birleşimini dikkate almaya başlar. İnsan kabiliyetleri fiziksel olarak hala niceliksel olarak ölçülmüş, ancak yetenekler ölçülmemiştir; yani, halihazırda bilinen yeterlilik seviyesi (İnsan Sermayesi = Örgün Eğitim) açısından yeterlilik anlamına gelmez.
Üretim daha sonra sadece Fiziksel Sermaye ve Beşeri Sermaye değil, aynı zamanda Teknolojik Sermaye ve Sosyal veya İşbirliği Sermayesi temel alınarak kurulur: P = f (Kfis. KHum. KTec. KSoc.). Bu, İnsan Sermayesi'ni yalnızca yatırımlara ve teknolojiye dayanan açıklayan basit planın ötesine geçer.
Daha sonra, sorun hem kavramlardan hem de pratik ve metodolojik açıdan daha karmaşık hale gelmeye başlar, bu da sistemik yaklaşımların ve araçların geliştirilmesine yol açar.
Ancak önceki iki tarihsel an arasında otuz yıldan fazla var. İkisi endojen gelişimin en temsili modelleridir ve Romer, P. (1986, 1990) ve Lucas, R. (1988) teorilerini alıntılamaktayız.
Birincisi, açıkça Beşeri Sermayeye değil, büyümenin temel bir belirleyicisi olarak teknolojik ilerlemeye işaret etmesine rağmen, bilgi birikiminden bahsediyor ve bunun gibi, sınırlar olmaksızın kişi başına geliri artırabiliyor.
Her ne kadar pratikte her zaman gösterilmemelerine ve Ekonomik Bireycilik'in, mevcut Kapitalizmin iki temel dayanağından biri olarak kaldığını, Fischer gibi yazarların, Schmalensee ve Dornbusch, 1990'ların sonlarında İnsan Sermayesi'nin "bireylerin sahip olduğu gelir kazanma potansiyelinin değeri… ki bu da doğuştan gelen yetenek ve yeteneklerin yanı sıra edinilen eğitim ve becerileri de içerdiğine" işaret ediyor.
1990'da Romer dört değişkenli bir model önerdi: Sermaye, Emek, Beşeri Sermaye, Teknolojik Sermaye.
Lucas'ın modeli açıkça İnsan Sermayesini (CH) bir büyüme motoru olarak yükseltir ve CH'yi "bireyin elde edebileceği, faktör verimliliğine kesin olarak katkıda bulunan kapasiteler" olarak algılar. Bu, Fiziksel Sermaye birikiminin önemli olmadığı anlamına gelmez ve "bilgisayar olmadan bilgisayar programcısı becerileri edinemezsiniz" diyor.
Aghion, P. gibi diğer yazarlar ve Howit, P. (1998), bilginin, araçların, sistemlerin uygulaması olarak anlaşılan Fiziksel Sermayenin ve Teknolojik İnovasyonun büyümesinin belirleyici faktörler olduğuna dikkat çekmektedir.
Büyümenin somut faktörlere atfedilmeyen kısmı maddi olmayan varlıklara atfedilir ve bunların ölçülmesine yol açar. Ve burada örgütsel yaklaşımların ve iş ekonomisinin bir parçası olarak şirket düzeyinde daha pragmatik teorilere ve yaklaşımlara geçmek gerekiyor.
Makro düzeyde, makroekonomik metodolojiler ve göstergeler önerilmiştir. Daha geniş kapsamlı örnekler olarak, Dünya Bankası (DB) ve OECD'ninkilerden bahsediyoruz. İkincisi, özellikle tam ve karşılaştırılabilir bilgilerin mevcut olduğu 160'a kadar gösterge tanımlamıştır.
Dünya Bankası yöntemini Bilgi Edinme, Yaratma, Yayma ve Kullanma ile ilgili 4 faktöre dayandırmaktadır. Faktörler: Ekonomik Teşvik Rejimi; Kurumlar; İnsanlar ve Becerileri; Bilgi ve İletişim Altyapısı, toplam 76 yapısal ve nitel değişken.
En son sürüm 12 temel parametre öneriyor:
Ekonomik teşvikler: tarife ve tarife dışı engeller, düzenleyici çerçevenin kalitesi, yasal çerçeve.
Eğitim düzeyi ve İnsan Kaynaklarının Hazırlanması: Okula kayıt oranı, ortaöğretim ve üniversite eğitimi.
İnovasyon Sistemi: Ar-Ge / milyon nüfusa bağlı araştırmacılar, ABD'de kayıtlı patentler. Bilimsel makaleler yayınlandı.
Bilgi ve İletişim: Telefonlar / 1.000 kişi, Bilgisayarlar / 10.000 kişi, İnternet Kullanıcıları / 10.000 kişi.
