Öğrenme, bir şirketin hayatta kalması için temel koşullardan biridir. Hızla değişen bir dış dünyanın hatırı sayılır içsel hareketlilikle birleşimi öğrenmeyi mutlaka yüksek bir öncelik haline getirir.
Her dönemin ekonomik ortamı ve rekabetçi dinamikleri, bir Şirket'in başarılı olması için gereken koşullarda büyük değişiklikler yaratır. Bu dış değişiklikler karmaşık ve bazen kafa karıştırıcı çeşitli rekabetçi ortamlara yol açmıştır. Kesin başarı için stratejilerin planlanacağı bir planlama sistemi yoktur.
Herhangi bir işletmenin stratejik gereksinimleri rekabetçi ortam ve zaman içinde değişme olasılığı ile belirlenir.
Birincisi, rakiplere göre elde edilebilecek avantajın büyüklüğüdür. Bir stratejinin potansiyel performansı, ancak elde edilebilecek avantaj da büyük olduğunda harika olacaktır.
İkincisi, bu avantajın elde edilebileceği yolların sayısıdır. Birkaç alternatif strateji kullanıldığında, birkaç başarılı alternatif de mümkün olacaktır.
Strateji nedir?
Bugün muhtemelen iş dünyasında en çok kullanılan ve istismar edilen kelimedir. Her şey için stratejilerimiz var: reklamdan lojistiğe, insan kaynaklarından yeniden yapılandırmaya.
Prestijli Boston Consulting Group'un kurucusu Bruce Henderson, stratejiyi klasik bir şekilde tanımladı: - Zamanla devam eden tüm yarışmacılar, farklılaşarak, diğerlerine göre tek bir avantaj sağlamak zorundadır. Uzun vadeli iş stratejisinin özü, bu farklılaşmanın yönetimidir.
Teorisinde, stratejinin doğasında iki eğilimin varlığını tanımlar: stratejik rekabet ve doğal rekabet.
Stratejik yeterliliğin temel unsurları vardır:
- Rakipler arasındaki etkileşimi tam bir dinamik sistem olarak anlama becerisi Belirli bir müdahalenin sonuçlarını tahmin etmek için bu bilgiyi kullanma becerisi Şu anda farklı kullanımlara ve amaçlara ayrılabilecek taahhüt edilmemiş kaynakların mevcudiyeti. riski ve geri dönüşü yeterli doğruluk ve güvenle tahmin etmek - kararlı hareket etme ve bu kaynakları taahhüt etme isteği
Doğal rekabet aşağıdaki özelliklere sahiptir:
- Her anın etkileşimlerinde muazzam derecede fırsatçı, davranışsal değişimde son derece muhafazakâr, evrimsel, deneme yanılma ve az riskle ilerliyor.
Strateji ve Öğrenme
Hızla değişen bir endüstride, öğrenme ve strateji o kadar yakından bağlantılıdır ki, neredeyse eşanlamlıdırlar. Üst yönetim rekabet sisteminde hangi değişikliklerin gerçekleştiğini ve sonuçlarını tam olarak bilmiyorsa etkili bir strateji oluşturulamaz.
Stratejiyle bağlantılı olarak öğrenmenin en zor yönleri şunlardır:
- Eski kavramları terk etmek: yeni şeyler öğrenmenin önünde bir engel olan eski kavramlardan kurtulmak zordur. insanlar.
Aşağıdakileri içermelidir:
- Yönetim ve astlar arasındaki ilişki.
- Üst yönetim bileşenleri arasındaki ilişki.
- Yönetim grupları ve destek hizmetleri arasındaki ilişki.
- Değişim oranlarını algılamak: En ciddi öğrenme testlerinden biri, değişim oranlarının tahmin edilebileceği kadar iyi anlaşılıp anlaşılmadığını bulmaktır.
Öğrenmenin ön koşullarından biri dış gerçeklik hakkında tam bilgi üretmeye devam etmek ve bu bilgiyi şirkete yaymaktır. Bu, grup faaliyetlerini yürütülmeye zorlar, ancak onları etkili kılan liderlik ve onlara yeterince zaman ayırma taahhüdü varsa etkili olabilecek bir şey.
Pazarlama stratejisi: Şirket ve pazar
Pazarlamanın temel görevlerinden biri, söz konusu ürün veya ürün yelpazesi için kabul edilebilir bir satış seviyesi ve fayda sağlayan yıllık bir planın hazırlanması ve uygulanmasıdır. Bu hedefler, uygun bir strateji geliştirmek için bir iş ve şirket ve pazar analizi gerektirir.
- Şirket: Değerlendirmenin ilk bölümü, şirketin bir bütün olarak vizyonunu ve stratejisini belirlemektir. Vizyon, şirketin gelecekte nasıl olacağının zihinsel görüntüsüdür: sunacağı ürünler ve hizmet vereceği pazarlar. İş stratejileri, bu hedeflere doğru ilerlemenin genel planlarıdır. Ürünler ve pazarlama taktikleri bu vizyonla tutarlı olmalı ve şirketi hedefine yakınlaştırmalıdır: müşteri memnuniyeti.
