Karar verme süreci gittikçe dağıtılıyor ve daha karmaşık. Yüzyılımızın ekonomisinde, nadiren yeterli bilgiye erişmek zorundayız, akıllıca karar vermek için bilgiyi bilgiye dönüştürmeliyiz ve tüm bunları harekete geçmeden önce üretkenliği ve rekabetçiliği geliştirme arzusuyla çevirmeliyiz.
Ancak her bir karara, bilme, düşünme ve hissetme ile birlikte, sezgi kesin olarak katkıda bulunabilir, bu da zaten altında bulunduğu yarı gizli durumdan çıkmalıdır.
Kararları yöneticilerle ilişkilendiriyoruz, ancak daha önceki yıllarda güçlendirme hareketine tanık olduk ve son zamanlarda yeni bilgi çalışanının profili vurgulandı, hem öğrenme ve yenilik yapma arzusunun yanı sıra sorumluluk üstlenildi. karar verme özerkliği.
Örgütlerde güç dağılımı ile ilgili olarak, kusurlar ve aşırılıklar dikkate alınmalıdır; fakat kesinlikle karar verme mimarisi, başarıyı tehlikeye atmadan mümkün olan en düşük seviyede alınma eğilimi altında kolektif zekanın sağlam bir göstergesidir.
Kısacası, karar verme süreci her geçen gün daha fazla insanı etkiler ve eğer ortaya çıkarsa gerçek sezgiyi dışlamaksızın aklın duygularla nasıl birleştirileceğini bilmeliyiz (ve görünüşünü bile desteklemeliyiz).
Daha fazla güç elde eden kişi, yönetici veya işçi için hangi yetkinin ne kabul ettiğini ve talep ettiğini hatırlayalım:
- sonuçların sorumluluğu, karar verme özgürlüğü (resmi otorite); yürütme için çeşitli kaynaklar; gerekli bilgiler; konunun mesleki yeterliliği ve belirli meta yeterlilikler.
Özellikle burada bahsettiğimiz meta yeterlilikleri açıklamak gerekir: topluluk ruhu, perspektif-parçaların bütüne uyması ve kısa ve uzun vadede herhangi bir değişikliğin, esnekliğin, bağlılığın ve her şeyin sonuçlarının farkına varmak kararların şirketin genel veya toplu sonuçları ile uyumlu olmasını sağlamak.
Eğer bir yönetici bu unsurlardan herhangi birinde makul bir doz bulunmayan bir işbirlikçiye güç verirse, bunun bir gözetimi ya da yönetici ya da yetkilendirilmiş işçi için bir tuzakla karşı karşıya kalırız. Bu nedenle, akıllı örgütün her işi işgal eden kişi için öngördüğü sorumluluk, özerklik, kaynaklar, bilgi ve yeterliliğe uygun olarak karar vermekten söz ediyoruz; her bir bireye karşılık gelen ve sezgisel ya da sezgisel sentezin rasyonel analizle katkıda bulunabileceği kararlar verme.
Yetkilendirmenin, atanan güçle, örgüte ait olma ve yetkinliklerinin tanınması için bir tür önem belgesi alan bireyi onurlandırdığı da belirtilmelidir: bunların hepsi mesleki memnuniyet ve benlik saygısına katkıda bulunur ve sonuç olarak, kendinizle ve sezginizle olan ilişkinizi destekler.
Sezgi
Tezahürlerinde ve beslendiği rezervlerde (aralarında bilinçdışı bellek) çoklu olmak, sezgi, daha fazla tanımaya değer olduğu akıl için değerli bir tamamlayıcıdır. Bilinçli zihnimizi en iyi şekilde kullanmadığımızı kabul edebilirsek, bilinçaltının göz ardı ettiğimiz veya iddia ettiğimiz bir potansiyele sahip olduğu konusunda da ısrar edebiliriz. İçimizde gözle tanışmaktan çok daha fazlası var ve kesinlikle bakmaya değer.