Beşeri Sermayenin bir akış değişkeni olarak ele alındığı işlerin sayısı ihmal edilemez (Razin 1976; Hicks 1979; Landau, 1980; Blanchet 1988; Romer, 1989,1996; Barro 1991; De Grégorio 1991; Barlow 1992; Ghura ve HadjiMichael, 1995; Gould ve Ruffin 1995; veya bir stok değişkeni olarak (Kyriacou 1991; Benhabid ve Spiegel 1994; Bloom ve Mahal 1995; Dessus ve Herrera 1996; Easterly ve Levine 1997.
Şirket düzeyinde yaklaşımlar
Maddi Olmayan Varlıklar kavramı 1997 yılında Sveiby, E. tarafından tanıtıldı. Tüm yazarlar insanların veya şirketlerin yeteneklerine ya da kapasitelerinin ve becerilerinin geliştirilmesine yatırım yapma ihtiyacını kabul ediyorlar ve bu bir koşul değişim önerilerini yürütmek için gerekli.
Ancak çoğu da bunu bireysel düzeyde anlıyor. Bilginin, iletişimin, öğrenmenin, insanların katkısının ve bu süreçlerin farklı organizasyonel yaklaşımlarda nasıl koordine edileceğinin yeniden değerlendirilmesi vardır.
Bilgi Yönetimi kavramı ve bazı yazarlara göre işçilerin daha fazla katılımı, daha büyük Sermaye-İşbirliği ihtiyacı olan bir kuruluşa atıfta bulunan bilgi terimleri, bilgi bileşeninin yüksek bir seviyeye sahip olduğu ve geliştiği ve “özdeşleşme”, “ait olma” ve “katılım” modası kavramlar yönetimsel bir ihtiyaç olarak ön plana çıkmaktadır.
Şirket kavramı, sosyal ilişkileri ve sosyal sistemleri vurgulayan unutulmuş veya sınırlı bir kavram olan “organizasyon”, daha derinlemesine ele alınmaya başlıyor ve bu kuşkusuz asimile edilmesi gereken olumlu bir boyut. Eleştirel ve daha sonra göreceğimiz gibi aramızda daha derinlere inelim.
Tabii ki, bu teklifler, bu fikirleri özümseyen ve iletenlerin gönüllü ve ya da istemsiz unutkanlıklarından, bazen göz ardı edilen kavramsal ve teorik tuzaklarla birlikte gelir. başlangıçta, işçiler, yöneticiler ve yöneticiler için farklılaşan Çalışma İlişkilerinin hüküm sürdüğü kapitalist bir toplum için.
Bu nedenle, karmaşık sosyal sistemleri ve ilişkisel organizasyonu derinleştirmek ve modellemek istediğimizde, bölgemizdeki iş aktörlerinden birkaç pratik, metodolojik sorun yoktur.
Entelektüel Sermaye Teorisi temel olarak Edvinsson, L'nin eserlerinden geliştirilmiştir. (1991), İsveç şirketi Skandia'da varlık yaratmayı ölçmek için. Skandia Capital Prototype Report (1998) olarak bilinir ve en yaygın olanıdır.
Bu yazar, Entelektüel Sermayeyi (CI) şu şekilde böler: İnsan Sermayesi ve Yapısal Sermaye. Yapısal Sermaye ise Müşteri Sermayesi ve Örgütsel Sermayeye bölünür. Örgütsel Sermaye Süreçlerin, Kültürün ve Yeniliğin Sermayesine (somut olmayan haklar, ticari markalar, patentler, bilgi, ticari sırlar) ayrılmıştır.
İnovasyonun bu son yönü son derece tartışmalı ve en çok denenen ve çoğu zaman bu teoriden görülen IQ'yu özetleyen bir yön olarak konuşuluyor ve hesaplanıyor. Bu, Ticari Markaları ve Patentleri İnovasyonun bir parçası olarak gören tek modeldir.
İsveç şirketi Celemi'nin daha az bilinmeyen Maddi Olmayan Duran Varlıklar Monitörü de aşağıda gösterilen Sveiby (1997) tarafından geliştirilerek “müşterilerimiz” (müşteriler, markalar, sözleşmeler), “Kuruluşumuz” (yapı), patentler, bilgi sistemleri, destek) ve "Çalışanlarımız" (personel becerileri).
Hall, R. ve Andriani, P. (1998), aşağıda gösterilen ve iş durumunu daha fazla dikkate alan başka bir maddi olmayan duran varlık sınıflandırması sunmaktadır:
| Yasal koruma | Şirketin pozisyonu | Fonksiyonel kapasite | Organizasyon kültürü |
| Patentler | Şirket itibarı | Bireysel beceriler | Yönetme yeteneği |
| telif hakkı | Ürün itibarı | Personel bilgisi | İnovasyon yeteneği |
| Sırlar | Dağıtım ağları | Deneyim | Takım halinde çalışabilme |
Diğer öneriler: BM'yi İnsan Sermayesi, Yapısal Sermaye ve Müşteri Sermayesine bölen Steward (1997); CI'yi Beşeri Sermaye, Yapısal Sermaye ve İlişkisel Sermaye olarak gören Euroforum (1998).
