Yönetim, önceki yüzyıllarda pratik olarak önemsiz bir konudan çağdaş dünya ve ekonominin en önemli çalışma alanlarından birine dönüştü ve büyüdü. Sadece iş çevrelerinde değil, sosyal, ekonomik ve politik alanlarda da önemli bir kavram haline geldi. Yönetim ayrıca, günümüz toplumunun önemli ölçüde destek ve büyümeye bağlı olduğu baskın ve yenilikçi bir etki geliştirmiştir (Cole, 2004). Yönetim, geleneksel olarak insanlar aracılığıyla işlerin yapılmasını sağlama eylemi, uygulaması ve bilimi olarak tanımlanabilir. Ancak gerçek yönetim, Abedi'ye (2001) göre insan ve insan dışı kaynakların çalışma yoluyla geliştirilmesi olarak tanımlanabilir.
Yönetim, pazarlama, organizasyonel davranış, operasyon araştırması, insan kaynakları ve stratejik yönetim dahil olmak üzere çok sayıda disiplinde açıkça gelişmiştir.
Yönetim Teorisinin 1900'den günümüze tarihsel gelişimi: Organizasyonlarda liderlerin rolünün evrimi
Geçen yüzyılda yönetim teorisindeki evrim, organizasyonlarda liderlerin sürekli değişen rolünün hikayesidir. Organizasyonel liderler, sanayi çağının sahibi yöneticilerinden 21. yüzyılın başındaki hizmetkâr liderlere doğru geliştikçe, bireysel liderlerin organizasyonlar üzerindeki etkisi giderek daha önemli hale geldi. İlk yöneticiler, hedeflerine ulaşmak için otoriteye ve sert taktiklere güvenebilirken, zamanımızın hizmetkâr liderleri, takipçilerinin ulaşmasını istedikleri değerleri ve ilkeleri yaşayarak kişisel örnekler oluşturmaya zorlanıyor.
Erken yönetim ve yönetim çalışması
Mısır piramitleri, Çin Seddi, Roma'daki Kolezyum ve Hindistan'daki Tac Mahal gibi insan başarısının büyük başarılarına rağmen, eski zamanlarda uzman yönetime tanıklık etse de, yalnızca resmi yönetim çalışması. 19. yüzyılın sonlarında başladı.
Bilim olarak bu yönetim gelişiminin ana itici gücü, 19. yüzyıl "şirket kapitalizminden" 20. yüzyılın başlarındaki "yönetim kapitalizmine" geçişti. İlk kapitalistler, kendi başlarına yönettikleri örgütleri finanse etmek için kendi maliyelerini kullanan işletme sahipleri iken, hızlı endüstriyel büyüme, genellikle dışarıdan sağlanan sermayeye sahip büyük kuruluşların oluşumunu gördü. Bu sadece sahipler veya hissedarlar ile yönetim arasındaki "boşluğu genişletmek" ile kalmadı, aynı zamanda yeni yönetim zorlukları da getirdi (Smit ve CRONJE 2002, ss34-35; George 1968).
Bilimsel yönetim
Yönetim teorisinin ilk öncülerinden biri, işleri doğru bir şekilde tasarlamanın ve çalışanları başarmaya teşvik etmek için teşvikler sağlamanın yönetimin işi olduğuna inanan bir makine mühendisi olan Frederick W. Taylor'dı (1856-1915). daha yüksek verimlilik.
Taylor, Philadelphia'daki Midvale Steel Company'de çalışırken, bilimsel yönetim olarak bilinen yeni ve radikal bir yönetim yaklaşımı geliştirdi. İşçilerin veya makinelerin görevleri nasıl yerine getirdiği, işin ölçülebilir her yönünü ölçen ve analiz eden çalışmalar yapıldı. Sonra, her bir görevin tamamlanması için standart süreleri ve sıraları belirleyin. Bu bilgilerle Taylor, yöneticilere adam / makine saati başına gerçekçi üretim standartları sağladı.
Taylor'un bilimsel yönetimi, yöneticilerin rolünü tipik bir kırbaçtan, üretim sürecinin her aşamasını denetlemek için yeterli donanıma sahip uzman patronlara dönüştürdü. Daha geniş ölçekte, yönetimsel düşüncede devrim yarattı ve önümüzdeki on yıllarda diğer birçok yönetim sisteminin oluşumunun temelini attı.
İdari yaklaşım
Atlantik Okyanusu'nun Ötesinde, Fransa'da bir grup madenin mühendisi ve yöneticisi olan Jules Henri Fayol (1841-1925), yönetimin tüm insan girişimleri için ortak bir faaliyet olduğu sonucuna varmıştır (ev, iş, hükümet, okullar, vb.) ve tüm bu şirketlerin beş temel yönetim işlevine (planlama, organizasyon, komuta, koordinasyon ve kontrol) ihtiyaç duyduğudur. Yönetim her şeyi kapsayan bir faaliyet olduğu için okullarda, kolejlerde ve üniversitelerde öğretilmesi gerektiğini savundu.
Fayol'un yaklaşımı, "yöneticiler doğar, yapılmaz" şeklindeki eski fikri reddetti ve bunun yerine yönetimin, ilkelerini anlayarak kazanılabilecek bir beceri olduğunu öne sürdü.
Bürokratik yaklaşım
Max Weber (1864-1920), yönetime yaklaşan, organizasyonel yapıya, organizasyonların hiyerarşilere bölünmesine ve açık yetki ve kontrol hatlarına odaklanan bir Alman sosyologdu. Bu, yöneticilere, örgütsel yapıdaki konumlarına bağlı olarak kuralları ve politikaları uygulamak için "yasal yetki" verilmesi anlamına geliyordu (Smit ve Cronjé 2002, s41).
Weber'in bürokratik sistemi, büyük kuruluşların daha istikrarlı, organize ve sistematik bir şekilde işlemesine yardımcı oldu. Bununla birlikte, kişiliği bastırarak veya karizmatik liderliğe dayanarak, bireysellik ve yaratıcılık genellikle feda edilir. Liderlerin ve bürokratik işçilerin kurallara uymaları ve sadece kendilerine söyleneni yapmaları gerekir. Sonuç olarak, bu liderler nadiren "kalıpların dışında" düşünürler ve bu nedenle değişen ortamlara ve yeni zorluklara uyum sağlamak çok zordur.
İnsan ilişkileri hareketi
Elton Mayo (1880-1949), yöneticilerin daha "insan odaklı" olması gerektiğini öne süren bir Harvard profesörüydü (Smit ve Cronjé, 2002, s.43). İşyeri koşulları üzerine deneyler yapan ve Hawthorne araştırmalarından elde edilen yayınlanmış bulguları birleştiren Mayo, "üretken verimliliği belirlemede mantıksal faktörlerin duygusal faktörlerden çok daha az önemli olduğunu" belirtti (George, 1968, sayfa 129). Örgütsel yapıların veya yönetim taleplerinin aksine sosyal gruplara katılımın ve "akran baskısının" işçi üretkenliği üzerinde en büyük etkiye sahip olduğu sonucuna varmıştır (Smit ve Cronjé, 2002, s.43).