Değerlendirme ayrıca genel kültürü, temel yetkinliğinizi oluşturan güçlü yönleri, en aza indirilmesi gereken zayıf yönleri ve bir ürünün veya çeşitli ürünlerin iş stratejinizi gerçekleştirmede oynadığı rolü inceler. Kültür, şirketin işleyiş şeklidir: ilkeleri, yönetim tarzı ve yapısı.
Temel yönetim güçlü ve zayıf yönlerini, temel becerileri, planlama sürecini ve diğer fonksiyonel alanları tespit etmeye yardımcı olmak için iş değerlendirmesi çerçevesinde birkaç soru sorulmalıdır. Kapsamlı bir SWOT analizi (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) bu aşamada çok faydalı bir araç olacaktır.
- Yönetim: İşletme yönetiminin analizinde aşağıdaki sorular sorulmalıdır: Şirketin itici güçleri kimlerdir? Ve kim yeni bir ürünün gerçekleştirilmesinin bir parçası olmalı?
Yani, sahip olacağımız tüm kaynaklar, özellikle insanlar yeterli bir plan yapmak için ve bu şekilde, ilgili alanlardaki farklı oyuncuları (bütçe, pazarlama, ticari, pazar analizi, yönetim vb.)
Planlama süreci: Şirket içinde taktik ve stratejik planlamanın temel odağının ne olacağını vurgulamak önemlidir. Şirketi nasıl büyüteceğimizi ve ne gibi taktiklerimiz olacağını sorun (pazarın emilimi, yeni pazarların nüfuzu, mevcut pazarda artış). Planlamayı yapmamıza ve genel iş hedeflerini (iş dünyası) işaretlememize, ürünün belirli hedeflerini ve ana özelliklerini işaretlememize izin veren belgeleri hazırlayın (örneğin, ürün aralıklarındaki uzantılarda, yeni uygulamalarda, yeni ürünlerde vb.) ekleyin ve yerel, bölgesel veya uluslararası büyüme planlarını işaretleyin ve tanımlayın. Bu planlama süreci, analizine dayanarak piyasada bir strateji uygulamamıza yol açar.
- Pazar analizi: Bir ürün veya ürün yelpazesinin mevcut ve potansiyel alıcılarının çalışmasını ve daha sonra sınıflara veya segmentlere bölünmesini ifade eder. Segmentler, ortak özellikleri, ortak ihtiyaçları veya ürünün ortak kullanımları olan müşteri gruplarıdır. Segmentasyon, pazarlamacının müşteriye yaklaşmasını ve dikkatlerini daha küçük grupların ihtiyaçlarına odaklamasını sağlar. Bu son derece faydalıdır, çünkü müşterilerin nasıl ve neden satın aldığını bilmeye yardımcı olur. Aynı zamanda, kaynakların daha iyi tahsis edilmesini sağlar, çünkü belirli gruplar tarafından aranan faydalar daha iyi anlaşılır. Bu, rekabet avantajlarının ürüne dahil edilmesini mümkün kılmalıdır. Son olarak, segmentasyon şirketin pazardaki boşlukları keşfederek fırsatları değerlendirmesine olanak tanır.
Mevcut müşterilerin bölümlere ayrılması: Mevcut Müşteri portföyümüzü bölümlere ayırmak için, diğerlerinin yanı sıra, ortalama bir müşterinin profili nedir? En çok satın alan segment hangisidir? En az? Ne tür müşteriler daha karlı? Gerçek alıcılar kimler ve onları kim etkiliyor? Pazarda sadece rekabetçi ürünler satın alan segmentler var mı? Henüz mevcut olmayan yeni bir ürünle geliştirilebilirler mi?
Küresel pazarın farklı ihtiyaçlara sahip bölümlere ayrılması, her bir bölüme yönelik iletişim ile her biri için farklı pazarlama stratejilerinin ve belirli ticari eylemlerin geliştirilmesine olanak tanır.
Örnek olarak, Arjantin'in Büyük Buenos Aires banliyösünde bir Su ve Kanalizasyon Hizmetleri Şirketi'nde saha çalışmasının nasıl yapıldığını anlatacağım. En önemli sermayesi, tüketimi% 80'inde ölçülen ve evde su şebekesi hizmeti alan 20.000 müşteridir. Oranların hükümet tarafından yönetildiği göz önüne alındığında, yatırım ihtiyacı ve kapsamını genişletmek için mevcut portföyün aşağıdaki ana parametrelere göre bölümlendirilmesine karar verilmiştir: Müşteri Türü (aile, ticari yüksek tüketim, ticari ortam tüketimi ve ticari düşük tüketim, büyük müşteriler, diğerleri), bu kategoriler metreküp ortalama tüketim, geçmiş tüketim, sabit tüketim vb.Bu şekilde, belirli eylemleri yerine getirmek ve sunulan hizmete katma değer üretebilmek için Müşterileri bölümlere ayırmak mümkün oldu.