Amerika Birleşik Devletleri'nde, BSC veya Balanced Scorecard olarak bilinen araç 1992 yılında, son yıllarda oldukça yaygın olan Norton ve Kaplan tarafından geliştirildi, çünkü gelişmiş yazılım sistemleri, yatırımlara atıfta bulunan bir grup gösterge, ancak her şeyden önce stratejiyi eylemler ve operasyonel kararlarla uyumlu hale getirmek için kullanılır.
İspanya'da, Yetkinlik Stratejik Yönetim Modeli (Bueno, 1998) Örgütsel Sermaye, Beşeri Sermaye, Teknolojik Sermaye ve İlişkisel Sermaye'yi bütünleştirir ve üç temel yeterlilik temelini yansıtır: bilgi (Co), yetenekler (Ca), tutumlar ve değerleri (A).
Sonunda, Brooking, A. (1996) İngiltere'de dört kategoriden oluşan Teknoloji Komisyoncusu olarak bilinen gayri maddi varlıklar modelini geliştirmiştir: Piyasa varlıkları (markalar, müşteriler, imaj, sipariş defteri, işbirliği kapasitesi); İnsan Varlıkları (eğitim, mesleki eğitim, bilgi, beceri); Fikri mülkiyet varlıkları (patentler, haklar, sırlar); Altyapı Varlıkları (örgüt kültürü, bilgi sistemi, mevcut veritabanı, iş felsefesi).
Skandia Modeli ve aşağıda göreceğimiz diğer yazarlar gibi, somut Varlıklar artı IC'nin toplamının şirketin piyasa değerini yapılandırdığını düşünün.
Her zaman pragmatik felsefenin hakim olduğu Kuzey Amerikalılar, 1990'ların ortalarından itibaren Beşeri Sermaye ve İK yönetiminin değerini ölçme görevini üstlendi. CH ve HR ilk etapta ilişkilidir, çünkü İnsan Kaynakları işlevinin değişmesi gerektiğini ve bir hizmet alanı olarak görülmekten, kuruluşun etkinliği üzerinde etkisi olan güvenilir finansal şartlarda ölçüm imkanı olan bir alana geçmesi gerektiğini düşünmektedirler. Bilgi nesnesi bir önceliktir, bu nedenle eğitim formüllerin ve ölçümlerin merkezi ekseni haline gelir.
Böylece Fitz-ens J. (1995) ile Saratoga Enstitüsü kendilerini öncü olarak görmektedir. Bu yazar, Gelirin bölündüğü İnsani Sermayenin Katma Değeri'ni, zaman kavramı arasında doğrudan personelle ilgili olarak belirtilen masraflardan daha az çıkartarak çıkarmaktadır. İşçilerin gelirinin verimliliği pratikte iyi yansıttığı fikrine dayanıyor ve bu da pratikte ve araştırmaların bunun doğru olmadığını gösteriyor.
HCVA = Gelir - (Giderler - Ücretler, Maaşlar ve Yardımlar) / VB
Ayrıca CH'deki yatırım getirisinin başka bir göstergesini önermektedir:
HCROI = Gelir - (Giderler - Ücretler, Maaşlar ve Kazançlar) / Ücretler, Ücretler ve Kazançlar
Böylece, doğrudan personel maliyetleri için harcanan her 1.00 pezo için, toplam giderde herhangi bir değişiklik olmadığı sürece, KH'ye yatırılan her pesodan kar elde edilir.
Saratoga Endeksleri aşağıdakileri ölçen bir listedir: Örgütsel Etkinlik, İK Yapısı: Maaş ve Ücretlerin Etkinliği; Toplam otuzdan fazla göstergeye sahip olan Eğitim Verimliliği.
Öte yandan, ABD'de. SHRM (İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği) 1984'ten beri aşağıdaki göstergeleri kullanmaktadır:
| Gelir / İşçi | Gider / İşçi |
| (Tazminat / Gelir) * 100 | (Ücret / Gider) * 100 |
| Borç Gideri İK / İşçi | Borç Gideri İK / Toplam Gider |
| Kazanç / Gelir Planı Maliyeti | Kazanç Planı Maliyet / Giderleri |
| Kazanç Planı Maliyeti / Toplam Tazminat Maliyeti | Her İK alanının maliyeti / Toplam Maliyet |
| Doğrudan Kişisel Bordro / Toplam Kişisel Bordro | Dönme Maliyeti |
| Kişisel Bölüm İK / Toplam Personel | Devamsızlık Maliyeti |
| Açıkları doldurma zamanı | |
| (Adayların İşe Alınması / Adaylara Teklifler) * 100 | |
| İşe alınan kişilerin çalışmaya başladığı zaman |
Bu konularda çalışan diğer tanınmış yazarlar: Van Horne, J. (1998), Phillips; J. (1996), Cascio, W. (1991).
