Değişim kültürüne mi, kültür değişimine mi?
İş konferanslarında ve toplantılarında en çok tekrarlanan ifadelerden biri, organizasyonel değişim ile ilgilidir, aciliyet ve bir gereklilik olarak ele alınmaktadır, ancak bazen bunlar sadece farklı bağlamların sunumu için bir giriş veya mazeret olarak kullanılan ifadelerdir. duyurulanlara.
Örgütsel günlük yaşam, içine daldığımız çeşitli olayları içeren bir dizi durumu fark etmemizi sağlar; Yetkinlik yönetimi, Dengeli Puan Kartı gibi konularda yönetim trendlerinin zorunlu öğrenilmesi yoluyla, yönetimimizi gerçekleştirmemize ve geliştirmemize yardımcı olacak araç ve makinelerle ilgili yeni yollar öğrenmeye zorlayan teknolojik yeniliklerden, Bizi müşterilerimiz için çok hatırlanan deneyimler tasarlamaya veya çevre koruma ve eğitim programları, sosyal sorumluluk ve ilgili ve gerekli sertifikalar gibi sistemleri uygulamaya zorlayan yeni organizasyonel eğilimlerin tanınmasına kadar göstergeler vb. her gün yeni bir tane doğuyor.
Diğer yansımalarda, değişim değişikliği terimlerini farklılaştırdım, bu yüzden anlamsal tartışmada kalmamak ve devam etmemek için, onu farklı anlamlara sahip iki kelime olarak bırakacağız, ancak genel olarak kuruluşlar için yeni ideolojik ve kavramsal şemalara yönelik benzer sonuçlara işaret ediyoruz.
Birçok yazar değişimin önemi ve bu süreçlerin çoğunun başarısız olmasının nedenleri üzerinde çalışmıştır. Üç tanesinden kısaca bahsetmek istiyorum ve buna dayanarak, her gün rekabetçi ve talepkar iş bağlamlarında hayatta kalmak için alternatifler üretme zorluğu ile karşı karşıya kalması gerekenlerin ilgisini çekeceğini umduğum kendi düşünümü öneriyorum.
İlk yazar, “Değişim canavarı” kitabında örgütsel değişim sürecinde izlenecek rotayı, beklemede yatan tehlikeleri, onlarla başa çıkmanın en iyi yolunu, ortaya çıkan cazibeleri söyleyen J. Daniel Duck'tır. Amaç ve hedefe ulaşmak için alternatifler üretme yeteneği. Örgütü sürdürülebilirliğini sağlayan yeni bağlamlara sürüklemeye çalışan liderleri felç edebilecek bir tehdit olarak görünen canavar.
Kendi adına, "Çipi Değiştir, imkansız görünen değişikliklerle nasıl başa çıkılacağı" kitabı, Chip ve Dan Heat kardeşlerin üç bileşeni, biniciyi, fili ve binicinin bizi nereye götürdüğünü hayal etmemize götüren bir kitap. hedefin mantıklı olduğunu ve tanımlanan stratejik amaçlara ulaşmamızı sağlayan bir rota tasarlayıp izlemenin gerekli olduğunu anlamaya davet ediyor. Organizasyondan geçen duyguları temsil eden fil, organizasyondaki değişikliklerin en iyi müttefiki veya en sert rakibi olabilir, bu nedenle stratejinin kültür tarafından yutulamayacağını, ancak bir ne kadar parlak ve başarılı olursa olsun, geleceğin her zaman geçmişten daha iyi olacağını anlama fırsatı;Son olarak, bu metafordaki yol, kurumdaki çalışanların yeteneklerini ve yeteneklerini tanıyabilecek, değerlendirebilecek ve bunlardan yararlanabilecek organizasyonel alışkanlıklar yaratmanın önemini temsil etmektedir.