Mayo bulguları, yöneticilerin organizasyonlardaki rolünde bir kez daha devrim yarattı. Bireylerin yürüttüğü iş, kişisel, "öznel" sosyal ihtiyaçlarını ve şirketin üretken gereksinimlerini karşılamalıdır. O ve bu hareketin diğer savunucuları, bu nedenle, yöneticileri işçilerle ilişkilerinde "yeni bir rolü kabul etmeye" çağırdı; yeni bir otorite kavramı geliştirmek; ve işyerinde yeni bir sosyal düzenin gelişmesine yardımcı olun (George, 1968). Uygulamada, yöneticiler işçilere değişim hakkında danışmaya, görüşlerini not almaya ve fiziksel ve zihinsel sağlıklarına ilgi göstermeye teşvik edildi (Wren, 2005, s. 293).
Hizmetkâr liderlik
Hizmetkâr liderlik kavramı İncil'de bulunmasına ve hatta çok eski zamanlara kadar geçmiş olmasına rağmen, ilk olarak Peter Greenleaf (1904-1990) tarafından Leadership of a Servant adlı kitabında bir yönetim yaklaşımı olarak önerilmiştir (Smit ve Cronje, 2002). Hizmetkâr bir lider olmanın "hizmet etmek istediğiniz doğal duygu ile başladığını", ardından liderlik etme arzusunun geldiğini açıkladı (Carroll, 2005).
Bu yaklaşım, yöneticilerin örgütlerdeki rolünde tamamen devrim yarattı ve liderleri, takipçilerinin önceliklerini ve ihtiyaçlarını kendilerinin veya örgütün önceliklerinin önüne koymaya çağırdı. Yönetim ve idare işlevleri arasında da açık bir fark vardır, ancak bugün ideal olarak bir lider Görevli / yöneticiler her iki işlevi aynı anda gerçekleştirebilmelidir. Liderlik "bireylerin ve / veya kuruluşların yaşamlarını iyileştirmenin bir yolu olarak işbirliğini, güveni, öngörüyü, dinlemeyi ve güç ve özerkliğin etik kullanımını teşvik etme" (S288) Hartley. Greenleaf'e göre, başarılı hizmetkâr liderlik için nihai test, takipçilerin hizmet almanın bir sonucu olarak kişiler olarak büyüyüp büyümedikleridir, "daha sağlıklı, daha akıllı,daha özgür, daha özerk ve hizmetçi olmaya daha yatkın. '
Yönetim teorileri ve uygulamaları
İdare, en önemli insan faaliyetlerinden biridir. İnsanların birey olarak ulaşamadıkları amaç ve hedeflere ulaşmak için sosyal organizasyonlar oluşturmaya başladığı andan itibaren, bireysel çabaların koordinasyonunu sağlamak için yönetim esas olmuştur. Toplum sürekli olarak grup çalışmasına bel bağladıkça ve çok sayıda organize grup büyüdükçe, yöneticilerin görevi önem ve karmaşıklık olarak arttı. Şu andan itibaren, yönetim teorisi, yöneticilerin karmaşık organizasyonları yönetme biçiminde çok önemli hale geldi.
Bu çalışmanın ana tezi, dünyanın farklı yerlerindeki bazı yöneticiler, yönetimde temel teorik bilgiye sahip olmadan yönetim başarısına ulaşmış olsalar da, karma yönetim teorisine sahip yöneticilerin tartışmasız bir şekilde vurgulanması gerektiğidir. Günlük uygulamalarında, organizasyonlarını yönetmek için daha iyi imkanlara sahip oldular, bireysel ve organizasyonel hedeflerine ulaşmak için daha verimli ve etkili oldular. Bu nedenle, çağdaş organizasyonların yöneticileri, belirtilen hedeflere ulaşmak istiyorlarsa, kendi organizasyonlarında oynadıkları rolün önemini takdir etmelidir. İkincisi, kuruluşlardaki tüm insanlar arasında, özellikle de yöneticiler arasında mükemmelliği teşvik etme ihtiyacı vardır.
Yönetimin Tanımı
Yönetim, insanlar aracılığıyla hedeflere ulaşmanın sanatı veya bilimidir. Yöneticiler de denetlediğinden, yönetim kelimenin tam anlamıyla "yukarıdan bakma" anlamında yorumlanabilir - yani, insanların yapması gerekeni yapmasını sağlamak. Bu nedenle, yöneticilerin mevcut jargon olan 'sürekli iyileştirme'yi kullanarak daha yüksek verimlilik sağlamaları beklenir.
Daha genel olarak, yönetim, bireylerin gruplar halinde birlikte çalışarak, seçilen hedeflere verimli bir şekilde ulaştığı bir ortamı tasarlama ve sürdürme sürecidir (Koontz ve Weihrich 1990, s. 4). Genişletilmiş haliyle, bu temel tanım birkaç anlama gelir. Birincisi, yöneticiler olarak insanlar planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme yönetim işlevlerini yerine getirir. İkincisi, yönetim her tür organizasyon için geçerlidir. Üçüncüsü, yönetim, organizasyonun her seviyesindeki yöneticiler için geçerlidir. Dördüncüsü, tüm yöneticilerin amacı aynıdır - fazlalık yaratmak. Son olarak, yönetim üretkenlikle ilgilenir - bu, etkinlik ve verimlilik anlamına gelir.
Bu nedenle yönetim, önemini büyük ve karmaşık bir karar alma sürecinin stratejik planlama, koordinasyon, yönlendirme ve kontrol ihtiyacından alan bürokrasinin gelişimini ifade eder. Bu nedenle, idare, aşağıdaki kilit alanlarda yönetim becerilerinin ve etkinliğin kazanılmasını içerir: problem çözme, idare, insan kaynakları yönetimi ve organizasyonun yönü.
Birincisi, yönetim, amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için mücadele eden bir organizasyon boyunca sürekli olarak ortaya çıkan sorunları çözmekle ilgilidir. Problem çözmeye, problem tanımlama, analiz ve yönetim problemlerine çözümlerin uygulanması eşlik etmelidir. İkincisi, idare, yürütme, kontrol, iletişim, yetkilendirme ve kriz yönetimi için yerleşik prosedürleri (prosedürler veya normlar kendi başlarına son olarak görülmemelidir) içerir. Üçüncüsü, insan kaynakları yönetimi, insan kaynaklarının stratejik entegrasyonuna, çalışan değerlendirmesine ve hissedarlar ile çalışanlar arasında fikir alışverişine dayanmalıdır. Son olarak,Örgütsel liderlik, kişiler arası ilişki, takım çalışması, gelişmeye yönelik öz motivasyon, durumlarla başa çıkma için duygusal güç ve olgunluk, kişisel bütünlük ve genel yönetim becerileri doğrultusunda geliştirilmelidir.
Yönetim hedefleri, işlevleri, hedefleri ve temelliği
Yönetim hedefleri
Temel olarak üç yönetim hedefi vardır. Hedeflerden biri, kuruluşun amaç ve hedeflerinin daha az maliyet ve minimum israfla karşılanmasını sağlamaktır. İkinci amaç, personelin sağlığı, iyiliği ve güvenliğinin bakımıdır. Üçüncü amaç, insan kaynakları da dahil olmak üzere kuruluşun makine ve kaynaklarının korunmasıdır.
Yönetim fonksiyonları
Yönetimi anlamak için, beş yönetim fonksiyonuna bölünmesi zorunludur, bunlar; planlama, organizasyon, kadrolama, yönlendirme ve kontrol.
Planlama, görevleri, hedefleri ve bunlara ulaşmak için eylemleri seçmeyi içerir. Karar verme, yani alternatifler arasından gelecekteki eylem planlarının seçimi gereklidir. Planlar, genel amaç ve hedeflerden, alınması gereken daha ayrıntılı eylemlere kadar çeşitlilik gösterir. İnsan ve malzeme kaynaklarının taahhüdü olan bir karar verilene kadar gerçek bir plan yoktur. Diğer bir deyişle, bir karar verilmeden önce, var olan tek şey çalışmanın planlanması, analizi veya bir öneridir; Gerçek bir plan yok.