Gerçek şu ki, pratik çabalar, teorik-kavramsal önerileri dikkate almadan geçerli bir evrensel araç veya aracın güvenilir bir ölçüme ulaşmasına yol açmamıştır. Birçoğu CH'yi “bireyin bir işi yerine getirme kapasitesinin bir göstergesi” olarak görür (Jiménez, G. ve Simón, B. 2002), ancak bu vizyon daha sonra göreceğimiz gibi dar bir CH anlayışından başlar.
Bu noktada, hem makroekonomik düzeyde hem de şirket ve örgütsel düzeyde önceki tüm yaklaşımların özünün, bilgiyi bir nesne olarak, bir şeyin, şey veya nesne ve ayrıca kişiselleştirilebilir ve mal olarak takas edilebilir. Ünlü bilim adamı Lage'mizi işaret ederken, A. (2001) “halkın mülkiyetine doğru bir adımdır”.
Bilişsel teoriler
Bilişsel Bilimler olarak bilinen şeylere gruplandırılmış bilginin bilimsel teorileri ve analizlerine ve özellikle Öğrenme Organizasyonları ve ışığında örgütsel yaklaşımlar üzerinde büyük bir etkiye sahip olmaya başlayan Karmaşıklığın hala az olan gelişmelerine göre. Bilgi Yönetimi, Bilgi ve İletişim ile birlikte bilgi en çok ele alınan konulardır (Varela, 1998), Bilgi-Örgüt ilişkisine odaklanan Bilişim gibi yeni disiplinlerin önerildiği noktaya kadar (Le Moigne, JL. 1990).
Fakat bu aynı zamanda bir uyarıdır, çünkü bilgi bilginin yerini alamaz veya bilgiye indirgenemez. Şirket içi deneyimlerden yapılan sunumlarda, metodolojik ve pratik açıdan çıkarımlar görülmektedir.
Bilgi de bir nesne gibi davranmaz ve bir patentin somut maddi içeriğinin kesinlikle biçimini alabilse de, depolanabilir, sosyalleştirilebilir, dışsallaştırılabilir ve yönetilebilir, yönetimi koordinasyon olarak anlayabilir, yönetilen bir nesne değildir. taşıyıcı bilmiyorum.
Bu perspektiften, Bilgi Yönetimi, tıpkı Teknolojik Sistem yerine “teknolojik paket” hakkında konuşurken de sorgulandığı gibi kısa ve yanlış bir kavram olarak bile düşünülebilir, çünkü bu sadece bir dizi bilimsel bilgi değildir. kişi, kuruluş, bağlam, yer ve kullanıldığı veya kullanılacağı özel koşulları açıkça görmezden gelebilecek teknolojik ve ampirik.
Bilgi Yönetimi aslında bilgi nesnesinin taşıyıcısı olarak örtük kişidir, ancak bu yeterli değildir. Bilgi Yönetiminden bir yönetim modeli olarak bahsedersek, “maddi olmayan varlıkların değerinin yaratılması” tanımı yetersiz kalır (Davenport, 98) ve “bilgi yönetiminin yakınlaştığı bütüncül bir süreç olarak geliştirilmeli, süreçlerin iyileştirilmesini ve teknolojilerin yoğun kullanımını ima eden teknoloji ve insan kaynakları (Soto ve Barrios, 2006).
Bu nedenle, örgütsel ilişkileri veya "ağın ilişkisel yapılandırmasını", yani kuruluşun yapısının tutarlılığını ve karar alma sürecini dikkate almak önemlidir. Bu ilişkisel konfigürasyon, farklı davranış seviyeleri (bireysel grup-organizasyon) arasındaki ilişkileri kolaylaştıracaktır.
Standartlar belirleyen ve Sistemik Düşünceyi derinlemesine inceleyen bir yazar Senge, P. (1992), bilginin “nasıl yapılacağını bilme kapasitesi” olduğunu açıklamıştı, ancak bu birey kendi başına yapamaz; organizasyona ihtiyacınız var.
Bu nedenle, Akıllı Organizasyonun Beş Öğrenme Disiplinine dayanan bir değişim modeli geliştirir: Kişisel Ustalık, Zihinsel Modeller, Paylaşılan Vizyon, Takım Öğrenme, Sistemik Düşünme veya her şeyi entegre eden Beşinci Disiplin.