Her bölümün önemi ve karlılığı: Farklı ihtiyaçları (ve önceki örnekte, tüketim) olan bölümleri tespit ettikten sonra, her bölümdeki ürünün sonuçlarını inceleyin. Ortalama sipariş büyüklüğü, segment satış kotası nedir ve elde edilen gelir nedir? İkincil verileri kullanarak, toplam pazar segmentlerinin boyutunu tahmin edin. Toplam gelir potansiyelini belirlemek için müşteri başına ortalama gelirle çarpın (iş alanınızdaki tüm rakipler için). Çekicilik, bölümün mutlak büyüklüğü, büyüme oranı, söz konusu bölümdeki rekabetin gücü veya söz konusu iş alanına uygun çeşitli diğer faktörlerle belirlenebilir.
Önceki noktadan hizmet şirketi örneğini takiben, farklı sektörlerin ortalama tüketimi tespit edildikten sonra, ödeme tarihi, ödeme şekli, gecikmeli ödeme günleri sıralandı ve bu şekilde bir harita elde edilebilir müşterilerin ürün ve / veya hizmetlerine farklı alternatifler sunmaları için sosyoekonomiktir.
- Son derece kârlı yeni segmentler: Bu adım, pazarlamayı fırsatları bulmaya çalışmak için mevcut müşteri tabanının ötesine bakmaya zorlar. Neredeyse her zaman etkin bir şekilde ulaşılmayan, ancak bir şirket için potansiyel fırsatlar sunan müşteri grupları vardır. Piyasalar gittikçe parçalanıyor, bu yüzden bu şekilde analiz edilmesi gerekiyor.
Örneklenen hizmet şirketinde, tüketiciler tüketim ve sosyoekonomik düzey ile belirlendikten sonra, doğrudan iletişim yoluyla ve bu segment için hazırlandıklarında, onlara işin pazar payı içinde yeni ürün ve hizmetler sunmaya ve sonuçta bir artış elde etmeye karar verildi. faturalandırmada önemli, ancak en önemlisi, şirketi sadece içme suyu distribütörü olmak yerine yaşam kalitesini artıran bir hizmet sağlayıcı olarak vurgulamak.
İK yönetiminde strateji
Yeni küresel ekonomide, herhangi bir şirketin değer yaratma sürecinde insan kaynaklarının önemi her geçen gün daha fazladır. Bu bağlamda, insan kaynakları departmanının rolü rolünü artırmış ve yeni sorumluluklar almıştır.
İnsan kaynakları departmanının amacı, insan sermayesini şirket ve müşterileri için üretken değere dönüştürmektir. Organizasyonun verimliliğini ve verimliliğini halk tarafından arttırmaktır.
Görevi, insan varlığının satın alınması, sürdürülmesi, geliştirilmesi, denetlenmesi ve sürdürülmesinin organizasyonunu ve çalışmalarının sonuçlarını yönlendirmektir; özellikle kalite, verimlilik, hizmet ve satış.
| fonksiyon | Süreçler |
| Personel | İş olanakları Röportajlar İşe Alma Kabul / ret |
| ücret | Sistem planlama İş değerlendirmesi Maaş belirleme |
| Eğitim | Program tasarımı Öğretim programları Yeterlilik setinin geliştirilmesi |
| gelişme | Takımların oluşturulması İş tekniklerinin geliştirilmesi Çalışanların etkili yönlendirilmesi |
| organizasyon | İş içeriği ve düzeni İş çekiciliğini artırın |
| Çalışma İlişkileri | Anlaşmaların görüşülmesi Şikayetlerin işlenmesi Sorunların çözümü |
| Yararları | Başvuruların işlenmesi |
Bir şirkette insan kaynaklarını yönetmek şunları içerir:
- Şirket dışında yeni beceriler edinme Eğitim veya aktif öğrenme yoluyla şirket içinde yeni beceriler geliştirme, ihtiyaç duyduğumuz becerilere sahip çalışanları elde etme Performansı düşük veya yetersiz bireyleri işten çıkarma.
Hizmetlerini optimize etmek ve şirketinizdeki değeri artırmak için personel yöneticileri aşağıdaki görevleri üstlenmelidir:
- Süreçleri, yapıyı, sistemleri, kültürü ve iş yeteneklerini iş stratejisi ve müşteri beklentileriyle bütünleştiren bir iyileştirme planı geliştirin Hizmet sunumundaki boşlukları bulmak için müşterileri, personeli ve sağlayıcıları değerlendirin ve sürekli iyileştirme politikaları Bireylerin şirkete olan bağlılıklarını garanti eder Şirketteki her bir üyenin görev ve sorumluluklarını net bir şekilde tanımlayın Bir çalışma kültürü oluşturun ve bu işi zorlaştıracak teşvik edici işler sağlayın. Tüm çalışanlara adil davranan bir ücretlendirme sistemi sağlayın.
- Personel seçim politikası: İnsan kaynakları planı, şirketin hedeflerini karşılayabilmesi için ihtiyaç duyulan kişi sayısını ve türlerini detaylandırmalıdır. İnsanlar günümüz pazarındaki kilit varlıklardır. Ve yeni bir ihtiyaç ortaya çıktığında, onu tatmin edecek en yetenekli kişi bulunmalıdır.
