Escalante (2004), denetimin işletmenin her alanında ve her düzeyinde hareket ettiğini belirtir. Neredeyse tüm faaliyetler bir tür kontrol veya izleme altındadır. Şirketin ana kontrol alanları: Üretim alanları: Eğer şirket sanayi ise, üretim alanı ürünlerin üretildiği bölgedir; şirket bir hizmet sağlayıcı olsaydı, üretim alanı hizmetlerin verildiği alandır; Üretim alanındaki mevcut ana kontroller şunlardır:
Üretim kontrolü: Bu kontrolün temel amacı, üretilen birimlerde optimum performans elde etmeyi amaçlayan tüm önlemleri programlamak, koordine etmek ve uygulamak ve üretim hedeflerine ulaşmak için en uygun yol, zaman ve yeri belirtmektir. satış departmanının tüm ihtiyaçları.
İç kontrol-yönetim-optima-enstitü-deniz-peruKalite kontrol: Her bölümdeki ürün veya hizmetlerin kalite standartlarından sapmaları düzeltin (ret kontrolü, denetimler, diğerleri arasında). Maliyet kontrolü: Hammadde veya işçilik gibi üretim maliyetlerini sürekli doğrulayın. Üretim sürelerinin kontrolü: Operatör veya makine ile; Zaman ve hareket etüdleri uygulayarak zaman kaybını veya gereksiz beklemeyi ortadan kaldırmak. Envanter kontrolü: Hammaddeler, parçalar ve aletlerden, hem alt montajı yapılmış hem de bitmiş ürünlerden diğerleri. Üretken operasyonların kontrolü: Rotaların, programların ve malzemelerin ayarlanması. Atık kontrolü: Tolere edilebilir ve arzu edilebilir minimumlarının ayarını ifade eder. Bakım ve koruma kontrolü: makinelerin durduğu zamanlar, maliyetler,diğerleri arasında. Ticari alan: Şirketin, üretilen ürün veya hizmetlerin satışından veya pazarlanmasından sorumlu olan alanıdır. Satış kontrolü: Tahminlerle ilgili arızaları veya çarpıklıkları belirtmek için günlük, haftalık, aylık olarak takip eder ve müşteri, satıcı, bölge, ürün veya hizmet tarafından şirketin satışlarını iptal eder. Ana satış kontrolleri olarak belirtilebilirler: Aynı satışların toplam hacmine göre, Satılan ürün türlerine göre, Mevsimsel satış hacmine göre, Satılan öğelerin fiyatına göre, Müşterilere göre, Bölgelere göre, Satıcılara göre, Üretilen kârlara göre, Maliyetlere göre çeşitli satış türleri, Reklam kontrolü: Şirket tarafından sözleşmeli reklam eşlik ve satış sonuçlarını doğrulamak için. Maliyet kontrolü:Satış maliyetlerini ve satıcıların komisyonlarını, reklam maliyetlerini, sürekli olarak doğrulamak. Finansal alan: Şirketin sermaye, faturalama, ödemeler, nakit akışı gibi finansal kaynaklardan sorumlu olan alanıdır. Finansal alandaki ana kontroller aşağıda sunulmaktadır: Bütçe kontrolü: Giderlerdeki herhangi bir sapmayı doğrulamak için departman tarafından finansal giderlerin tahminlerinin kontrolüdür. Maliyet kontrolü: Üretim, satış, idari maliyetler (idari giderler; idare ve yönetim maaşları, binaların kiralanması, diğerleri dahil), şirket tarafından yapılan maliyetlerin küresel kontrolü, faiz ve itfa payları,dış krediler veya finansman. İnsan kaynakları alanı: Personeli idare eden alandır, uygulanan ana kontroller şunlardır: Devam kontrolleri ve gecikmeleri: Kontrol saatinin veya personelin gecikmelerini, haklı devamsızlıkları doğrulayan dosyanın kontrolüdür. tıbbi nedenler ve gerekçelendirilmemiş olanlar. Tatil kontrolü: Bir memurun ne zaman ve kaç gün tatile girmesi gerektiğini gösteren kontroldür. Ücretlerin kontrolü: Diğerlerinin yanı sıra ücretleri, yeniden düzenlemelerini veya düzeltmelerini, toplu işten çıkarmaları doğrulayın.Personelin gecikmelerini, tıbbi nedenlerle gerekçelendirilen devamsızlıkları ve gerekçelendirilmemiş olanları doğrulayan kontrol saatinin veya dosyanın kontrolüdür. Tatil kontrolü: Bir memurun ne zaman ve kaç gün tatile girmesi gerektiğini gösteren kontroldür. Ücretlerin kontrolü: Diğerlerinin yanı sıra ücretleri, yeniden düzenlemelerini veya düzeltmelerini, toplu işten çıkarmaları doğrulayın.Personelin gecikmelerini, tıbbi nedenlerle gerekçelendirilen devamsızlıkları ve gerekçelendirilmemiş olanları doğrulayan kontrol saatinin veya dosyanın kontrolüdür. Tatil kontrolü: Bir memurun ne zaman ve kaç gün tatile girmesi gerektiğini gösteren kontroldür. Ücretlerin kontrolü: Diğerlerinin yanı sıra ücretleri, yeniden düzenlemelerini veya düzeltmelerini, toplu işten çıkarmaları doğrulayın.
Hernández (2003), kontrolün sınırlı bir perspektif ve geniş bir perspektif olmak üzere iki geniş perspektif altında tanımlandığını savunmaktadır. Sınırlı bir perspektiften bakıldığında, kontrol, belirlenen hedeflerin izlenmesinde elde edilen sonuçların ve nicel olarak standardizasyonun merkezi bir parçası olduğu yönetim seviyelerinin yürüttüğü sürece yatırılan maliyet kontrolünün ex-post doğrulaması olarak düşünülmektedir. denetim eylemi. Geniş perspektiften bakıldığında, kontrol, yalnızca yönetim düzeyinde değil, kuruluşun tüm düzeylerinde ve üyelerinde, organizasyonu kalitatif ve kantitatif ölçüm mekanizmaları altında önerilen hedeflerin yerine getirilmesine yönlendiren bir faaliyet olarak algılanmaktadır.Bu yaklaşım, kurumsal bağlamda mevcut olan sosyal ve kültürel faktörleri vurgular, çünkü yönetim dinamiklerinde seçilen kontrol yöntemlerinin etkinliğini tanımlayan bireysel davranışın kendisinin kendisidir. Bütün bunlar bizi kontrolün, örgütsel başarı için kilit hedeflere, yani kontrole ulaşmak için, geniş bir sosyal bağlamda nitel ve nicel göstergeler yoluyla sapmaların düzeltilmesine izin veren bir mekanizma olduğuna inanmamıza neden olur. Tamamen teknik bir izleme süreci olarak değil, aynı zamanda kültürel, örgütsel, insani ve grup faktörlerinin değerlendirildiği gayri resmi bir süreç olarak anlaşılmaktadır. Kontrol yönetimde önemli bir aşamadır, çünkü bir şirketin muhteşem planları olmasına rağmen,Yeterli bir organizasyon yapısı ve etkin bir yönetim ile yönetici, örgütün gerçek durumunu doğrulayamayacak ve gerçeklerin hedeflere uygun olup olmadığını temin edecek ve raporlayacak bir mekanizma bulunmamaktadır. Kontrol kavramı çok geneldir ve stratejik bağlamda genel performansı değerlendirmek için örgütsel bağlamda kullanılabilir. Yazar, aşağıdaki gibi çeşitli yazarlar tarafından kontrol kavramını sunar: Henry Farol: Kontrol, her şeyin kabul edilen plana uygun olarak, verilen talimatlarla ve belirlenen ilkelerle gerçekleşip gerçekleşmediğini doğrulamaktan oluşur. Amacı, onları düzeltmek ve tekrar ortaya çıkmalarını önlemek için zayıflıkları ve hataları belirtmektir. Robert B. Buchele: Planlara karşı mevcut sonuçları ölçme süreci,sapmaların nedenini teşhis etmek ve gerekli düzeltici önlemleri almak. George R. Terry: Yürütmenin plana göre devam etmesi için ne yapıldığını belirleme, değerlendirme ve gerekirse düzeltici önlemler alma süreci. Buró K. Scanlan: Kontrol, olayların belirlenen planlara göre yapılmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Robert C. Appleby: Hem şirketin hem hedeflerine hem de bunlara ulaşma planlarına ekonomik ve etkin bir şekilde ulaşılmasını sağlamak için alt başarıların ölçülmesi ve düzeltilmesi. Robert Eckles, Ronald Carmichael ve Bernard Sarchet: Belirli hedeflere ulaşmak için oluşturulan bir plan doğrultusunda faaliyetlerin düzenlenmesi. Harold Koontz ve Ciril O´Donell:Plana uygun olarak hedeflere ulaşılmasını sağlamak için standartla ilgili olarak elde edilenlerin ölçülmesini ve sapmaların düzeltilmesini içerir. Chiavenato: Kontrol idari bir işlevdir: performansı ölçen ve değerlendiren ve gerektiğinde düzeltici önlemler alan idari sürecin aşamasıdır. Bu şekilde kontrol esasen düzenleyici bir süreçtir. Kelime kontrolünün birçok çağrışımı vardır ve anlamı işleve veya uygulandığı alana bağlıdır; Anlaşılabilir: Planlama, organizasyon ve yön ile birlikte idari sürecin bir parçası olan idari işlev ve ondan önce gelen şey olarak. Bir kişi veya şirket tarafından kullanılan düzenleme aracı olarak,bir kontrolörün performans ve rehberlik kararlarına eşlik etmek ve onaylamak için bir şirkette uyguladığı belirli düzenleme görevleri olarak. Ayrıca, kelime kontrolünün, toplam sistemin sabit akışını veya çalışmasını koruyan otomatik bir sistem tasarlamak için kullanıldığı durumlar da vardır; Bu, petrol rafinerilerinin veya sürekli ve otomatik işleme ile kimya endüstrilerinin kontrol süreci için geçerlidir: kontrol mekanizması, normal standartlardan herhangi bir sapmayı tespit ederek uygun düzenlemeyi mümkün kılar. Bir sistemin kısıtlayıcı işlevi olarak katılımcıları istenen kalıplar içinde tutmak ve herhangi bir sapmayı önlemek. Olası kötüye kullanımlardan kaçınmak için frekans kontrolü ve personel dosyası söz konusudur.Kontrol kelimesinin olumsuz bir yönü ile ilişkilendirildiği, esas olarak örgütlerde ve toplumda kısıtlama, baskı, sınırlama, yön, takviye, manipülasyon ve inhibisyon anlamında yorumlandığı popüler bir görüntü vardır. Yazar, kontrol kelimesi için başka çağrışımlar da olduğunu belirtmektedir: Kontrol edin veya doğrulayın; Düzenli; Bir desenle karşılaştırın; Birine karşı otorite kullanma (doğrudan veya komuta); Durdurun veya önleyin. Açıkçası bu tanımların tümü, belki öznel ve uygulanabilir bir şekilde tanımlanan eksik kontrol kavramlarını temsil eder; Kısacası, kontrol şu şekilde anlaşılmalıdır: Yönetimsel bir işlev, çünkü faaliyetin, sürecin, birimin doğrulanması, doğrulanması, araştırılması, ölçülmesi,seçilen eleman veya sistem beklenen sonuçları yerine getiriyor ve / veya elde ediyor veya etmiyor.