Sadece geleneksel fonksiyonların veya bunların şirkette nasıl gruplandıkları ve organize edildikleri ancak yeni niteliksel boyutlarında görülen farklı yönetim nesne ve prosedürlerinin tutarlı ve uyumlu entegrasyonu, Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Öğrenme veya Öğrenmede Organizasyon Kültürü olan bir organizasyonda başarılı uygulama ve geliştirme.
Bu bağlamda, Senge şunları söyledi: "Yönetici liderliğin gerçek rolü insanları değişime yönlendirmek değil, zaten her düzeyde var olan hayal gücüne ve insiyatife ilham veren, sürdüren ve güçlendiren ortamlar yaratmaktır."
Buna şunu ekliyoruz: "Bir değer sadece gönüllü olarak kabul edildiğinde bir değerdir" (Senge). Bunu anlamamak ve buna göre çalışmamak geçici deneyimlere ve asla derin değişikliklere yol açmaz.
"Nasıl yapılacağını bilme" yeteneğiyle, son yılların gelişimine "nasıl etkileşimde bulunacağını" ve "nasıl üretileceğini bilmek" i eklemeliyiz. Davranış seviyelerinin etkileşimi, bireyler ile küçük veya büyük grup arasındaki etkileşimden yaratılan bilgi dinamiklerine izin veren ve bunu talep eden şeydir.
Bu kavramlar, insanların eğitim ve gelişimini diğer süreçlere ve küresel sisteme yanıt veren karmaşık süreçler olarak ele almak zorundadır. Dolayısıyla, bir kuruluşun yönetim paradigmasını değiştirmesi ve bir Hayatboyu Öğrenme Organizasyonu haline gelmesi için, strateji-kişisel eğitim ihtiyaçları arasında bir uyum aramak yeterli değildir.
Eğitimin sistemik doğası, pratik bir bakış açısından şunları ifade eder: “katılan insanların oranına dikkat etmek; özel ve genel teknik yönleri sosyal yönlerle birleştirmesi gereken geleneksel olmayan temaların ve karmaşıklıklarının ele alınması; öğrenme-bilgi-beceri metodolojisi; ve kullanılacak değerlendirme sistemleri ”(Novick, 1999).
Öğrenen Organizasyonlar, "yeni bilginin gelişmesinin belirli bir grubun özel bir etkinliği değil, herkesin bilgili bir işçi olduğu bir davranış biçimi olduğu" örgütlerdir (Nonaka, 1994).
Daha genel yaklaşımlardan (Nonaka 1991,2001; Coleman 1999; Bollinger 2001, diğerleri şirketle daha fazla ilgilidir (Roberts, 1998; Grayson ve O'Dell, 1998) veya yeniliğe vurgu yaparak (Mc Adam ve Reid, 2001); Meso ve Smith 2000), “davranış biçimi” kavramı esastır ve daha az ihmal edilmiş veya daha az takip edilen kavramdır.
Bu nedenle, Bilgi Yönetimi yapılsa bile, nadiren gerçekten bir Öğrenen Organizasyonun kurulmasına ve geliştirilmesine yol açar; nadiren yenilikçi yönetime yol açan derin değişiklikler haline gelir. Akıllı Organizasyonlar öğrenmeye açık organizasyonlardır (Senge, 1992).
Bu yaklaşımlardan, ilişkilerin derinleşmesine (yoğunluk, yakınlık) izin veren, Sistem Dinamiği (Wolstenholme, 1985, Senge 1992) ve kuruluşlardaki sosyal süreçlerin Sistemik Modellemesi gibi dallar geliştirilmiştir., merkezileşme ve aracılık) ve Sosyal Ağların analizi (ARS, Hanneman, 2000).
Vurgu süreç üzerindedir ve bilgi bir süreç olarak ele alınır. Bilişsel Okulda bile, bilişi temsil olarak gören, temsil için sembollere ve olası operasyonlara indirgeyen, insan sermayesini nesne bilgisi açısından formüle etmek ve hesaplamak için teorik-kavramsal bir temel sağlayanlar vardır.
Ancak, vurgulamak istediğimiz diğer akımlar, temsili olmayanlardır, çünkü bilgiyi, onu üreten ağdan ayrılamayan bir süreç olarak çalışırlar; sonuç olarak yönetim türü temel bir rol oynar ve aslında değerlendirilir.
Bilgi bir nesne olarak temsil edilemez, ancak ilişkisini açıklamak için ve ilişkinin değerine bir süreç olarak atıfta bulunmak için ısrar etmek gerekir. "O zaman ağın ve onu destekleyen yapı entelektüel sermayeyi oluşturan faaliyettir" (Arenas, T. ve Lavanderos, L. 2006).