İlk görev, işin profilini dikkatlice tanımlamaktır, ancak bu şekilde ihtiyacımız olan kişiyi bulabiliriz. İdeal adayın, iş modeliyle tutarlı özellikler ve davranışlar göstermesi gerekir.
Seçim süreci karmaşık bir görevdir çünkü her aday, hazırlık, deneyim, tutumlar, yetenekler, ilgi alanları, hedefler ve niteliklerin benzersiz bir kombinasyonunu sunar. Başarı, seçilen kişinin gerekli iş profiline yeterliliğine bağlı olacaktır.
Yeni bir boşlukla karşılaşıldığında, ilk karar harici adayların veya dahili tanıtımın seçilmesidir. İç tanıtımın önemli bir motivasyon kaynağı olduğunu unutmamalıyız. İkinci karar, personel alımının şirketin kendi insan kaynakları departmanı tarafından mı yoksa harici danışmanlık tarafından mı yapılacağını belirlemektir. Son olarak, bir personel seçim operasyonunun planlanması iki temel hususu dikkate almak zorundadır: Seçim maliyeti:
Kendi personelimiz tarafından kullanılan duyuru ve zamanlar ve pozisyonu doldurmak için gereken süre çeşitli süreçleri düşünmelidir: ihtiyacı tanımlamak, aramayı duyurmak, başvuruları okumak, başvuru sahiplerini aramak ve görüşmek, referansları kontrol etmek, teklifi onaylamak yönetim veya gerekli alan için, yeni çalışanı şirketin genel olarak ve özel olarak alanının en ilgili yönleri konusunda yönlendirin ve eğitin.
Müşteri yönetiminde strateji
Yöneticiler müşterilerini tanımak istiyorsa ne yapmalıdır?
Çoğunun yapmaya alışık olduğu gibi, niceliksel bilgileri toplamak ve analiz etmekten daha fazlasını yapmaları gerekir. Birçok şirket müşterileri hakkında bilgi toplamakta zorlanır, ancak: Müşterileri hakkında gerçekten ne biliyorlar? Ve bu bilgiyi ne kadar etkili bir şekilde yönetiyorsunuz?
Ne yazık ki, bilgi birikimi şirketlerin başarılı bir şekilde bir müşteri bağlantı stratejisi yürütmek için ihtiyaç duydukları bilgileri yaratmaya yönelik ilk adımdır. Bilgi, organizasyonu, analizi ve anlayışı ile bilgiye dönüşen hammaddedir.
Müşteri, bilgi ve yönetim kelimeleri çok bağımsızdır. Tam değer elde etmek için, üç unsurun, doğru müşteriden doğru bilgiyi edinmeye odaklanacak ve bilgiyi, şirketin değerini en üst düzeye çıkaracak şekilde koyacak şekilde, kapalı daire ortamında bir araya gelmesi gerekir. müşteri ilişkileri.
Müşterinin gerçek bilgisini yönetmek için, kendileri hakkında tutulan tüm bilgilere ve bu bilgileri harmanlayacak bir sisteme ve süreçlere uygun erişime sahip olmak gerekir. Çoğu şirket, müşterileri hakkında sadece kısmi bir anlayışa sahiptir veya çeşitli kaynaklardan müşteri görüşleri toplamak için birleşik bir sistemden yoksundur. Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), müşteri perspektifini vurgulayan ve müdahale ettiği pazarlama, satış veya hizmet gibi iş süreçlerine yeni bir anlam veren bir yönetim eğilimidir.
Bu bilgi, Müşterinin davranışını bilmemize ek olarak, müşterinin şirketle yaptığı her etkileşimde, kendisine katılan kişi veya sistem, onunla olan ilişkimizin tüm önemli olayları, ne hakkında oldukça kapsamlı bilgilere sahip olacaktır. kişisel, bağlamsal ve proaktif dikkat anlamına gelir. CRM'in amacı yeni müşteriler elde etmek ve mevcut müşterileri korumak ve böylece gelecekteki faydaları garanti etmektir.
CRM bunları segmentlere, kampanyalarınızı (tasarım, planlama, dağıtım, izleme) yönetmek ve davranış modellerini değerlendirebilir hangi pazarlama bölümünden, şirketin tüm alanlarını kapsamaktadır.
Satış ekibi veya telesales, elde edilen segmentasyona göre ürünü / hizmetleri yönlendirmek veya Müşterilerin ihtiyaçlarını üretmek için çok yararlı bilgilere sahip olacaktır. Çağrı merkezi veya Müşteri Hizmetleri, hem siparişlerin, taleplerin hem de satış sonrası ve bakım hizmetlerinin dikkatini çekmek için görevinde kolaylaştırılacaktır.