Romero (2004) önceki, eşzamanlı ve sonraki iç kontrolün sorunlarını; Devlet kurumlarının yönetimini yürütme sürecini kolaylaştıran şey değildir. Daha sonra kontrolün önemi için en bariz nedenlerden birinin planların en iyisinin bile sapabileceğinden kaynaklandığını belirtir. Denetim aşağıdakiler için kullanılır: Daha iyi kalite oluşturma: İşlem hataları algılanır ve işlem hataları gidermek için düzeltilir. Değişimle karşı karşıya: Bu, herhangi bir kuruluşun ortamının kaçınılmaz bir parçasıdır. Pazarlar değişiyor, dünyadaki rekabet halkın dikkatini çekecek yeni ürünler veya hizmetler sunuyor. Malzemeler ve yeni teknolojiler ortaya çıkıyor. Hükümet düzenlemeleri onaylanır veya değiştirilir.İzleme işlevi, yöneticilerin tüm bunlardan kaynaklanan tehditlere veya fırsatlara yanıt vermelerine hizmet eder, çünkü kuruluşlarının ürün ve hizmetlerini etkileyen değişiklikleri tespit etmelerine yardımcı olur. Daha hızlı döngüler üretmek: Geliştirilmiş tasarım, kalite veya teslim süresi için tüketici talebini tanımak bir şeydir ve bu yeni ürünleri ve hizmetleri geliştirmeyi ve müşterilere sunmayı içeren döngüleri hızlandırmak başka bir şeydir.. Bugünün müşterileri sadece hız değil, aynı zamanda kişiye özel ürünler ve hizmetler de beklemektedir. Katma Değer: Hızlı çevrim süreleri rekabet avantajı elde etmenin bir yoludur. Japon yönetim uzmanı Kenichi Ohmae tarafından uygulanan bir başka yol da değer katmaktır.Yarışmanın tüm hareketlerini eşleştirmeye çalışmak çok pahalı ve verimsiz olabilir. Ohmae bunun yerine, bir kuruluşun birincil hedefinin ürün veya hizmetine "değer katmak" olması gerektiğine dikkat çeker, böylece müşteriler onu satın alır ve tüketici teklifine tercih eder. Sıklıkla, bu katma değer, kontrol prosedürleri uygulanarak elde edilen önlemin üzerinde bir kalite biçimini alır. Yetki devri ve ekip çalışmasını kolaylaştırma: Katılımcı yönetime yönelik çağdaş eğilim, yetki devri yapma ve çalışanları ekip olarak birlikte çalışmaya teşvik etme ihtiyacını da artırmaktadır. Bu, yönetimin nihai sorumluluğunu azaltmaz. Aksine, kontrol sürecinin doğası değişir. Yani,kontrol süreci yöneticinin çalışanların ilerlemesini yaratıcılıklarını veya işe katılımlarını engellemeden kontrol etmelerini sağlar. Kontrol temelinde yazar, bir bazın ne olduğunu tanımlayarak başlayabileceğini belirtir. Bize bir üçgenin iki ana unsurdan oluştuğunu açıkladıklarında hafızamızı yükseltip geometri sınıfına bakmak yeterli olacaktır: taban ve yükseklik. O zaman şeklin altına bakmak ve bu temel olmadan üçgenin stabilitesinin mümkün olacağını fark etmek yeterliydi? Aynı zamanda örgütsel kontrol ve temelleri ile de çalışır, kontrolün aşağıdaki faaliyetlerin gerçekleştirilmesine dayandığını söyleyebiliriz: Planla ve organize et, Yap, Değerlendir, Geliştir. Hedefler şirketin ulaşmak istediği programlardır,bunun amacına ulaşmayı kolaylaştıracak olanlar. Ne yapılması gerektiğini ve nasıl yapılacağını belirlemek için planlama ve organizasyonu gerekli kılan şey. Bunu yapmak, amaçlara ulaşmanın nasıl planlandığını ve organize edildiğini uygulamaktır. Bu işlemden, ne yapıldığına dair ayrıntılar sağlayan bilgi elde edilir, yani gerçek gerçeklerin ne olduğunu açıklığa kavuşturacaktır. Bu bilgiler değerlendirilirken açık, pratik ve güncellenmiş olmalıdır. Elde edilen bilgilerin belirlenen amaçlarla yorumlanmasından ve karşılaştırılmasından başka bir şey olmadığını değerlendirerek hangi önlemlerin alınması gerektiğine karar verilebilir. Gelişme, sistemin dengesini kaybetmesini sağlayacak sapmaları çözecek önlemlerin uygulanmasıdır. Kontrol döngüsel ve tekrarlayan bir süreçtir.Birbirini takip eden dört unsurdan oluşur: Standartların oluşturulması: Bu, değerlendirme veya karşılaştırma için standartları veya kriterleri belirleyen kontrolün ilk aşamasıdır. Standart, bir şeyin değerlendirilmesi veya karşılaştırılması için temel teşkil eden bir norm veya kriterdir. Dört tür standart vardır; Bunlar aşağıda belirtilmiştir: Miktar standartları: Üretim hacmi, stok miktarı, hammadde miktarı, saat sayısı ve diğerleri. Kalite standartları: Diğerlerinin yanı sıra hammadde kontrolü, üretim kalite kontrolü, ürün özellikleri alındı. Zaman standartları: Belirli bir ürünü üretmek için standart zaman olarak, diğerlerinin yanı sıra belirli bir ürünün ortalama stok süresi. Maliyet standartları: Üretim maliyetleri olarak,yönetim maliyetleri, satış maliyetleri, diğerleri arasında. Performans değerlendirme: Nelerin yapıldığını değerlendirmeyi amaçlayan kontrolün ikinci aşamasıdır. Performansın belirlenmiş standart ile karşılaştırılması: Kontrolün, performansı standart olarak belirlenen ile karşılaştıran, sapma veya varyasyon olup olmadığını, yani beklenen performansla ilgili bir hata veya başarısızlığı doğrulamak için üçüncü aşamadır. Düzeltici faaliyet: Beklenen standarda ulaştırmak için performansı düzelten dördüncü ve son aşamadır. Düzeltici faaliyet her zaman beklenen standarda göre herhangi bir sapma veya varyasyonun düzeltilmesi ve yeterliliğinin bir ölçüsüdür.Performansın belirlenmiş standart ile karşılaştırılması: Kontrolün, performansı standart olarak belirlenen ile karşılaştıran, sapma veya varyasyon olup olmadığını, yani beklenen performansla ilgili bir hata veya başarısızlığı doğrulamak için üçüncü aşamadır. Düzeltici faaliyet: Beklenen standarda ulaştırmak için performansı düzelten dördüncü ve son aşamadır. Düzeltici faaliyet her zaman beklenen standarda göre herhangi bir sapma veya varyasyonun düzeltilmesi ve yeterliliğinin bir ölçüsüdür.Performansın belirlenmiş standart ile karşılaştırılması: Kontrolün, performansı standart olarak belirlenen ile karşılaştıran, sapma veya varyasyon olup olmadığını, yani beklenen performansla ilgili bir hata veya başarısızlığı doğrulamak için üçüncü aşamadır. Düzeltici faaliyet: Beklenen standarda ulaştırmak için performansı düzelten dördüncü ve son aşamadır. Düzeltici faaliyet her zaman beklenen standarda göre herhangi bir sapma veya varyasyonun düzeltilmesi ve yeterliliğinin bir ölçüsüdür.Beklenen standarda ulaştırmak için performansı düzeltmeye çalışan dördüncü ve son kontrol aşamasıdır. Düzeltici faaliyet her zaman beklenen standarda göre herhangi bir sapma veya varyasyonun düzeltilmesi ve yeterliliğinin bir ölçüsüdür.Beklenen standarda ulaştırmak için performansı düzeltmeye çalışan dördüncü ve son kontrol aşamasıdır. Düzeltici faaliyet her zaman beklenen standarda göre herhangi bir sapma veya varyasyonun düzeltilmesi ve yeterliliğinin bir ölçüsüdür.
Campos (2003), kontrolün planlama hedefleri ile performans standartları oluşturmak, geri bildirim sistemleri tasarlamak, gerçek sonuçları önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırmak, sapma olup olmadığını belirlemek ve önemlerini ölçmek için sistematik bir çaba olduğuna dikkat çekmektedir. tüm şirket kaynaklarının, şirketin hedeflerine ulaşmak için mümkün olan en etkin ve verimli şekilde kullanılmasını garanti etmek için gerekli olan önlemleri almaktır. İçinde, kontrol dört adıma ayrılır: Performansı ölçmek için standartlar ve yöntemler oluşturmak: İdeal bir planı temsil eder, planlama sürecinde belirlenen amaç ve hedefler açık ve ölçülebilir terimlerle tanımlanır. belirli son tarihleri içerir.Bu aşağıdaki nedenlerden dolayı önemlidir: Birincisi; Örneğin, çalışanların becerilerini geliştirmek, belirsiz bir şekilde tanımlanmış hedefler, yöneticiler iyileştirerek ne demek istediklerini, bu hedeflere ulaşmak için ne yapmayı planladıklarını belirtmedikleri sürece içi boş kelimelerdir. İkinci; “Şubat ve Mart aylarında tesislerimizde haftalık seminerler düzenleyerek çalışan becerilerini geliştirmek; doğruluk ve fayda açısından, içi boş kelimelere göre daha iyi ölçülebilirler. Ve sonunda; Doğru bir şekilde belirtilen ölçülebilir hedefler kolayca iletilebilir ve sonuçları ölçmek için kullanılabilecek standartlara ve yöntemlere dönüştürülebilir.Belirtilen amaç ve hedefleri doğru bir şekilde iletmenin bu kolaylığı, bazı insanlar genellikle planlama rollerini doldururken, diğerlerine kontrol rolleri atandığından, kontrol için çok önemlidir. Hizmet endüstrilerinde standartlar ve önlemler, müşterilerin bir bankada ne kadar süre kalması gerektiğini, telefonlarına cevap vermeden önce ne kadar beklemeleri gerektiğini veya bir müşterinin kaç yeni müşteri çektiğini içerebilir. yenilenen reklam kampanyası. Bir sanayi işinde standartlar ve önlemler satış ve üretim hedeflerini, işe katılım hedeflerini, üretilen ve geri dönüştürülen atık ürünleri ve güvenlik kayıtlarını içerebilir. Sonuçları ölçün: Bu birçok açıdan izleme sürecindeki en kolay adımdır; zorluklar,muhtemelen ilk iki adımla aşılmıştır. Şimdi, ölçülen sonuçları önceden belirlenmiş hedefler veya kriterler ile karşılaştırmak meselesidir. Sonuçlar standartlara uygunsa, yöneticiler her şeyin kontrol altında olduğunu varsayabilir. Düzeltici önlem alın: Sonuçlar belirlenmiş seviyeleri (standartları) karşılamıyorsa ve analiz eylemin gerçekleştirilmesi gerektiğini gösteriyorsa bu adım gereklidir. Düzeltici önlemler kuruluşun faaliyetlerinin bir veya daha fazla faaliyetinde bir değişikliği içerebilir. Örneğin; Franchise sahibi yöneticisi, McDonald's tarafından belirlenen müşteriler için beş dakikalık bekleme standardını karşılamak için tezgahta daha fazla çalışana ihtiyacı olduğunu görebilir. Kendi adına, kontroller yetersiz standartları ortaya çıkarabilir. Şartlara bağlı olarak,Düzeltici önlemler, faaliyetteki bir değişiklikten ziyade orijinal standartlarda bir değişiklik içerebilir. Yöneticiler kontrol sürecini tamamlanana kadar izlemezlerse, kontrolü kullanmak yerine sadece performansı izlerler. Sadece geçmiş arızaları tanımlamakla kalmayıp, sonuçların parametreleri karşılamasını sağlayacak yapıcı yollar bulmak her zaman önem taşımalıdır. Geri bildirim: Kontrol sürecinde temeldir, çünkü geri bildirim yoluyla elde edilen bilgiler zaman içinde idari sisteme göre ayarlanır. Sapmaların nedenlerini çözmek için ölçüm sonuçlarının kuruluşun belirli üyelerine açıklanması her zaman gerekli olacaktır.Sonuçlar hem performansı ölçülen kişilere, patronlarına hem de diğer üst düzey yöneticilere ve personele verilebilir. Her kararın avantajları ve dezavantajları olacaktır ve karşılaşmak istediğiniz sorunun türüne bağlı olacaktır. Her durumda, bilgi mümkün olan en nesnel şekilde verilmelidir. Duyguları, kişisel varsayımları, eleştirileri, yorumları, yargıları vb. İçerdiğinde etkililiğini kaybeder. Birçok kişi, personel veya amirler de dahil olmak üzere sonuçların iletilmesine dahil olduğunda ve tarafsız olmak zor olduğunda, izlenen çalışanlarda çatışma riski ve savunma tutumları artar. Sistemin geri besleme derecesi bilginin kalitesine bağlı olacaktır.