Örnek olarak, Lavanderos ve Malpartida'nın (2001,2005) NICKS (Entelektüel Sermaye Bilgi Sistemleri Ağları) modeli, ilişkilerin ağının yapılandırmasına ve yapısına dayalı olarak bir kuruluşun Entelektüel Sermayesini değerlendirmek için yeni bir gelişmedir. aktörler, özellikle küçük gruplar halinde; Kısacası, 1960'larda öncü Gary Becker ve 1992'de İnsan Sermayesi teorisi için Nobel Ödülü'nün de son yazılarda belirttiği gibi, sosyal ilişkilerin örgütsel verimlilikte belirleyici bir faktör olarak derinleştirilmesi ile ilgilidir.
Bir insan eylemi, eylem, dinamik bir insan süreci, kolektif bir süreç olarak bilgi, belirli bir ilişkisel örgütün bilgili kişi, vicdan sahibi, etik, değerler, motivasyonlar ve örgütsel bir araç ya da eğilim gerektirir. ve kullanımını sağlayan sosyal ilişkiler. Bilgi Yönetimi, Öğrenen Organizasyon ve bilginin değerlemesi ve ölçümü için dikkate alınması gereken temel unsurlardır.
Bireyin iş süreci içindeki rolünün kökten değişmesi ve bilginin ne zaman ve nasıl kullanılacağına karar veren bir örgütün parçası olarak birey olması ve bu bilginin eylem, süreç olarak kabul edilmesi Bir ilişki olarak, insanlar ve kuruluşlar için işleri kökten değiştirir.
“Bilgi Yönetimi (KM), takımlarda ele alınan her fırsatın ve her sorunun çözümünde nasıl olmayı öğreneceğiniz bir organizasyon kültürü oluşturmayı amaçlayan yönetimsel bir yaklaşımdır (sadece başka bir görev değil)., açık ve akıcı iletişim, güven, iyimserlik, benlik saygısı, memnuniyet, kimlik ve aidiyet duygusu ve daha spesifik kapasiteler, değerler ve ilkeler… ”(Núñez, 2001).
Sonuç olarak, nesne düzeyinde "karar desteği, örgütsel bilgi sistemleri, organizasyon teorisi, bilgisayar programları, lojistik, grup karar destek sistemleri, stratejik yönetim dikkate alan yeni değerlendirme yollarını ve araçlarını aramak gereklidir., örgütsel ve iş modellemesi ”(LMS de Le Moigne, 1990).
Şirket için çıkarımlar
Özellikle girişimcilerin daha iyi anlaşılması için, her şeyden önce ve kavramsal derinliklere girmeden, bilgiyi yöneten ve öğrenmede örgüt haline gelen organizasyonun yapılandırmasını desteklemek için gerekli olduğunu söyleyebiliriz:
Organizasyondaki sosyal sistemlerin yönetim değişikliği yönetimini sağlayan yeni bir bağlam, yeni bir organizasyon dinamiği
Bilgiyi yöneten bir Öğrenen Organizasyon, bir inovasyon bağlamı gerektirir. Bu nedenle, hiyerarşik yapı ile karakterize edilen süreklilik yönetiminden, inisiyatifler için esneklik olmadan önceden belirlenmiş prosedürlerden ve geleneksel işbölümüne, inisiyatif ve yaratıcılığa elverişli bir ortama sahip sistemik bir yaklaşımla inovasyon yönetimine geçmek gerekir., varlık ve sahiplik değerlerinin birleştirilmesi ve birleştirilmesi ile, işlevlerin ve özerk organizasyon biçimlerinin toplu ve sosyal sorumlulukla bütünleştirilmesi ile.
Değer yaratan bilgi ve bilgi, örgüt olan sosyal sistemin, örgütler içindeki sosyal süreçlerin anlaşılmasını, yorumlanmasını ve dönüştürülmesini gerektirir; çünkü inşa edilmiş, sosyal olarak gelişmiştir. Bu Diyalog ve tüm çalışanların sistematik ve sistematik aktif katılımı ile yapılır.
Ne sorunların akışı ne de çözümlerin akışı kimseye özel değildir ve iletişim bilgileri “yukarıdan aşağıya” “yönetilemez” ya da tam tersi olamaz.
Gerçekten bir yönetim modeli olmak için dinamik bilgi dinamik bir organizasyon gerektirir.
Sonuç olarak, yönetimde derin bir değişim için yeni bir bağlamın konfigürasyonunu veya mimarisini desteklemek için, örgütleri oluşturan sosyal sistemlerin ilişkilerinin potansiyelini hayata geçirmek ve bilgi dinamiklerini kendi dinamiklerinde kullanmak gerekir. değiştirir.
Bu yaklaşımlara iki sorun ve teklif daha eklenmiştir.
Bilgi oluşturan sosyal süreçte, örgütsel öğrenmede geri bildirime katkıda bulunan üç kurucu aşamaya katılmak zorunludur (Mertens, 2002). İlk aşama, eğitim ile bağlantı kurar ve yeni bilgiye götürür ya da götürmez. İkinci aşama fenomenin anlaşılması ve yorumlanmasıdır; ve üçüncü aşama, etkili bir öğrenme süreci yoluyla uygulamaya konulan beceri veya bilgidir.