Prestijli uzmanlar tarafından sözlüğe ve diğer tanımlara başvurduktan sonra, Jagdish Parikh'in önerdiği gibi sezginin çoğul olduğunu kabul edelim: kendini farklı şekillerde gösterir (kelimeler, fikirler, görüntüler, duyumlar ve hatta epifaniler); farklı rezervlerle beslenir (bilinç, deneyim, kalıtsal, bilinçsiz edinilmiş, diğer akıllar…); aniden ortaya çıkıyor ama sezgisel durumlar hakkında da konuşabiliriz; Zihin fakültesi olarak kabul edilir, aynı zamanda bir hediye veya bir karakter özelliği… Her durumda ve gerçekse, tam olarak nereden geldiğini bilmeden bize bir bilgi, bir işaret, değerli bir yanıt sağlamak için gelir.
Peki neden karar verme sürecini sezgi ile ilişkilendiriyoruz? Gerçekte, sezgi bize her gün iletişimde, problem çözmede, inovasyonda, fırsatların tespitinde ve elbette karar vermede yardımcı olur. Kendimizin bilgisinde ve ayrıca öğrenmede bile bize yardımcı olur.
Teknik ve bilimsel ilerlemelerin birçoğu sezgiyi kullandı - bazen fırsatçı rüyaların eliyle veya şans olaylarıyla ya da bizi açıklanamaz bir şekilde çeken bir yön duygusuyla - ve bu kahramanlar tarafından kabul edildi. Ancak karar vermeye odaklanalım.
Karar vermede sezgi
Kesinlikle çok farklı karar türleri vardır ve hatta hayatlarımızı karar vererek geçirdiğimiz söylenebilir; ancak tüm kararların patron tarafından alındığını hissettiğimiz profesyonel aşamaları da hatırlayacağız.
Bugün - bilgi çağında - bir karar verirken, çok fazla veriye başvurmamız ve olağanüstü bir analiz ve sentez çabası göstermemiz gerekebilir. Birçok durumda, kararı tüm bilgilere danışmadan veya analiz etmek için çok fazla çaba sarf etmeden, belki de biraz acil bir şekilde sorulduğumuz için alıyoruz. Öyle görünüyor ki sezgi - eğer sunulsaydı - hızlı ve muhtemelen etkili bir çözüm olarak uygun olacaktır, ancak sezgiyi analiz ve akıl için uygun veya avantajlı bir ikame olarak değil, onlar için değerli bir tamamlayıcı olarak savunacağım.
Örneğin, spor müsabakalarındaki hakemlere karşılık gelen ve bazen şirketlerde de doğru olan hızlı kararlara duyulan ihtiyacı sorgulamadan, burada önemli kararlar almak için önerdiğimiz şey, her davaya karşılık gelen bilgileri dikkatlice incelemektir. ve akıl ve sezginin uzlaştırıcı bir sentezine varır.
Bazı durumlarda, gerçek sezgi - hemen veya bir süre sonra - büyük bir soruna, ikileme veya bu nedenin daha önce ele alındığı endişeye cevap vermeye çalışır ve diğer durumlarda önce sezgisel dürtü yaşayabilir, sonra aklın ve hatta kalbin kabulü.
Genel olarak ve şirkette, kararların çeşitli alternatifler arasında bir seçimden oluştuğunu, başarıları desteklemelerini ve öngörülemeyen olaylara katılmalarını sağladığımızı ve hem kısa vadede hem de orta ve uzun vadede düşünerek yaptığımızı söyleyebiliriz. Sürekli sezginin varlığını göstermek için stratejik, günlük ve reaktif kararlar arasında ayrım yapalım.