Peter Senge'nin “Değişim Dansı” nda organizasyonun tüm seviyelerinde değişim çabalarının doğduğu gerçeğine verdiği önemi unutamayız, bu yönetimin niyetlerini ve formülasyonlarını gerçekleştirebilecek müttefikler bulmakla ilgilidir. üst yönetim direktifinden kaynaklanmayan ancak "geleceğin şirketinin sahip olduğu tek rekabet avantajı, yöneticilerinin rakiplerinden daha hızlı öğrenme yeteneği" olduğu anlayışını teşvik eder (Arie de Geus, alıntı) Peter Senge). Çok önemli olan, hepsiyle olmasa da, değişimin getirdiği zorluklardan bazılarının genel bir bahsetmesidir:a) Değişim girişimlerini terk etmek ya da belki de organizasyonu daha sakin ve daha güvenli sulara yönlendirmek için mücadele edebilecekleri başkalarının eline bırakmak için mükemmel bir bahane olarak “zaman eksikliği”. b) Fark yaratan başarılara ulaşmak için sorumluluk sahibi olacak kişileri hazırlamak için yardım eksikliği veya eğitimin gerekli olduğunun kabulü. c) Alınan kararların doğru olmasını sağlamak için uygunluk veya gerekçelendirme, d) Sürecin ve kapsamının yetersiz iletişimi, çalışma ortamı ve motivasyon üzerindeki etkisi, en övgüye değer riski doğurabilir. hedefleri. Yazar tarafından sunulan diğer zorluklar devam etmektedir, ancak daha önce bahsedilenler konuyla ilgili bir düşünme ilkesini pekiştirmemize izin vermektedir.b) Fark yaratan başarılara ulaşmak için sorumluluk sahibi olacak kişileri hazırlamak için yardım eksikliği veya eğitimin gerekli olduğunun kabulü. c) Alınan kararların doğru olmasını sağlamak için uygunluk veya gerekçelendirme, d) Sürecin ve kapsamının yetersiz iletişimi, çalışma ortamı ve motivasyon üzerindeki etkisi, en övgüye değer riski doğurabilir. hedefleri. Yazar tarafından sunulan diğer zorluklar devam etmektedir, ancak daha önce bahsedilenler konuyla ilgili bir düşünme ilkesini pekiştirmemize izin vermektedir.b) Fark yaratan başarılara ulaşmak için sorumluluk sahibi olacak kişileri hazırlamak için yardım eksikliği veya eğitimin gerekli olduğunun kabulü. c) Alınan kararların doğru olmasını sağlamak için uygunluk veya gerekçelendirme, d) Sürecin ve kapsamının yetersiz iletişimi, çalışma ortamı ve motivasyon üzerindeki etkisi, en övgüye değer riski doğurabilir. hedefleri. Yazar tarafından sunulan diğer zorluklar devam etmektedir, ancak daha önce bahsedilenler konuyla ilgili bir düşünme ilkesini pekiştirmemize izin vermektedir.d) Sürecin ve kapsamının yetersiz iletişiminden kaynaklanan korku ve endişe, çalışma ortamı ve motivasyon üzerindeki etki, hedeflerin en göze çarpan riskini doğurabilir. Yazar tarafından sunulan diğer zorluklar devam etmektedir, ancak daha önce bahsedilenler konuyla ilgili bir düşünme ilkesini pekiştirmemize izin vermektedir.d) Sürecin ve kapsamının yetersiz iletişiminden kaynaklanan korku ve endişe, çalışma ortamı ve motivasyon üzerindeki etki, hedeflerin en göze çarpan riskini doğurabilir. Yazar tarafından sunulan diğer zorluklar devam etmektedir, ancak daha önce bahsedilenler konuyla ilgili bir düşünme ilkesini pekiştirmemize izin vermektedir.
Örgütsel günlük yaşam, yönetim kurulunda ifade edilenleri şirketin tüm alanlarında ve süreçlerinde canlanan bir gerçeğe dönüştürmek zorluğuna uygun kararlar almaya zorlayan birçok durumla çevrilidir. Değişim liderleri için kendilerini resmen kendilerine devredilemeyen ancak beklenen etkilere ulaşılamamasından sorumlu olacakları bir görevin havarileri olarak anlamak anlamına gelir.
Kültür değişikliği, şirketin ofislerinde ve üretim tesislerinde günlük olarak yaşayanların ayinleri, sembolleri, paradigmaları ve inançları açısından mevcut bileşenlerin tanınmasını gerektirir. Şirket için yeni stratejik anlayış modelleri oluşturmak, geçmiş zamanların faydaları hakkında dogmatlaşan ve şu anda hikayeyi anlatmak isteyen kuruluşlar için zorunlu olan yeni ve bilinmeyen yollar seyahat etmeye cesaret edenlerin dönüşümünü ima ediyor.
"Konfor bölgesinden" ayrılmayı içeren yaratıcı alternatifler geliştirme ve önerme riskini almak bir değişim kültürü anlamına gelebilir, çevreye bakmak ve rekabetin kariyerini nasıl gerçekleştirdiğini belirlemek için bir davettir, iyiye değer vermenin bir yoludur. içeride yapılır, ancak aynı zamanda durma veya kalma arasındaki fark anlamına gelebilecek süreçleri ve prosedürleri ayarlama, değiştirme veya iyileştirme aciliyetini tanımlayın.
Değişim sürecinde olduğunu açıkça tanıyan ve vaaz eden bir kuruluşta yaşama deneyimi, dinamikleri bizi uyanık olmaya, yönetim sistemlerini geliştirmeye ve her şeyden önce katkısının geleceği, hayallerini gerçeğe dönüştüren vizyon olarak yazılan ve her gün yaşam değişikliğinin önemini kabul eden bir iş kültürü tarafından yaşanacak şekilde yazılan anahtarların
kaynakça
- J. Daniel Duck Değişim canavarı. Activa Şirketi 2001. Peter Senge. Değişim Dansı. Editoryal Norma. 2000 Chip ve Dan Heat. Çipi değiştirin, imkansız görünen değişikliklerle nasıl yüzleşin. Yönetim 2000. 2011.