Örnek olarak atıfta bulunulan şirkette, çağrı merkezinde, alınan her çağrıdan önce Müşterinin geçmişine ve segmentasyonuna girebilecek ve mevcut önceki verilere göre bunları ele almalarına izin veren bir dizi ekran vardı. Buna ek olarak, giden kampanyalar veya saha eylemleri karşısında, bilgiler uygun ekonomik faydalarla uygun bir şekilde yönlendirilmelerini sağlamıştır.
CRM uygulama kararının aceleyle verilmemesi önemlidir. Doğru bir şekilde yapılmalı ve şirketteki herkes sürece hazır olmalıdır. Bir CRM stratejisinin uygulanması genellikle şirketin süreçlerinde, sistemlerinde ve organizasyonunda, organizasyonel kültüründe ve çalışanlarının becerilerinde büyük değişiklikler içerir.
Başarılı olmak için dikkate alınması gereken bir dizi ilgili husus vardır, bunlar arasında aşağıdakiler öne çıkar:
- Kendini gelişmiş bir modele göre yönetme Değişikliklere uygulanan hız Mevcut serbestlik derecesi Başlangıç noktası ile hedef noktası arasındaki fark
Daha önce de belirttiğim gibi CRM, ticari alanda veya pazarlama alanında veya sistem alanında özel bir proje değildir. Bu inisiyatifi farklılaştıran bir şey varsa, başarının anahtarlarından biri olan çok işlevli karakteridir. CRM'nin yerleştirilmesi gereken departman hakkında şüpheler devam ederse, çözüm, organizasyonda şirket ve müşteri için en yüksek değerin üretilebileceği yerde bulunarak kârlı ve sürdürülebilir büyümeyi kolaylaştırmak olacaktır.
Yeni senaryo bir gecede implante edilmiyor. Bu geçiş artan rekabet gücü ve giderek artan bir şekilde gerçeğe dönüşen bir başka konu ile işaretlenmektedir: "müşteri kraldır" ve bu şekilde muamele görmek istemektedir.
Bu bağlamda, CRM'nin daha fazla değer sağlayabildiği, müşteri ile her etkileşimin ihtiyaçlarını karşılama ve beklentilerini aşma fırsatı olmasına izin veren oldukça rekabetçi ve çok kanallı ilişkilerdir.
Kalite yönetim stratejisi
Bir hizmet şirketi, teklifin esas olarak müşteri ihtiyaçlarının çözümünde veya içinde faaliyet gösteren değişikliklerde bulunan maddi olmayan varlıkların hakim olduğu iştir. Hizmetlerin kalitesinin bir tanımı için, bir müşterinin tatmin olmasını sağlayan ve aynı tedarikçiden tekrar satın almaya yatkın olan bir şirketin eylemlerinden söz ediyoruz.
Hizmet kalitesinden bahsederken yapılan ilk hata, zihinsel olsa bile, lüks, kapris, züppe vb. Şeylerle ilişkilendirmektir. Hiçbir şey gerçeklikten başka bir şey değildir. Kalitenin özünü en iyi yakalayan kavram kimlik veya karakterdir. Kalite, şirketin faaliyetlerinin yöneticilerinin pazarda oynamasını istedikleri rolün tanımına uyarlanmasıdır.
Bir hizmet şirketinde kaliteyi tanımlayan bir dizi seviye vardır:
- Segmentasyon: kime faydalı olmak istiyorum?
Bir şirketin kimliği, her şeyden önce, özellikle dikkat edilmesine karar verildiği pazar segmentlerinin özellikleri ile belirlenir. Pazar segmenti homojen bir müşteri grubudur. Bölümlenecek en iyi değişkenler, başlangıçta açıklandığı gibi müşteri grubunun özel ihtiyaçlarını yakalayan değişkenlerdir.
- Hizmetin kavramsallaştırılması: ne için yararlı olmak istiyorum?
Şirketler sonuçta somut unsurların bir arada var olduğu (bana ne verdikleri), algısal unsurlar (duyularıma giren) ve değerlendirici unsurlar (tüm bunlar hakkında ne düşündüğüm) bir dizi şey satarlar. Son ikisi somut değildir ve genellikle ilkine hakimdir. Örneğin, bir sigorta şirketi, poliçenin kapsadığı bir olay durumunda harekete geçme sözü verir. Örnek olarak verilen bir su şebekesi hizmetleri şirketi, sadece su değil, aynı zamanda yaşam refahını da satar; bu da, belirlenmiş bir tüketime göre tarifenin (ne kadar ödeme yaptığım) değerlendirilmesinden bu yana çok daha karmaşık bir görevdir.
- Hizmet yaratma sistemi: operasyonları nasıl tasarlarım?
Bir şirketin karakteri veya kimliği, büyük ölçüde, müşterilerle temas halinde günden güne üretilen algılarda kazanılır. Bu algılar, hizmet sunum sisteminin performansının sonucudur ve bu da onu oluşturan üç unsurun standartlarına uymaya bağlıdır: çalışanlar, tesisler ve süreçler. Bu unsurlar, müşteri anılarını etkilemek için daha fazla potansiyele sahip oldukları için, istenen kimlik türüne ulaşmak için açık ve belirgin bir niyetle kullanılmalı ve tasarlanmalıdır.