Stratejik kararlar
Yöneticiler veya yöneticiler olarak, kuruluşun, departmanımızın veya bölümümüzün geleceğine bakacak olsaydık, çok sayıda rasyonel ve duygusal zekaya ve ayrıca iyi bir sezgiye ihtiyacımız olurdu: Bill Gates bunu söyler, hatırlar ve diğer birçok girişimci bunu söyler. tüm sektörlerden. Bir şirketin her zaman geleceği göz önünde bulundurarak yönetilmediği doğrudur, çünkü sahiplerin niyeti değerini artırmak ve satmak olabilir; Ancak, iş refahı için bir strateji oluşturmanın en yaygın örneğini düşünelim. Ve şirkette stratejik kararları, bir stratejist olarak, bir bireyin benimsediği, kuruluşun işleyişini etkileyen, kendi vizyonlarından gelen ve gelecekteki işleri pekiştiren kararlar olduğunu anlıyoruz.
Bazı stratejik kararların birkaç kişi tarafından ortaklaşa alındığı düşünülebilir, ancak pratikte vizyonunu başkalarına dayatan veya aktaran bir kişi olabilir.
Alternatifler incelenir, belirli kriterlere göre değerlenir ve riskler belirlenir; ancak rasyonel analizde - diğerlerinden ziyade bir zafere alternatif oluşturacak olan - yalnızca sezginin ortaya çıkacağı altta yatan unsurlar olabilir. Rasyonel çözüm bizi ikna edilmiş hissetmediyse, bunun nedeni sezginin bizi inkübe etmesi veya uyarması olabilir. Belki de tanımlanamayan bir alternatifi düşünmeliyiz, ya da konuşlandırılanları değerlendirirken belki de bazı detaylar kaçabilirdi. Stratejik kararları acilen ele almamalı veya belirli bir tarihte kapatmamalıyız (belki de stratejik planı Şirket Başkanına sunmayı planladığımız karar).Zeigarnick etkisi - sonuçların veya kararların verilmesini hazırlamak için kullanılan zihinsel klasör - devam eden inkübasyonları kesintiye uğratabilir veya başaramaz.
Bu arada, alternatiflerden birini kabul ettikten sonra memnun olduğumuz gerçeği mutlaka haklı olduğumuz anlamına gelmez: kendi, paralel veya sahte çıkarlarımız için en iyisine ulaşmış olabiliriz. Sezgiyi çıkarlar, çıkarımlar, olaylar, şüpheler, korkular, arzular, önyargılar, varsayımlar, takıntılar vb. İle karıştırmayalım. Bir karar verdikten sonra ne hissettiğimizden memnun ya da memnun kalmasak da tedirgin olsak da, nedenini bulmak için kendimizle iletişime geçmeliyiz. Stratejik veya geniş kapsamlı kararlarda, analiz için zaman harcayalım ve inkübe mesajların ortaya çıkması için kendimize biraz zaman verelim.
Günlük kararlar
Her gün ofise, fabrikaya veya ofise geliyorsunuz ve henüz ayarlamadıysanız, çalışma planınızı oluşturarak başlamalısınız; yani her an ne yapılacağına karar vermek. Aniden belki de uzun süreli erteleme konusu olan ve şimdi uğraşmaya karar verdiğimiz bir şeyi (çağrı, rapor, yönetim) hatırlayabiliriz: yakında girişimimizin zamanında olduğunu ve daha fazla zamanın geçmesine izin vermenin bir hata olacağını fark ettik.
Eğer patronlarsak, belki de bazı işbirlikçiler bizden talimatlar beklemektedir ve zaten konuşmada, sanki kendimizi batırmış gibi, sanki biri bugün yanlış ayağa kalkmış gibi, karşılıklı anlayış bizi başarısız yapıyor gibi görünüyor: konuşmayı değiştirmeye karar verdik. Zamanında yapılan konuşma değişikliği bizi bir gemi enkazından kurtarabilir ve amacımızdan feragat anlamına gelmez.