Liñan (2002), öncelikle tüm kontrolün aşamalarını veya aşamalarını ayırmamız gerektiğini belirtir:
Kontrol araçlarının oluşturulması, Veri toplama işlemleri, Sonuçların yorumlanması ve değerlendirilmesi, Aynı sonuçların kullanılması. Bu aşamaların ilki ve sonuncusu esasen yöneticinin kendisidir. İkincisi, kesinlikle söz konusu kontrol teknisyenidir. Üçüncüsü, teknisyenin yardımıyla genellikle yöneticidir. Her gruptaki sayısız olası kontrol aracı arasında stratejik olarak kabul edilebilecek olanları seçmeliyiz. Öte yandan, kontrol sistemlerinin mümkün olduğu kadar örgütün yapısını yansıtması gerektiğini gösterir: Örgüt, planların ifadesi ve aynı zamanda bir kontrol aracıdır. Böylece, kontrol sistematik olarak kuruluşun kanallarını "bozduğunda", onu bozar ve bozar. Örneğin:İşçilerin, diğerlerinin yanı sıra, muhasebe veya diğer kontrol departmanına "doğrudan" başvurmaları gerektiğini bildiren kuruluşun çarpıklığına eğilimlidir. Ayrıca, aynı kontroller etkinliği kaybeder. Örneğin: çoğu kez çıplak veriler yararlı değildir, çünkü her bölüm başkanının yapması gereken, genel vizyonu olan kişi olan yorum veya eklemelere ihtiyaç duyar. Kontroller oluşturulurken, en faydalı olanı uygulamak için, bunların niteliği ve kontrol fonksiyonunun özellikleri dikkate alınmalıdır. Kontrollerin doğasını belirlemek için, aşağıdaki kontrol araçlarının sınıflandırılması hizmet edecektir: Tamamen kişisel, örnek: denetim, operasyonların gözden geçirilmesi, diğerleri arasında. "Kontrol fonksiyonunun doğası" nı ifade eden şey için, "kontrol aracı" nı ifade eden şeyi bulun.Kontroller esnek olmalıdır. Bir kontrol esnek olmadığında, öngörmede hesaplananı aşmayı gerektiren bir sorun, ya düzgün çalışamayacağı ya da kontrolü yararsız olarak terk etme eğiliminde olduğu anlamına gelir. Birçoğu, tam olarak esnek olmamaları nedeniyle kontrollerin kullanımına karşıdır. Bu nedenle esnek bütçeler kullanmak çok faydalıdır. Kontroller hızla sapmaları rapor etmelidir. "Tarihi" türün kontrolü geriye bakar. Bu nedenle, birçok kez, bir sapma veya düzeltme bildirirken, gerçekleştirmek zaten imkansızdır. Buna karşılık kontroller mümkün olduğunca güncellenmelidir. Bu nedenle, "önceden belirlenmiş" bir norma sahip olan kontrol türleri, yaklaşık olsa bile, örneğin tercih edilmelidir: örneğin, bütçeler, tahminler, tahminler,vb. Kontroller, bunları kullanmanın bir yolu olan herkese açık olmalıdır. Bu nedenle "tekniklerin" sınırlandırılması gereği. Abartılı kullanımları genellikle "uzmanların" doğal olarak "konumlarını ileri sürmenin" bir aracıdır. Ancak bunu başarmanın gerçek yolu, kontrolün maksimum etkisini elde etmektir ve bu, bunu kullanmak zorunda olan herkesin mükemmel bir şekilde anlamadığı durumlarda gerçekleşmeyecektir. Aynı nedenden ötürü, operasyonlarına müdahale edeceklere sürekli olarak kontrol ihtiyacı, taktikleri ve terminolojileri hakkında talimat verilmesine dikkat edilmelidir. Kontroller, kullanmak zorunda oldukları yüksek idari seviyelerde mümkün olduğunca yüksek bir seviyeye ulaşmalıdır. Kontrollerin kendileri bir şekilde düzeltici eyleme yönlendirmelidir.Sadece "bir şeyin yanlış olduğunu" değil, "nerede, neden, kimin sorumlu olduğunu vb." Demeliler. Verileri kullanırken bir sistem izlenmelidir. Ana adımları şöyle olacaktır: "Gerçeklerin" analizi. Bunun yorumlanması, Tavsiye edilen önlemlerin alınması, Başlatılması ve yakından gözden geçirilmesi, Elde edilen sonuçların kaydı. "Gerçekleri" değerlendirici yorumlarıyla karıştırmamak önemlidir. Kontrol aşağıdakiler için kullanılabilir: Takip edilen eylemde güvenlik (bir geminin müdürü gibi, rotayı değiştirmek zorunda olmasa da, parkurun doğru olduğundan emin olmak için enstrümanlar kullanır); Kusurların düzeltilmesi; Elde edilenlerin iyileştirilmesi; Yeni genel planlama; Kişisel motivasyon.Verileri kullanırken bir sistem izlenmelidir. Ana adımları şöyle olacaktır: "Gerçeklerin" analizi. Bunun yorumlanması, Tavsiye edilen önlemlerin alınması, Başlatılması ve yakından gözden geçirilmesi, Elde edilen sonuçların kaydı. "Gerçekleri" değerlendirici yorumlarıyla karıştırmamak önemlidir. Kontrol aşağıdakiler için kullanılabilir: Takip edilen eylemde güvenlik (bir geminin müdürü gibi, rotayı değiştirmek zorunda olmasa da, parkurun doğru olduğundan emin olmak için enstrümanlar kullanır); Kusurların düzeltilmesi; Elde edilenlerin iyileştirilmesi; Yeni genel planlama; Kişisel motivasyon.Verileri kullanırken bir sistem izlenmelidir. Ana adımları şöyle olacaktır: "Gerçeklerin" analizi. Bunun yorumlanması, Tavsiye edilen önlemlerin alınması, Başlatılması ve yakından gözden geçirilmesi, Elde edilen sonuçların kaydı. "Gerçekleri" değerlendirici yorumlarıyla karıştırmamak önemlidir. Kontrol aşağıdakiler için kullanılabilir: Takip edilen eylemde güvenlik (bir geminin müdürü gibi, rotayı değiştirmek zorunda olmasa da, parkurun doğru olduğundan emin olmak için enstrümanlar kullanır); Kusurların düzeltilmesi; Elde edilenlerin iyileştirilmesi; Yeni genel planlama; Kişisel motivasyon."Gerçekleri" değerlendirici yorumlarıyla karıştırmamak önemlidir. Kontrol aşağıdakiler için kullanılabilir: Takip edilen eylemde güvenlik (bir geminin müdürü gibi, rotayı değiştirmek zorunda olmasa da, parkurun doğru olduğundan emin olmak için enstrümanlar kullanır); Kusurların düzeltilmesi; Elde edilenlerin iyileştirilmesi; Yeni genel planlama; Kişisel motivasyon."Gerçekleri" değerlendirici yorumlarıyla karıştırmamak önemlidir. Kontrol aşağıdakiler için kullanılabilir: Takip edilen eylemde güvenlik (bir geminin müdürü gibi, rotayı değiştirmek zorunda olmasa da, parkurun doğru olduğundan emin olmak için enstrümanlar kullanır); Kusurların düzeltilmesi; Elde edilenlerin iyileştirilmesi; Yeni genel planlama; Kişisel motivasyon.
4.2. SORUN BİLDİRİMİ
Semptomlar:
Soruşturmanın konusu analiz edilirken aşağıdaki gerçekler veya durumlar belirlenmiştir:
- Politikalar, stratejiler, süreçler ve işletme prosedürleri el kitabı gibi normatif belgelerin eksikliği; ve kurumsal kontrol, kurumsal yönetimin verimlilik, ekonomi, etkinlik ve şeffaflık değerlendirmelerinin yetersiz olması, operasyonel, idari, muhasebe ve iç kontrol prosedürlerinin yetersiz olması Satın alma ve gider, satış ve gelir işlemlerinin yetersiz muamele edilmesi.
Nedenler:
Yukarıda belirtilen semptomların varlığıyla ortaya çıkan gerçekler veya durumlar şunlardır:
- Kurumsal yönetimi planlı ve organize bir şekilde kolaylaştırmayan politikaların, stratejilerin, süreçlerin ve prosedürlerin ayrı ayrı uygulanması: Çalışanların üretkenliği, satın alınan malların maliyetleri ve faydaları ile kurumsal amaç ve hedeflere ulaşılması hakkında bilgi bulunmamaktadır. Finansal, ekonomik ve patrimonial bilgilerin yanlış sunulması; Faaliyetlerin planlanmaması, kaynakların organizasyonu, etkili karar alma, kaynaklar, faaliyetler ve bağımlılıklar arasında zayıf koordinasyon eksikliği; ve son olarak, yönetimi kolaylaştıran ve izlenen kurumsal hedeflerle bağlantılı olan iç kontrol eksikliği.
Tahminler:
Yukarıda belirtilen belirtiler ortaya çıkmaya devam ederse oluşabilecek durumlar şunlardır:
- İşletme, optimal yönetim çerçevesinde aşkın unsurlar olan kurumsal hedeflerini, amaçlarını ve misyonunu yerine getirmesine izin veren güçlü yanlardan ve fırsatlardan yararlanamayacak ve sorunlu durum, sürekli iyileştirme, yenilik ve kurumsal yaratıcılık ortamının varlığına izin vermeyecektir. İşletme, kurumsal rekabet edebilirlik için karar verme sürecini dayandıracak uygun bir referans çerçevesine sahip olmayacaktır. Deniz çevresinin değişkenliğini, kıyı çıkıntısını ve deniz çevresinin değişkenliğini belirlemek için Peru denizinde çalışmalar yapmak gibi hedeflerine ulaşamayacaktır. ana eğilimlerin yanı sıra El Niño fenomeninin tahmin ve değerlendirme kapasitesinin iyileştirilmesi; fiziksel özelliklerin değişim derecesini değerlendirmek,endüstriyel veya kentsel kirlilik nedeniyle kıyı deniz ekosisteminin kimyasal ve biyolojik yönleri, hidrobiyolojik kaynaklar ve insan sağlığı üzerindeki etkisinin belirlenmesi; balıkçılık yönetimi amacıyla pelajik, neritik ve okyanus kaynakları, demersal ve kıyı ve deniz omurgasızlarını incelemek, ana biyolojik balıkçılık ve nüfus özelliklerini tanımlamak; ana ekosistemlerin ve deniz topluluklarının temsili alanlarındaki biyoçeşitliliği belirlemek; biyolojik balıkçılık göstergelerinin saptanmasının yanı sıra; balıkçılık teknolojisi, teçhizatı ve yöntemlerini araştırmak; deniz ortamının değişkenliğini göz önünde bulundurarak hidrobiyolojik kaynakların rasyonel kullanımını desteklemek için uzaktan algılama; Kıyı Laboratuvarlarında bölgesel araştırmalar yapmak,gözlem ve analiz kapasitesini geliştirmek; ayrıca ilişkisel veri tabanının hazırlanması; su ürünleri yetiştiriciliği, ticari ve karasal ticari türler üzerine araştırmalar yapmak; Kıyı Laboratuvarlarının genişleme planını altyapı inşaatı ve ekipmanları ile tamamlamak; IMARPE BIC'lerin balıkçılıklarımıza uygun seyrüsefer, güvenlik ve balıkçılık ekipmanı için en uygun koşulları karşıladığından emin olun; deniz bilimi, kaynak yönetimi, deniz ortamının kalitesi ve balıkçılık teknolojisi ile ilgili ulusal ve uluslararası forumlara araştırmalar yapmak ve bu forumlara katılmak; Bilimsel amaç ve hedeflere ulaşılması için yeterli ve gerekli desteği sağlayan insan, maddi, finansal ve kurumsal kaynakların rasyonel kullanımını optimize edin.İşletme, balıkçılık kaynaklarının ve çevrelerinin rasyonel yönetimi için, biyolojik çeşitliliğinin korunmasını teşvik eden, kullanımının değerlendirilmesine katkıda bulunan bilimsel ve teknolojik araştırmaları zamanında ve kaliteli bir şekilde yerine getirme görevini etkin bir şekilde yerine getiremeyecektir. sürdürülebilir doğal kaynaklar ve kıyı bölgesi yönetimi. Sektörel yönergelere ve mevcut doğal koşullara uygun olarak hareket eden düzenleme ve koruma önlemlerinin kabulü için Üretim Bakanlığına tavsiyelerde bulunun.doğal kaynakların sürdürülebilir kullanımı ve kıyı alanlarının yönetimi. Sektörel yönergelere ve mevcut doğal koşullara uygun olarak hareket eden düzenleme ve koruma önlemlerinin kabulü için Üretim Bakanlığına tavsiyelerde bulunun.doğal kaynakların sürdürülebilir kullanımı ve kıyı alanlarının yönetimi. Sektörel yönergelere ve mevcut doğal koşullara uygun olarak hareket eden düzenleme ve koruma önlemlerinin kabulü için Üretim Bakanlığına tavsiyelerde bulunun.
Prognoz kontrolü:
Tanımlanan durumları tahmin etmenin ve kontrol etmenin mümkün olduğu eylemler şunlardır:
- Kurumsal yönetimin uygun şekilde planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolünün temeli olarak etkin bir iç kontrol sistemine sahip olmak, iç kontrol sisteminin eş zamanlı ve daha sonra, Kurumsal yönetimin çeşitli yönleriyle ilgili geri bildirim Kurumsal yönetimden sorumlu olanların optimizasyonu sağlamak için kontrol sistemindeki bilgileri kullanmaları ve bu temelde kararlar almaları gerekir.Taktik ve stratejik planlara sahip olmak gerekir; kurumsal politikalar, kısa vadeli politikaları belirleme stratejileri, taktik veya eylemler ve etki göstergeleri,kontrol sistemi tarafından ölçülebilen ve kurumsal yönetimin optimizasyonunu sağlamak için geçerli bilgiler sağlayan sonuçlar ve ürün.
ASIL SORUN:
| ANA SORUNUN YAPILMASI | ||
| X. BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN | Y. BAĞIMLI DEĞİŞKEN | |
| Etkin iç kontrol | IMARPE'ın optimum yönetimi. |
İç kontrol Peru Deniz Enstitüsü'nün optimal yönetimini ne kadar kolaylaştırabilir?
İKİNCİL SORUNLAR:
| SEKONDER SORUNLARIN YAPISI | ||
| BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN GÖSTERGELERİ | BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN GÖSTERGELERİ | |
| X.1. İç kontrolün geliştirilmesi | Y.1. Kurumsal verimlilik | |
| X.2. İç kontrol cihazları | Y.2. Kurumsal etkinlik |
- Kurumsal verimliliğe katkıda bulunmak için iç kontrol süreci nasıl geliştirilmelidir? Kurumsal etkinliği kolaylaştırmak için hangi iç kontrol araçları uygulanmalıdır?
4.3. KURAMSAL ÇERÇEVE
ETKİLİ İÇ KONTROL:
CGR'ye (2007) göre, 1992'de ABD'de yayınlanan iç kontrol ile ilgili "COSO RAPORU", söz konusu konuyla ilgili kavramların, tanımların ve mevcut yorumların çeşitliliğinden kaynaklanan endişelere bir yanıt olarak ortaya çıkmıştır.. TREADWAY KOMİSYONU, ABD'de 1985 yılında CONO (SPONSORING ORGANIZATION KOMİTESİ KOMİTESİ) KOLAYLI FİNANSAL RAPORLAMA ULUSAL KOMİSYONU tarafından oluşturulan çalışma grubunun beş yıldan fazla süredir gerçekleştirdiği görevin sonuçlarını yansıtmaktadır. Grup, aşağıdaki kuruluşların temsilcilerinden oluşuyordu: Amerikan Muhasebe Derneği (AAA), Amerikan Serbest Muhasebeci Mali Müşavirler Enstitüsü (AICPA), Mali Yönetim Enstitüsü (FEI), İç Denetçiler Enstitüsü (IIA), Yönetim Muhasebeciler Enstitüsü (IMA).Rapor Coopers & Lybrand tarafından hazırlandı. O zaman temel bir hedef gerçekleştirme meselesiydi: bu konuda kullanılan çeşitli tanım ve kavramları entegre edebilen, böylece kamu ya da özel kuruluşlar düzeyinde denetim gerçekleştirebilen yeni bir kavramsal iç kontrol çerçevesi tanımlamak içsel veya dışsal ya da akademik veya yasal düzeylerde, ortak bir kavramsal çerçeve, dahil olan tüm sektörlerin genel taleplerini karşılayan entegre bir vizyon vardır. İç Kontrol, yönetim kurulu, yönetim ve işletme personelinin geri kalanı tarafından yürütülen bir dizi mekanizma değil, süreçlere entegre bir süreçtir,aşağıdaki kategorilerde yer alan hedeflere ulaşmak için makul bir garanti sağlamak amacıyla tasarlanmıştır: Operasyonların verimliliği ve etkinliği; Finansal bilgilerin güvenilirliği; Yasalara, düzenlemelere ve politikalara uygunluk. Bazı temel kavramlar tanımı tamamlar: İç kontrol bir süreçtir, yani kendi içinde bir amaç değil, bir sonuca ulaşmak için bir araçtır; Her düzeyde hareket eden insanlar tarafından gerçekleştirilir, sadece organizasyon el kitapları ve prosedürleri ile ilgili değildir; sürüşe sadece toplam güvenliği değil makul bir güvenlik derecesi getirebilir; Belirtilen kategorilerden bir veya daha fazlasında, aynı zamanda genellikle ortak noktaları olan hedeflere ulaşılmasını kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Bir süreç olarak iç kontrol hakkında konuşurken,Yönetimin doğasında bulunan ve aynı zamanda diğer temel süreçlere entegre olan tüm faaliyetlere uzanan bir eylem zincirine atıfta bulunulur: planlama, yürütme ve denetim. Bu tür eylemler, hedeflerinin gerçekleştirilmesini etkilemek ve kalite girişimlerini desteklemek için işletmenin altyapısına dahil edilir (eklenmez).