Şirketin kişiliğini daha görünür hale getirin: Hizmet şirketleri iletişim kurmak için çok dikkatli olmalı, ellerindeki tüm araçlar, karakterleri veya kişilikleri olmalıdır.
Bu noktada, şirket ile buluşma yeri devreye girer; bu, bir müşterinin şirketten biriyle veya biriyle temasa geçmesi anlarıdır. Şirket ve müşteriler arasındaki temaslarda, telefonun dikkatinden faturaların anlaşılırlığına, kişinin tedavi edildiği eğitime ve bir talebe cevap verme yeteneğine kadar, hizmetle ilgili algılamalar üretilir. Bir müşterinin şirketteki biriyle veya biriyle her temasa geçtiğinde sahip olduğu algıların toplamı, bir hizmet şirketinin ürününü somut ve değerlendirici unsurlarla birlikte belirler.
Toplantı yerinin iyi bir yönetimini sağlamak için üç öğeyi ayırt etmek çok yararlıdır: Görev, tedavi ve somutluk. Koşulları oluşturmakla ilgilidir, böylece üç unsurdan müşteriye değer eklenir. Görev, en bariz unsurdur, teknik açıdan hizmetin sadece maddi performansı için gerekli olan eylemlerdir.
Hizmet hatalarının daha iyi doğrulanması ve hoşnutsuz müşterilerin kurtarılması yoluyla hizmet kalitesindeki iyileştirmeler. Herkese ve her zaman.
Unutulmamalıdır ki, şirket prensibi Müşterileri tatmin etmektir. Tersi kötü iştir. Bir müşteri memnun değilse, bunu duyurmak için araçlara sahip olması ve şirketin koşullarla ilgilenmesi mantıklıdır. Memnuniyetsizlik hatası şirkette ise, mantıklı olan müşteriyi telafi etmektir. Değilse, en azından müşterinin yaptığı değer yargılarını daha iyi anlamak ve onları etkilemeye çalışmak istiyorsunuz. Müşteriler memnun değilse, pazarlama gideri boşa gitmiştir.
Hoşnutsuz müşterileri kurtarma yöntemleri
Şikayete karşı bir kurtarma sistemi kurulmalıdır. Önünüzde şikayette bulunduğunuzda nasıl ilerlenir? Takip edilirse, bir şikayeti iyileşmeye ve hizmetin iyileştirilmesi için bir uyarıcıya dönüştürebilecek birkaç adım vardır:
- Yorumlarını göndermek için zaman ayırdığı için müşteriye teşekkür ederiz. Haklı olduğu müddetçe mazeretsiz verilmelidir Müşteriye şüphe duyuyorsa, aynı derecede hoş bir şey söylenmelidir Alınan şikayetin şirket için sahip olduğu ya da sahip olacağı yararlılığı gösterin. Prensip olarak, bir şirket müşterilerine zarar veren hatalar yaptığında ücret almayı hak etmiyor Son olarak, şirket içinde mutsuz müşterileri kurtarmak için kimin gerçekten bilgi, araç ve cesarete sahip olduğunu analiz etmek gerekiyor.
Kapıdan kapıya üretim ve dağıtım alanını yönettiği devasa bir ürünle, bir yayın şirketinde, yüzden fazla insanın eğitimini temel aldı, böylece ürünü teslim etmek için bir kapıyı her açtıklarında, Ürünün Müşteriyi aldıktan sonra verdiği reaksiyon hakkında tarafsız bir yanıt alın. Birden fazla yanıttan, ürünü teslim etmenin en iyi yolunu, en iyi alınan zamanları, ürünün ilk görünümünde hangi yönlerin ortaya çıktığını analiz edebildim (kapak tasarımı, tipografi, düzen, teslimat yöntemi, zamanında teslimat, vb.) ve bu verilerle, tüm zincir bölümlere ayrılabilir ve Müşterinin ihtiyaçları karşılanabilir, bu da onu büyük bir ürünün tek alıcısı gibi hissettirebilir.
Kalite teorileri: Şirketin diğer yönleri gibi (finans, pazarlama, İK,…), kalite yönetilmelidir. Çeşitli yazarların katkıları, kalitenin yönergeler, ilkeler veya programlar izlenerek planlanabileceği ve planlanması gerektiği konusunda ısrar etmiştir.
- Kalite planlama: Müşterilerin ihtiyaçlarını belirleyin ve onları karşılamak için ideal ürünleri ve faaliyetleri geliştiririz. Kalite kontrolü: Kalitenin gerçek performansını değerlendirin, elde edilen sonuçları önerilen hedeflerle karşılaştırın ve daha sonra farklılıkları azaltmak için hareket edin. Mevcut verilere dayalı olarak detaylı değişiklikler Kalitenin iyileştirilmesi: Avantajlı ve kalıcı bir değişiklik elde etmek amacıyla sürekli iyileştirme için yıllık bir plan oluşturun. Bugün kabul edilebilir olarak kabul edilen şey artık yarın olmayacak. Sonuçları inceleyin, değişiklikleri onaylayın ve tekrar deneyin
Kalite süreçlerinin gerçekleşmesi için aşağıdakiler gereklidir: Yönetim taahhütleri: üst yönetim bir kalite iyileştirme politikası tanımlamalı ve bu politikaya bağlı kalmalıdır. Temel görevleri kuruluşun işleyişindeki eğilimleri ve sorunları analiz etmek için veri ve istatistik toplamak, yanlış şeyler yapmak ve iyi yapmamak için ödeme yapacak her departmanın temsilcileri tarafından oluşturulacak kalite iyileştirme ekipleri hazırlayın. birincisi, tüm organizasyonu eğiterek ve bundan kaçınmak için kalite dışı maliyeti öğreterek kalite bilincini eğitmek ve ilan etmek.