Örneğin, belirli bir proje üzerinde hangi tedarikçiyle çalışacağımıza ve bu da bizi tekliflerini incelemeye zorlayacak; Sonunda, eğer bize yardımcı olursa bir karar vereceğiz ya da görüşümüzü yönetmene yükseltiriz, ancak kararımızda hangi unsurlara müdahale edecek?
Fiyat, teslimatlar veya kalite referansları gibi nesnel faktörlerin olması mümkündür, ancak aynı zamanda kendimizi duyguların (olumlu veya olumsuz), ilgi alanlarının, önyargıların, ilk izlenimlerin ve hatta otantik sezgilerin ortadan kaldırılmasına izin verebiliriz.
Gerçekten de, az ya da çok ölçüde, karar ve duruş günlük hayatımızın bir parçasıdır ve bunları anında çözer ya da zaman alırız. Özellikle karmaşık ve önemli bir sorunla karşı karşıya kalırsak, belki de onu incelemek ve analiz etmek için zaman ayırırız ve bilinçaltına bir sinyal, bir çözüm, bir eureka üretmek için yeterli ipucu veririz. Karar resmen verildikten sonra bile, sezgiden hala değerli bilgiler edinebiliriz. Her zaman bu anlamda yeterince tanımlanmış referanslarımız olmamasına rağmen, günden güne etkileyen kararların stratejiler, kültürler ve bireysel ve kolektif hedeflerle tutarlı olduğunu hatırlayalım.
Eğer bilgi çalışanları olarak işimiz teknikse, teknik bilgi ve becerileri sürekli kullanarak, her durumda gerekli bilgiyi tanımladığımızdan, kendimizi doğru bir şekilde belgelediğimizden, güvenilir ve faydalı bilgileri boşuna veya çarpıktan ayırdığımızdan ve öğrenilenleri usulüne uygun olarak uygulamak; sezgisel akışkanlık durumlarına girebileceğimizi unutmayın ki, vurulduktan sonra vurulur, her şey iyi gider. Giderek artan bir şekilde, her bir göreve aciliyet ve önem veren kendimiziz ve dikkatimizi yönlendirmeye karar verirken, yine de kesintileri ve dikkate alınması gereken yeni unsurları yönetmeye karar verdik. Eğer ortak çalışanlarla çevriliysek, verimliliklerine ve profesyonel memnuniyetlerine dikkat etmeli ve ne zaman müdahale etmek gerektiğine ya da ne kadar manevra özgürlüğü bırakabileceğimize karar vermeliyiz:sezgi-empati tandemi için iyi bir şans. Peter Senge, bu tür bir karar için sadece bir neden kullanacak olsaydık, tek bir bacakla yürümek gibi olurdu diyor.
Reaktif kararlar: problem çözme
Şimdi teknik veya operasyonel sorunlara ve hatta kişilerarası çatışmalara odaklanalım. Fark ettiğimiz ilk şey semptomlar veya sonuçlardır ve oradan geri dönerek bizi kaynağa götüren sorular soruyoruz: sorunun nedeni. Uzmanlar bize her şey için teoriler ve yöntemler sunuyor ve aynı zamanda sorunları tanımlamak için farklı sorular öneriyorlar: ne oluyor, ne zaman, neden… Diyelim ki bir vida kırıldı ve basit bir olayın, bu nedenle çalışmayı durduran ve bir süreci kesintiye uğratan elektromekanik sistem.
Görünüşe göre, vidanın ne kadar erişilemez olursa olsun, bunu sıralı çıkarımlarla veya sadece görsel muayeneyle bulacağız. Daha büyük kötülükler üretmeden, analizi burada bitirebilir ve yeni bir vida koyabiliriz.