Bir hedefe ulaşmak için gruplar halinde birlikte çalışan kişilerin oynayacak bir rolü olmalıdır. Genel olarak, bu roller, insanların özellikle bir grup çalışmasına katkıda bulunmasını sağlamak isteyen biri tarafından tanımlanmalı ve yapılandırılmalıdır. Bu nedenle örgütleme, bir kuruluştaki insanları meşgul etmek için kasıtlı bir rol yapısının kurulmasını içeren yönetimin bir parçasıdır. Aslında, bir organizasyon yapısının amacı, insan performansı için bir ortam yaratılmasına yardımcı olmaktır. Bununla birlikte, bir organizasyon yapısının tasarımı, yönetilmesi kolay bir iş değildir, çünkü yapıların duruma uygun hale getirilmesinde birçok sorun bulunur,hem yapılacak işin türünü tanımlamak hem de yapacak insanları bulmak dahil.
Kadrolama, organizasyon yapısındaki tam pozisyonları doldurmak ve sürdürmekten oluşur. Bu, işgücü gereksinimlerini belirleyerek yapılır; mevcut insanların envanteri; ve mevcut iş adaylarının ve çalışanlarının görevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri için işe alınması, seçilmesi, yerleştirilmesi, terfi, ön değerlendirme, kariyer planlaması, ücretlendirme ve eğitim veya başka bir şekilde geliştirilmesi ve verimlilik.
Liderlik, organizasyona ve grubun hedeflerine katkıda bulunabilmeleri için insanlar üzerindeki etkidir; temelde yöneticinin kişilerarası yönü ile ilgisi vardır. Yöneticiler için önemli sorunların çoğu insanlardan, onların arzu ve tutumlarından, bireysel ve grup davranışlarından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle etkili yöneticiler, etkili liderler olmalıdır. Liderlik; motivasyonu, liderlik tarzlarını, yaklaşımları ve iletişimi içerir.
Kontrol, örneğin harcamalar için bütçeleme, olayların plana göre gitmesini sağlamak için astların faaliyetlerinin ölçülmesi ve düzeltilmesidir. Hedeflere ve planlara göre performansı ölçer, olumsuz sapmaların nerede olduğunu gösterir ve sapmaları düzeltmek için eylemler yaparak planların uygulanmasını sağlamaya yardımcı olur. Planlama kontrolden önce gelmek zorunda olsa da, planlar kendi kendini gerçekleştirmez. Planlar, yöneticilere belirli hedefleri gerçekleştirmek için kaynakları kullanma konusunda rehberlik eder; Faaliyetler daha sonra planları takip edip etmediklerini belirlemek için kontrol edilir.Olayların, planlanan eylemden farklı sonuçlardan sorumlu kişilerin bulunmasına ve ardından performansı iyileştirmek için gerekli adımların atılmasına neden olan planlara uyma yükümlülüğü. Bu nedenle, insanların ne yaptığını kontrol etmek, organizasyonun sonuçlarını kontrol eder.
Son olarak, koordinasyon, grup hedeflerine ulaşmaya yönelik bireysel çabalar arasında uyumu sağlamak için yöneticiyi görevlendirmenin özüdür. Yukarıda tartışılan yönetim işlevlerinin her biri, koordinasyona katkıda bulunan bir egzersizdir. Bireyler genellikle benzer ilgi alanlarını farklı şekillerde yorumladığından ve ortak hedeflere yönelik çabaları, diğerlerinin çabalarıyla otomatik olarak örtüşmediğinden, bu nedenle yöneticinin yaklaşımdaki farklılıkları uzlaştırmak için temel görevi haline gelir. zaman, çaba veya ilgi ve bir bireyin hedeflerini örgütsel hedeflere katkıda bulunmak için uyumlu hale getirmek.
Bu yönetim fonksiyonları bir organizasyon içinde çalışmak için iç ortama atıfta bulunsa da, yöneticiler bir organizasyonun dış ortamında da faaliyet göstermelidir. Açıktır ki yöneticiler, faaliyet alanlarını etkileyen dış çevrenin pek çok unsurunu (ekonomik, teknolojik, sosyal, politik ve etik faktörler) anlamadıkça ve bunlara duyarlı olmadıkça görevlerini iyi yerine getiremezler..
Tüm yöneticilerin hedefleri
Birincisi ve en önemlisi, ister işletme ister vasıfsız olsun, her tür organizasyondaki tüm yöneticilerin mantıksal ve hedef kitlesi, bir fazlalık olması gerektiğidir. Bu nedenle yöneticiler, insanların grup hedeflerine en az zaman, para, malzeme ve kişisel memnuniyetsizlik ile ulaşabilecekleri veya istenen bir hedefe mümkün olduğunca ulaşılabilecek bir ortam oluşturmalıdır. mevcut kaynaklar. Genel faaliyetin faydalarından sorumlu olmayan bir işletmenin birimleri (örneğin, bir muhasebe departmanı) gibi ticari olmayan bir kuruluşta, yöneticilerin hala hedefleri vardır ve bunları asgari kaynaklarla karşılamak için çaba göstermeleri gerekir. veya bunları mümkün olduğu kadar mevcut kaynaklarla yürütmek.Böyle bir amaca ulaşan bir yöneticinin stratejik yönetici olduğu söylenir.
Tüm yöneticilerin ikinci amacı veya amacı, üretken olmaları gerektiğidir. Aslında, hükümet ve özel sektör, üretkenliği artırmaya yönelik acil ihtiyacın farkındadır. Verimlilik iyileştirme, temel yönetimin idari ve idari olmayan faaliyetlerdeki etkinliği ile ilgilidir. Basitçe tanımlanır: verimlilik, eşitlik dikkate alınarak belirli bir süre içindeki girdi-çıktı oranıyla ilgilidir.
Son olarak, üretkenlik, bireysel ve örgütsel performansta etkililiği ve verimliliği ifade eder. Etkililik, hedeflere ulaşmaktır. Verimlilik, koşullara en az kaynakla ulaşmaktır. Yöneticiler, öncelikle hedeflerini ve organizasyonun hedeflerini bilmedikçe üretken olup olmadıklarını bilemezler.
Herhangi bir organizasyonda yönetimin özü
Yöneticiler, insanların grubun hedeflerine en iyi şekilde katkıda bulunmasını sağlayacak eylemleri gerçekleştirmekten sorumludur. Bu nedenle yönetim, küçük ve büyük kuruluşlar, kar amaçlı ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar, imalat ve hizmet endüstrileri için geçerlidir. Bununla birlikte, belirli bir durum, bir organizasyondaki farklı seviyeler veya farklı şirket türleri arasında önemli ölçüde değişebilir. Alınan yetkinin kapsamı değişebilir ve ele alınan sorun türleri önemli ölçüde farklı olabilir. Tüm yöneticiler, etkili bir grup çalışma ortamı oluşturarak sonuçlara ulaşır.
Ek olarak, tüm yöneticiler yönetim işlevlerini yerine getirir. Ancak, her işlev için ayrılan süre farklı olabilir. Bu nedenle, üst düzey yöneticiler, alt düzey yöneticilerden daha fazla planlama ve organizasyon için zaman harcarlar. Liderlik ise ön saflardaki amirlerden çok zaman alır. İzlemede harcanan zamandaki fark, çeşitli düzeylerdeki yöneticiler için çok az değişiklik gösterir.