Daha sonra bu ekip, organizasyonda yapılan değişiklikleri değerlendirecek ve gelecekte hataların önlenmesi amacıyla bir eylem programı ile tanımlanacak sıfır hata planlaması temelinde olası sapmalar üzerinde düzeltici önlemler alacak ve hataları azaltma hedefleri belirlenecektir.
Sıfır Hata Günü: Kuruluşun faaliyetlerinde gerçek bir değişiklik yaşadığı tarih dikkate alınır ve belirlenen hedefleri karşılayanlar ve kalite konseyleri için ödüller belirlenecek, amacı tüm çalışanları iletişim yoluyla birleştirmek olacaktır.
"Baştan başlayın: Kalite iyileştirme, hiç bitmeyen sürekli bir döngüdür."
ISO 9000 serisi, üç farklı kalite güvencesi modeline yanıt veren üç uluslararası standardın bir parçasıdır. Üç standart, bir kalite sisteminin amacına ulaşması için yerine getirmesi gereken şartları belirler. Bir veya diğer modelin seçimi, kuruluşun türüne ve gerçekleştirdiği faaliyete bağlı olacaktır. Bununla birlikte, birden fazla şirkette hizmet verdikten ve birçoğunu gözlemledikten sonra, kullanılacak kalite standartlarının ISO serisi kapsamında düzenlenmesine gerek olmadığını, aksine her şirketin en uygun kendi kalite standartlarını oluşturması gerektiğini düşünüyorum. Müşterilerinin ihtiyaçlarına.
Hizmet Stratejisi
Bugün, hizmet garantisi sunan bir şirket çift etki yaratıyor: bir yandan müşterilerine sadakat, diğer yandan ise tüm organizasyonu açık ve tanımlanmış bir hedefe odaklayan dahili bir etkinlik mesajı ortaya koyuyor. Buradan, geri kalanların hepsi avantajlıdır.
Bir garantinin uygulanması için bir ön koşul, gerçekten müşteriyi tatmin etmek istemenizdir. Bazı şirketler teminatlarını sağlama konusunda cimri davranmakta ve müşterilerinin güvenini kazanamamaktadır. Ancak müşteri hizmetlerinin öneminin farkındaysanız, garanti süreci şunları içerir:
- Müşterilerin ihtiyaçlarını detaylı bir şekilde bilmek, sunulacak hizmeti somut olarak tanımlamak. Somut ve ölçülebilir eylem noktalarına yönelmek için genel kavramlardan kaçmanız gerekir.Şirketinizin mevcut yeteneklerini belirleyin. Şirketin kusursuz hizmet sunabilmesi olmazsa olmaz koşuldur.Karının optimize edilmesi için garantinin rekabetçi stratejisinde oynayacağı rolü belirleyin.
Garanti güçlü bir pazarlama aracıdır, pazar payını arttırır, müşterilere sadakatini arttırır, müşterinin ortalama ömrünü uzatır ve şirketin karlılığını artırır.
* Öncelikle, garanti şirketi müşteriye odaklar, müşterilerinin tam ihtiyaç ve beklentilerinin ne olduğunu bilmeyi gerektirir. Bunları tatmin edebilmek bir önceki adımdır.
* İkincisi, net hedefler belirler, çalışanlarının moralini ve performansını arttırır. Bir takım ruhu ve şirkete ait olmanın gururu yaratın.
* Ve son olarak, hizmetlerin şirkette nasıl çalıştığı hakkında geri bildirim sağlar, kalite dışı maliyetleri ve iyileştirilecek alanları tespit eder. Girişimci nerede başarısız olduğunu, ne kadara mal olduğunu ve memnun olmayan müşterilere sahip olmanın sonuçlarını biliyor. Yani, hizmetinizin hangi yönlerinin iyileştirilmesi gerektiği hakkında bilgi sahibi olursunuz.
Garanti ve hizmet kalitesi el ele giderse, bir hizmet stratejisi tasarlanırken şımartılacak hususlardan biri de garantidir. Etkili olması için aşağıdaki niteliklere sahip olması gerekir:
- Koşulsuz: Koşulsuz garanti, istisnasız müşteri memnuniyeti sağlamak anlamına gelir.