Uluslararası Yüksek Denetim Kurumları Teşkilatı (INTOSAI) İç Kontrol Standartları Komisyonu'na göre, iç kontrol organizasyon planı ve bir kurumun planlarını, yöntemlerini, prosedürlerini ve diğer önlemlerini belirlemeyi amaçlamaktadır. aşağıdaki ana hedeflerin karşılandığına dair makul bir garanti sunmak: i) Metodik, ekonomik, verimli ve etkili operasyonların yanı sıra beklenen kalitede ürün ve hizmetleri tanıtmak; ii) Varlıkları atık, kötüye kullanım, kötü yönetim, hatalar, sahtekarlık veya usulsüzlüklerden kaynaklanan kayıplardan korumak; iii) Yasalara ve yönetmeliklere ve direktiflere saygı duymak ve aynı zamanda kuruluş üyelerinin politikalarına ve hedeflerine uymalarını teşvik etmek;iv) Zamanında raporlarla sunulan eksiksiz ve güvenilir finansal ve yönetim verilerini elde etmek. Üst yönetim için, çaba ve kaynak ekonomisiyle, yani mümkün olan en düşük maliyetle en iyi sonuçları elde etmek esastır. Bunun için, inisiyatife izin veren ve mevcut koşulları her zaman düşünen temel bir plan dahilinde, kararlarının yeterince yerine getirildiği kontrol edilmelidir. Bu nedenle, INTOSAI yönergelerini izleyerek, daha yüksek otorite, uygun ve verimli bir iç kontrol yapısı oluşturma, ayrıca periyodik gözden geçirme ve güncelleme sorumluluğunu taşır.Üst yönetim için, çaba ve kaynak ekonomisiyle, yani mümkün olan en düşük maliyetle en iyi sonuçları elde etmek esastır. Bunun için, inisiyatife izin veren ve mevcut koşulları her zaman düşünen temel bir plan dahilinde, kararlarının yeterince yerine getirildiği kontrol edilmelidir. Bu nedenle, INTOSAI yönergelerini izleyerek, daha yüksek otorite, uygun ve verimli bir iç kontrol yapısı oluşturma, ayrıca periyodik gözden geçirme ve güncelleme sorumluluğunu taşır.Üst yönetim için, çaba ve kaynak ekonomisiyle, yani mümkün olan en düşük maliyetle en iyi sonuçları elde etmek esastır. Bunun için, inisiyatife izin veren ve mevcut koşulları her zaman düşünen temel bir plan dahilinde, kararlarının yeterince yerine getirildiği kontrol edilmelidir. Bu nedenle, INTOSAI yönergelerini izleyerek, daha yüksek otorite, uygun ve verimli bir iç kontrol yapısı oluşturma, ayrıca periyodik gözden geçirme ve güncelleme sorumluluğunu taşır.gerçekleştirilen eylemlerin, inisiyatife izin veren ve mevcut koşulları her zaman göz önünde bulunduran temel bir plan dahilinde bunlara karşılık gelmesi anlamındadır. Bu nedenle, INTOSAI yönergelerini izleyerek, daha yüksek otorite, uygun ve verimli bir iç kontrol yapısı oluşturma, ayrıca periyodik gözden geçirme ve güncelleme sorumluluğunu taşır.gerçekleştirilen eylemlerin, inisiyatife izin veren ve mevcut koşulları her zaman göz önünde bulunduran temel bir plan dahilinde bunlara karşılık gelmesi anlamındadır. Bu nedenle, INTOSAI yönergelerini izleyerek, daha yüksek otorite, uygun ve verimli bir iç kontrol yapısı oluşturma, ayrıca periyodik gözden geçirme ve güncelleme sorumluluğunu taşır.
Her iki tanım da (COSO ve INTOSAI) birbirini tamamlar ve iç kontrolün geniş bir versiyonunu oluşturur: birincisi, doğayı yönetime entegre edilmiş bir eylemler zincirinden oluşan bir süreç olarak vurgulamak, ikincisi ise amaçlarına temel olarak hitap etmek.
Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997), COSO raporu tarafından önerilen entegre kontrol çerçevesi, yönetim tarzından türetilmiş ve yönetim sürecine entegre edilmiş birbiriyle ilişkili beş bileşenden oluşur: Kontrol ortamı; Risklerin değerlendirilmesi; Kontrol aktiviteleri; Bilgi ve iletişim; Nezaret. Kontrol ortamı, bir kurumda temsilcilerin davranışları, faaliyetleriyle ilgili sorumlulukları ve iç kontrole verdikleri önem konusunda yürürlükte olan etik ruhu yansıtır. Diğer bileşenler için temel teşkil eder, çünkü mevcut ortamda riskler değerlendirilir ve etkisiz hale getirmeye yönelik kontrol faaliyetleri tanımlanır.Eşzamanlı olarak, koşullara göre denetimli ve düzeltilmiş bir süreç içinde ilgili bilgiler yakalanır ve ilgili iletişim yapılır. Model, iç kontrol sistemlerinin dinamizmini yansıtır. Bu nedenle, risk değerlendirmesi sadece kontrol faaliyetlerini etkilemekle kalmaz, aynı zamanda bilgi ve iletişim yönetimini yeniden değerlendirmenin istenebilirliğini de vurgulayabilir. Bir bileşenin yalnızca diğerini etkilediği seri bir işlem değildir, ancak herhangi bir bileşenin diğerini etkileyebileceği ve aslında diğerini etkileyebileceği için çok yönlü etkileşimlidir. Hedefler arasında da doğrudan bir ilişki vardır (Operasyonların verimliliği,bilgilerin güvenilirliği ve yasa ve yönetmeliklere uygunluk) ve yönetim alanında kalıcı olarak tezahür ettirilen beş referans bileşen: işletim birimleri ve kuruluşun her temsilcisi sırayla istenen sonuçlara yönelik bir şema oluşturur, ve bu şemanın oluşturduğu matris, sırayla bileşenler tarafından çaprazlanır.
Peru İç Denetçiler Enstitüsü'nün incelenmesi. (2001), yaşamlarımız boyunca, resmi veya gayri resmi olsun, amacı ortak bir hedefe ulaşmak olan çeşitli yerleşik planlarla ve sahip olduğumuz kaynaklar aracılığıyla bir dizi organizasyona katılıyoruz. Şu anda yönetim duygusu doğar, yani bir kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yürüttüğü süreç. Resmi anlamda idare, bir şirkette gerçekleştirilen bir yönetimdir. Dört özel işlevi vardır: planlama, organizasyon, yön ve kontrol;Bunlar gruplar halinde idari süreç olarak bilinir ve kaynakların optimum kullanımı ile hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken çeşitli fonksiyonlar olarak tanımlanabilir. Bu süreç şu şekilde gerçekleştirilir: Gördüğünüz gibi, bu dört işlev birbirinden bağımsız değildir, aksine kuruluşların hedeflerine ulaşmasını sağlamak için birlikte etkileşimde bulunur. Kontrol, performansın değerlendirildiği idari işlevdir.
Terry (1995) için kontrol, "planlandığı gibi yapılmalarını ve herhangi bir önemli sapmayı düzeltmeyi sağlayan faaliyetleri düzenleme süreci" olarak tanımlanabilir. "İdari kontrol, fiili faaliyetlerin öngörülen faaliyetlerle uyumlu olmasını sağlayan süreçtir." Fayol için ise, kontrol «her şeyin kabul edilen programa, verilen emirlere ve idari ilkelere göre yapılıp yapılmadığını doğrulamaktan ibarettir. Amacı, hataları ve hataları onarabilmeleri ve tekrarlanmaları önlenebilmeleri için işaret etmektir ». Yukarıda belirtilen tüm tanımları analiz ederek, kontrolün temel veya temel bazı unsurları olduğunu not ediyoruz: Birincisi, yürütülen faaliyetlerin denetlenmesi süreci yapılmalıdır; İkinci olarak,Sonuçlardan olası sapmaları belirlemek için belirlenmiş standartlar veya modeller bulunmalıdır; üçüncü olarak, kontrol, hataların, sonuçlarda veya yürütülen faaliyetlerde olası sapmaların düzeltilmesine izin verir; Son olarak, kontrol süreci boyunca, gerekli düzeltmeler yapıldıktan sonra gerçekleştirilecek faaliyetler ve hedefler planlanmalıdır. Sonuç olarak, kontrolü, başlangıçta beklenen sonuçlarla elde edilen sonuçların denetlenmesine ve karşılaştırılmasına olanak tanıyan ve yönlendirilmiş eylemin kurumun planlarına uygun olarak ve organizasyon yapısı.üçüncü olarak, kontrol, hataların, sonuçlarda veya yürütülen faaliyetlerde olası sapmaların düzeltilmesine izin verir; Son olarak, kontrol süreci boyunca, gerekli düzeltmeler yapıldıktan sonra gerçekleştirilecek faaliyetler ve hedefler planlanmalıdır. Sonuç olarak, kontrolü, başlangıçta beklenen sonuçlarla elde edilen sonuçların denetlenmesine ve karşılaştırılmasına olanak tanıyan ve yönlendirilmiş eylemin kurumun planlarına uygun olarak ve organizasyon yapısı.üçüncü olarak, kontrol, hataların, sonuçlarda veya yürütülen faaliyetlerde olası sapmaların düzeltilmesine izin verir; Son olarak, kontrol süreci boyunca, gerekli düzeltmeler yapıldıktan sonra gerçekleştirilecek faaliyetler ve hedefler planlanmalıdır. Sonuç olarak, kontrolü, başlangıçta beklenen sonuçlarla elde edilen sonuçların denetlenmesine ve karşılaştırılmasına olanak tanıyan ve yönlendirilmiş eylemin kurumun planlarına uygun olarak ve organizasyon yapısı.Kontrol süreci boyunca, gerçekleştirilecek faaliyetler ve hedefler, gerekli düzeltmeler yapıldıktan sonra planlanmalıdır. Sonuç olarak, kontrolü, başlangıçta beklenen sonuçlarla elde edilen sonuçların denetlenmesine ve karşılaştırılmasına olanak tanıyan ve yönlendirilmiş eylemin kurumun planlarına uygun olarak ve organizasyon yapısı.Kontrol süreci boyunca, gerçekleştirilecek faaliyetler ve hedefler, gerekli düzeltmeler yapıldıktan sonra planlanmalıdır. Sonuç olarak, kontrolü, başlangıçta beklenen sonuçlarla elde edilen sonuçların denetlenmesine ve karşılaştırılmasına olanak tanıyan ve yönlendirilmiş eylemin kurumun planlarına uygun olarak ve organizasyon yapısı.ayrıca, yönlendirilen eylemin kuruluşun planlarına ve organizasyon yapısının sınırları dahilinde yürütülmesini sağlamak.ayrıca, yönlendirilen eylemin kuruluşun planlarına ve organizasyon yapısının sınırları dahilinde yürütülmesini sağlamak.
Koontz / O'Donnell (1990), kontrol kuruluşun amaçlarının ve planlarının yürütülmesini sağlamak için alt faaliyetlerin performansının değerlendirilmesi ve düzeltilmesine odaklanmaktadır. Bundan, kontrolün sahip olduğu büyük önem çıkarılabilir, çünkü sadece bu fonksiyon sayesinde, yapılan şeyin planlanana uygun olup olmadığını belirleyebilecek ve sapmalar varsa, sorumluları tespit edip bu hataları düzeltebileceğiz. Ancak unutulmamalıdır ki, sadece post-post kontrol değil, yaklaşım gibi, en azından kısmen bir tahmin görevi de olmalıdır. Bu durumda, ne olduğunu ve neden standartlara ulaşılmadığını belirlemek için geçmiş incelenebilir;Bu şekilde, geçmişte hataların yapılmaması için gerekli önlemler alınabilir. Ayrıca, denetim, idari süreç işlevlerinin sonuncusu olduğu için, planlanan performanstan önemli sapmalar hakkında geri bildirim sağlayarak sistem döngüsünü kapatır. İlgili bilgilerin kontrol fonksiyonundan geri bildirimi planlama sürecini etkileyebilir.