Yönetici, bu nedenle, tüm işletmelerde dinamik, hayat veren unsurdur. Yöneticinin liderliği olmadan, üretim kaynakları yalnızca kaynaklar olarak kalır ve üretim asla olmaz. Rekabetçi bir ekonomide, yöneticilerin kalitesi ve performansı bir işletmenin başarısını belirler; gerçekte, hayatta kalmasını belirlerler.
Öte yandan, günümüzde artık "sermaye" ve "iş" den değil, "yönetim ve işçilerden" söz ediyoruz. "Sermayenin sorumlulukları" ve "Sermayenin hakları" kelime dağarcığımızdan kaybolurken, bugün "yönetim sorumluluklarından" veya "yönetim ayrıcalıklarından" söz ediyoruz.
Bu nedenle, yönetimin temel ve lider bir kurum olarak ortaya çıkışı, sosyal tarihte önemli bir olaydır. İnsan uygarlığının kendisi varlığını sürdürdüğü müddetçe, idare muhtemelen temel ve egemen bir kurum olarak kalacaktır. Yönetim, toplumun özellikle üretken kaynakların alınmasından sorumlu organı, yani ekonomik örgütlenmenin sorumluluğuyla, modern çağın temel ruhunu yansıtıyor. Aslında, yönetim vazgeçilmez olduğu için, bunun neden bu kadar çabuk ve bu kadar az muhalefetle yapıldığını açıklıyor. Bu nedenle, gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler, yönetimin yeterliliği, becerisi ve sorumluluğuna büyük bir ilgi duymaktadır.
Yönetim becerileri ve kuruluşun hiyerarşisi
Yöneticiler dört ana beceri türüne ihtiyaç duyar: teknik, insan, kavramsal ve tasarım. Bu becerilerin her biri ne anlama geliyor?
Teknik beceri, yöntemler, süreçler ve prosedürler ile ilgili faaliyetlerin bilgisi ve ustalığıdır. Yani her şey belirli araçlar ve tekniklerle çalışmakla ilgili.
İnsan yeteneği, insanlarla çalışma yeteneğidir; işbirliği çabası nedir; ekip çalışmasıdır; insanların kendilerini güvende hissettikleri ve fikirlerini ifade etmekte özgür oldukları bir ortamın yaratılmasıdır.
Kavramsal beceri, "büyük resme" hizmet etme becerisidir. Aynı zamanda, unsurlar arasındaki ilişkiyi anlamak için bir durumdaki önemli unsurların tanınması ile ilgilidir.
Tasarım becerisi, sorunları işletmeye fayda sağlayacak şekilde çözme becerisidir. Etkili olabilmeleri için, özellikle organizasyonun daha yüksek seviyelerinde, yöneticiler sadece bir soruna bakmaktan daha fazlasını yapabilmelidir. Ek olarak, bir soruna pratik bir çözüm bulmada iyi bir tasarım mühendisi becerisine sahip olmalıdırlar. Yöneticiler ayrıca karşılaştıkları gerçekler ışığında soruna uygulanabilir bir çözüm tasarlayabilmek için bu değerli beceriye sahip olmalıdır. Bu becerilerin göreceli öneminin, organizasyonun hiyerarşisinde çeşitli seviyelerde farklılık gösterebileceği belirtilmelidir.
Detaylandırma amacıyla, teknik beceriler denetim düzeyinde ve en azından orta yönetim düzeyinde en önemli olanıdır, tüm düzeylerde astlarla sık etkileşimde bulunan insan becerileri, çalışanlar için kritik olmayan kavramsal beceriler. alt düzey denetçiler, ancak orta düzey yönetimde önem kazanıyor. Üst yönetim düzeyinde, kavramsal, tasarım ve insan becerileri özellikle değerlidir, ancak teknik becerilere nispeten az ihtiyaç vardır. Özellikle büyük şirketlerde, CEO'ların astlarının teknik becerilerini daha küçük şirketlerde kullanabileceği varsayımı vardır, ancak teknik uzmanlık çok önemli olabilir.
Organizasyon hiyerarşisindeki kadınlar
Son zamanlarda kadınlar, örgütlerde sorumluluk pozisyonu alma konusunda önemli ilerlemeler kaydetti. Bu gelişmenin nedenleri arasında, adil istihdam uygulamalarını düzenleyen yasalar, işyerinde kadınlara yönelik toplumsal tavırları değiştiren yasalar ve şirketlerin nitelikli kadın yerleştirme konusunda olumlu bir imaj yaratma isteği yer alıyor. yönetim pozisyonlarında.
Ancak bazı organizasyonlarda kadınlar zirveye ulaşmakta güçlük çekiyor. Tarihsel nedenlerin yanı sıra kadınların zirveye ulaşamamasının ana nedenlerinden biri de ayrımcılık olmuştur.
Neden Yönetim Teorisi çalışmalı?
Kuramlar, insanların dünyalarını ve deneyimlerini anlamlandırdıkları perspektiflerdir (Stoner ve diğerleri, 1995, s. 31-2). Teori, birbirine bağlı kavramların (belirli bir şeyin genelleştirilmesiyle oluşturulan zihinsel imgeler) ve ilkelerin (doğruluk için test edilen ve gerçekliği yansıtmak veya açıklamak için doğru görünen genellemeler veya hipotezlerdir) sistematik bir grupudur. veya önemli bir bilgi alanını birbirine bağlar. Gözlemcinin ilişkileri açıklayacak teori hakkında bilgisi olmadığı sürece dağınık veriler bilgi değildir. Teori, 'en düşük sınıflandırma biçiminde, bir dizi dolap, gerçekten biriktirebileceğiniz bir dosya dolabıdır. Hiçbir şey gevşek bir olgudan daha fazla kayıp değildir "(Homans 1958, s. 5).
Bununla birlikte, yönetim analizine yönelik yaklaşımların çeşitliliği, araştırma karışıklığı ve farklı bakış açılarının sayısı, yönetimin ne olduğu, yönetim teorisi ve yönetim teorisinin ne olduğu konusunda büyük bir kafa karışıklığına yol açmıştır. bilim ve iş olaylarının nasıl analiz edilmesi gerektiği. Bazı bilim adamlarının bu durumu "yönetim teorisinin ormanı" olarak adlandırmasının nedeni budur (Koontz 1961, s. 174-188; 1962, s. 24; 1980, s. 175-187). O zamandan beri, bu ormandaki bitki örtüsü bir şekilde değişti, yeni yaklaşımlar gelişti ve eski yaklaşımlar, onlara eklenen bazı yeni kelimelerle bazı yeni anlamlar kazandı, ancak bilim ve teorinin gelişimi yönetimi hala bir orman karakterine sahiptir.
Yönetim teorisinin İkinci Dünya Savaşı sırasında ve sonrasında geliştiğini söyleyen bir görüş var; O zamandan beri yalnızca derinlemesine incelenmiştir. Sanayi devrimi, kitlesel üretimi, uzmanlaşmayı, kritik bir kaynak olarak insanların vizyonunu, kritik bir söylem alanı olarak yönetimi yoğunlaştırdı.