Eğitim-öğrenme-yeni bilgi (anlama-yorumlama-dönüşüm)-yeterlilikler
Karşılaşılan temel problemler şu anda eğitimdeki becerilerin çok az çalıştığı ve daha sonra şirkette, bir öğrenme süreciyle izlenmediği veya tamamlanmadığıdır.
Burada hem Senge'nin yöntemi hem de Covey'in alışkanlıkları özel bir önem kazanıyor. Kolektif aktörlerin öznelliğinin birleştirilmesi bir zorunluluktur, konjonktürel bir cazibe değildir. Aksi takdirde öğrenme aşamalarının desteği veya uyumu yoktur. (bir)
Paylaşılan Vizyon sadece ortak bir fikir değil, bir insan fikri de ilham verici ve itici bir güçtür, çünkü kolektif eylemlere dönüşen bir fikirdir. Sonuç olarak, herkes tarafından varmış gibi görülmeye başlar. Çok az güç Paylaşılan Vizyon kadar güçlüdür (Senge, P 1994) ve bir şirkette paylaşılan vizyonların geliştirilmesi kadar az şey yapılır.
“Kişisel Alan Adı” işe yaramazsa, “ortak vizyon”, ortak yön, sinerji elde etmek zordur, eğer bireysel hedefler bilinmiyorsa, ne bireylerin kendileri ne de hayata anlam katan "kişisel liderlik alışkanlıklarınız" yoksa ihtiyaçların karşılanması; dünyayı algılama biçimini belirleyen “Zihinsel Modeller”, şirket, oyunculuk ve duygu yolu üzerinde çalışılmazsa. Etkili alışkanlıklar, etkili iletişim, karşılıklı bağımlılık sağlanamaz; süreçlerin birbirine bağlanması.
Etik hümanistik değerlere, varlığın ihtiyaçlarını göz ardı etmeden sahip olma gereksinimlerine yanıt veren ve bireyin ve örgütün ihtiyaçlarının karşılandığı paylaşılan ve etkili Vizyon üzerinde tekrar tekrar ısrar etmek gerekir. Çünkü etkili Misyona ulaşmanın yolu budur ve bu da Vizyonun etkili olduğu bir arazi haline gelir.
Günlük uygulamada, çoğu kuruluş için bağlantılar eksiktir. Belki de basit bir nedenden ötürü: değişiklikler ortamın “soğumaması” için ve belgelenmiş ve denetlenebilir çözüm koşulları bireysel, grup davranışları üzerinde çalışmak için kısa vadeli olduğundan, mümkün olduğunca çabuk üretilmelidir. ve örgütsel.
Bu şekilde, “soğutma” dan uzak, yanma malzemeleri devam ettiği sürece devam eden ve daha sonradan daha çabuk sönen yangını ateşleyen şey.
Süreçler ve sürekli iyileştirme arasındaki kalıcı bağlantıları kurmak için, insanlar arasındaki bağlantı, sorumluluk alışkanlıkları, öz-farkındalık, karşılıklı bağımlılık, kişisel liderlik, sosyal farkındalık, diğerleri arasında çalışmak gerekir.
İnovasyona yol açan karşılıklı bağımlılık ve işbirliği alışkanlıkları olmayan bir personelin, bir arada bulunmaya yol açan etkili iletişim, ortak refahı sağlayan, takım sağlığına, mantıklı gelmeye yol açan kişisel liderliğe yol açan karşılıklı yarar sağlayabilmesi mümkün müdür? yaşam, faaliyetlerin önemi ve kuruluşun amaçlarına katkılarının farkında olmak?
Kesinlikle hayır.
Bir kuruluş, bir vizyon tarafından yönlendirildiğinde, sosyal sorumluluğu sürdüren dış çevrenin desteklenmesi ve anlaşılması, yalnızca teknik olmayan, öğrenmeyi ve mesleki büyümeyi teşvik eden bir lider olduğunda ve kuruluşun tüm üyeleri olduğunda değişimi hedefleyebilir. kendileri yapmaları gereken rolün farkındadırlar; ancak örgütün üyeleri daha önceki niteliklere sahip değilse bu durum değişemez.
Ve yukarıdaki tüm nitelikler veya alışkanlıklar, organizasyonu inovasyon ve öğrenme yönetimine yönlendirmek için Organizasyonel İklimin bir parçasıdır.
Son olarak, mikro düzeyde sistemik rekabetçiliğin (Esser, 1996) yaygın olarak kabul gören belirleyicilerinin: "yönetim kapasitesi, iş stratejisi, yenilik, işbirliği ağları, iş lojistiği, iç-dış entegrasyon", Meta, makro ve mezo düzeylerindeki diğerlerine ek olarak, değerlendirmeler ve göstergeler, işletmenin küresel düzeyindeki üstün nicel ve nitel sonuçları en iyi yansıtan aynı faktörleri ifade edebilir.