Terry (1995), üç tür kontrol olduğunu ortaya koyar: ön kontrol, eşzamanlı kontrol ve geri bildirim kontrolü. Ön kontrol, bu tür kontrol operasyonlar başlamadan önce gerçekleşir ve planlanan faaliyetlerin düzgün bir şekilde yürütülmesini sağlamak için tasarlanmış politikalar, prosedürler ve kuralların oluşturulmasını içerir. Sonuçları beklemek ve hedeflerle karşılaştırmak yerine, faaliyetleri önceden sınırlandırarak kontrol edici bir etki uygulamak mümkündür. Yönetimin sorunları daha sonra düzeltmek yerine problemlerden kaçınmasına izin verdikleri için arzu edilirler, ancak maalesef bu tür bir kontrol, zaman zaman ve genellikle geliştirilmesi zor olan doğru ve zamanında bilgi gerektirir. Örneğin,Belirli bir mağazanın satış müdürü, yayınlanan fiyatlara göre fiyattaki herhangi bir değişikliğin yönetici tarafından yazılı olarak yetkilendirilmesi gerektiği, yani hiçbir saha satış elemanının herhangi bir fiyatı değiştirmesine izin verilmemesi politikasına sahip olabilir.. Bununla satış yöneticisinin, çalışanlarının daha büyük operasyonu için uyması gereken mevcut politikalar aracılığıyla departmanında kontrol sahibi olduğu görülebilir. Eşzamanlı kontrol, bu tür kontrol, planların yürütülmesi eylem aşaması sırasında gerçekleşir ve faaliyetleri gerçekleştikçe yönlendirmeyi, izlemeyi ve senkronize etmeyi içerir, başka bir deyişle, planın belirli bir zaman ve gerekli koşullar altında.Eşzamanlı kontrolün en iyi bilinen şekli doğrudan gözetimdir. Bir yönetici bir çalışanın eylemlerini doğrudan izlediğinde, yönetici aynı anda çalışanın faaliyetlerini doğrulayabilir ve ortaya çıkabilecek sorunları düzeltebilir. Örneğin, çoğu bilgisayar, hata oluşursa operatörlere anında yanıt vermeleri için programlanmıştır. Yanlış bir komut girerseniz, programın denetimleri komutu reddeder ve yine de bunun neden hata olduğunu söyleyebilir. Geri bildirim kontrolü, bu kontrol türü, gelecekteki kabul edilebilir standarttan sapmaları düzeltmek için önceki sonuçlardan gelen bilgilerin kullanımına odaklanır. Geri bildirim kontrolü bazı verilerin toplandığını,Sonuçlar analiz edilmiş ve düzeltmeler yapılabilmesi için kontrol edilen süreçte birine veya başka bir şeye geri gönderilmiştir. Bu tür kontrolün ana dezavantajı, yöneticinin bilgiye sahip olduğu zaman, hasarın zaten yapılmış olması, yani eylemden sonra yapılmasıdır. Örneğin, ülke genelinde 3 şubesi olan bir şirketiniz var: Şube A, Şube B ve Şube C. Genel müdür, A şubesinin ciddi mali sorunları olduğunu, diğer iki şubesinin de doğru bir şekilde çalıştığını tespit etti. Yönetici, bu bilgilerin söz konusu şubeyi kapatmak için yeterli bir neden olup olmadığına veya uyguladıkları stratejileri değiştirmesi gerektiğinde buradadır.
Hevia (2008), devlet kontrolü, Devlet kaynaklarının ve varlıklarının kullanımında ve varış noktasında verimlilik, etkililik, şeffaflık ve ekonomi derecesine dikkat ederek kamu yönetimi faaliyetlerinin ve sonuçlarının gözetimi, gözetimi ve doğrulamasından oluşur. ayrıca, ilgili önleyici ve düzeltici faaliyetlerin benimsenmesi yoluyla idari, yönetim ve kontrol sistemlerinin değerlendirilmesi amacıyla yasal düzenlemelere ve politika yönergelerine ve eylem planlarına uygunluğun değerlendirilmesi. Hükümet kontrolü içsel ve dışsaldır ve gelişimi bütüncül ve kalıcı bir süreçtir. İç kontrol, kaynaklarını yönetmek için kontrole tabi işletme tarafından eşzamanlı olarak ihtiyati tedbirleri ve müteakip doğrulamayı içerir.mallar ve operasyonlar doğru ve verimli bir şekilde gerçekleştirilir. Egzersiz öncesi, eşzamanlı ve müteakiptir. Önceden ve eşzamanlı iç kontrol, kurumun faaliyetlerini yöneten kurallara ve planlarında belirlenen prosedürlere dayanarak, kurumların kendine özgü işlevleri için kendi sorumluluğu olarak yetkililerin, yetkililerin ve kamu görevlilerinin münhasır sorumluluğudur., yetkilendirme, kayıt, doğrulama, değerlendirme, güvenlik ve koruma politika ve yöntemlerini içeren yönetmelikler, el kitapları ve kurumsal hükümler. Sonraki iç kontrol, belirlenen hükümlere uyulmasına bağlı olarak, sunucunun üst düzey yöneticileri veya icra memuru tarafından gerçekleştirilir,yıllık plan ve programlarına göre kurumsal kontrol organı tarafından, Devlet kaynaklarının ve varlıklarının kullanımının idari yönlerinin, elde edilen hedefler ve elde edilen sonuçlarla ilgili olarak yürütülen yönetim ve yürütmenin değerlendirilmesi ve doğrulanması.. İşletmenin misyonunun ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmayı amaçlayan, yönetimin değerlendirilmesi ve hesap verebilirliğin etkili bir şekilde uygulanması için iç kontrolün işleyişini ve güvenilirliğini teşvik etmek ve denetlemek kurumun sorumluluğundadır. ofis. İşletme Başkanı, bu Kanunda atıfta bulunulan doğrulamalara tabi olacak şekilde formüle edilen yıllık planlarda ve / veya programlarda kurumsal politikaları tanımlamakla yükümlüdür, dış kontrol politikalar kümesi olarak anlaşılır,Devlet kaynaklarının ve varlıklarının yönetimini, edinimini ve kullanımını denetlemek, izlemek ve doğrulamak için Genel Denetçi Ofisi veya Sistemin başka bir organı için talep veya tayin edilerek geçerli normlar, yöntemler ve teknik prosedürler. Temel olarak seçici ve müteakip kontrol eylemleri vasıtasıyla gerçekleştirilir. Denetim ve gözetim rollerine uygun olarak, dış kontrol, bu Yasa veya açık yönetmelikler tarafından kapsamlı bir şekilde belirlendiğinde, hiçbir durumda işletmenin yönetimi veya karşılık gelen müteakip kontrole müdahale. Uygulanması için yasallık kontrolü, yönetim, mali ve sonuç kontrol sistemleri uygulanacaktır.iç kontrol değerlendirmesi veya işletmenin özelliklerine ve kontrol konusuna bağlı olarak faydalı olan ve ayrı ayrı veya kombinasyon halinde gerçekleştirilebilen diğerleri. Aynı şekilde, kontrol amacıyla gerekli prosedürler, çalışmalar ve soruşturmalar ile teftişler ve doğrulamalar yapılabilir.
PERU DENİZ ENSTİTÜSÜ EN İYİ YÖNETİMİ:
Johnson & Scholes (1999) 'u analiz ederken, idari süreç okulunun destekçileri optimal yönetimi, tek idari süreci oluşturan belirli alt faaliyetlerden oluşan bir faaliyet olarak görmektedir. Bu idari süreç, planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol olmak üzere 4 temel fonksiyondan oluşur. Kurumsal yönetimin bu temel işlevlerinin özet bir ifadesi: İzlenecek eylem yollarındaki hedefleri belirlemek için planlama. Örgüt çalışmalarını grup üyeleri arasında dağıtacak ve gerekli ilişkileri kuracak ve tanıyacaktır. İrade ve coşkuyla öngörülen görevleri yerine getirmek için grup üyeleri tarafından icra. Faaliyetlerin planlara uyacak şekilde kontrolü. Gerçek uygulamada,uygulamanın 4 temel işlevi iç içe geçmiş ve birbiriyle ilişkilidir, bir işlevin performansı bir sonrakinin başlamasından önce tamamen sona ermez (bitmez). Ve genellikle belirli bir sırada değil, durumun gerektirdiği gibi. Yeni bir şirket kurarken, işlevlerin sırası belki de süreçte belirtildiği gibi olacaktır, ancak devam eden bir endişede, yönetici herhangi bir zamanda kontrolü devralabilir ve sonra yürütüp planlayabilir. Dizi spesifik amaca uygun olmalıdır. Tipik olarak yönetici birçok hedefe dahil olmuştur ve her birinde farklı aşamalarda olacaktır. Yönetici olmayanlar için bu, eksiklik veya düzen eksikliği izlenimi verebilir.Gerçekte yönetici tüm amaç ve güç ile hareket ediyor olabilir. Sonunda, bireysel duruma bağlı olarak, genellikle belirli işlevlere diğerlerinden daha fazla vurgu yapılır. Tıpkı bazı işlevlerin, diğerleri harekete geçirilmeden önce desteğe ve çalıştırmaya ihtiyacı olduğu gibi. Etkili bir icra, insanların genel plan ve hedeflere uygun olarak kendilerine faaliyetler tahsis etmesini veya kendi faaliyetlerini gerçekleştirmesini gerektirir, tıpkı kontrolün bir boşlukta uygulanamaması gibi, kontrol edilecek bir şey olmalıdır. Gerçekte planlama, organize etme, yürütme ve kontrol etme işiyle ilgilidir. Benzer şekilde, örgütlenme unsurları etkin bir şekilde planlama, yürütme ve kontrol etmede kullanılır.Her temel yönetim işlevi diğerlerini etkiler ve hepsi kurumsal yönetim sürecini oluşturmakla ilgilidir.
Koontz / O'Donnell'i (1990) analiz eden optimal yönetim, hedeflere ulaşmak için organizasyon üyelerinin faaliyetlerini planlama ve organize etme, yönetme ve kontrol etme sürecidir. kuruluş için kurulmuştur. Süreç, işleri yapmanın sistematik bir yoludur. Kurumsal yönetim, tüm yöneticilerin, kişisel yetenekleri veya yetenekleri ne olursa olsun, istedikleri hedeflere ulaşmak için birbiriyle ilişkili bazı faaliyetler gerçekleştirdiklerinin altını çizen bir süreç olarak bahsedilmektedir.
PLANLAMA: Koontz / O'Donnell'i (1990) analiz ederek planlama, yöneticilerin hedefleri ve eylemleri hakkında ileriyi düşündüklerini ve eylemlerini önsezilere değil bazı yöntemlere, planlara veya mantıklara dayandırdıklarını ima eder. Planlama, kuruluşun amaçlarını veya hedeflerini tanımlamayı, bu hedeflere ulaşmak için genel bir strateji oluşturmayı ve faaliyetleri koordine etmek için eksiksiz bir Planlar hiyerarşisi geliştirmeyi gerektirir. Her iki uçla da ilgilidir (ne yapılması gerekir?) Ve anlamı (nasıl yapılmalı?). Planlama bir yön tanımlar, değişimin etkisi azaltılır, atık en aza indirilir ve kontrol için kullanılan kriterler belirlenir. Yöneticilere ve tüm organizasyona yön verir. Çalışanlar kuruluşun nereye gittiğini ve bu hedefe ulaşmak için nelere katkıda bulunmaları gerektiğini bildiğinde,Faaliyetlerini koordine edebilir, birbirleriyle işbirliği yapabilir ve takım halinde çalışabilirler. Planlama olmadan, departmanlar karışık amaçlara yönelik olarak çalışabilir ve kuruluşun hedeflerine verimli bir şekilde ilerlemesini engelleyebilir. Planlar örgütün amaçlarını sunar ve bunları gerçekleştirmek için uygun prosedürleri belirler. Ayrıca kuruluşun amaçlarına ulaşmak için gereken kaynakları edinmesi ve tahsis etmesi için bir rehberdir; üyelerin seçilen hedef ve prosedürlere göre faaliyet göstermesi; hedeflere ulaşmada kaydedilen ilerlemeler için izlenir ve ölçülür, yetersiz ise düzeltici tedbirler uygulanır. Planlamanın ilk adımı kuruluşun amaçlarını seçmektir.Daha sonra kuruluşun her bir alt birimi için hedefler belirlenir. Bunlar tanımlandıktan sonra, hedeflere sistematik bir şekilde ulaşmak için programlar oluşturulur. İlişkiler ve zaman planlama faaliyetlerinin merkezinde yer alır. Planlama, halihazırda mevcut kaynaklar, geçmiş deneyimler vb. Göz önüne alındığında, gelecekteki arzu edilen durumların bir görüntüsünü üretir. Tüm kuruluşun sorumluluğunu üstlenen üst yönetim tarafından hazırlanan planlar beş ile on yıl arasında değişebilir.mevcut kaynaklar, geçmiş deneyimler vb. Tüm kuruluşun sorumluluğunu üstlenen üst yönetim tarafından hazırlanan planlar beş ile on yıl arasında değişebilir.mevcut kaynaklar, geçmiş deneyimler vb. Tüm kuruluşun sorumluluğunu üstlenen üst yönetim tarafından hazırlanan planlar beş ile on yıl arasında değişebilir.