Bu "evet, ama…" nin tam tersidir. Böylece, örneğin, ürünün herhangi bir zamanda iade edilmesini ve paranızı alma veya başka bir ürün seçme olasılığını kolaylaştırır. Müşterilerin garanti şartlarını açıklamak için bir avukata ihtiyaçları yoktur. Koşulsuz bir garanti olduğundan, müşteri şirketimize daha kolay yaslanacak; Bizi seçerken riskiniz, hizmetinizi garanti etmeyen bir şirket seçmekten daha azdır. Bu nedenle garanti aynı zamanda bu şirketlere sahip şirketler için rekabetçi bir avantaj olduğunu varsayar.
- Anlaşılması ve iletilmesi kolay: Bu, teknik olmayan bir dilde yazılması ve müşteri tarafından anlaşılabilir olması gerektiği anlamına gelir. Aşırı teknik garantiler onu şüpheli kılıyor. Garantinin anlaşılması ve iletilmesi kolaysa, avantaj iki yönlüdür: müşteriler ne bekleyeceğini tam olarak bilir ve çalışanlar ne yapacağını tam olarak bilir.
Örnek: hızlı teslimat yerine 30 dakika içinde teslimat.
- Önemli: Garanti önemli değilse, müşteri herhangi bir değer vermeyecektir. Anlamlı olmak için, müşteri için önemli olan hususlar garanti edilmeli, hızlı bir şekilde teslim edilmeli ve müşterinin değer verdiği bir getiriyi temsil etmelidir. Böylece, örneğin, en iyi fiyatın sağlanması ve ödenmesi gereken fiyat farkının müşteriye iade edilmesi.
- Kolay çağırma: Garanti, müşteriyi daha da kötüleştirdiği için bir engel kursu olamaz. Müşteriye diğer departmanlarla konuşma, şikâyetleri yazılı olarak ifade etme, şirketten gelen soruların sonsuzluğunu cevaplama ihtiyacı… Bununla karşılaşan şirketler parayı iade etmeli veya hizmeti hemen sağlamalıdır.
- Alınması kolay: Müşterilerin, almak için bir çile yaşaması gerekmez. Prosedür kolay ve hızlı olmalıdır; o anda varsa daha iyi. Asla alınması çok kolay olmayan bir garanti yaratmayın, aksi takdirde etkisi şirkete karşı olacaktır.
Lojistik Stratejisi: yerine getirme
Teorik olarak, lojistik hizmeti basittir: ürün, müşterinin ne zaman, nerede ve nasıl teslim edilmesini istediğini, lojistik hizmete daha fazla talep uygulayarak teslim edilir.
Yeni lojistik şirketleri, depolama, envanter yönetimi, rota tasarımı, işleme ve sipariş toplama konularında ileri teknoloji kullanmalıdır.
Başka bir deyişle, lojistik hizmetleri sadece geleneksel nakliye, depolama ve dağıtım hizmetlerini içermez, aynı zamanda değer zincirinin tüm yönlerini de kapsar. Bu tür kapsamlı bir sağlayıcı yerine getirme olarak adlandırılır.
Bu anlamda lojistik şirketi, her bir tedarikçiye ve müşterinin her birine yeterli bir çözüm sunabilmeleri, satın alma alışkanlıklarını ve tercihlerini öğrenmeleri ve işlemler.
Şirketin ve müşterilerinin sosyoekonomik pozisyonunu ve satın alma tercihlerini kapsayan bu bilgiler, aracıların ve operatörlerin maliyetleri azaltmasına yardımcı olur, ancak yalnızca perakendecilerle rekabet etmek için kullanabilir.
Bilginin hem geliri hem de gücü varsaydığı bir ekonomide, KOBİ'ler lojistik hizmeti tarafından sağlanan bilgilerin verimliliği ile şirkette veri saklama gizliliği arasında nasıl bir denge kurabileceklerini göz önünde bulundurmalıdır.
- Lojistik sürecinin dış unsurları: Ürünlerini satan birçok şirket, müşterinin dikkatini çekmek için cazip bir şekilde sergilemeye odaklanmaktadır. Bununla birlikte, tüketicinin şirketin sahip olduğu imajı belirleyecek ve daha sonraki bir satın almayı etkileyecek bir husus genellikle ihmal edilir: ürünün nakliyesi için koşullar. Vaat edilen süre ve dönemde olduğu gibi, alıcı tarafından belirtilen adreste ve ürünün satın alma sırasında belirtilen kalite ve özelliklere sahip teslimatında.
Ürün ambalajının dış özellikleri, şirketin kapak mektubu ve kalitenin reklamının yapılması için ilk fırsattır. Temel özelliklerden biri, kaliteli ambalaj malzemeleri kullanarak içeriği tehlikeye atmayan ve ürünü koruyucu ambalajlarla sabitleyen uygun ambalajlarda sevkiyat yapmaktır.
Ancak, marka bilinirliğini ve iletişim kalitesini artıran diğer ayrıntılar da göz ardı edilemez. Bir örnek, şirket logosunu kutuya koymak, promosyon hediye ürünleri sunmak ve hatta paketin biyobozunur bileşenlerini geri dönüştürmek için talimatlar vermek olabilir.