Sonuçlar
Bir Öğrenme Organizasyonu, tanım gereği, öğrenme yaklaşımının bilgiye yol açan böyle bir yönetim ile hakim olduğu ve bunların yetkinliklere, daha fazla üretkenliğe, verimliliğe ve etkililiğe ve bunların politika ve stratejilerinin bir parçası haline getirildiği bir organizasyon olacaktır. organizasyon.
En büyük potansiyeli, bireysel, kolektif ve örgütsel seviyelerde üstün performansa dönüşen öğrenme kapasitesinde yatar ve kritik fikir kütlesi, daha fazla özerklik ve sorumluluğa dayanan daha fazla yenilik, daha fazla girişim ve yaratıcılığa dönüşür..
Bilgi bir nesne değildir; bu insan faaliyetidir, süreçtir, ilişkilerdir, bireysel ve kolektif eylemlerdir. Bu nedenle, niceliksel ve niteliksel sonuçlar ve göstergeler, kuruluş çapında değerlendirilmelidir. Bunu en iyi yansıtan göstergeler, inovasyon seviyesi, gerekli olan ve yapılan değişim ve dönüşümler, üstün nicel ve nitel sonuçlara yol açan sürekli iyileştirmeler, değişen koşullara hızlı adaptasyonlardır.
Bilgi sosyal olarak yapılandırılır, belirli bir yönetim ve iş ortamına ihtiyaç duyar ve bu yönlerin her birine bireysel ve kolektif düzeyde bir bütün olarak katılmayı ve üzerinde çalışmayı gerektiren dinamiktir.
Bilgi değerlemeye indirilmemeli veya bireysel finansal terimlerle ölçülmemelidir; küresel düzeyde ve ilişkisel organizasyon açısından nitel olarak değerlendirilmelidir.
Bilgi Yönetimi sadece bilgi-nesne veya bilginin koordinasyonu değildir; örgütsel yönetim ve örgütsel davranışın ayrılmaz bir parçasıdır.
Örgütsel Öğrenme ve Bilgi Yönetimi, eğitim miktarı veya iyileştirilmiş veya optimal eğitim planı değildir; bilgiyi yönetime uygulamak için kolektif kapasitedir, sürekli iyileştirme kapasitesi, uygulaması için belirli sosyal ilişkiler gerektiren inovasyon kapasitesidir.
(1) “Uygulamada Beşinci Disiplin” de Senge, öğrenen organizasyonun yeni becerilerine dikkat çekiyor:
“Aspirasyon: daha büyük bireylerin, ekiplerin ve organizasyonların gerçek çıkarlarını hedefleme ve sadece istedikleri için değil istedikleri için değişebilme yeteneği. (Tüm öğrenme disiplinleri, ancak özellikle kişisel ustalık pratiği ve ortak bir vizyonun geliştirilmesi bu becerileri teşvik eder.
Düşünme ve konuşma: derin münferit ve davranış kalıpları üzerinde bireysel ve toplu düşünme yeteneği. Diyalog için becerilerin geliştirilmesi kolay değildir. Çağdaş toplumda, diyalog genellikle konuşma veya ortak düşünce olmayan bir ping pong oyunu ile karıştırılır.
Her birey bakış açısını ortaya koyar, diğerleri yanıt verir. Diğer kişinin söylediklerini duymadan önce yanıtımızı sık sık hazırlarız. Bir bakıma topu yakalamadan atıyoruz. Akıllı sohbetler, kendi düşüncelerini yansıtabilen bireyler gerektirir. (Bu beceriler özellikle zihinsel modeller ve takım öğrenimi disiplinlerinde güçlüdür.)
kaynakça
- Alhama, BR; Alonso, AF ve Martínez, NT (2005): Şirketin sosyal boyutu, Yeni Örgüt Formlarının Özü. Covey, S. (1998): Yüksek Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı. ve Arenas, T. (2006): Entelektüel Sermaye Bilgi Sistemleri Bilgi Yönetimi Ağlarına Yeni Bir Yaklaşım, Síntesis, Şili.Gerald, AD (2003): Ekonomik büyüme teorilerinde İnsan Sermayesi, Eumed, net, Málaga.Gutierrez, G. (2002): Modelleme Karmaşıklığı, Tunquelén, México.Núñez, I. (2001): Küba'da bilgi yönetimine giriş için temeller. Havana Şehri Senge, P. (1995): Uygulamada beşinci disiplin, Granica, Barselona, Senge, P. (2000): Değişim dansı. Öğrenen organizasyonlarda ilerlemenin zorluğu. Yönetimi.