Yönetim ilkeleri, genellikle bağımsız bir değişken ve bağımlı bir değişken olan iki veya daha fazla değişken kümesi arasındaki ilişkileri açıklayan temel gerçeklerdir. İlkeler açıklayıcı veya tahmine dayalı olabilir ve kuralcı olmayabilir. Yani, bir değişkenin diğerine nasıl atıfta bulunduğunu - bu değişkenler etkileşime girdiğinde ne olacağını açıklarlar.
Yönetim teorisini uygulayan yöneticiler genellikle prensipleri gerçeklerle karıştırır. Yöneticiler teoriyi öğrendikten sonra, şirkette oluşabilecek gelecekteki sorunları önleme becerisine sahip olacaklar.
Bu noktada, uygulama teorisini uygulama tekniklerinden ayırmak uygundur. Daha önce tartıştığımız teorinin aksine, teknikler esasen bir şeyler yapmanın yollarıdır; belirli bir sonuca ulaşma yöntemleri. Yönetim dahil tüm uygulama alanlarında önemlidirler. Teknikler genellikle teoriyi yansıtır ve yöneticilerin faaliyetleri daha etkili bir şekilde gerçekleştirmelerine yardımcı olmanın bir yoludur.
Yönetim alanında, teorinin rolü, önemli ve ilgili yönetim bilgisini sınıflandırmanın bir yolunu sağlamaktır. Örneğin, etkili bir organizasyon yapısı tasarlama alanında, yöneticiler için birbiriyle ilişkili ve tahmin değeri olan birkaç ilke vardır. Yönetim teorisi, beş yönetim fonksiyonuna ayrılmıştır.
Kısacası, yönetim teorisini incelememiz için temelde üç ana neden var. İlk olarak, teoriler yaşadıklarımızı anlamak için istikrarlı bir yaklaşım sağlar. Bir teori, neyin alakalı olduğuna dair kriterler sağlar. İkincisi, teoriler verimli bir şekilde iletişim kurmamıza ve bu nedenle diğer insanlarla gittikçe daha karmaşık ilişkilere girmemize izin verir. Üçüncüsü, teoriler dünyamız hakkında öğrenmeye devam etmemizi mümkün kılar (aslında bize meydan okurlar). Tanımı gereği teorilerin sınırları vardır.
Yönetim teorileri
Çağdaş yönetim teorileri, günümüz organizasyon ortamlarının hızla değişen doğasını temsil etme ve yorumlamaya yardımcı olma eğilimindedir. Bu belge, genel olarak aşağıdaki şekilde sınıflandırılan birkaç önemli yönetim teorisini ele alacaktır: Diğerlerinin yanı sıra, Frederick W. Taylor ve Lillian Gilbreth'in hareket çalışmasının çalışmalarından oluşan Bilimsel Yönetim Okulu; Klasik Örgütlenme Teorisi Okulu, Henri Fayol'un yönetimde gördüğü çalışmaları ve Max Weber'in idealize edilmiş bürokrasisini içerir; Elton Mayo ve çalışma arkadaşlarının çalışmalarını içeren Davranış Okulu; Bu bölümün sonunda ele alınan Yönetim Bilimleri Fakültesi;ve Sistem Yaklaşımı, Durumsal veya Olasılık Teorisi, Kaos Teorisi ve Takım Oluşturma Yaklaşımı gibi çalışmaları içeren Son Yönetim Teorisi Evrimi. Zaman ve alan eksikliği nedeniyle, bu tartışma, bu yönetim teorilerinin her biri ve elde ettikleri başarılar hakkında bazı uzmanlara genel bir bakış sağlayacaktır.
Bilimsel Yönetim Okulu
İlk yönetim teorisi, popüler olarak Frederick Taylor'ın Bilimsel Yönetimi olarak bilinen şeydir. Frederick Taylor, modern yönetim çağına on dokuzuncu yüzyılın sonlarında ve yirminci yüzyılın başlarında başladı, "beceriksiz, verimsiz veya yanlış yönlendirilmiş erkek hareketlerini" ulusal kayıp olarak kınıyordu. Taylor sürekli olarak yönetimi "pratik kurallarla" yıkmaya ve yerine "en iyi uygulamaya" götüren gerçek zamanlı gözlemler koymaya çalıştı. Ayrıca, görevlerinde kişisel takdir yetkisine sahip olmalarına izin vermek yerine çalışanların sistematik olarak "en iyi uygulamada" eğitilmesini savundu.İş yükünün, bilim ve öğretimi yürütme yönetimi ve işi yapan işçiler ile işçiler ve idare arasında eşit olarak paylaşılacağına inanıyordu, her grup "en uygun işi" yapıyordu..
Taylor'un en güçlü olumlu mirası, karmaşık bir görevi bir dizi alt göreve bölme ve alt görevlerin performansını optimize etme kavramıydı; bu nedenle, kronometreniz zaman denemelerini ölçer. Bununla birlikte, hem tarihsel hem de çağdaş birçok eleştirmen, Taylor'ın teorilerinin çalışanları "insanlıktan çıkarma" eğiliminde olduğuna işaret etti.
Ancak Taylor'un önermeleri, sanayi devrimi sırasında toplumsal / tarihsel döneminden (1856-1917) güçlü bir şekilde etkilenmiştir; Taylor'un kendisini zamanın verimsizliklerine ve adaletsizliklerine bir çözüm olarak "bilime" (dolayısıyla bilimsel yönetim ilkelerine) dönüştürdüğünü gören otokratik bir yönetim dönemiydi. Bilimsel yönetimin, metal kesme bilimi, Bethlehem Steel Works'te ürettiği kömür kepçesinin tasarımı (Shovel için gerekli işçileri 500'den 140'a düşürme) dahil olmak üzere önemli bir başarı ile tanıştığı belirtilmelidir. işçi teşvik sistemleri, satın alma yönetimi için parça başı ücret sistemi ve endüstri mühendisliği alanlarının gelişiminde organizasyonun etkileri,personel ve kalite kontrol.
Ekonomik açıdan bakıldığında Taylorizmin son derece başarılı olduğu kabul edilmelidir. Yöntemlerinin uygulanması, üretkenlikte önemli gelişmeler sağladı. Örneğin, Bethlehem Works'teki kürek işi gibi, Shovel için gerekli işçileri 500'den 140'a düşüren gelişmeler. O andan itibaren Taylor, yönetimin temelini oluşturan dört ana ilkeyi önerdi.
Birincisi, eski pratik kuralın yöntemlerinin yerini alacak bir "iş bilimi" geliştirmeye ihtiyaç vardır: optimum hedeflere ulaşılmasıyla bağlantılı ücret ve diğer faydalar, iş performansı ve üretim ölçüleri; Bunlara ulaşılamaması, gelir kaybına neden olur. İkincisi, işçilerin "bilimsel olarak" seçilmesi ve geliştirilmesi: belirli bir görevde her birini "birinci sınıf" olacak şekilde eğitmek. Üç, bilimsel olarak seçilmiş ve eğitilmiş insanların en iyi sonuçları elde etmek için bir araya getirildiği 'iş bilimi'. Son olarak, iş ve sorumluluk, yakın bir karşılıklı bağımlılık içinde birlikte işbirliği yapan çalışanlar ve yönetim arasında eşit olarak bölünmelidir.
Taylor'ın önermelerinin yanı sıra, Gilbreth'in hareketinin incelenmesidir. Organizasyonlarda verimliliğin merkezileşmesine yol açan bu çalışmanın nihai sonucu. Gilbreth, bir şantiyedeki duvarcılıktan kaynaklanan gereksiz hareketleri nasıl azaltabileceğiyle özellikle ilgileniyordu; Hareketleri 18'den 4'e düşürmeyi başardı. Daha sonra her işçinin kendi işini yapmasını, bir sonraki yüksek seviyeye hazırlanmasını ve haleflerini eğitmesini önerdi.