ORGANİZASYON. Koontz / O'Donnell (1990) 'ı analiz ederken, bu kavramın anlamı dilimizde verilen kullanımdan «organizma» kelimesine gelir. Bu zorunlu olarak şunları ifade eder: a) Parçalar ve çeşitli fonksiyonlar: hiçbir organizmanın özdeş parçaları ya da aynı işlevi yoktur; b) İşlevsel birim: farklı olan, ancak ortak veya özdeş amaçları olan; c) Koordinasyon: tam olarak bu amaca ulaşmak için, her biri farklı bir eylemde bulunur, ancak diğerlerini tamamlar: ortak amaç doğrultusunda çalışırlar ve diğerlerinin belirli bir teolojiye göre kendilerini inşa etmelerine ve sipariş vermelerine yardımcı olurlar. İyi bir şekilde Örgüt, bir sosyal organizmanın maddi ve beşeri unsurlarının işlevleri, seviyeleri ve faaliyetleri arasında bulunması gereken ilişkilerin teknik yapılanmasıdır,belirtilen plan ve hedefler dahilinde maksimum verim elde etmek için. Organizasyon, kuruluşun amaçlarına ulaşabilmeleri için iş, otorite ve kaynakları bir kuruluşun üyeleri arasında sipariş etme ve dağıtma sürecidir. Farklı hedefler, onlara ulaşmak için farklı yapılar gerektirir. Yöneticiler, organizasyonun yapısını, organizasyon tasarımı olarak bilinen bir süreç olan hedeflerine ve kaynaklarına uyarlamak zorundadır. Kuruluş, bir kuruluşun ilişkilerinin yapısını üretir ve bu yapılandırılmış ilişkiler gelecekteki planların uygulanmasına hizmet edecektir. Organizasyon, idari mekaniğe karşılık gelen unsurların belki de en tipik kısmını yapılandırmayı ifade eder. Aynı nedenden ötürü, “işlevlerin, hiyerarşilerin ve faaliyetlerin nasıl olması gerektiği” anlamına gelir.Aynı nedenden ötürü, her zaman az çok uzaktan "yapılandırılmak üzere olan" işlevlere, seviyelere veya faaliyetlere atıfta bulunur: geleceğe, hemen veya uzaktan gidin. Örgüt bize, her şeyi nasıl ve kimin yapacağını, hangi kişinin değil, hangi pozisyonun olduğu anlamında. Teorik yönün son unsuru olan organizasyon, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın belirttiği her şeyi tamamen toplar ve son ayrıntılarına ulaşır. Organizasyonun önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini görmezden gelmesini sağladılar, sanki ikincisi teorik ve bilimsel olanı temsil ediyor gibi ve ikincisi pratik ve ampiriktir. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.her zaman az çok uzaktan "yapılandırılmak üzere olan" işlevlere, seviyelere veya faaliyetlere atıfta bulunur: geleceğe, hemen veya uzaktan gidin. Örgüt bize, her şeyi nasıl ve kimin yapacağını, hangi kişinin değil, hangi pozisyonun olduğu anlamında. Teorik yönün son unsuru olan organizasyon, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın belirttiği her şeyi tamamen toplar ve son ayrıntılarına ulaşır. Organizasyonun önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini görmezden gelmesini sağladılar, sanki ikincisi teorik ve bilimsel olanı temsil ediyor gibi ve ikincisi pratik ve ampiriktir. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.her zaman az çok uzaktan "yapılandırılmak üzere olan" işlevlere, seviyelere veya faaliyetlere atıfta bulunur: geleceğe, hemen veya uzaktan gidin. Örgüt bize, her şeyi nasıl ve kimin yapacağını, hangi kişinin değil, hangi pozisyonun olduğu anlamında. Teorik yönün son unsuru olan organizasyon, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın belirttiği her şeyi tamamen toplar ve son ayrıntılarına ulaşır. Organizasyonun önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini görmezden gelmesini sağladılar, sanki ikincisi teorik ve bilimsel olanı temsil ediyor gibi ve ikincisi pratik ve ampiriktir. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.az çok uzaktan "yapılandırılmak üzere olan" seviyeler veya faaliyetler: geleceğe, hemen veya uzaklara gidin. Örgüt bize, her şeyi nasıl ve kimin yapacağını, hangi kişinin değil, hangi pozisyonun olduğu anlamında. Teorik yönün son unsuru olan organizasyon, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın belirttiği her şeyi tamamen toplar ve son ayrıntılarına ulaşır. Organizasyonun önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini görmezden gelmesini sağladılar, sanki ikincisi teorik ve bilimsel olanı temsil ediyor gibi ve ikincisi pratik ve ampiriktir. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.az çok uzaktan "yapılandırılmak üzere olan" seviyeler veya faaliyetler: geleceğe, hemen veya uzaklara gidin. Örgüt bize, her şeyi nasıl ve kimin yapacağını, hangi kişinin değil, hangi pozisyonun olduğu anlamında. Teorik yönün son unsuru olan organizasyon, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın belirttiği her şeyi tamamen toplar ve son ayrıntılarına ulaşır. Organizasyonun önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini görmezden gelmesini sağladılar, sanki ikincisi teorik ve bilimsel olanı temsil ediyor gibi ve ikincisi pratik ve ampiriktir. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.hemen veya uzak. Örgüt bize, her şeyi nasıl ve kimin yapacağını, hangi kişinin değil, hangi pozisyonun olduğu anlamında. Teorik yönün son unsuru olan organizasyon, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın belirttiği her şeyi tamamen toplar ve son ayrıntılarına ulaşır. Organizasyonun önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini görmezden gelmesini sağladılar, sanki ikincisi teorik ve bilimsel olanı temsil ediyor gibi ve ikincisi pratik ve ampiriktir. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.hemen veya uzak. Örgüt bize, her şeyi nasıl ve kimin yapacağını, hangi kişinin değil, hangi pozisyonun olduğu anlamında. Teorik yönün son unsuru olan organizasyon, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın belirttiği her şeyi tamamen toplar ve son ayrıntılarına ulaşır. Organizasyonun önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini görmezden gelmesini sağladılar, sanki ikincisi teorik ve bilimsel olanı temsil ediyor gibi ve ikincisi pratik ve ampiriktir. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.Teorik yönün son unsuru olduğu için, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın belirttiği her şeyi tamamen toplar ve son ayrıntılarına ulaşır. Organizasyonun önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini görmezden gelmesini sağladılar, sanki ikincisi teorik ve bilimsel olanı temsil ediyor gibi ve ikincisi pratik ve ampiriktir. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.Teorik yönün son unsuru olduğu için, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın belirttiği her şeyi tamamen toplar ve son ayrıntılarına ulaşır. Organizasyonun önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini görmezden gelmesini sağladılar, sanki ikincisi teorik ve bilimsel olanı temsil ediyor gibi ve ikincisi pratik ve ampiriktir. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini gözden kaçırdıklarını, ikincisinin teorik ve bilimsel olanı, ikincisinin pratik ve ampirik olduğunu sanıyorlar. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğu gerçeğini gözden kaçırdıklarını, ikincisinin teorik ve bilimsel olanı, ikincisinin pratik ve ampirik olduğunu sanıyorlar. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için yetersizdir.
YÖN. Terry, GR (1995) 'e göre, planlananların etkili bir şekilde yerine getirilmesinin, kararlar temelinde uygulanan yöneticinin yetkisi ile elde edildiği yönetim unsurudur. Bu, öngörülen ve planlanan sonuçları elde etmektir. Bu sonuçları elde etmek için iki katman vardır: a) Yürütme düzeyinde (işçiler, çalışanlar ve hatta teknisyenler), bu, üretken olması gereken faaliyetleri "yürütme", "yürütme" meselesidir; b) İdari düzeyde, yani patron olan herkes düzeyinde ve tam olarak olduğu gibi, bu, "yürütmemek" değil "yönlendirmektir". Patron bu şekilde çalışmaz, ancak başkalarını yürütür. Ancak, kendi “işleri” vardır. Bu tam olarak yönlendirmeden oluşur. Liderlik komuta anlamına gelir,temel görevleri yerine getirmek için çalışanları etkilemek ve motive etmek. Yönetim, yöneticilerin onlarla çalışan her biriyle ilişkilerinin en altına iner. Yöneticiler, planlama ve organize etme adımlarından ortaya çıkan geleceğe ulaşmak için diğerlerini kendilerine katılmaya ikna etmeye çalışarak liderlik ederler. Yöneticiler doğru ortamı belirleyerek çalışanlarına ellerinden gelenin en iyisini yapmalarında yardımcı olurlar.
KONTROL. Santillana (2007) incelendiğinde, planlanan şekilde yapılmasını sağlayan ve herhangi bir önemli sapmayı düzelten faaliyetlerin izlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Tüm yöneticiler, birimleri planlandığı gibi performans gösterse bile kontrol işlevine katılmalıdır. Yöneticiler, hangi faaliyetlerin gerçekleştirildiğini değerlendirip gerçek performansı istenen standartla karşılaştırana kadar birimlerinin düzgün çalışıp çalışmadığını gerçekten bilemezler. Etkili bir kontrol sistemi, faaliyetlerin kuruluşun amaçlarına ulaşmasını sağlayacak şekilde tamamlanmasını sağlar. Bir kontrol sisteminin etkinliğini belirleyen kriter, hedeflerin gerçekleştirilmesini ne kadar kolay hale getirdiğidir. Yöneticilerin kuruluşlarının hedeflerine ulaşmasına ne kadar yardımcı olursanız,daha iyi kontrol sistemi. Yönetici, organizasyon üyelerinin eylemlerinin onu belirlenen hedeflere yönlendirdiğinden emin olmalıdır. Bu kontrol fonksiyonudur ve üç temel unsurdan oluşur: 1. Performans standartlarını belirleyin; 2. Mevcut performans sonuçlarını ölçün ve bunları performans standartlarıyla karşılaştırın; 3. Standartlar karşılanmadığında düzeltici önlemler alın. Kontrol önemlidir, çünkü bu, yönetim faaliyetlerinin fonksiyonel zincirindeki son bağlantıdır. Yöneticilerin organizasyonel hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ve neden ya da neden olmadığını bilmenin tek yolu budur. Bu süreç, kuruluşun hedeflerinden sapmasına izin vermeden doğru yolda ilerlemesine olanak tanır. Standartlar ve yönergeler çalışanların faaliyetlerini kontrol etmek için kullanılır,Ancak standartları belirlemek de sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Ve düzeltici önlemler planlarda bir düzenleme olduğunu varsayar. Uygulamada, idari süreç yukarıda belirtilen izole unsurları değil, birbiriyle ilişkili fonksiyonların bir grubunu içerir.
KURUMSAL VERİMLİLİK: Argandoña'ya (2008) göre verimlilik, yönetimden sorumluların istediği amaç doğrultusunda kaynakların yeterli rasyonelleştirilmesinden sonraki olumlu sonuçtur.
MAGU'ya göre verimlilik, oluşturulmuş bir performans standardına kıyasla üretilen veya teslim edilen mallar veya hizmetler ile bu amaçla kullanılan kaynaklar (verimlilik) arasındaki ilişkiyi ifade eder. İşletmeler, müşteri odaklı ve sağladığı ürün ve / veya hizmetlerde sürekli bir kalite seviyesi ile verimli bir iş yönetimi yürütmek için piyasada kalıcılıklarını garanti edebilir. Verimlilik sonuçların toplam maliyetlere bölünmesiyle ölçülebilir ve verimliliğin yılda belirli bir yüzde (%) arttığını söylemek mümkündür. Bu maliyet verimliliği ölçüsü, birim üretim maliyetini elde etmek için tersine çevrilebilir (ürün sayısına göre toplam maliyet).Bu oran her bir ürünün üretim maliyetini gösterir. Aynı şekilde, bir ürünün (iş verimliliğinin tersi) üretilmesi için gereken süre (örneğin adam-saat cinsinden hesaplanır) genel bir verimlilik ölçüsüdür. Verimlilik, mallar, hizmetler ve diğer sonuçlar açısından sonuçlar ile bunları üretmek için kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkidir. Ampirik olarak, iki önemli önlem vardır: i) Sonuçların maliyetlerle ilgili olduğu maliyet verimliliği ve ii) başarıların kilit bir üretim faktörüne işaret ettiği iş verimliliği: işçi sayısı. Eğer bir denetçi verimliliği ölçmeyi planlıyorsa, denetime işletmenin ana sonuç / çıktı türlerini analiz ederek başlamalıdır.Denetçi ayrıca, elde edilen sonuçların kombinasyonunun makul olup olmadığını veya sonuçların kalitesini doğrulayarak sonuçları analiz edebilir. Bu amaçla bir verimlilik yaklaşımı kullandığımızda denetçi, programın nasıl yürütüldüğünü analiz ederken şirketin durumu ne kadar iyi ele aldığını değerlendirmelidir. Bu, denetlenen şirketin çalışmanın nasıl düzenlendiğini kontrol etmek için incelenmesi anlamına gelir. Verimlilik, kuruluşlar tarafından sağlanan veya sunulan hizmetler ile bu amaç için kullanılan kaynaklar (verimlilik) arasındaki belirlenmiş bir performans standardına kıyasla ilişkidir. Verimlilik, görevleri (yöntemleri) gerçekleştirmenin veya gerçekleştirmenin en iyi yolunu bulmaya odaklanan maliyetler ve faydalar arasındaki ilişkidir, böylece kaynaklar (insanlar, araçlar,çeşitli malzemeler ve diğerleri) mümkün olan en akılcı şekilde kullanılır. Rasyonalite, kullanılan araçların ulaşılacak amaçlara ve hedeflere adapte edilmesini ima eder, bu da verimlilik anlamına gelir; dikkate alınan hedefler örgütseldir ve bireysel değildir. Rasyonellik, verimlilik arayışındaki bileşenlerin davranışlarını düzenleyen kurallar ve düzenlemelerle sağlanır. Verimlilik, mevcut kaynakların optimum kullanımını sağlamak için en uygun ve uygun şekilde planlanmış ve organize edilmiş araçları, yöntemleri ve prosedürleri kullanmayı amaçlar. Verimlilik, araçlarla olmasa da, sonuçlarla ilgili değildir. verimlilik,hizmet sunumunda kullanılan kaynak miktarı ile ölçülebilir. Kullanılan maliyetler ve kaynaklar azaldıkça verimlilik artar. İyi veya objektif elde etmek için kaynakların kullanımı ile ilgilidir.
KURUMSAL EKONOMİ:Cumhuriyet Baş Denetçisi'ne göre. (1998), kaynakların kullanımındaki ekonomi, işletmenin finansal, insan, fiziksel veya teknolojik (bilgisayarlı) olsun, gerekli miktarda elde ettiği kaynakları makul düzeyde elde ettiği şartlar ve koşullar ile ilgilidir. kalite, uygun zamanda ve yerde ve mümkün olan en düşük maliyetle. Denetçi ekonomiye odaklanırsa, masrafları doğru tanımlamak önemli olacaktır. Bu genellikle bir sorundur. Bazen, örneğin, çalışan sayısı, kullanılan girdi miktarı, bakım maliyetleri, vb. Gibi maliyetlerin tanımlanması gibi gerçek maliyetlerin yaklaşık değerlerini tanıtmak mümkün olabilir. Öte yandan, ekonomi çerçevesinde aşağıdaki unsurlar analiz edilmelidir: maliyet, kâr ve işlem hacmi.Bu unsurlar, kurumun entegre gelişimini ve ürün, fiyatlar, faydaların belirlenmesi, dağıtım, girdi üretme veya elde etme alternatifleri, üretim yöntemleri ile ilgili karar alma süreçlerinin planlanması, yönetimi ve kontrolündeki araçları temsil eder. sermaye yatırımları vb. Şirketin değişken bütçesini oluşturmanın temelini oluşturur. Operasyonların ekonomik muamelesi, veriler sonuçları sınırlayan bazı varsayılan koşullara dayandığından, kâr planlaması, maliyet kontrolü ve idari karar verme için yararlı bir rehberlik sağlamalıdır. İşletme ekonomisi, maliyet değişkenliği (sabit ve değişken) kavramının,geçerlidir ve bu bileşenler yarı değişken maliyetler dahil olmak üzere tanımlanabilir; İkincisi, sabit ve değişken maliyetleri belirlemek için, birbirini izleyen çeşitli dönemler için tarihsel gelir ve maliyet verilerinin özel bir analizini gerektiren teknik prosedürler aracılığıyla.