Soru neden sık sık bozulduğu sürece, neden kırıldığını umursamayız; Eğer öyleyse, önceki zamanlarda bir sorunu değil, bir semptomu çözeceğimizi söyleyebiliriz. Belki de kırılır, çünkü ince bir mekanik uyumsuzluk tarafından iletilen düzensiz titreşimlere maruz kalır,…
Bir sistemin, parçaları nedensel ve sonuçta ortaya çıkan akışlarla ilişkili olan bir bütün olduğunu hatırlayalım; Telefon santralleri gibi karmaşık ekipmanların veya ev aletleri gibi diğer basit cihazların ötesinde, insan çok karmaşık bir sistemdir ve elbette şirkettir.
Bir problemi çözerken, başlangıçta önceki istikrarlı duruma geri dönmeyi planlıyoruz, ancak arzu edilen sistemik perspektif bizi uyarırsa, şeyleri iyileştiren yeni bir üçüncü durum yaratmamız gerekebilir. Öyleyse, bir bütünün bölümlerinin bağımlılık akışlarını algılamak için, sezgi, üzerinde biriken bilinçli ve bilinçsiz deneyimle bağlantı kurar ve böyle bir deneyim mevcut değilse bağlanamazdı. Aslında, hepimiz, şirketin bazı alanlarındaki değişikliklerin başkalarında üretebileceği sonuçları, kısa ve uzun vadede aynı netlikle algılayamayız. Ama sadece deneyime ihtiyacımız yok: kesin sinyalleri her an ortaya çıkaran sezgi; bu, farklı bilinç seviyeleri arasındaki bağlantıyı destekliyor.
Kişilerarası çatışma söz konusu olduğunda, belki de özellikle sezgisel olmalıyız: insanlar örgütlerin en değerli kaynağıdır, aynı zamanda yönetilmesi en karmaşık olanıdır. Patronlar olarak, sadece etkilenenlerin güncelliğini yitirdiği için işbirlikçiler arasında bir çatışmayı düşünemeyiz; Ancak müdahalemiz faydalı olmaktan daha zararlı olabilir. Nihayetinde, günlük operasyonel sorunlara sıklıkla yanlış çözümler uygularız ve farkında olmadan, gelecekteki sorunları toparlayacağız. Sorunları çözme acele ya da belirleyici görünme çabası, ortaya çıkan farklı doğanın zorluklarını nötralize etmek söz konusu olduğunda kötü danışmanlar olabilir. Sezgi, onu geliştirir ve dinlersek, bize değerli ipuçları verir.
Sonuç
Sezginin, zekanın değerli bir şekilde tamamladığı “taçtaki mücevher” olduğu söylenir. Açıkçası, parıldayan görünen her şey sezgi değildir ve öz bilgi, otantik işaretleri (bir çeşit otantiklik damgası da taşır) ayırt etmemize yardımcı olur. Ancak, karar vermede sezgisel yardımı tercih etmek:
- İşinizle ilgili inançlarınızı ve değerlerinizi gözden geçirin. “Burada ve şimdi” yaşayan her bir etkinliğe konsantre olun. Sakin anlarda yansıtıcı düşünmeyi uygulayın. Bilinçaltına emanet edin ve sonuçlara dikkat edin. Onları iyi anlayana kadar derinlere inin. Kendinize daha fazla sorun ve tüm fakültelerinizden yararlanın. Sezginizin mekanizmalarını gözlemleyin ve bunlara aşina olun. ve her ikisini de geliştirin.
İlk okumada her şey açık görünüyor, ancak bir saniyede göstericilere daha fazla anlam verebiliriz. Daha fazla şey yapılabilir, ancak bunlar bizim kavrayışımızda. Daha fazla ayrıntıya girmiyorum, ama sizi sezgilerinizi geliştirmeye ve bu konudaki deneyimlerinizi paylaşmaya davet ediyorum. Türlerin hayatta kalması garanti edildiğinden, insanların fakültelerinin çoğunu boşa harcadıklarını söyleyebilirim; ancak duygulara yer açıldığı gibi, bilgi ve yenilik çağında da sezgiye açılmalıdır.