Klasik Örgütsel Teori Okulu
Bu yönetim teorisi kategorisinde, Max Weber'in bürokratik teorisinin ve Henri Fayol'un yönetim teorisinin çalışmaları vardır. Weber, Batı medeniyetinin "akılcı" düşünceden (veya değer odaklı) duygusal eyleme (duygulardan türetilen eylem) ve geleneksel eyleme (emsallerden türetilen eylem) "zweckational" düşünceye (veya teknokratik). Medeniyetin, duygusal veya insani içerik pahasına teknik olarak en uygun sonuçları aramak için değiştiğine inanıyordu.
Weber, "ideal" bir bürokrasi için aşağıdaki gibi bir dizi ilke geliştirmiştir: sabit ve resmi yargı alanları, sıkı bir şekilde düzenlenmiş bir üst ve bağlılık hiyerarşisi, yazılı kayıtlara dayalı yönetim, kapsamlı ve uzman eğitimi, önceki resmi faaliyet diğerleri ve belirli bir organizasyonun yönetiminin istikrarlı ve bilinebilir kuralları takip ettiğini Bürokrasi, hedeflere mümkün olan en verimli şekilde ulaşılması için büyük bir makine olarak tasarlandı.
Henri Fayol'un idari teorisi, öncelikle çok daha ayrıntılı bir düzeyde kişisel yönetim haklarına odaklanır. Başka bir deyişle, işiniz daha çok yönetim katmanına yöneliktir. Fayol, idarenin beş ana işlevi olduğuna inanıyordu: öngörmek ve planlamak, organize etmek, komuta etmek, koordine etmek ve kontrol etmek. Tahmin ve planlama, geleceği öngörme ve ona göre hareket etme eylemiydi. Organizasyon, hem maddi hem de insan kaynakları kurumunun gelişimiydi. Komutan, kurumda yürütülen eylemleri ve süreçleri sürdürüyordu. Koordinasyon ve uyum, grubun uyumu ve çabalarıydı. Son olarak, kontrol, daha önce uygun kural ve prosedürlere göre gerçekleştirilen faaliyetler olarak anlaşılır.
Fayol, beş ana yönetim işleviyle birlikte ilerlemek için on dört yönetim ilkesi geliştirdi. Bu ilkeler şunlardır: uzmanlaşma / iş bölümü, sorumluluk sahibi yetki, disiplin, komuta birliği, yön birliği, bireysel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması, personelin ücretlendirilmesi, merkezileştirme, yükselme zinciri / yetki hattı düzen, eşitlik, görevlerinde istikrar, inisiyatif ve kolordu. Fayol, kişisel çabaların ve grup dinamiklerinin "ideal" bir organizasyonun parçası olduğuna açıkça inanıyordu.
Fayol'un yönetimin beş ana işlevi (Plan, Organize Et, Komuta, Koordinat ve Kontrol) bugün hala aktif olarak uygulanmaktadır. Yetkili yetki verme kavramı da geniş çapta tartışılmakta ve iyi uygulanmaktadır. Ne yazık ki, "komuta birliği" ve "liderlik birliği" ilkeleri, günümüz şirketlerinin çoğu için tercih edilen yapı olan "merkez ofis yönetiminde" sistematik olarak ihlal edilmektedir.
Davranış okulu
Bu kategorideki anahtar araştırmacı Elton Mayo'dur. Davranışçılığın kökeni, 1920'lerde (1927-32) başlayan ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Western Electric Company'de yapılan bir deney olan Hawthorne'un çalışmalarının sonucu olan insan ilişkileri hareketidir.). Deneyler Elton Mayo ve meslektaşları, Taylor'un, bilimin en yüksek üretkenliğin 'en iyi şekilde' olduğunu ve böylece kontrollü deneyin elde edilebileceğini belirttiği şeklindeki inançlarını çürüttü. Hawthorne'un çalışmaları, aydınlatmanın işçi verimliliği üzerindeki etkilerini belirlemeye çalıştı. Bu deneyler, ışık seviyesi ile verimlilik arasında net bir ilişki göstermediğinde, deneyler diğer faktörleri analiz etmeye başladı.Mayo bir grup kadınla çalışırken dikkate alınan bu faktörler arasında dinlenme süreleri, ara verilmemesi, yemek saatlerinin olmaması, gün / hafta için işte daha fazla saat veya daha az saat çalışma günü / çalışma haftası. Bu değişikliklerin her biri ile verimlilik arttı. Kadınlar orijinal saatlerine ve koşullarına döndüklerinde, bir verimlilik rekoru kırdılar.bir verimlilik rekoru kırdılar.bir verimlilik rekoru kırdılar.
Bu deneyler beş şeyi kanıtladı. Birincisi, iş tatmini ve dolayısıyla performans temelde ekonomik değildir (daha çok çalışma koşullarına ve tutumlarına bağlıdır) iletişim, olumlu yönetim tepkisi, teşvik ve çalışma ortamı. İkincisi Taylorizm ve onun çalışanlara yaptığı vurgu, kişisel çıkar ve öncelikli olarak parasal ödüller olduğu iddia edilen teşvik reddedildi. Üçüncüsü, 20.000'den fazla çalışanı içeren büyük ölçekli deneyler, örneğin çalışma ortamlarındaki iyileştirmeler (örneğin, daha iyi aydınlatma, yeni sağlık / dinlenme hizmetleri) ve takdir ifadeleri için oldukça olumlu tepkiler gösterdi. yöneticilerden ve denetçilerden gelen zorlamanın aksine teşvik. Dördüncü sırada,Akran grubunun etkisi çok yüksektir, bu nedenle işyerindeki gayri resmi grupların önemi budur. Son olarak, toplumun kendilerini korumalarını veya menfaatlerini garanti altına almak için hesaplanmış bir şekilde örgütlenmemiş (görevde) bireylerden oluşan bir kalabalık olduğu yönündeki titreyen hipotezler kınandı.
Bu sonuçlar, bir örgütün grup dinamiklerinin ve sosyal yapısının, yüksek üretkenlik lehine veya aleyhine çok önemli bir güç olduğunu gösterdi. Bu sonuç, daha fazla işçi katılımı, çalışma ortamında daha fazla güven ve açıklık ve işyerindeki ekiplere ve gruplara daha fazla dikkat gerektiriyordu. Son olarak, Taylor'un etkileri endüstri mühendisliği, kalite kontrol ve personel departmanlarının kurulması olurken, insan ilişkileri hareketinin en büyük etkisi, organizasyonun liderliği ve personel departmanının ne olduğu üzerinde geldi. yapıyor. Görünüşe göre yeni olan "grup dinamikleri", "takım çalışması" ve organizasyon "sosyal sistemler",hepsi 1920'lerin ortalarında Mayo'nun çalışmalarından kaynaklanıyor.
Yönetim Teorisindeki Son Gelişmeler
Bu teori kategorisinin altında sistem yaklaşımı, olasılık veya durumsal teori, kaos teorisi ve takım teorisi bulunur.