ŞEFFAFLIK:Cumhuriyet Baş Denetçisi'ne göre. (1998), şeffaflık, kamu kurumlarının iktidarını ve demokratik meşruiyetini kontrol etmek için bir mekanizma olarak yetkililerin eylemlerini kamuya açık olarak yerine getirme görevi anlamına gelir. Şeffaflık, devlet açısından, ışığın kolayca geçmesine izin vermek, şeffaflık, yeterli ve yeterli bilgi akışına izin veren bir kalitedir ve yolsuzluğun önlenmesi, belirli bir bağımlılığın herhangi bir şüphe veya şüphesine karşı koymak için bir panzehir olarak kabul edilebilir. veya kamu kurumu. Şeffaflık, hükümet ve toplum arasında sorumluluk, prosedür ve kurallar oluşturulacak şekilde bir güven, güvenlik ve açıklık ortamıdır,net bir şekilde performans gösterir ve rapor ederler ve halkın katılımına ve incelemesine açıktırlar. Şeffaflık aynı zamanda, hak ve yükümlülükleri bilincinde, dürüstlüğü teşvik etmek ve yolsuzlukla mücadele konusunda işbirliği yapan hassas, sorumlu ve katılımcı bir vatandaştır.
KURUMSAL VERİMLİLİK: Editoryal Oceano'ya (2005) göre etkinlik veya etkililik, işletmenin amaçlarına ve amaçlarına veya elde etmeyi amaçladığı, mevzuatta öngörülen veya Yönetim Kurulu tarafından belirlenen derecesine ulaşma derecesini ifade eder. Bir denetçi etkililiğe odaklanırsa, işletmenin programlarının hedeflerini belirleyerek ve etkinliği ölçmek için hedefleri işler hale getirerek başlamalıdır.
OPTİMAL YÖNETİM. Koontz / O'Donnell (1990), optimal yönetim şirketin eylemlerinin, politikalarının, amaçlarının, amaçlarının, misyonunun ve vizyonunun yerine getirilmesi ile ilgilidir; modern işletme yönetimi tarafından kurulmuştur. Optimal yönetim, bir kişinin kendi başına başaramayacağı yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek için bir veya daha fazla kişi tarafından diğer insanların çalışma faaliyetlerini koordine etmek için gerçekleştirilen süreçtir. Serbest piyasa koşullarında bir şirketin piyasa testinden geçen mal ve hizmetleri ne ölçüde üretebildiği, aynı zamanda gerçek geliri koruduğu veya genişlettiği ölçüde tanımlanan bu çerçevede rekabet gücü devreye girmektedir. çalışanlarınız ve ortaklarınız. Ayrıca bu çerçevede kalite düşünülmektedir,bir ürünün veya hizmetin, ifade edilen veya örtük ihtiyaçları karşılama yeteneğine atıfta bulunan özellik ve özelliklerinin toplamıdır. Optimal yönetim, işletme tarafından yürütülen faaliyetlerden maksimum performans elde edilmesini mümkün kılan bir dizi eylemdir. Bir kurumun üyelerinin daha fazla üretkenlikle birlikte çalıştıkları, işlerinden zevk aldıkları, becerilerini ve yeteneklerini geliştirdikleri ve şirketin iyi temsilcileri oldukları anlamına gelen optimum yönetim, yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.bir kurumun üyelerini daha fazla üretkenlikle birlikte çalışmak, işlerinden zevk almak, becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek ve şirketin iyi temsilcileri olmak, yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.bir kurumun üyelerini daha fazla üretkenlikle birlikte çalışmak, işlerinden zevk almak, becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek ve şirketin iyi temsilcileri olmak, yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.Bir yönetim aşağıdaki standarda ulaştığında, optimal olarak kabul edilebilir.Yönetim aşağıdaki durumlarda optimal kabul edilebilir: i) İşletmenin operasyonel hedeflerine ulaşılması; ii) İşletmenin operasyonel hedeflerine ulaşmak için yeterli bilgiye sahip olmaları; iii) İşletmenin idari, mali, ekonomik, işgücü, patrimonial ve diğer bilgileri güvenilir bir şekilde hazırlanırsa; ve, iv) Geçerli yasa ve düzenlemelere uyulup uyulmadığı. Kurumsal yönetim bir süreç olmakla birlikte, optimizasyonu belirli bir anda sürecin durumu veya şartıdır, aynı belirlenmiş standartları aştığında optimizasyonun elde edilmesini kolaylaştırır. Bir yönetimin optimal olup olmadığının ve kurum üzerindeki etkisinin belirlenmesi, İç Kontrolün beş bileşeninin mevcut olup olmadığının ve etkin bir şekilde çalışıp çalışmadığının analizinden kaynaklanan öznel bir duruş oluşturur:kontrol çevresi, risk değerlendirmesi, kontrol faaliyetleri, bilgi ve iletişim ve denetim. Yönetim ve kontrolün etkin bir şekilde çalışması, belirtilen hedef kategorilerinden bir veya daha fazlasının karşılanacağına dair makul bir güvence sağlar. Yönetimden sorumlu olanlar işleri doğru yapmakla ilgilendiklerinde, verimlilik (mevcut kaynakların yeterli kullanımı) için giderler ve sonuçların başarısını değerlendirmek, iyi yapılmış şeyleri doğrulamak için araçlar kullandıklarında, gerçekleştirilmeleri gerekiyordu, bu yüzden etkinliğe (mevcut kaynakları kullanarak hedeflere ulaşma) yöneliktir ve en iyi maliyet ve en büyük faydaları aradığında, ekonomi çerçevesinde olur. Verimlilik, etkililik ve ekonomi her zaman el ele gitmez,bir işletme faaliyetlerinde etkin olabileceği, ancak etkili olamayacağı veya tam tersi olabileceğinden; Operasyonlarda verimsiz olabilir ve yine de etkili olabilir, ancak verimliliğin yönetimi optimize etmek için verimlilikle birlikte sunulması çok daha avantajlı olacaktır.
4.4. ADALET VE İŞİN ÖNEMİ
METODOLOJİK YARGI:
Bu çalışmada ilk olarak IMARPE'da optimal yönetim eksikliğinden oluşan sorun tespit edilmiştir; Bu problem üzerinde, olası çözümler hipotezlerle formüle edilmiştir; daha sonra çalışmanın hedefler aracılığıyla sürdürdüğü amaçlar belirlenmiştir. Tüm bu unsurlar araştırmanın değişkenleri ve göstergeleri temel alınarak oluşturulmuştur. Yukarıdakilerin tümü, türü, düzeyi ve ilgili tasarımı tanımlayan bir araştırma metodolojisine dayanmaktadır; ve uygulanacak nüfus ve örnek; ayrıca bilgi toplama, analiz etme ve yorumlama teknikleri ve araçları.
KURAMSAL YETKİ:
Bu çalışmada, kurumsal iç kontrolün desteğiyle IMARPE'nin optimum yönetimini sağlamaya bahse giriyoruz. Söz konusu kontrol, kurumsal kaynakların ve varlıkların kullanım ve varış yerlerindeki verimlilik, etkililik, şeffaflık ve ekonomi derecesine ve uygunluğa göre kurumsal yönetimin faaliyet ve sonuçlarının gözetimi, gözetimi ve doğrulamasından oluşur. ilgili normları ve politika yönergelerini ve eylem planlarını, ilgili önleyici ve düzeltici faaliyetlerin benimsenmesi yoluyla idare, yönetim ve kontrol sistemlerini değerlendirmek.
İç kontrol, gerekli düzeltici önlemleri oluşturmak ve böylece planların uygulanmasında sapmalardan kaçınmak için ne yapılacağını belirleme sürecidir. Kontrol, hedeflerin ve planların varlığını ima ettiğinden, hiçbir yönetici onlarsız kontrol edemez. Kısa, orta veya uzun vadede bir planı olmadığı sürece astlarının istenen şekilde çalışıp çalışmadığını ölçemez. Genel olarak, planlar daha net, daha eksiksiz ve koordine edilir ve oluştukları süre uzadıkça, kontrol daha eksiksiz olabilir. Yönetici nerede ve nasıl yanlış gittiğini görmek, ne olduğunu ve nedenini bulmak ve hataların tekrar olmasını önlemek için gerekli adımları atmak için geçmiş planları gözden geçirebilir. Ancak,en iyi kontrol, önlerinde sapmaların olmasını önler.
Kontrol hayati önem taşımaktadır, çünkü: Faaliyetleri düzeltmek için önlemler alır, böylece planlara başarıyla ulaşılır; Her şey için geçerlidir: şeylere, insanlara ve eylemlere; Sapmalara neden olabilecek nedenleri hızlı bir şekilde belirleyin ve analiz edin, böylece gelecekte tekrarlanamazlar; Düzeltici tedbirler alındığı andan itibaren yönetimden sorumlu okuyucuları bulur; Planlama sürecinin yeniden başlatılması için temel teşkil eden plan yürütme durumu hakkında bilgi sağlar; Hataları önleyerek maliyetleri azaltın ve zaman kazanın. Uygulamasının yönetimin rasyonalizasyonu ve sonuç olarak işletmenin optimal yönetimi üzerinde doğrudan etkisi vardır.
PRATİK YARGI:
Çalışma, IMARPE yönetimini doğrulamak için iç kontrol sürecini, prosedürlerini, tekniklerini ve uygulamalarını sunacaktır; bunların tümü, söz konusu kuruluşta yetkililerin emriyle uygulanmasına izin verecek, bu aracın hedefler ve hedefler (etkinlik), kaynakların doğru kullanımı (verimlilik ve ekonomi) ile ilgili faaliyetlerin sistematik olarak doğrulanmasını sağladığını göz önünde bulundurarak; sonuçların bilgilendirilmesi ve iletilmesi (şeffaflık); optimal kurumsal yönetimi kolaylaştıran öneriler ve bunların takibi.
ÖNEM
Bu çalışma, işletmenin:
- Kurumsal hedeflerin, amaçların ve misyonun yerine getirilmesini sağlayan, yeterince planlanmış, organize edilmiş, yönlendirilmiş, eşgüdümlü ve kontrollü bir yönetim sürecine sahip olmak; yani yönetimin optimal olarak yetersiz ve etkisiz hale gelmesi etkili bir iç kontrole, yani hedeflerle ve kurumsal misyonla bağlantılı olarak güvenmeye olanak tanır; ve yönetim sürecinden ayrılmamış ve ayrılmamıştır İşletmenin politikalarını, stratejilerini, taktiklerini, hedeflerini, hedeflerini, kalıcı ve geçici eylemlerini belirlemesine ve optimal kurumsal yönetim için büyük kullanım etkisi, sonucu ve ürün göstergelerine ulaşmasına izin verecektir. Kurumun optimal yönetimi için kaynakların ve faaliyetlerin ön, eşzamanlı ve müteakip değerlendirmeleri taktik ve stratejik planlamayı kolaylaştıracak,yapısal ve işlevsel organizasyon, etkili karar verme için taktik ve stratejik yönlendirme, gerekli sinerjileri yaratan ve etkili kontrol ile devreyi kapatacak ekip çalışması, yönetim için çok faydalıdır. İç kontrol, Yüksek Lisans çalışmalarında alınan bilgileri ve mesleki alanda edinilen becerileri kurumsal sorunların çözümünde çevirmeye izin verecektir.İç kontrol raporları ile kurumsal yönetim hakkında geri bildirim sağlayacak, yüksek lisans çalışmalarında elde edilen bilgilerin ve mesleki alanda elde edilen yeterliliklerin kurumsal sorunların çözümünde çözülmesini sağlayacaktır.İç kontrol raporları ile kurumsal yönetim hakkında geri bildirim sağlayacak, yüksek lisans çalışmalarında elde edilen bilgilerin ve mesleki alanda elde edilen yeterliliklerin kurumsal sorunların çözümünde çözülmesini sağlayacaktır.
HEDEFLER
GENEL HEDEF:
| GENEL HEDEFİN YAPISI: | ||
| X. BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN | Y. BAĞIMLI DEĞİŞKEN | |
| Etkin iç kontrol | IMARPE'ın optimum yönetimi |
Kurumsal hedeflerin, amaçların ve misyonun gerçekleştirilmesini kolaylaştırmak için etkili iç kontrol çerçevesinin belirlenmesi; Instituto del Mar del Perú'nun optimal yönetimini sağlamanın bir yolu olarak.
ÖZEL HEDEFLER:
| ÖZEL HEDEFLERİN YAPISI: | ||
| BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN GÖSTERGELERİ | BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN GÖSTERGELERİ | |
| X.1. İç kontrol süreci | Y.1. Kurumsal verimlilik | |
| X.2. İç kontrol cihazları | Y.2. Kurumsal etkinlik |
- İç kontrol sürecinin oluşturulması kurumsal verimliliği kolaylaştırabilir. Kurumsal etkinliği kolaylaştıracak iç kontrol araçlarını belirler.
HİPOTEZ
GENEL HİPOTEZ:
| GENEL HİPOTEZİN YAPISI: | ||
| X. BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN | Y. BAĞIMLI DEĞİŞKEN | |
| Etkin iç kontrol | IMARPE'ın optimum yönetimi |
Etkin iç kontrol, kurumsal hedeflerin, amaçların ve misyonun gerçekleştirilmesini kolaylaştırmayı hedefliyorsa; daha sonra Peru Deniz Enstitüsü'nün optimal yönetimini sağlamak mümkündür.