Sistem teorisi, bilimin yönetimi ve organizasyonların anlaşılması üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Sistem, genel bir hedefe ulaşmak için birleştirilmiş bir dizi parçadır. Sistemin bir parçası kaldırılırsa, sistemin yapısı da değişir. Bir sistemin girdileri (örneğin, hammaddeler, para, teknolojiler, insanlar gibi kaynaklar), süreçleri (örneğin, planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol), çıktıları (ürünler veya hizmetler) ve sonuçları (örneğin, müşteriler / müşteriler için daha yüksek bir yaşam kalitesi veya üretkenlik, üretkenlik). Sistemler, sistemin bu dört yönünün her biri arasında geri bildirimi paylaşır.
Sistem teorisi oldukça basit görünebilir. Ancak, işyerinde onlarca yıllık yönetim eğitimi ve uygulamaları bu teoriyi takip etmedi. Ancak son zamanlarda, kuruluşların karşı karşıya olduğu muazzam değişiklikler ve çalışma şekillerinde, eğitimciler ve müdürler olaylara bu yeni bakış açısıyla karşı karşıya geldiler. Yönetim sistemleri teorisinin etkisi, yöneticilerin daha büyük organizasyonu görmesine yardımcı olmasıdır. Ayrıca yöneticilerin işyerindeki kalıpları ve olayları yorumlamasına, yani yöneticilerin organizasyonun çeşitli kısımlarını ve özellikle de parçaların birbirleriyle ilişkilerini tanımasına izin vermiştir.
Durum veya beklenmedik durum teorisi, yöneticilerin bir karar verdiklerinde, mevcut durumun tüm yönlerini hesaba katmaları ve söz konusu durumun anahtarı olan yönler üzerinde hareket etmeleri gerektiğini belirtir. Temel olarak, "bağlı olduğunuz" yaklaşım budur. Örneğin, biri Irak'ta birliği yönetiyorsa, otokratik bir tarz muhtemelen en iyisidir. Bir hastane veya üniversite yönetiyorsa, en katılımcı ve kolaylaştırıcı liderlik tarzı muhtemelen en iyisidir.
Kaos teorisi Tom Peters (1942) tarafından savunulmaktadır. Bununla birlikte, on yıllardır yöneticiler, organizasyonel olayların her zaman kontrol edilebileceği temelinde hareket ettiler. Bu nedenle, olayların nadiren kontrol edildiğini kabul etmek için kaos teorisi olarak bilinen yeni bir teori ortaya çıktı. Kaos teorisyenleri, sistemlerin doğal olarak daha fazla karmaşıklığa doğru gittiğini ve bunu yaparken daha değişken hale geldiklerini ve bu nedenle bu karmaşıklığı sürdürmek için daha fazla enerji harcamaları gerektiğini öne sürerler. Daha fazla enerji harcadıkça, istikrarı korumak için daha fazla yapı ararlar. Bu eğilim, sistemin bölünmeleri, başka bir karmaşık sistemle birleşene veya tamamen çökene kadar devam eder. En kötü ikinci durumun gerçekleşmesini önlemek için etkili bir yönetici gerekecektir.
Son teori, ekip oluşturma yaklaşımıdır. Bu teori, kalite çemberlerini, en iyi uygulamaları ve sürekli iyileştirmeyi vurgular. Bu, öncelikle ekip çalışmasına güvenmeye dayanan bir teoridir. Vurgu, yönetim piramidine de yerleştirilir ve hiyerarşi seviyelerini düşürür. Sonuçta, her şey fikir birliği yönetimi, yani karar verme için her seviyeden daha fazla insanı dahil etmekle ilgilidir.
Diğer yönetim teorileri
Bu kategoride Edward W. Deming ve Douglas McGregor'un çalışmaları bulunmaktadır. Edward Deming, modern kalite yönetiminin kurucusudur ve Japonlar tarafından savaş sonrası ekonomik mucizelerinde kilit etki olarak görülüyor. Varsayım birkaç varsayımdır: ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi için amaca ulaşmak için sabitlik yaratmak; Japonya'da yaratılan yeni felsefeyi benimsemek; kitle denetimine bağımlılığı sona erdirmek; fiyatla birlikte yapı kalitesi; tüm planlama, üretim ve hizmet süreçlerini sürekli ve sonsuza kadar iyileştirmek; yönetimin dahil edilmesi için modern iş başında eğitim yöntemleri oluşturmak; insanların daha iyi bir iş yapmalarına yardımcı olmak için liderliği benimsemek ve tesis etmek; korkudan sürün,etkili iki yönlü iletişimi teşvik edin; departmanlar ve personel alanları arasındaki ayrışma engelleri; işgücünden sadece olumsuz ilişkiler yaratan teşvikleri ortadan kaldırmak; kotaları ve sayısal hedefleri ortadan kaldırmak; yıllık değerlendirmeler ve hedeflere göre yönetim dahil olmak üzere işgücü gururunun önündeki engelleri kaldırmak; herkes için eğitimi ve kendini geliştirmeyi teşvik etmek; ve üst yönetimin kaliteyi ve verimliliği her zaman iyileştirme taahhüdünü ve tüm bu ilkeleri uygulamaya koyma yükümlülüğünü kalıcı olarak tanımlamak.hedeflere göre yıllık değerlendirmeler ve yönetim dahil; herkes için eğitimi ve kendini geliştirmeyi teşvik etmek; ve üst yönetimin kaliteyi ve verimliliği her zaman iyileştirme taahhüdünü ve tüm bu ilkeleri uygulamaya koyma yükümlülüğünü kalıcı olarak tanımlamak.hedeflere göre yıllık değerlendirmeler ve yönetim dahil; herkes için eğitimi ve kendini geliştirmeyi teşvik etmek; ve üst yönetimin kaliteyi ve verimliliği her zaman iyileştirme taahhüdünü ve tüm bu ilkeleri uygulamaya koyma yükümlülüğünü kalıcı olarak tanımlamak.
Douglas McGregor (1906-1964), "Teori X" ve "Teori Y" de yer alan yönetim fikirlerini öne sürdü. İnsan davranışı araştırmasını kullanarak, bir organizasyonun yönetme şeklinin, yöneticilerinin inançlarına bağlı olduğuna dikkat çekti.
"X Teorisi", Fayol'dan itibaren özellikle Taylorizm'den itibaren hakim olan yönetim teorisine sahip olduğunu düşündüğü insan davranışına ve yönetimine olumsuz bir bakış açısı verir. Ayrıca, çoğu insanın temelde olgunlaşmamış olduğu, yönlendirmeye ve kontrole ihtiyaç duyduğu ve sorumluluk almaktan aciz olduğu varsayılmaktadır. Tembel olarak görülüyorlar, çalışmayı sevmiyorlar ve onları çalıştırmak için finansal teşviklere ve iş kaybı tehditlerine ihtiyaç duyuyorlar ("havuç ve sopa" zihniyeti).
"X Teorisi" nin zıttı olan "Y Teorisi", insanların genel olarak işte ve yaşamda benlik saygısı, kişisel gelişim ve kendini gerçekleştirme arayışıyla kendilerini tatmin etmek istediklerini savunur. Y Teorisinin altı temel varsayımı şunlardır: iş, ister iş ister zevk ister ceza kaynağı olsun (kaçınılması gereken), oyun veya dinlenme kadar doğaldır (ortalama insan işten doğal olarak hoşlanmaz). işin doğasına ve yönetimine bağlıdır. İkincisi, çalışma çabası veya ihtiyacı, dış denetimlerden ziyade özyönetim ve özdenetim hedefleriyle gerçekleştiriliyorsa, cezalandırma tehdidine bağlı değildir. Üçüncüsü, hedeflere bağlılık, başarılarıyla ilişkili faydaların bir işlevidir.Egonun ihtiyaçlarının karşılanması ve kendini gerçekleştirme, organizasyonun hedeflerine yönlendirilebilir. Dördüncüsü, ortalama bir insan, doğru koşullar altında, yalnızca kabul ederek değil, sorumluluk arayarak da öğrenir. Beşincisi, yüksek derecede hayal gücü, yaratıcılık ve marifet dar bir grupla sınırlı değildir, nüfus içinde geniş çapta dağılmıştır. Son olarak, modern endüstriyel yaşam koşulları altında, ortalama bir insanın entelektüel potansiyelleri yalnızca kısmen kullanılmaktadır.yaratıcılık ve marifet dar bir grupla sınırlı değildir, ancak nüfus içinde geniş çapta dağılmıştır. Son olarak, modern endüstriyel yaşam koşulları altında, ortalama bir insanın entelektüel potansiyelleri yalnızca kısmen kullanılmaktadır.yaratıcılık ve marifet dar bir grupla sınırlı değildir, ancak nüfus içinde geniş çapta dağılmıştır. Son olarak, modern endüstriyel yaşam koşulları altında, ortalama bir insanın entelektüel potansiyelleri yalnızca kısmen kullanılmaktadır.
Bununla birlikte, yöneticiler tarafından pek kullanılmayan ve bilinen bir teori veya yaklaşım, nicel yaklaşım vardır. Yöneylem araştırması ve yönetim biliminden kaynaklanır. Optimizasyon modellerini ve bilgisayar simülasyonlarını kullanma problemlerine matematiksel ve istatistiksel bir çözümdür. Karar verme yönetimi, yönlendirici davranıştan daha etkilidir. Tartışılan yönetim teorileri ne kadar önemli olursa olsun yöneticiler tarafından uygulamaya dönüştürülmelidir.
Bir uygulama olarak yönetim
Yönetim, diğer tüm uygulamalar gibi (tıp, beste, mühendislik, muhasebe ve hatta beyzbol gibi) bir sanattır; teknik bilgidir. Bir durumun gerçekleri ışığında işler yapılıyor.
Ancak yöneticiler, yönetim hakkındaki bilgileri kullanarak daha iyi çalışabilir. Bu bilgi, bilimi oluşturan şeydir. Ancak, temelde yatan yönetim bilimi oldukça kaba ve yanlıştır. Bu doğrudur çünkü yöneticilerin uğraştığı birçok değişken son derece karmaşıktır. Bununla birlikte, bilgi yönetimi kesinlikle yönetim uygulamalarını iyileştirebilir. Yönetim bilimi olmadan yönetmeye çalışan yöneticiler, şanslarına, sezgilerine veya geçmişte yaptıklarına güvenmelidir.
Diğer herhangi bir alanda olduğu gibi yönetimde de, uygulayıcılar deneme yanılma yoluyla öğrenmedikçe, uygulamalarının altında yatan birikmiş bilgilerden başka anlamlı bir rehberliğe başvurulamaz; Bu birikmiş bilgi teoridir.
Pratik amaçlar için, tüm yöneticiler üç takım beceri geliştirmelidir, yani; kavramsal, teknik ve insan. Konsept becerileri, yöneticinin diğer insanların göremediği faktörler arasında ilişkiler geliştirmesine izin verir. Kavramsal becerilerini iyi geliştirmiş yöneticiler, aynı duruma farklı yönetim teorilerini uygulayabilirler. Bir yöneticinin teknik olması için, profesyonel bir şekilde hareket etmesi gerektiği anlamına gelir. Profesyonellik, yöneticinin görevlerini yerleşik prosedürler, kurallar ve düzenlemeler çerçevesinde yerine getirmesini gerektirir. Yöneticinin mesleki görgü kurallarını tehlikeye atan herhangi bir davranış, kesinlikle kuruluşun üretkenliğine olumsuz bir şekilde müdahale etmekle bağlantılıdır. Son olarak,Bir yönetici, organizasyonun üyelerini psikolojik ihtiyaçları, duyguları ve duyguları olan insanlar olarak görebilmelidir. Bu ihtiyaç ve duygular, organizasyonun iyiliği için olumlu bir şekilde kullanılmalıdır; Çalışan motivasyonu, bu nedenle, üretkenliği artırmada kritik bir faktör haline gelir.
Referanslar
- BusinessDirectory.com. 20 Ocak 2009 tarihinde. http: //www.businessdictionary.com Carroll, AB (2005). Hizmetkar Liderlik: Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşlar İçin Bir İdeal. Dünya Kâr Amacı Gütmeyen, Mayıs / Haziran 2005. 18-20.George, Claude S. 1968. Yönetim Düşüncesi Tarihi (1. baskı). Englewood Kayalıkları: NJ Prentice-Hall Hartley, Nell T. (2006) Yönetim Tarihi: Bir Şemsiye Modeli. Revista de Historia de Gestión, 12 (3), 2006. s. 278-292.Helms, MM (2006). "Yönetim düşüncesi." Yönetim Ansiklopedisi. Ed. Gale Cengage, eNotes.com. 21 Ocak 2009 tarihinde http://www.enotes.com/management-encyclopedia/management-thought> Holy Bible adresinden erişildi. (1994). Yeni sürüm. Nashville, TE: Thomas Nelson, Jacobs, GA (2006).Takipçinin hizmetkar liderliği ve bağlılığı. Regent University Leadership Research Roundtable - Ağustos 2006 Smith, MK (2001). Peter Senge ve öğrenen organizasyon. Resmi Olmayan Eğitim Ansiklopedisi. Güncellendi: Ekim 2008. 15 Ocak 2009 tarihinde http://www.infed.org/thinkers/senge.htm Smit, PJ and Cronje, GJ de J. (2002) adresinden erişildi. Management Principles - A Contemporary Edition from Africa, (3rd ed). Cape Town, Güney Afrika: Juta.Wren, DA (2005) The History of Management Thought, (5. baskı). Hoboken, NJ John Wiley Harold Koontz (1961) "The Management of the Jungle Theory", Journal of the Academy of Management'da.Resmi Olmayan Eğitim Ansiklopedisi. Güncellendi: Ekim 2008. 15 Ocak 2009 tarihinde http://www.infed.org/thinkers/senge.htm Smit, PJ and Cronje, GJ de J. (2002) adresinden erişildi. Management Principles - A Contemporary Edition from Africa, (3rd ed). Cape Town, Güney Afrika: Juta.Wren, DA (2005) The History of Management Thought, (5. baskı). Hoboken, NJ John Wiley Harold Koontz (1961) "The Management of the Jungle Theory", Journal of the Academy of Management'da.Resmi Olmayan Eğitim Ansiklopedisi. Güncellendi: Ekim 2008. 15 Ocak 2009 tarihinde http://www.infed.org/thinkers/senge.htm Smit, PJ and Cronje, GJ de J. (2002) adresinden erişildi. Management Principles - A Contemporary Edition from Africa, (3rd ed). Cape Town, Güney Afrika: Juta.Wren, DA (2005) The History of Management Thought, (5. baskı). Hoboken, NJ John Wiley Harold Koontz (1961) "The Management of the Jungle Theory", Journal of the Academy of Management'da.Harold Koontz (1961) Yönetim Akademisi Dergisi'nde "Orman Teorisinin Yönetimi".Harold Koontz (1961) Yönetim Akademisi Dergisi'nde "Orman Teorisinin Yönetimi".