İKİNCİL HİPOZLAR:
| SEKONDER HİPOTEZLERİN YAPISI: | ||
| BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN GÖSTERGELERİ | BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN GÖSTERGELERİ | |
| X.1. İç kontrol süreci | Y.1. Kurumsal verimlilik | |
| X.2. İç kontrol cihazları | Y.2. Kurumsal etkinlik |
- İç kontrol süreci önceden, eşzamanlı ve müteakip doğrulama önlemleri yoluyla geliştirilirse; Ardından, kurumsal verimliliği kolaylaştırabilirsiniz. Prosedür, teknik ve uygulamalarla ifade edilen kontrol enstrümanları teknik ve zamanında uygulanırsa; Böylece kurumsal etkinliği kolaylaştırabilirler .
ARAŞTIRMALARIN DEĞİŞKENLERİ VE GÖSTERGELERİ:
BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN
ETKİLİ İÇ KONTROL
GÖSTERGELER:
X.1. İç kontrolün geliştirilmesi
X.2. İç kontrol cihazları
BAĞIMLI DEĞİŞKEN
IMARPE'IN OPTİMAL YÖNETİMİ.
GÖSTERGELER:
Y.1. Kurumsal verimlilik
Y.2. Kurumsal etkinlik
VII. YÖNTEM
7.1. ARAŞTIRMA TÜRÜ
Her ne kadar kapsamı IMARPE'ın optimal yönetimi kolaylaştırmak için bir araç olarak dikkate aldığı ölçüde pratik olsa da, bu araştırma çalışması uygulamalı tipte olacaktır.
7.2. ARAŞTIRMA SEVİYESİ
Yürütülecek araştırma, tanımlayıcı açıklayıcı düzeyde olacaktır, çünkü etkili iç kontrolü tanımlayacak ve IMARPE'ın optimal yönetimini elde etmenin nasıl bir araç haline geleceğini açıklayacaktır.
7.3. ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ
Bu araştırmada aşağıdaki yöntemler kullanılacaktır:
- Betimleyici. - Çünkü IMARPE'nin optimal yönetimini sağlamak için uygulanacak etkili iç kontrol tarif edilecektir.
- Tümevarım - Araştırma popülasyonunda örneklemden bilgi çıkarmak.
7.4. ARAŞTIRMANIN TASARIMI
Tasarım, soruşturmada gerekli bilgileri elde etmek için geliştirilecek plan veya stratejidir. Uygulanacak tasarım Deneysel Olmayan, Transeksiyonel veya enine, Açıklayıcı, Korelasyonel nedensel olacaktır. Deneysel olmayan tasarım, değişkenleri kasıtlı olarak manipüle etmeden yapılacak araştırma olarak tanımlanmaktadır. Bu tasarımda, fenomenler doğal bağlamlarında ortaya çıktıkça gözlenir ve daha sonra analiz edilir. Uygulanacak kesitsel veya kesitsel araştırma tasarımı veri toplamadan oluşmaktadır. Amacı, değişkenleri tanımlamak ve belirli bir anda insidanslarını ve karşılıklı ilişkilerini analiz etmektir. Çalışmada uygulanacak tanımlayıcı işlemsel tasarım, araştırma değişkenlerinin ortaya çıktığı sıklığı ve değerleri araştırmayı amaçlamaktadır.Uygulanacak korelasyonel nedensel Transectional araştırma tasarımı, belirli bir anda iki veya daha fazla kategori, kavram veya değişken arasında ilişki kurmaya hizmet edecektir. Aynı zamanda açıklamalar olacak, ancak bireysel kategoriler, kavramlar, nesneler veya değişkenler değil, tamamen korelasyonel veya nedensel ilişkiler olsa da ilişkileri. Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilir.Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilir.Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilir.
Bu çalışmada, tasarım aşağıdakileri kolaylaştıracaktır:
Açıklama:
OG = Genel hedef
OE = Özel hedefler
CP = Kısmi sonuçlar
CF = Nihai sonuç
HG = Genel hipotez
Bu tablo araştırma tasarımını özetlemektedir. Genel Hedefin, zıt olduğu belirli hedeflerden oluştuğunu gösterir. Buna karşılık, spesifik hedefler araştırma çalışmasının kısmi sonuçlarının formüle edilmesinin temelini oluşturmaktadır. Daha sonra Kısmi Sonuçlar, soruşturmanın nihai sonucunu formüle etmek için düzgün bir şekilde ilişkilendirilir; bu, araştırma çalışmasında ortaya çıkan sorunun cevabını oluşturacak olan Genel Hipotez ile tutarlı olmalıdır.
7.5. ARAŞTIRMA NÜFUSU
Araştırma popülasyonu IMARPE yetkilileri, yetkilileri ve çalışanlarından oluşmaktadır.
7.6. ARAŞTIRMA ÖRNEĞİ
Örnek boyutunu belirlemek için formül:
Örneklem büyüklüğünü tanımlamak için olasılıksal yöntem kullanılmış ve genel kabul görmüş formül 100.000'den küçük nüfuslar için uygulanmıştır.
Nerede:
| n | Saha çalışması için dikkate alınacak numunenin boyutudur. Belirlemek istediğiniz değişkendir. |
|
P ve q |
Popülasyonun numuneye dahil edilip edilmeme olasılığını temsil ederler. Doktrine göre, bu olasılık istatistiksel çalışmalardan bilinmediği zaman, p ve q'nun her birinin 0.5'lik bir değere sahip olduğu varsayılmaktadır. |
|
Z |
Normal eğride, örnek tahmininde% 95 güven aralığına eşdeğer bir hata olasılığı = 0.05 tanımlayan standart sapma birimlerini temsil eder, bu nedenle Z değeri = 1.96 |
| N- | Toplam nüfus. Bu dava 620 kişi. |
| EE | Tahminin standart hatasını temsil eder, doktrine göre, 0.09 veya daha az olmalıdır. Bu durumda 0.09 alınmıştır |
konursa:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 620) / (((0,09) 2 x 619) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 100
7.7. VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ
Araştırmada kullanılacak teknikler aşağıdaki gibi olacaktır:
- Anketler . - Soruşturmayla ilgili yönler hakkında bilgi edinmek için uygulanacaktır Belgesel analiz - Soruşturmayla ilgili normları, bibliyografik bilgileri ve diğer yönleri analiz etmek için kullanılacaktır.
7.8. VERİ TOPLAMA ARAÇLARI.
Araştırmada kullanılacak araçlar, aşağıdaki tekniklerle ilgilidir:
| TEKNİĞİ | ENSTRÜMAN |
| ANKET | ANKET |
| BELGESEL ANALİZ | BELGESEL ANALİZ REHBERİ |
7.9. ANALİZ TEKNİKLERİ
Aşağıdaki teknikler uygulanacaktır:
- Belgesel analiz Sorgulama Veri mutabakatı Miktar ve yüzde olan tabloların tablolanması Grafikleri anlama
7.10. VERİ İŞLEME TEKNİKLERİ
Aşağıdaki veri işleme teknikleri uygulanacaktır:
- Sıralama ve sınıflandırma Manuel kayıt Excel ile bilgisayarlı işlem SPSS ile bilgisayarlı işlem
VIII. PROGRAM
IX. BÜTÇE
KAYNAKÇA
- Argandoña Dueñas, Marco Antonio (2008) Finansal, Bütçe ve Devlet Yönetimi denetimine yeni yaklaşım. Misket Limonu. Pazarlama Danışmanları SA Cilt I ve II.Arens, Alvin A. ve Loebbecke, James K. (2005) Auditoria-Un Enfoque Integral. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana SABacón; J. (2007) İç Denetim El Kitabı. Buenos Aires. Editörden megabyteBrink, M. (2007) Modern İç Denetim. Buenos Aires. Editoryal megabyteCashin, JA, Neuwirth PD ve Levy JF (1998) Manual de Auditoria. Madrid: Mc. Graw-Hill Inc Türkiye Cumhuriyeti Baş Denetçisi. (1998) Devlet Denetim El Kitabı. Lima: Editora Peru Cumhuriyeti Baş Denetçisi. (1998) Devlet Denetim Standartları. Lima: Editora Peru Cumhuriyeti Genel Denetçisi (2007). Kamu Kurumları Kontrol Kanunu. Misket Limonu. Editora Peru.Editorial Oceano (2005) Denetim Ansiklopedisi. Madrid. Editoryal Oceanorea Karadağ, Gorostiaga. (2007). İç denetim. Chiclayo-Peru. Uluslararası Muhasebeciler Federasyonu (2004) Uluslararası Denetim ve Güvence Beyanı El Kitabı. Misket Limonu. Peru Muhasebeciler Kolejleri Federasyonu tarafından düzenlendi.Gözmez López, Roberto (2008) Denetimde Genellemeler. eumed.net/cursecon/libreria/rgl-genaud/Hernández, F. (1998) Operasyonel denetim. Lima: Editoryal San Marcos SA.Hern kökenli Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; ve Baptista Lucio, Pilar (2003) Araştırma Metodolojisi. Meksika. Mc Graw Hill Müdür Warden Teresa Carmen (2005) İç Denetime Giriş. Augusto San Segundo Ontín (Editoryal Tirant Lo Blanch) Hevia Vásquez,Eduardo (2008) İç Denetimin Temelleri. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHierro Cuenca, Alfredo (2008) İç Denetim ve ISO 9000. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHolmes, Arthur. W. (1999) Denetim. Meksika: Hispano-Amerikan Tipografik Birliği, İspanya İç Denetçiler Enstitüsü- Coopers & Lybrand, SA. (1997). İç kontrolün yeni kavramları- COSO Raporu- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA, İspanya İç Denetçiler Enstitüsü (2006) İç Denetim Mesleki Uygulama Çerçevesi (Revizyon: Şubat 2006). Düzenleyen: İç Denetçiler Enstitüsü. Destekleyen: Iberdrola Peru İç Denetçiler Enstitüsü. (2001). İç denetimin ve etik kuralların mesleki uygulaması için yeni çerçeve. Misket Limonu. İç Denetçiler Enstitüsü tarafından düzenleme.Okullar, Kevan. (1999) Stratejik Yönetim. Madrid: Prentice May International Ltd. Kell, Walter G. ve Boynton William c. (2005) Modern Denetim. Meksika. CEC-SA DE CV.Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SAPanéz, J. (1986) Çağdaş Denetim. Lima: Editörleri SA Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Kapsamlı İç Denetim. Buenos Aires. Editöryel megabyteTerry, GR (1995) Yönetim İlkeleri. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SAPanéz, J. (1986) Çağdaş Denetim. Lima: Editörleri SA Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Kapsamlı İç Denetim. Buenos Aires. Editöryel megabyteTerry, GR (1995) Yönetim İlkeleri. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SAPanéz, J. (1986) Çağdaş Denetim. Lima: Editörleri SA Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Kapsamlı İç Denetim. Buenos Aires. Editöryel megabyteTerry, GR (1995) Yönetim İlkeleri. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.Salı Riquelme, Yolanda. (2000). Devlet Denetiminin ABC'si. Cilt I. Lima. Editörleri SA.
__________
Escalante Cano, Roberto (2004) Yönetimi optimize etmek için iş alanlarının kontrolü. San Martín de Porres Üniversitesi Finans ve Muhasebe Yüksek Lisans Derecesi seçmek için sunulan tez.
Hernández Celis Domingo (2003) Birden fazla hizmetten oluşan kooperatif bir şirketin yönetiminin etkin kontrolü. Muhasebe ve Finansal Denetim Yüksek Lisans Derecesi Seçmek için Hazırlanan Tez
Romero García, Adrián (2004) Kurumsal yönetim sürecinde iç kontrol eksiklikleri. Tez, Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Yönetim Yüksek Lisans derecesini seçmek için sunulmuştur.
Campos Guevara Cesar Enrique (2003) Bir şirketin etkinliğinde iç kontrol süreçleri. Tez Muhasebe Yüksek Lisans Derecesi ile söz: Yüksek Denetim
Liñan Salinas, Elcida Herlinda (2002) Bir Devlet Üniversitesinin kapsamlı bir denetiminin geliştirilmesi için kontrol eylemleri. Tez, Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde muhasebe ve finansal denetim alanında yüksek lisans derecesini seçmek için sunulmuştur.
Cumhuriyet Genel Denetçisi (2007). Kamu Kurumları Kontrol Kanunu. Misket Limonu. Editora Peru.
Ülkemiz Cumhuriyeti Genel Denetçisinin bağlı olduğu varlık.
Enstitüsü Denetçiler Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997). İç kontrolün yeni kavramları- COSO Raporu- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
Peru İç Denetçiler Enstitüsü. (2001). İç denetimin ve etik kuralların profesyonel uygulaması için yeni çerçeve. Misket Limonu. İç Denetçiler Enstitüsü tarafından basıldı.
Terry, GR (1995) Yönetim İlkeleri. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
Terry, GR (1995) Yönetim İlkeleri. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.
Hevia Vásquez, Eduardo (2008) İç Denetimin Temelleri. Madrid.
Johnson Gerry & Scholes, Kevan ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. (1999) Stratejik Yönetim. Madrid: Prentice May International Ltd.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
Ibid.
Ibid.
Terry, GR (1995) Yönetim İlkeleri. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.
Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Kapsamlı İç Denetim. Buenos Aires. Megabyte yayıncısı
Argandoña Dueñas, Marco Antonio (2008) Finansal, Bütçe ve Devlet Yönetimi denetimine yeni yaklaşım. Misket Limonu. Pazarlama Danışmanları SA Cilt I ve II.
Devlet Denetim El Kitabı. Türkiye Cumhuriyeti Baş Denetçisi tarafından yayınlandı.
Cumhuriyetin Genel Denetçisi. (1998) Devlet Denetim El Kitabı. Lima: Editora Perú.
Cumhuriyetin Genel Denetçisi. (1998) Devlet Denetim Standartları. Lima: Editora Perú.
Editorial Oceano (2005) Denetim Ansiklopedisi. Madrid. Editoryal Okyanus.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
Orijinal dosyayı indirin
